Ronca Selene Matricola SF0100041

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Organizzazione e gestione delle risorse umane
a.a. 2011 – 2012
Università degli studi di Trieste – sede di Portogruaro
Ronca Selene
Matricola SF0100041
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PARTE n°1
COMMENTI ALLE LEZIONI e TAG:
1° lezione - Concetto di organizzazione e le teorie classiche: la burocrazia (Weber)
Quello che mi ha suscitato maggior interesse è il "funzionario weberiano" cioè colui che
impersona l'organo di autorità e rende operativo l'apparato amministrativo: conosce le
norme e fa in modo che siano applicate. Il funzionario ideale esercita il suo ufficio in modo
uguale per chiunque e il suo lavoro deve fondarsi non su sentimenti ma sul dovere stabilito
dall'apparato formale.
Nel periodo in cui Weber sviluppa la sua teoria c'era bisogno di cambiamento: nel modello
organizzativo, di conoscenze più specifiche, con regole più concrete, con un modello più
dettagliato, forse anche troppo. Riproponendo questo nelle piccole aziende e pensando
che tutto potesse funzionare seguendo un unico e valido schema, è un limite che non
aveva considerato.
 Universalità, funzionario weberiano
2° lezione – Le teorie classiche: l’organizzazione scientifica del lavoro (Taylor) e la scuola
amministrativa (Fayol)
Lo sviluppo scientifico ha portato novità, una "rivoluzione" nelle aziende partendo dalle
attrezzature e arrivando al metodo di lavoro degli operai e dirigenti.
Taylor e Fayol sono d'accordo sul fatto che bisogna "mettere l'uomo gusto al posto giusto"
all'interno di un azienda. Con questo modo di pensare viene sfruttato al massimo il
rendimento, la specializzazione è limitata al proprio settore, l'attività è più coordinata per
ridurre così i "tempi morti", il salario (Taylor) viene stabilito in base al cottimo; ma tutto ciò
va a pesare sui lavoratori.
L'uomo in questo metro di misura è veramente visto solo come mezzo, come macchina,
dove l'energia non va sprecata perché la produzione conta di più.
 Economia totalitarista, specializzazione
3° lezione - Critiche alla burocrazia. Scuola delle relazioni umane (Elton Mayo)
In Merton, Selznick, Gounlder e Crozier si vede come l’attenzione dedicata dalla
burocrazia, alla struttura organizzativa, alla formalizzazione e all’autorità legale non sia
sufficiente a guidare il comportamento delle persone. Il funzionario viene rinchiuso in un
"circolo vizioso" che gli richiede di realizzare in modo freddo e neutro una serie di decisioni
che altri hanno preso per lui.
Con la nascita della "Scuola delle relazioni umane" grazie al contributo di Elton Mayo il
semplice lavoratore che svolgeva il suo lavoro nelle aziende tayloristiche è diventato da
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macchina com'era considerato, a persona.
Mayo sottolinea che non è tanto il miglioramento scientifico, la specializzazione, il salario,
l'ambiente di lavoro elemento fondamentale per i lavoratori, ma è la motivazione che
stimola le persone a fare del proprio meglio per raggiungere l'obiettivo fissato.
 Circolo vizioso, motivazione, scuola delle relazioni umane
4° lezione – Le motivazioni al lavoro: bisogni e processi
La motivazione è l’insieme dei bisogni, desideri o intenzioni che portano a dare significato
ai propri comportamenti.
La teoria che mi ha maggiormente interessato è quella di Argyris.
Il fatto che la maggior parte delle organizzazioni siano dominate da principi burocratici e
autoritari, secondo Argyris, è la causa di molti problemi delle organizzazioni.
Pone la sua attenzione sulla differenza tra i bisogni avvertiti dagli individui e gli obiettivi
delle organizzazioni.
Nel momento in cui viene assunto in un azienda, l’individuo ha un controllo e una maturità
emozionale che può variare dall’immaturità (passività, dipendenza dagli altri) alla piena
maturità (progetti per il futuro, interessi continuativi, indipendenza). Il modo in cui è
organizzato il lavoro nella maggior parte delle aziende va a contrastare con i naturali
sviluppi della maturità della persona non consentendone il raggiungimento perché ne
soffocano le esigenze e ne diminuiscono la motivazione
 Motivazione lavorativa
5° lezione - Gruppi di lavoro: comunicazione e conflitto
Le relazioni sociali sono un aspetto ineliminabile della vita organizzativa, e se gestite bene
contribuiscono a migliorare sia i risultati sia il benessere degli individui.
