IL RICAMBIO GENERAZIONALE, è questa la maggiore sfida dell

Passaggio generazionale in azienda
famiglia e imprenditore
IL RICAMBIO GENERAZIONALE, è questa la
maggiore sfida dell’impresa familiare
Solo il 31% delle aziende sopravvive alla prima generazione e il 15%
riesce ad arrivare alla terza. Solo se si condividono determinati principi
e si gestisce, per tempo, il passaggio l’impresa familiare può essere
preservata per le future generazioni
di Markus Weishaupt
L
un’azienda familiare non nasce dai
progetti strategici o dagli scenari
economici, ma si trova in casa, in famiglia. È il ricambio generazionale.
In Italia, secondo i dati di Infocamere,
solo il 31% delle aziende sopravvive
alla prima generazione e il 15% riesce
ad arrivare alla terza. Non c’è causa più
chiaramente rilevante per il fallimento di
un’impresa familiare che il suo passaggio generazionale.
E questo non nuoce solamente alle famiglie imprenditoriali direttamente coinvolte. Le aziende familiari hanno un ruolo
di straordinaria importanza economica
e sociale visto che l’85% delle aziende
italiane rivestono questa natura, impiegano il 75% della forza lavoro sul territorio
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e producono l’80% circa del Pil. Da qui
aziende familiari e di supportarle verso
un futuro prosperoso e di successo.
Emerge allora la necessità di organizzare e gestire un’impresa familiare con
l’obiettivo prioritario di scollegare la vita
dell’azienda dal ciclo di vita dell’imprenditore. Non esistono metodi che garantiscono un risultato positivo a priori, ma
alcune esperienze maturate sul campo
possono fornire un valido contributo
per superare con successo un simile
ostacolo. Prima di tutto devono essere
condivisi in famiglia alcuni valori nell’ordine:
1. Coesione famigliare. Una famiglia imprenditoriale caratterizzata dalla
condivisione di valori e regole com-
portamentali è una forza imbattibile.
Una simile azienda è in grado infatti di
concentrare tutte le sue forze verso il
mercato e lo sviluppo. Al contrario, una
lentano l’impresa e, nella peggiore delle
ipotesi, l’azienda stessa diventa oggetto
di battaglie emozionali e non solo.
2. Armonia ed equilibrio. L’armonia
nasce da una gestione professionale
rispettosa comunicazione unita a una
ti contribuisce alla creazione di un ambiente proattivo e costruttivo. Ed è questo
ciò che serve per discutere e gestire un
ricambio generazionale in modo equilibrato.
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Strategia
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6. Piano di
fuoriuscita
2. Gestire i conflitti
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3. Re-indirizzo
Strategico
e
benessere della famiglia, consiste nel far
prevalere sempre gli interessi aziendali
rispetto a quelli dei singoli. Gli utili quindi dovranno essere reinvestiti, almeno in
gran parte, in azienda.
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7. Monitoraggio,
controllo e
implementazione,
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6. Gli interessi aziendali prevalgono
sugli interessi personali. Una regola
fondamentale per favorire lo sviluppo e
1. Analisi della situazione individuale
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5. Scissione tra proprietà e gestione
aziendale. Nel processo di ricambio
generazionale si consiglia di separare,
prima di tutto concettualmente, la proprietà dalla gestione aziendale. Nello
scenario ideale poi proprietà e gestione
ra, quella del successore. Se tuttavia ciò
non fosse possibile, la separazione tra
proprietà e gestione permetterà di elaborare delle valide alternative.
Le sette fasi operative del ricambio generazionale
Co
4. Consapevolezza che non esiste
una giustizia assoluta oggettiva. L’equità perfetta e la giustizia oggettiva in
un ricambio generazionale, dove si dividono patrimoni e in parte anche ruoli
aziendali, non esiste. Occorre esserne
consapevoli per poi condividere, con il
dialogo, le decisioni comuni. In questo
modo ognuno si sentirà comunque trattato in modo equo e rispettoso.
m u GRAFICO
n i c a z i 1o n e
Situazione
3. Comprensione reciproca. Sia la
vecchia che la nuova generazione devono fare un grande sforzo di comprensione reciproca. Il passaggio generazionale è infatti un momento caratterizzato
dall’emotività, dall’insicurezza per il futuro, dalla paura del cambiamento, dal
disorientamento e da una battaglia continua tra sentimento e razionalità. Risulta
quindi indispensabile mettersi nei panni
dell’altro e cercare di capire la situazione
vissuta da tutti i protagonisti del ricambio. Serviranno umiltà e rispetto per una
comunicazione costruttiva.
