il conflitto tra generazioni

TM e passaggio generazionale: quale modello?
di Markus Weishaupt
Soprattutto negli ultimi anni si nota una sempre maggiore attenzione, sia da parte dei mass
media sia in ambito politico, economico e in parte anche scientifico e universitario, per una
tipologia d'impresa, che esiste in ogni economia fin dall'inizio: l'impresa familiare. Il 7585% di tutte le imprese sono imprese familiari. Sembra che il mondo si stia finalmente
accorgendo dell'importanza di questa forma d'impresa, la quale indicativamente
produce il 40-50% del PIL e dà lavoro al 70-80% degli addetti in quasi ogni economia del
mondo. In una delle sue innumerevoli relazioni, Gianni Agnelli disse: "Tutte le aziende
nascono con la famiglia. Si tratta di vedere poi, quanto durano". In effetti, un terzo delle
imprese familiari superano il primo ricambio generazionale, due terzi il secondo, il 16% il
terzo e solo il 4% il quarto. Di riflesso, se si dovesse nominare il rischio strategico
maggiore di un'azienda familiare, indubbiamente questo sarebbe il passaggio da una
generazione all'altra. Si direbbe quindi che le aziende familiari di successo abbiano
caratteristiche che aumentano la probabilità di continuità e di longevità. Esse permeano
l'intera organizzazione con un'energia di sopravvivenza e superano lo scollamento tra la
vita privata dell'imprenditore/imprenditrice e la vita dell'impresa. Per rendere più probabile il
processo di ricambio generazionale, si sono rivelate utili le sette fasi operative, che in un
procedimento strutturato toccano e regolano tutti i punti critici del passaggio e aiutano la
famiglia e l'azienda a vivere in modo consapevole e sinergico questo importante
cambiamento.
(grafico 1) allegato a parte
Fase 1: Analisi della situazione individuale
Prima di tutto bisogna elaborare con ogni singolo familiare che lavora in azienda un profilo
individuale tramite il quale emergono competenze, capacità, esperienze, talenti, volontà e
dedizione al lavoro e all'azienda di famiglia, le aspettative verso la vita lavorativa e privata. In
questo percorso si utilizzano svariati strumenti e metodi di analisi scientifici e, soprattutto, si
fanno colloqui e incontri con ogni singolo membro della famiglia. Questa fase
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aiuta ad aumentare la consapevolezza sia dei giovani che dei genitori sulle proprie
caratteristiche e aspettative;
crea le condizioni per una collaborazione positiva in famiglia,
aiuta nello sviluppo di un pensiero strategico e olistico.
Fase 2: Gestire i conflitti
Il ventaglio di conflitti che possono nascere e manifestarsi nel ricambio generazionale è
grande. I conflitti e malumori possono, per esempio, sussistere tra generazioni, fratelli/sorelle,
generi/nuore, soci attivi e non attivi. Per riuscire nella gestione positiva di conflitti occorre
aver chiara la dinamica e la velocità di sviluppo di conflitti in generale. Solo la
consapevolezza delle fasi di un conflitto permette a tutti gli interessati di intervenire in modo
tempestivo. È di fondamentale importanza per ogni ricambio generazionale definire in ambito
familiare le regole di gestione dei conflitti, ossia come ci si comporta nel momento in cui un
familiare nutre un conflitto oppure riscontra l'esistenza di un conflitto tra membri di famiglia.
Fase 3: Re-indirizzo strategico
Il ricambio generazionale è sicuramente un avvenimento, nel quale il successore dovrà
elaborare un pensiero profondo strategico e strutturato su come vorrà indirizzare l'azienda di
famiglia per avere successo anche in futuro. Serve un piano da seguire, elaborato con le
persone trainanti dell'impresa e con i membri di famiglia in funzioni aziendali di
responsabilità. Anche la generazione fuoriuscente apprezzerà questo piano, poiché si sentirà
più a proprio agio, tranquilla e sicura, se esiste un indirizzo strategico condiviso e un sistema
di controllo che permette di verificare l'andamento dei progetti, delle attività e degli affari nel
suo complesso. Raccomandiamo in questa fase l'utilizzo del Sistema Weissman (graficamente
riportato sotto) che si è rivelato utile, pratico e semplice e che viene ormai utilizzato in oltre
1.600 imprese familiare per elaborare, definire e condividere l'indirizzo strategico della
propria impresa familiare.
