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PRATICHE
strumenti di politica attiva
L’outplacement del futuro
di Tatiana Arini
Nato come espressione del mercato americano degli anni ’70 e come suo
sostegno, l’outplacement delle origini non rispondeva a una concezione
di tipo assistenzialista né si proponeva come strumento a sostegno
dell’individuo: con lo spirito, l’intenzione e l’obiettivo di far migrare
competenze, conoscenze, esperienze e idee da aziende e settori in crisi ad
altri emergenti, è stato un ponte di collegamento per la valorizzazione di
competenze altrimenti imprigionate in aree e mercati in declino.
E l’outplacement del prossimo futuro? Ha le carte in regola per diventare
anche in Italia uno strumento strategico di gestione delle risorse umane,
non necessariamente associato a crisi aziendali o di settore?
La sfida che il presente impone alle società di outplacement è quella di avere una capacità di
lettura e una visione delle organizzazioni e del mercato a 360 gradi. Anche le gestioni degli
esuberi devono essere contestualizzate nel quadro degli obiettivi di sviluppo organizzativo
delle aziende.
“Le società di outplacement –afferma Simone Oliva, Responsabile del Career Management di Right Management, ManpowerGroup– devono essere sempre più strutturate e in grado
di lavorare a stretto contatto con le aziende in ottica di partnership in termini di analisi, sviluppo organizzativo, recruiting,
formazione manageriale. Parliamo di un approccio consulenziale in senso più ampio dedicato all’intero ciclo di vita della
‘workforce’ in azienda dove il Career Management è una delle
capabilities richieste.
Non è solo una questione di credibilità ma anche di effettiva
Simone Oliva
efficienza ed efficacia nel processo di outplacement”.
Career management
practice leader
Right Management
Una riforma che fa cultura
“Con l’approvazione della recente riforma del lavoro –continua Oliva– si registrano alcuni cambiamenti culturali in favore dell’outplacement in termini di riconoscimento e maggiore sensibilità verso lo strumento. Seguiranno certamente
aggiustamenti, aggiornamenti e nuove soluzioni in materia”. Non è necessariamente un
male procedere per piccoli passi.
Dello stesso avviso Gabriella Lusvarghi, responsabile della divisione outplacement di Randstad, attiva dal 1° settembre: “per la prima volta la legge italiana prevede l’outplacement
come supporto al lavoratore in caso di licenziamento; c’è stata dunque una valorizzazione
dello strumento. La riforma è un primo passo significativo e
ci stiamo incamminando sulla strada già percorsa da altri Paesi europei: in primis quelli nordici –con i modelli danese e
olandese all’avanguardia– oltre a Belgio e Francia, dove l’outplacement è obbligatorio in caso di riduzione consistente di
organico”.
Le società di outplacement diventano attori sempre più attivi
sul mercato del lavoro, guadagnandosi un significativo riconoscimento sociale.
Gabriella Lusvarghi
Divisione Outplacement
Randstad Italia
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PERSONE&CONOSCENZE N.82
Le politiche del lavoro: il ritardo italiano
Maggior delusione da parte di Cetti Galante, amministratore
delegato di Intoo, che individua nella politica attiva la grande
Legge 28 giugno 2012 , n. 92
Leggiamo all’Art. 1 comma 40:
il datore di lavoro deve dichiarare l’intenzione di procedere al licenziamento per motivo oggettivo e indicare i motivi
del licenziamento medesimo nonché le eventuali misure
di assistenza alla ricollocazione del lavoratore;
e inoltre:
se la conciliazione ha esito positivo e prevede la risoluzione consensuale del rapporto di lavoro, si applicano le
disposizioni in materia di Assicurazione sociale per l’impiego (ASpI) e può essere previsto, al fine di favorirne la
ricollocazione professionale, l’affidamento del lavoratore
ad un’agenzia di cui all’articolo 4, comma 1, lettere a) e
b), del decreto legislativo 10 settembre 2003, n. 276.