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5
4. Costituzione di
famiglia
5. Organizzazione
Il processo di ricambio generazionale non
può essere iniziato e terminato nell’arco
cato con un anticipo pluriennale. Cinque
anni sono da considerarsi un periodo di
tempo ideale per permettere ai diversi
protagonisti del processo di prepararsi
all’avvenimento. Il ricambio deve essere
un percorso con un inizio condiviso e un
termine certo.
Condivisi questi punti con la famiglia, si
può passare al vero e proprio processo
di transizione. Più in dettaglio il sistema
Weissman prevede sette passaggi, concatenati tra di loro. Si tratta di un percorso che aumenta in modo sostanziale
la buona riuscita di un ricambio generazionale grazie alla combinazione tra la
razione dei temi, la condivisione delle
decisioni in ambito familiare e una co-
controllata.
1. Analisi della situazione individuale
Prima di tutto occorre capire bene la
situazione di ogni singolo familiare che
sarà coinvolto direttamente o indirettamente dal passaggio generazionale. In
particolare occorre interrogarsi su asloqui individuali e si utilizzano strumenti
®
(strumento di tipizzazione della personalità che mira all’ottimizzazione della conoscenza delle persone) o altri metodi
similari.
aziendale, la divisione dei ruoli, l’eredità
ed il patrimonio, le retribuzioni ed i ben-
o meno importanti. Occorre allora creare
I n um e r i d e lle a zie nd e f a mili a r i
31%
15%
Aziende che
sopravvivono
alla 2° generazione
Aziende che
arrivano alla
3° generazione
Fonte: Infocamere
85%
Aziende
di natura familiare
LA SOLIDITà delle
imprese familiari
75%
Forza lavoro
prodotta sul
territorio dalle
aziende familiari
80%
PIL
prodotto dalle
aziende familiari
Le imprese familiari
si sono dimostrate
negli anni della crisi un
modello produttivo più
aziende caratterizate da
altre forme proprietarie.
In condizioni di
incertezza economica
sono state capaci anche
di creare forza lavoro.
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Passaggio generazionale in azienda
famiglia e imprenditore
anche attraverso il sostegno di un conmiliari, le regole comportamentali e, in
GRAFICO 2
La costituzione di Famiglia
3. Costituzione di famiglia
La costituzione di famiglia è un pacchetdecisioni in vista della generazione successiva. Nella costituzione di famiglia si
documentano le decisioni condivise in
Chi sarà il successore? Chi gestirà
l’impresa di famiglia nella prossima
generazione?
Guida
Ritiri/revoche
(licenziamento,
alienamento)
Se, come e con quale frequenza vengono informati i familiari su temi che
riguardano l’impresa familiare?
lavorano in azienda?
Secondo quali logiche e regole si
prevedono erogazioni di dividendi ai
soci?
Secondo quali paletti avvengono
eventuali passaggi di quote, incluso
l’eredità?
Rivalità tra
fratelli/sorelle
Rivalità tra
generazioni
Passaggio di
quote
(ereditaria)
Collaborazione
Denaro
Che meccanismi di controllo si implementano per aver sempre chiaro l’andamento dell’azienda di famiglia?
Chi dei familiari può lavorare in azienda, secondo quali condizioni e seguendo quali regole?
Controllo
Amore
Prelevamenti,
Erogazioni
Potere
Rivalitá tra
soci attivi e non attivi
Informazione
Retribuzione
sviluppo condiviso e trasparente crea, in
liare gli imprenditori uscenti a mollare
tutte le persone coinvolte energia positiva per il futuro in azienda.
5. Organizzazione
Dopo ogni re-indirizzo strategico è gi-
Occorre quindi chiedersi quale sia l’organizzazione ideale per sviluppare la
bio generazionale può cambiare anche
l’organigramma aziendale.
6. Piano di fuoriuscita
Il passaggio generazionale è un momento di forte cambiamento per tutti ma
forse il maggiore cambiamento viene
In casi di licenziamento, ritiri, revoche,
quale iter si seguirà?
4. Reindirizzo strategico
Al successore spetterà lo sviluppo della strategia aziendale in modo tale che
tutti familiari sappiano quale sarà il nuovo stile dell’impresa. Il nuovo indirizzo
strategico permette all’imprenditore
di entrare meglio in sintonia con i suoi
nuovi collaboratori, rende trasparente la
strategia futura e tranquillizza la generazione uscente. Un piano aziendale di
questo il momento deve essere studiato con lungimiranza, cosicché la persona coinvolta possa prepararsi a fare un
uscita.
7. Monitoraggio, controllo e implementazione
Senza un monitoraggio costante, le decisioni prese rimangono spesso nella
sfera del desiderio. È utile quindi dotarsi
di un sistema di controllo, che preveda
indicatori strategici e incontri periodici di
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