(grafico 2)
Fase 4: La costituzione di famiglia
La famiglia elabora la propria costituzione, un documento, liberamente definito dai
componenti, che regola i punti critici del ricambio generazionale. Essa contiene i principi
guida, i valori ai quali si ispira la famiglia, le regole di comunicazione, di gestione di conflitti
e una serie di decisioni molto concrete che riguardano aspetti specifici: chi sarà il nuovo
imprenditore, come avviene il controllo dell'andamento degli affari, quali familiari possono
lavorare in azienda e quali caratteristiche e capacità devono avere, come viene informata la
famiglia rispetto all'andamento dell'impresa di famiglia e con quale frequenza, qual è il livello
retributivo dei familiari che lavorano in azienda e secondo quali criteri vengono definiti, in
quali condizioni si possono distribuire dividendi e di quale entità, come si regolano i passaggi
di quote tenendo conto dei diritti ereditari, come ci si comporta in caso di fuoriuscita di un
membro di famiglia azionista e non. Trascrivere le decisioni che emergono in ambito
familiare dalla discussione su questi punti è indispensabile, dato che la forma scritta riduce in
modo sostanziale le possibili interpretazioni.
Immagine costituzione famiglia
Fase 5: Organizzazione
Nel ricambio generazionale è opportuno rivedere l'organizzazione dell'azienda di famiglia,
dato che in questo processo si riscontrano generalmente tre importanti cambiamenti: da un
lato, a capo dell'azienda si trova un nuovo imprenditore con caratteristiche, esperienze,
capacità, competenze, stile di leadership diverse, dall'altro lato si è fatto un lavoro di
reindirizzo strategico dell'impresa e infine anche gli assetti patrimoniali hanno subito dei
cambiamenti. Questi tre importanti cambiamenti aumentano il rischio che la vecchia
organizzazione aziendale non si trovi più in sintonia e non sia quella più efficace ed efficiente
per le sfide di mercato in cui si opera. Spesso si modificano organigrammi, responsabilità e
ruoli. Ciò rappresenta ovviamente un ulteriore grande cambiamento, soprattutto per i
collaboratori in azienda e il ricambio generazionale spesso viene veramente sentito in azienda
solo in questa fase. Bisogna agire con grande oculatezza e sensibilità nei confronti dei
collaboratori in azienda non perdendo mai di vista l'obiettivo di implementare la nuova
organizzazione.
Fase 6: Piano di fuoriuscita
Il ricambio generazionale, per i genitori significa spesso un grande cambiamento della propria
vita. Così, come la nuova generazione ha bisogno di entrare con umiltà e grande sensibilità
nel nuovo ruolo, così anche i genitori hanno la necessità di sviluppare con il giusto tempo un
piano di fuoriuscita. Il lavoro da imprenditore per decenni ha dato senso alla vita, status e
riconoscimento. La fuoriuscita può sboccare in una crisi di senso e in una percezione di
inutilità. L'obiettivo di questa fase è la prevenzione di questa crisi, affinché gli imprenditori
senior possano prepararsi alla vita post-imprenditoriale, trovando stimoli, senso e
gratificazione in lavori e attività extra-lavorative. I consigli sono:
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iniziate il processo di ricambio generazione circa cinque anni prima della fuoriuscita;
definite la giornata ultima nel ruolo di imprenditore, la data di consegna delle chiavi;
riducete la presenza lavorativa in azienda fino a due giorni nell'ultimo anno di
passaggio;
definite attività extralavorative che piacciono (cariche in organizzazioni
imprenditoriali, hobby, viaggi, attività di filantropia, etc. );
condividete eventuali ruoli in azienda con la nuova generazione;
state ai patti.
Fase 7: Monitoraggio e controllo
Il quadro descritto evidenzia che in un processo di ricambio generazionale tantissimi temi che
riguardano la famiglia, l'azienda e il rapporto tra famiglia e azienda vengono discussi e
definiti. Senza un monitoraggio costante, che verifichi l'effettiva implementazione degli
accordi presi in famiglia e in ambito di indirizzo strategico - organizzativo aziendale si rischia
di non concretizzare quanto definito. Un cruscotto di verifica a livello aziendale che riporti
non solo dati economici-finanziari ma anche indicatori di mercato, di vendita, di prodotti, di
innovazione, di efficacia di processi e procedure, di competenze, capacità e di clima aziendale
sono utili, così come il monitoraggio del piano di attività che riguarda gli accordi presi in
famiglia sui temi non direttamente legati all'azienda. Per quest'ultimo compito si vuole
sottolineare l'importanza di nominare una persona di famiglia incaricata di controllare
l'implementazione della costituzione di famiglia e così di tenerla in vita e operativa.
Markus Weishaupt, Socio fondatore di Weissman Italia
Autore del libro: Preservare l'impresa familiare. Vincere la sfida generazionale con cuore,
metodo ed empatia. (FrancoAngeli 9/2012)