Ricordiamo il suddetto Art. 4 del 2003 (Agenzie per il lavoro):
Presso il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali è
istituito un apposito albo delle agenzie per il lavoro ai fini
dello svolgimento delle attività di somministrazione, intermediazione, ricerca e selezione del personale, supporto
alla ricollocazione professionale.
assente nella recente riforma del lavoro: “Il problema rimane aperto. A fronte della nuova Aspi (Assicurazione
sociale per l’impiego) che accorcia i mesi della tutela –pur
allargandone la platea– mi aspettavo che venisse maggiormente incoraggiato l’uso di un supporto alla ricollocazione. Contemporaneamente a un sistema di tutela
allargato a più persone, dobbiamo creare dei meccanismi
che limitino il più possibile la durata dell’indennità. Strumento di politica attiva per eccellenza, l’outplacement
aiuta anche lo Stato a risparmiare risorse accorciando i
tempi di ricollocazione. Se Intoo ha come tempi medi di
ricollocazione sei mesi, senza questo supporto i tempi si
dilatano, sia per i manager –figure in fortissima crisi che
le aziende tendono ad assumere sempre meno– sia per gli
operai e gli impiegati di basso livello, che affrontano la
ricerca di lavoro con meno strumenti, tra cui un network
più ristretto, e quindi più difficoltà.
Ma storicamente l’Italia destina solo l’1,8% del Pil alle
politiche del lavoro, contro il 3% delle best practice europee. Il gap è soprattutto di allocazione delle risorse:
sull’1,8%, il nostro Paese dedica l’1,5% alle indennità e lo
0,3% alle politiche attive, impostazione assistenzialista e
problema culturale che ci differenzia dai Paesi che adottano un approccio più bilanciato, certamente illuminato
e vincente”.
L’esperienza spagnola
La Spagna qualche mese fa ha reso obbligatorio l’outplacement per i collettivi, “un ottimo passo avanti” secondo
Galante, poiché “il consulente costruisce un curriculum
efficace, insegna come affrontare un colloquio di lavoro e
come cercare opportunità tramite siti, risposte alle inserzioni e lettere di autocandidatura. La società di outpla-
La spesa per le politiche del lavoro in Europa
Quanto hanno speso i Paesi europei per le politiche del mercato del lavoro nel 2010 in % del Pil
Totale
Servizi
Politiche
per
attive
l’impiego
Sussidi
monetari
Spagna
3,9
0,12
0,67
3,11
Belgio**
3,79
0,22
1,19
2,38
Danimarca
3,37
0,38
1,41
1,58
Olanda**
2,87
0,39
0,79
1,7
Francia
2,57
0,3
0,83
1,45
Germania
2,26
0,38
0,56
1,33
Portogallo
2,08
0,11
0,58
1,39
Svezia
1,85
0,5
0,81
0,54
Italia
1,84
0,03
0,35
1,46
Regno Unito**
0,66
0,29
0,05
0,33
Ue (27)*
2,13
0,24
0,54
1,35
UE (15)*
2,24
0,25
0,57
1,42
Nota: * Stima derivante dall’utilizzo dei dati al 2009 per alcuni Paesi; (**) dati del 2009
Fonte: dati Eurostat
cement inoltre si sostituisce alla persona in quest’attività
di ricerca, lavorando in modo capillare sul microterritorio tramite persone specializzate, con ottimi risultati: la
percentuale di ricollocazione senza supporto sarebbe
molto più bassa. Supportare le persone che fuoriescono
dall’azienda è una questione di responsabilità sociale: la
soluzione non è monetizzare, politica cieca e di breve periodo. Ecco perché appoggio appieno la scelta spagnola
che, nei casi di licenziamenti collettivi, tutela le fasce di
lavoratori che necessitano di maggior supporto”.
Diversa l’opinione di Oliva: “Probabilmente è stata una
mossa corretta non adottare in Italia subito la medesima
soluzione spagnola: pare infatti che la riforma stia penalizzando gli addetti ai lavori, ingolfando il mercato di
operatori improvvisati, soffocando gli operatori più accreditati con ore e ore di ‘over delivery’, il tutto a discapito della qualità e dell’efficacia”.
Comunque sia, commenta Lusvarghi, “bisogna avere la
volontà da parte di tutte le parti in causa di introdurre
l’outplacement come strumento obbligatorio. Attualmente in Italia le persone vengono lasciate in cassa integrazione o in mobilità, senza preoccuparsi del loro futuro,
e questo può essere nocivo in termini psicologici. L’esperienza del licenziamento e della perdita del posto di lavoro è infatti un enorme trauma per la persona”.