Il lavoro di gruppo è uno strumento positivo su diversi punti di vista: collaborazione,
condivisione, gestione del lavoro, stimolo, motivazione, interazione, organizzazione,
confronto, comunicazione, responsabilità, conflitto.
Anche il conflitto lo aggiungo come positivo per il fatto che deve essere presente in un
gruppo, perché permette di raggiungere un equilibrio che migliora le richieste di un
ambiente in continua evoluzione.
 Stimolo utenti, confronto
6° lezione – Le variabili sociali. La cultura organizzativa e lo stile di direzione
Interessante come il concetto di cultura non ha una definizione unica, è un concetto
pluridisciplinare e per comprendere l'agire dei singoli è importante chiedersi cosa va a
scatenare determinati comportamenti.
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Mi ha suscitato interesse l'immagine dell'iceberg come dimostrazione che la cultura è
divisa in due livelli, ma quello visibile e conosciuto è la minima parte (I livello).
Gli assunti di base (II livello), come dice Schein, sono inconsci ma rappresentano i valori, le
convinzioni di fondo, la verità, sono i più difficili da afferrare ma i più significativi.
Considerare la cultura come elemento che è "incastonato" nell'organizzazione e nella
gestione di un ambiente di lavoro va ad accantonare la razionalità come unica conoscenza,
come veniva affermato dalle teorie classiche.
 Sistema di significati, immagine dell’iceberg, coltivare
7° lezione - Strutture organizzative di base
Con il termine "struttura" si definisce l'assetto organizzativo descritto in termini di
struttura di base, di sistemi operativi, di distribuzione del potere e dei comportamenti
manageriali.
Le distinguiamo in 3 tipi:
- struttura elementare che caratterizzano le piccole imprese con un unico prodotto (o linea
omogenea)
- struttura funzionale tipica delle medie imprese con unico prodotto (o linea omogenea)
- struttura divisionale che caratterizza le imprese di medio/grandi dimensioni con più
prodotti (o linee disomogenee)
Ogni struttura ha dei pro e dei contro, non ce né una giusta e una sbagliata (prospettiva
contingency), ma bisogna tenere in considerazione come finalità i bisogni delle persone e
la loro soddisfazione con la strutture delle singole unità organizzative ed efficienza
dell'azienda.
 Efficienza azienda, strutture
8° lezione – Strutture funzionali modificate
Le strutture funzionali modificate comprendono la gestione di imprese industriali
produttrici di beni di alto consumo e quindi con un'organizzazione più complessa ma
efficace.
Si distinguono in strutture:
- con product manager: strutture permanenti non dotate di autorità gerarchica
- per progetto (project manager): strutture temporanee e dotate di autorità gerarchica
- a matrice: strutture permanenti e dotate di autorità gerarchica.
Ogni struttura comporta dei vantaggi e dei svantaggi, con costi e tempi di rendimento
differenti, ma sempre secondo me è fondamentale il coordinamento e la capacità dei
diversi manager/direttori di stimolare e motivare al meglio i lavoratori.
 Project manager, product manager, struttura a matrice
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COMMENTI ALLE RISORSE PRESENTI NELLA PIATTAFORMA
1. Sei cappelli per pensare (Cristina Tronchin)
Nel libro "sei cappelli per pensare" rivedo molto la suddivisione dei ruoli all'interno dei
gruppi di lavoro. Ognuno dei soggetti è adatto a ricoprire specifiche funzioni, indossare un
cappello per calarsi nel ruolo che si vuole assumere. Ci sarà il metodologo, l'innovatore, il
creativo, il comunicatore...Il fatto di avere un punto di vista differente ricoprendo un
determinato ruolo permette di far scoprire anche agli altri quello che magari non viene
preso in considerazione, dato per scontato, e ognuno collabora dando il suo contributo per
raggiungere lo stesso obiettivo, in minor tempo, con qualità migliore, riducendo il
sovraccarico di responsabilità ad un unico soggetto.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/sei-cappelli-per-pensare--2
2. Dietro la corazza che indossiamo c’è un bambino che rivuole la sua vita (Antongiulio
Bua)
Questa frase mi fa collegare il discorso della cultura organizzativa divisa in due livelli. Il
primo livello sono i comportamenti osservabili, che ci identificano, ci etichettano in un
certo modo; ma in verità quello che è nascosto agli altri e a noi è il secondo livello, vissuto
inconsciamente, carico di valori, assunti e processi mentali.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/dietro-la-corazza-che-indossiamoc%E2%80%99e-u--2
3. Il diavolo veste Prada (Antongiulio Bua)
Il film "il diavolo veste Prada" mi ha fatto prima di tutto venire in mente l'organizzazione di
una struttura funzionale. Un'azienda gestita da una dirigente che esige determinate
caratteristiche, comportamenti, modelli da parte dei suoi lavoratori, che essendo in questo
caso nel settore della moda, è in continua evoluzione e a passo con i tempi.