Come procedere dunque?
“La recente riforma –commenta Agnese Vogelsang,
Responsabile Nazionale Qualità della Consulenza e
Responsabile Area Centro Italia di Cross– mette il
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nostro Paese nella giusta
direzione poiché sancisce
l’importanza dell’outplacement come strumento per
eccellenza di supporto al
ricollocamento. Il suo riconoscimento istituzionale in
caso di licenziamento per
motivo oggettivo, determinato cioè da uno stato di
sofferenza dell’azienda, seAgnese Vogelsang
Responsabile Nazionale
gna una svolta rispetto alla
Qualità della Consulenza e
concezione dell’outplaceResponsabile Area Centro Italia
ment quale servizio propoCross
sto come benefit durante la
trattativa sindacale. Le società di outplacement diventano dunque parti attive nelle politiche del lavoro”.
Tuttavia, come sottolinea Maurizio Bottari, amministratore unico di Ambire, “è ancora presto per comprendere realmente quanto e come possa potenziarsi
l’impatto delle società di outplacement, che cominciano sicuramente a diventare protagoniste di un fenomeno culturale di forte incidenza per le aziende e di
significativo vantaggio delle persone anche nel mercato
italiano”.
Galante indica come fondamentale l’iniziativa delle
aziende nell’adozione di una politica attiva: “Il nostro
settore non ha avuto una voce sul tavolo del lavoro; le
società di outplacement hanno dunque il compito di
fare opera di sensibilizzazione presso le aziende, che
ci auguriamo siano più sensibili al tema. Lo strumento
in Italia è ancora poco conosciuto: ancora oggi tantissimi direttori Hr non lo conoscono. Il direttore Hr e i
vertici dell’azienda, anche se non obbligati dalla normativa, possono iniziare ad adottarlo con un senso di
responsabilità sociale estremamente auspicabile in
questo momento. C’è una grossa responsabilità anche
a livello sindacale: quando tuttora una parte del sindacato suggerisce di monetizzare indicendo il lavoratore a
rinunciare al supporto alla ricollocazione, lo condanna
di fatto ad allungare i tempi di ricollocazione, soprattutto nel caso di figure come operai. In generale, urge
senza dubbio una maggiore maturità da parte di tutti
gli attori coinvolti”.
Incontro domanda-offerta
“L’outplacement –continua Galante– è sicuramente un
elemento chiave in questo momento congiunturale in
cui si registrano maggiori fuoriuscite; è corretto offrire
immediatamente il supporto alla ricollocazione, accorciandone così i tempi e risparmiando mesi di indennità, aspetto fondamentale per il nostro sistema Paese. È
uno strumento molto efficace per mettere in contatto
diretto domanda e offerta: reperire posizioni di lavoro
aperte è molto difficile oggi in Italia, e migliaia di posti
rimangono vacanti”.
“Il nostro compito –sostiene Lusvarghi– è leggere il
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PERSONE&CONOSCENZE N.82
mercato del lavoro e le esigenze specifiche delle aziende; i consulenti Randstad hanno esperienza e un linguaggio aziendale per industry, poiché è importante
capire a fondo l’attività svolta dalla persona. Lavoriamo in stretta sinergia anche con l’attività di ricerca e
selezione e somministrazione, come canale preferenziale per ricollocare le persone e sviluppare interventi
formativi. La strategia di Randstad è quella di fornire
servizi a livello nazionale e internazionale tramite il
proprio network. In particolare in Italia prevediamo
oltre alla sede di Milano l’apertura di sedi specializzate
nell’outplacement a Roma, Torino, Bologna, Padova,
Bari e Catania”.
Il bilancio delle competenze
Componente fondamentale del percorso di outplacement è la forte presa di consapevolezza e messa in gioco
della persona rispetto al proprio sistema di aspettative, caratteristiche, attitudini e competenze. “Ambire
lavora in profondità con le singole persone. La società
è aggiudicataria a livello nazionale per Confindustria e
Federmanager del servizio di bilancio delle competenze
per i dirigenti, un vero e proprio censimento del sistema di competenze comportamentali e tecnico-professionali che aiuta a definire prospettive e piano d’azione
–spiega Bottari–.