La protagonista si deve inserire all'interno del nuovo posto di lavoro, senza esperienza alle
spalle perchè appena laureata, in un ambiente un po' contrario al suo "vivere" quotidiano,
con diversi valori, con diverse credenze, con persone che criticano l'estetica, non subito
accettata, solo con l'aiuto e il sostegno di un altro membro del gruppo (l'assistente della
dirigente) si sente motivata al cambiamento e a dare il meglio di se per portare a termine
l'obiettivo preso.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/il-diavolo-veste-prada-film-wikipedia
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4. Il discorso del re (Antongiulio Bua)
Questo film "il discorso del re" mi ha fatto venire in mente la comunicazione. In questo
caso parliamo di una comunicazione con decodifica aberrante nel senso che c'è una
mancata corrispondenza tra le interazioni comunicative dell'emittente (il re) e quello che il
destinatario (gli altri - il pubblico) ha veramente compreso.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/il-discorso-del-re--2
5. Tempi moderni (Antongiulio Bua)
L'obiettivo del corto "Tempi moderni" è proprio quello di dimostrare come la produzione
vale più della persona. L'ambiente di lavoro è ben organizzato e gestito, e punta alla
quantità delle produzione, alla velocità di realizzazione, alla supervisione costante dei
controllori per far svolgere a tutti il proprio lavoro. Ognuno ha la sua funzione, il lavoro è
limitato al proprio settore, semplici funzioni ripetitive, standardizzate. Chiaro ed evidente il
"principio di eccezione" di Taylor di eliminare i tempi morti e la struttura di divisione
verticale del lavoro: livello esecutivo (operai), direzione intermedia (progettazione delle
modalità ottimali di svolgimento del lavoro) e alta direzione (di rado interviene
direttamente e si dedica allo sviluppo dell'impresa).
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/lezione-2-tempi-moderni
6. eBay: il feedback, un vantaggio (Laura Da Dalt)
Il sistema di feedback di eBay costituisce un maggior incentivo per far si che questo sito
abbia un numero sorprendente di utilizzatori. Questo perché eBay è una struttura ibrida,
combinazione di struttura centralizzata e decentralizzata.
La struttura decentralizzata permette agli utenti di vendere direttamente tra di loro, la
valutazione che gli utenti danno agli altri permette di creare maggior o minore
responsabilità e fiducia al singolo venditore. In base al feedback e alla "valutazione stella"
quelli che usufruiscono il sito sono più propensi ad acquistare prodotti di un utente che ha
una buona reputazione rispetto a chi non ce ne ha.
Questo ha permesso agli utenti di autogestirsi come una struttura decentralizzata vera e
propria ma quando di parla di soldi gli utenti hanno bisogno di controllo e sicurezza quindi
entra in atto la centralizzazione tramite PayPal. Questa combinazione permette ad eBay di
spaziare su tutti i campi con articoli diversi, dando agli utenti quello che a loro veramente
interessa cioè libertà di autogestirsi, collaborazione e fiducia da una parte; controllo e
sicurezza dall'altra.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/ebay-il-feedback-un-vantaggio
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7. Fanno esplodere l’auto del capo (Alessandra Stella)
Se questa è la motivazione che bisogna dare ai dipendenti per stimolarli maggiormente a
mio parere non è esattamente quello che si intende per motivazione perché il
raggiungimento degli obiettivi fissati è stato raggiunto ma anche l'obiettivo di far esplodere
l'auto del proprio capo era un obiettivo (autorizzato dallo stesso capo).
Il capo comunque ha il controllo sull'azienda e in questo caso controlla anche la
motivazione dei suoi dipendenti.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/fanno-esplodere-lauto-del-capo
8. Dimitri lascia Anastasia (Deborah Mazzon)
In questo caso è da considerare la figura di Dimitri come catalizzatore per il fatto che
sprona gli altri all'azione. Il suo compito si conclude quando tutto è in grado di funzionare
bene senza di lui.