In Ambire il bilancio delle
competenze è un punto nevralgico di partenza poiché
consente di liberare ogni
energia posseduta e tutte le
potenzialità inespresse della persona: si indaga infatti
non soltanto su cosa il candidato sa fare ma soprattutto sul suo saper essere e sul
Maurizio Bottari
suo voler fare. È importante
Amministratore
unico
lavorare introspettivamenAmbire
te e prospetticamente su se
stessi dal punto di vista professionale coadiuvati da coach che aiutano a far emergere
un ventaglio di opportunità a fronte di ciò che si desidera
e si ha l’occasione di poter considerare a 360 gradi”.
“In Intoo prepariamo i candidati ad affrontare la ricerca del nuovo lavoro con metodo –dice Galante– e ne
potenziamo gli strumenti: è un percorso di rafforzamento e crescita della persona, che impara ad avere una
maggior consapevolezza di sé e delle sue aree di forza,
a presentarsi e raccontarsi meglio e a usare le sue risorse. Tutto ciò significa creare una platea di persone che
avranno meno paura dei cambiamenti e saranno più
forti nelle attività lavorative.
Nel bilancio delle competenze iniziale analizziamo insieme alla persona la sua spendibilità sul mercato del
lavoro –coniugando desideri, hobby, attività lavorative
passate e richiesta del mercato– e i suoi punti di forza e
debolezza”.
Intoo lancia in Italia Career Star Group
Assieme ad altri partner fondatori, Intoo ha costituito un nuovo network internazionale di outplacement –Career Star Group, dove Cetti Galante fa parte del Board of Directors– costituito dai leader di
mercato di vari Paesi che garantiscono i più elevati standard qualitativi: Penna Plc (Uk), Von Rundstedt
Hr Partners (Germania), Challenger, Gray and Christmas Inc (Usa), Knightsbridge Human Capital Solutions (Canada) e Mariaca (Brasile). Congiuntamente, i sei operatori operano con il 60% delle aziende
Fortune 500 e il 75% delle compagnie FTSE100. Le società che hanno fondato questa partnership
stanno esaminando i migliori partner a livello globale per garantire ai propri clienti lo stesso know how
ed expertise in tutti i principali Paesi del mondo.
L’idea è offrire il meglio in ogni Paese, con una piattaforma e sistemi comuni: in questo modo, una
società multinazionale che voglia offrire l’outplacement in più Paesi può appoggiarsi a un network
Cetti Galante
che garantisce il migliore approccio disponibile sul mercato e, al tempo stesso, fornire assistenza inAmministratore delegato
ternazionale ai candidati di società italiane che vogliano trovare opportunità professionali nel mondo.
Intoo
Career Star Group nasce come network europeo caratterizzato da una forte valorizzazione del servizio, centralità del candidato e stretto focus sull’obiettivo della ricollocazione, aspetti tipici del mercato del lavoro europeo. Non è
funzionale infatti adottare qui l’impronta americana che permea parte dell’offerta, poiché le specificità nei diversi Paesi sono molto
forti. In Inghilterra ad esempio, dove tutte le posizioni di lavoro sono trasparenti e reperibili online, il supporto è spostato sulla fase
iniziale poiché non serve lo scouting, fondamentale invece in Italia, dove le posizioni nascoste ammontano all’85%. Nel nostro Paese,
dunque, una persona che cerca lavoro da sola intercetta il 15% delle posizioni disponibili, più quelle che può reperire tramite il suo
network: compito dei consulenti, reperire posizioni non in inserzione.
Career Star Group non è dunque a matrice americana e non risente dell’influenza di un’impostazione culturale lontana dalle esigenze
nazionali della maggior parte dei Paesi europei.
In Intoo sono un centinaio i consulenti che, tramite il loro network, intercettano posizioni nascoste, oltre a una squadra di persone
addetta al reperimento telefonico di posizioni aperte; Intoo ne scova più o meno 4 mila all’anno.
“In un momento in cui il sistema Italia sembra essersi fermato –commenta Stefano Colli-Lanzi, Amministratore Delegato di Gi Group–
e dove la riforma del mercato del lavoro non prevede che timidi suggerimenti a favore dell’outplacement, esistono player come Gi
Group e Intoo che vanno controcorrente e lavorano per costruire un mercato del lavoro, italiano ed europeo, in cui la parola d’ordine
non sia il posto fisso, ma la costante employability del lavoratore”.
Partecipazione attiva dei candidati
La metodologia attiva proposta da Cross punta sull’attivazione e partecipazione della persona, che è necessario divenga consapevole delle proprie risorse, “spesso
non attivate per timidezza, insicurezza, pigrizia o altri
ostacoli interni... –rivela Vogelsang– Questo tipo di approccio, di natura in parte psicologica e relazionale, si
avvale non solo del bilancio delle competenze ma anche di una formazione sul piano della comunicazione e
della promozione di un’apertura mentale. Questo processo genera un cambiamento che spinge il candidato
a muoversi in modo propositivo, consapevole delle
proprie competenze, motivazioni, aspirazioni e possibilità; parte fondamentale dell’outplacement è infatti
una metodologia di riflessione attiva su se stessi, che
influenza fortemente l’azione, ovvero il modo di ricerca
di lavoro”.
Su questo fronte Oliva anticipa alcune novità: “Quest’autunno lanceremo Right Choice Evolution, di fatto l’Outplacement 2.0, il nostro nuovo modello di percorso
individuale che sorpassa il vecchio paradigma della centralità della relazione consulente/candidato, troppo spesso connotata da un punto di vista assistenziale, passività
del candidato e lentezza, ponendo la persona al centro di
un processo integrato nel quale il candidato si muove in
autonomia, facendo scelte e prendendo decisioni. Il con-
sulente di carriera diventa così una delle risorse che vengono messe a disposizione del candidato nell’ambito di
un processo molto più completo del quale il coaching one
to one rappresenta la parte più ‘nobile’.
La piattaforma Righteverywhere fornisce ambienti virtuali per gli assessment, ricerche, cv builder, simulazioni di colloqui e sistemi di autopromozione sul network
anche a livello internazionale; a questo si aggiunge la
novità di diverse ‘Help line’ alle quali i Candidati accedono attraverso Numero Verde che forniscono loro assistenza ‘real time’ su tutte le tematiche ‘core’ in corso
di programma. Il candidato viene messo così non solo
in una condizione di autonomia, ma anche di proattività: la nostra esperienza (2 milioni di percorsi gestiti
nel mondo) ci insegna che i candidati meno passivi si
ricollocano prima e ottengono maggiori soddisfazioni
perché si ricollocano meglio”.
Autoimprenditorialità
Canale di accesso a nuove opportunità in forte crescita
è quello autoimprenditoriale, ce ne parla Oliva: “Nel
2010 in Right Management i programmi conclusi con
progetti di autoimprenditorialità si attestavano al 5%;
nel 2011 erano saliti all’11% e la proiezione del 2012
è in linea con quest’ultima. Abbiamo l’opportunità di
valorizzare talenti, passioni e inclinazioni delle persone
PERSONE&CONOSCENZE N.82
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Luci e ombre della riforma del lavoro
Il 17 settembre 2012 si è svolto a Milano il convegno organizzato da Este sulla riforma del mercato del lavoro, che ha affrontato anche la questione delle politiche attive e dell’outplacement.
Parte del ciclo di convegni di Sviluppo&Organizzazione, l’evento ha visto in apertura il colloquio
con il Senatore Pietro Ichino, che ha introdotto e approfondito il tema.
La tavola rotonda che è seguita è stata un’occasione di dibattito, arricchita dalla presenza del
Senatore Ichino, a cui hanno partecipato aziende sponsor e rappresentanti di importanti aziende
utenti.
A conferma del grande interesse per il tema proposto, 226 iscritti all’evento (di cui il 63% costituito da manager dell’area Risorse Umane e Organizzazione), 152 aziende ed enti rappresentati
e una platea gremita.
Sul prossimo numero della rivista un articolo di approfondimento sul convegno.
Per tutti i dettagli consultare il sito www.este.it nella sezione convegni.
attraverso la creazione di nuove idee di business: è un
cambiamento culturale, auspicabile soprattutto in questi tempi in cui nulla è più sicuro. Se nel passato spesso
si sacrificavano propensioni e talenti in vista di un approdo sicuro (il posto fisso), oggi l’assenza di certezze
può favorire l’emergere di talenti e qualità altrimenti
nascoste”. Un vero salto di paradigma.