Ha le caratteristiche del catalizzatore perchè ha sincero interesse per gli altri, crea
connessioni - mappatura, ha desiderio di aiutare, passione, andare incontro alle persone e
intelligenza emotiva e in questo modo riesce a portare a termine l'obiettivo fissato e poi
lascia che si sviluppi da sé.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/dimitri-lascia-anastasia
9. Il ’68. Gruppi di cambiamento e creatività (Greta Fregonese)
1968 significa cambiamento, una modifica e ribellione contro la struttura centralizzata
della società rimasta completamente spiazzata dalla forza e dalla velocità con la quale
queste idee sono affiorate in tutto il mondo e hanno portato giovani a lottare per i loro
diritti manifestando per le strade, tenendo conferenze, essendo così uniti anche se molto
diversi da culture e modi di vivere. Ma la cultura non è un fattore fondamentale quando
un'ideologia di fondo accomuna tutti quanti, quando l'interesse e la motivazione sono così
forti (temi come il pacifismo, l'antirazzismo, il rifiuto del potere come forma di dominio di
pochi privilegiati sulla popolazione, i diritti delle donne e l'interesse per l'ambiente). Il
Sessantotto, quindi, si caratterizzò come una rivolta etico-politica dei giovani contro la
società, piuttosto che come un insieme di movimenti politici finalizzati alla realizzazione di
un programma ben definito.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/il-68-gruppi-di-cambiamento-e-creativita
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10. Madonna – Evita Peron (Emanuela Piccinato)
La figura di Evita è un leader carismatico, comunica valori condivisi con forte
coinvolgimento emotivo, raggiungendo il cuore e la mente di quelli che le stanno attorno.
Ha la caratteristica di apparire come unica agli occhi dei collaboratori e metter grande
impegno per raggiungere gli obiettivi fissati.
Link: http://www.thinktag.org/it/resources/madonna-evita-peron
CONNESSIONI:
1. Billy Elliott – piramide dei bisogni di Mashlow (tag: autorealizzazione, stima,
autostima)
2. taylorismo – le teorie classiche (2° lezione)
3. tayolrismo – Taylor
4. Il principe d’Egitto – le variabili sociali. La cultura organizzativa e lo stile di direzione
(6° lezione)
5. La gestione dei conflitti, le dinamiche del gruppo e Carnage – gruppi di lavoro (5°
lezione)
6. Dietro la corazza che indossiamo c’è un bambino che rivuole la sua vita – il
cambiamento organizzativo e il modello di Schein
7. Il cambiamento organizzativo e il modello di Schein – Cultura e stile di direzione (6°
lezione)
8. Il diavolo veste Prada – strutture di base (7° lezione)
9. Frase sui gruppi di lavoro - Lavoro di gruppo, Risorse umane
10. Fanno esplodere l’auto del capo – Le regole del capo
COMMENTI AI TESTI:
Leggere e progettare le organizzazioni (M. Decastri)
Questo testo è un testo di organizzazione aziendale, ma è interessante il fatto che la
nozione di organizzazione non ha un unica definizione me è un sapere interdisciplinare,
che combina assieme molte e diverse discipline. Partendo da un'analisi del passato, di
come un'organizzazione era pensata e le teorie sviluppate, si è potuto capire anche da
persone non esperte sull'argomento, dei fattori che sono stati modificati e approfonditi
per permettere il miglioramento delle organizzazioni. Il fatto di vivere una società in
continuo cambiamento richiede di essere sempre a passo con i tempi, di rimanere
aggiornati, di cambiare in base alla richiesta del mercato, di riuscire a cogliere la via più
semplice ma allo stesso tempo di non dimenticare ciò che è veramente importante ossia i
lavoratori che hanno sempre bisogno di motivazione, comunicazione, che hanno valori,
credenze e attributi ognuno diverso dall'altro.