L’obiettivo dell’assunzione a tempo indeterminato, retaggio della generazione precedente, condiziona gli over
45 nella ricollocazione ma, in parte, caratterizza anche
le giovani generazioni, alle prese con il proprio progetto
di vita. “È evidente tuttavia –evidenzia Bottari– che nel
breve-medio periodo il mercato del lavoro sarà molto
diverso: ruoli professionali mutevoli e soluzioni organizzative estremamente liquide. Il cambiamento può
trasformarsi in una grande opportunità di conoscenza
di se stessi. I giovani hanno molte chance di intraprendere iniziative imprenditoriali. Ma anche le figure più
senior devono capire cosa possono fare, magari togliendosi soddisfazioni che erano state accantonate finché
lavoravano in azienda con determinati ruoli”.
Anche in Randstad una ricollocazione possibile passa
attraverso lo sviluppo di attività microimprenditoriali:
la società infatti è specificamente attrezzata per aiutare
sia giovani che senior a sviluppare una propria attività.
“È una tendenza che sta prendendo sempre più piede.
Il cambiamento genera sempre un po’ di inquietudine
–ammette Lusvarghi– ancor più quando una persona
è abituata allo stipendio fisso. Ma siamo convinti che
sia una delle strade più importanti da percorrere perché
aiutiamo i candidati a valorizzare ciò che sanno fare o
che potrebbero imparare a fare: accompagniamo i candidati in questa avventura e li seguiamo nella nuova
attività per almeno sei mesi, tempo sufficiente per monitorare la start up. Ci sono molte più opportunità di
quelle che si pensi –se si ha il coraggio di affrontare la
sfida– e parecchi casi di successo. È un tema molto interessante da sviluppare per il futuro sempre più competitivo: è un nuovo modo di essere ‘occupati’ e uno
sbocco necessario sul mercato di oggi”.
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PERSONE&CONOSCENZE N.82
Il mercato del lavoro del futuro
La sfida da affrontare nei prossimi anni sarà, oltre a
quella dei giovani –con minore bagaglio di esperienza
ed estremamente fragili nel contesto del mercato attuale– quella degli over 50 che, come ricorda Lusvarghi,
“possiedono competenze preziose ben spendibili in
piccole e medie aziende per aiutarle a individuare nuovi
mercati –pure dal punto di vista territoriale, spingendosi anche all’estero– e capire come affrontare localmente canali distributivi differenti.
Gli sbocchi internazionali, per esempio in mercati
emergenti come India, Cina e Sudamerica, sono già
una realtà in Randstad: attraverso le nostre unità locali
aiutiamo le persone a trovare opportunità interessanti
in mercati che hanno necessità di acquisire know-how
tecnico, commerciale e di risorse umane. Ecco perché
in questi contesti i profili più richiesti sono quelli con
un certo background”.
Il mercato del lavoro del futuro sarà dunque non soltanto dei giovani ma anche dei senior: “le due generazioni devono imparare a convivere –commenta Vogelsang– ricostruendo un proficuo scambio. Inoltre, in un
mercato più flessibile e internazionale, le dinamiche
della media impresa usciranno dall’orizzonte locale per
estendersi all’estero”.
La richiesta di professionalizzazione, alte competenze
e flessibilità aumenta. “Dovrà cambiare il rapporto tra
l’individuo lavoratore e l’azienda, che non costituisce
più un approdo fisso ma diventa un interlocutore in
una logica negoziale dove vengono bilanciati da una
parte competenze, contributi e idee e dall’altra parte
compenso e prospettive di carriera: si affermerà sempre
più un modello nel quale ognuno di noi mette a disposizione dell’azienda conoscenze, idee e tempo a fronte
di un ritorno non solo economico. Lo scenario che si
prospetta vedrà cadere la logica dell’occupazione di un
posto e l’idea della presenza e si avrà un rapporto dialettico persona-azienda più esclusivo dove si misura il
valore di ognuno e di ciò che può garantire come contributo individuale ” conclude Oliva.