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Senza leader. Da Internet ad Al Qaeda: il potere segreto delle organizzazioni
(Ori Brafman – A. Beckstorm)
E' un libro veramente interessante, che ti coinvolge anche perchè cita molti esempi e
collegamenti con argomenti che sono attuali. La spiegazione che ti porta a capire la
differenza tra organizzazione centralizzata e quella decentralizzata è fatta con un esempio
molto chiaro: la prima è definita "a ragno", la seconda "a stella marina". Avere a che fare
con un'organizzazione a ragno significa avere un leader che impone delle regole su tutta la
struttura, la controlla e gestisce; un' organizzazione a stella marina invece ha un approccio
completamente diverso, e di fatto è un successo, perché non c'è nessun leader ma il tutto
è dato in mano a circoli che si gestiscono ascoltandosi a vicenda, grazie all'opera di un
catalizzatore che non ha imposto regole da rispettare, ma principi validi che sono condivisi
dai membri perché si sentono in dovere di dare il meglio di loro per portare a termine il
loro obiettivo.
L' organizzazione decentralizzata ha veramente mandato in crisi quella centralizzata. Ma di
fatto una struttura decentralizzata non è sempre la soluzione migliore
Dare all'utente ciò che vuole è convogliare la struttura centralizzata e quella
decentralizzata in modo che la gestione non sia sotto un leader ma dare la priorità ai
circoli, quindi ai piccoli, con le loro idee e non soffocarne la creatività; ma allo stesso
tempo assicurare fiducia. (es: eBay, Toyota). Ciò che veramente conta è di trovare un
equilibrio ideale tra centralizzazione e decentralizzazione, perché il cambiamento è
continuo, niente sempre è stabile, quindi ci vuole una miglior gestione che punta proprio
sui singoli e i loro bisogni, e questo frutterà benefici da entrambi i lati.
Parte 2
Tema scelto: Punto di equilibrio: teoria di Schein e organizzazione ibrida
Descrizione: La cultura è frutto di un apprendimento collettivo e la figura del leader risulta
essere di fondamentale importanza. Ma non è detto che la soluzione da lui sempre
adottata porti al miglior rendimento da parte dell'organizzazione: bisogna trovare un
punto di equilibrio che permetta di non influire troppo con controlli rigidi e standardizzati e
permettere la creatività fidandosi dei suoi dipendenti.
Lo scaffale contiene 5 risorse:
1) http://www.thinktag.org/it/resources/il-cambiamento-organizzativo-e-il-modell
2) http://www.thinktag.org/it/resources/cultura-e-stile-di-direzione
3) http://www.thinktag.org/it/resources/senza-leader-da-internet-ad-al-qaeda-il-
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4) http://www.thinktag.org/it/resources/organizzazione-ibrida
5) http://www.thinktag.org/it/resources/ebay
Commento e riflessione:
“Quando le persone con stili interpersonali diversi, temperamento emotivo
diverso e stili cognitivi diversi interagiscono, non giungono a un insieme di
significati condivisi attraverso la sola interazione diretta”. (Schein 1990).
Schein ha spiegato il processo di creazione della cultura aziendale facendo ricorso a diverse
teorie:
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Teoria socio-dinamica: la cultura aziendale si forma in risposta ai problemi di
adattamento all’ambiente esterno e di sopravvivenza con cui l’organizzazione deve
confrontarsi. La cultura contribuisce a dirigere le attività quotidiane dei dipendenti
fino a raggiungere determinati obiettivi.
Teoria sulla leadership: la funzione della cultura è anche quella di integrare i membri
in modo che essi sappiano come relazionarsi gli uni gli altri. Si parla dunque di
integrazione interna, cioè di creazione di un’identità collettiva che aiuta a
mantenere rapporti e atmosfera lavorativa piacevole.
Si può definire la cultura come un collante, in quanto capace di tenere assieme
differenze personali e professionali senza modificarle.
Teoria dell’apprendimento: oltre a risolvere problemi interni ed esterni all’azienda,
la cultura fornisce modelli di comportamento che gli permettono di fronteggiare le
incertezze. Con questi modelli dominano meccanismi di fiducia, coesione e spirito di
gruppo basati su regole condivise. Gli esseri umani da un lato sono vincolati nelle
loro possibilità di azione e dall’altro facilitati nelle loro interazioni sociali, proprio
grazie all’accettazione di valori e norme condivise.
“Benché sia innegabile il ruolo positivo esercitato dalla cultura all’interno delle
organizzazioni, la sua influenza può divenire, talvolta, problematica (Lorsch
1985). Il suo ruolo e le sue funzioni, infatti dipendono non solo dallo stadio
evolutivo dell’organizzazione (giovane, matura o avviata al declino) ma anche da
quanto essa è disponibile ai cambiamenti che possono esser provocati o da una
crisi esterna o interna che li richiede”. (Schein 1980)
Nel primo stadio, ovvero la fase iniziale o di sviluppo, la cultura è fonte di identità e forza,
dove gli ideali verranno appresi e interiorizzati. L’azione del leader in questo stadio è
fondamentale: è lui che comunica i suoi valori al resto dell’organizzazione ed è lui che deve
assorbire e contenere l’ansia e i rischi quando si presentano problemi o dove non è stata
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ancora individuata la soluzione più efficace. Se non si crea stabilità emotiva è difficile
superare il primo stadio.
Nel secondo stadio, ovvero il periodo di transizione, l’azienda è già avviata e deve riuscire a
mantenersi continuando a crescere e rinnovarsi, e ciò richiede una cultura differente dalla
precedente. Sarà difficile in questo stadio decifrare una cultura e capirne le funzioni.
Quello che non è da sottovalutare, è che le soluzioni trovate portano a compiere
comportamenti rassicuranti all’azienda e questa non si preoccupa di possibili forze che
intervengano a interferire con l’andamento e produzione. Queste possono essere a causa
dell’ambiente esterno che rende difficile il proseguimento degli obiettivi, oppure dallo
stesso ambiente interno perché possono essersi sviluppate sottoculture che spingono alla
perdita dell’integrazione. Il leader deve gestire la cultura e difenderla da possibili
deviazioni. La soluzione dipende soprattutto dal leader stesso, da come percepisce le
situazioni e dalle decisioni che intende prendere.
Nel terzo stadio , il periodo di declino, l’organizzazione non è più in grado di crescere e
scopre che la cultura con i suoi valori e assunti condivisi si rivela disfunzionale rispetto ai
cambiamenti interni ed esterni. La situazione di crisi è arrivata per il fatto che non si è
riusciti a trovare una risposta abbastanza efficace da garantire l’adattamento al nuovo
scenario competitivo. La situazione dell’azienda in questo caso è la non sopravvivenza
oppure il cambio della cultura organizzativa (guidata da qualcuno più in grado di gestirla).
Il leader quindi dovrebbe essere una persona: sensibile e capace di percepire il problema,
obiettiva, motivata, che sappia comunicare, che abbia forza emotiva, in grado di guidare e
ascoltare, coinvolgere, perspicace.
Il fatto che maggiormente viene sottovalutato è il cambiamento: all’interno di un
organizzazione aziendale i problemi interni ed esterni sono una continua presenza, che non
può essere contenuta o evitata, ma deve essere gestita. Di conseguenza, la gestione di
questi problemi non può esser effettuata da un unico soggetto (il leader) che detta regole
e stili di comportamento per tutti.
Il leader è una figura, come sopra descritta, con determinate caratteristiche, ma deve
saper dar spazio anche ai suoi collaboratori e operai, perché sono loro che direttamente
interagiscono tra culture e relazioni, valori e artefatti differenti.
Interessante è la ricerca fatta nel libro “Senza Leader” (Brafman – Beckstorm) sulla General
Motors , un’azienda di automobili americana. Questa era un’ azienda con
un’organizzazione ibrida, nel senso che aveva un quartier generale, una struttura
gerarchica e un controllo centralizzato, ma delegava un notevole potere ai manager
divisionali. Condivideva sia una struttura centralizzata che decentralizzata. Questo
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permetteva all’azienda di ottenere ottimi risultati (prima fase), ma questi ottimi risultati
non potevano durare in eterno, nel senso che sia l’ambiente esterno che quello interno
richiedevano dei cambiamenti. Il campanello d’allarme (seconda fase) è più difficile da
sentire quando l’azienda risponde positivamente, ma questo è un segnale preventivo per il
leader di intervenire proponendo alternative altrettanto stimolanti. Quello che è successo
invece è stato il contrario (terza fase): tutto era positivo, quindi non aveva bisogno di esser
modificato e nel giro di pochi anni la produzione e il funzionamento dell’azienda è calato
drasticamente.
La ricerca di un punto di equilibrio, ossia riuscire a trovare una linea competitiva all’interno
della seconda fase dell’organizzazione sta nel riuscire a creare un continuum tra
centralizzazione e decentralizzazione. Il che significa che se si centralizza troppo il potere
decisionale, si incide negativamente sulla vendita dei prodotti, se si decentralizza troppo il
potere (riducendo controlli, accordando troppa libertà) sorgerebbe il caos. Il punto di
equilibrio non soffoca la creatività e permette anche di svolgere controlli per garantire
omogeneità e standardizzazione.