Divisione Organizzazione Aziendale

Divisione
Organizzazione Aziendale
“L’insieme di uomini, mezzi e tecnologie, dev’essere orchestrato in logiche di efficienza”
L’ottimizzazione dei processi aziendali – responsabilità, procedure di governo e organizzazione
del lavoro – rappresentano funzionalità se livellati e adeguati a quel particolare sistema
impresa. Conseguentemente, l’assetto organizzativo, deve possedere i giusti equilibri fra
uomini, ruoli, responsabilità e obiettivi.
Gli interventi in quest’area, sempre effettuati in affiancamento, portano a queste fondamentali
logiche ed equilibri, che ogni organizzazione deve avere.
Sintesi dell’operatività della divisione
Implementazione e
ottimizzazione dei processi e
dell’assetto organizzativo
Sistemi
premianti e di
incentivazione
Organizzazione Aziendale
I carichi di lavoro
Analisi del clima
sul ruolo e
sull’organizzazione
Implementazione e ottimizzazione dei processi e dell’assetto organizzativo
Semplificare, snellire e ottimizzare la propria struttura organizzativa, sia per aziende piccole - medie che
per grandi imprese, vuol dire fondarsi e governarsi attraverso processi aziendali in grado di generare:
flessibilità, rapidità e qualità di servizio interno ed esterno. Passare quindi da logiche funzionali a logiche
per processi.
La gestione per processi rappresenta oggi per le imprese lo strumento migliore per mantenere la propria
competitività, e allo stesso tempo creare valore per i clienti e fornitori interni ed esterni.
Rilevazione e analisi



Flussi
Responsabilità
Organizzazione del
lavoro: “chi fa che cosa
e come”
Business Process
Reenginering
Ottimizzazione
struttura organizzativa
Approccio
Indagine per l’identificazione di eventuali criticità nello svolgimento del lavoro e per l’applicazione del
modello organizzativo ipotizzato:
 l’analisi delle criticità ostative al cambiamento
 l’analisi della struttura organizzativa
Operatività
Le attività operative, attraverso la modalità del Reengineering in affiancamento applicativo
all’organizzazione, che consente alle imprese una certezza del cambiamento, prevedono:
 la mappatura dei processi aziendali: flussi, responsabilità, organizzazione del lavoro
 l’individuazione delle criticità sui processi;
 la ridefinizione dell’organizzazione nell’ottica dei processi: ruoli, responsabilità, obiettivi
 la riprogettazione e/o ottimizzazione dei processi: Business Process Reengineering
 la gestione del cambiamento in affiancamento: la condivisione e il consenso del personale
coinvolto e l’applicazione operativa dei processi principali
eventuale
applicazione, a seguito della riorganizzazione, della “Piattaforma Openwork” per la

visibilità e la gestione dei processi in termini di: persone, attività, tempi, s.a.l., ecc.
Questi interventi vengono sempre realizzati attraverso il consenso e la partecipazione attiva del
personale coinvolto.
Soa Divisione Organizzazione Aziendale
Sistemi premianti e di incentivazione
I sistemi di incentivazione sono stati introdotti in Italia negli anni ’30, partendo dall’incentivazione degli
operai della produzione (cottimi). Le caratteristiche di tali sistemi erano:
 oggettività della misurazione dell’obiettivo (tempi di lavorazione).
 facile comparabilità fra sistema premiante (l’utile di cottimo) e vantaggi aziendali (miglioramento
dell’efficienza e dell’economicità).
 assegnazione di obiettivi individuali.
L’evoluzione del sistema-azienda ha portato negli anni ‘70/80 ad assegnare obiettivi e premi anche al
personale non operaio, ma quasi esclusivamente al top management; le caratteristiche erano:
 applicazione a poche persone.
 utilizzo di parametri facilmente misurabili anche se ampiamente imperfetti (il fatturato).
 scarsa coerenza fra obiettivi individuali ed obiettivi aziendali (il responsabile vendite raggiungeva
l’obiettivo di fatturato, ma l’azienda aveva un conto economico negativo).
 i “premi” venivano vissuti spesso come un “regalo” dell’imprenditore e non come il risultato di uno
sforzo (che spesso non c’era: il mercato cresce e automaticamente crescono le vendite aziendali).
Le azienda multinazionali, al contrario, hanno adottato già da tempo sistemi di incentivazione più
sofisticati e non limitati al solo top management, ma rivolti anche al middle management.
Team
Obiettivi
Sistema
Priorità aziendali
Management e
Middle Management
Approccio
Analisi per valutare la:
 chiarezza nella struttura organizzativa e nella individuazione delle responsabilità
 correlazione tra responsabilità e obiettivi
Operatività
Le attività operative prevedono di:
 fotografare la situazione esistente ad una certa data sia per le competenze professionali
(individuali), sia per gli indicatori aziendali (individuali e condivisi)
 assegnare gli obiettivi (macro e micro) e definire i sistemi di misurazione; negoziarli
 definire, sulla base delle priorità aziendali, i valori economici ai macro obiettivi; negoziarli.
 definire il sistema incentivante; negoziarlo
 applicare il sistema incentivante
 misurare gli obiettivi a consuntivo
Soa Divisione Organizzazione Aziendale
Analisi del clima sul ruolo e sull’organizzazione
A differenza di altri strumenti di indagine psicologica (quali ad esempio i test psicometrici) in un’analisi del
clima è più importante che lo strumento sia in linea con le caratteristiche dell’organizzazione, piuttosto
che sia uno
strumento standardizzato e applicabile in diverse realtà organizzative.
L’approccio qui utilizzato consiste in una analisi degli strumenti standardizzati maggiormente utilizzati per
l’analisi del clima, unita alla definizione di procedure personalizzate per la specifica realtà organizzativa.
Al fine di tarare il più possibile lo strumento all’azienda è importante che le domande previste nel
questionario siano visionate sia dalla Proprietà, Direttore Generale, sia da una persona presente in
azienda da molto tempo, e che la conosce bene.
Sul proprio ruolo
Persone
Clima
Aziendale
All’interno
dell’organizzazione
Operatività
Nella nostro approccio vengono analizzati 2 grandi dimensioni del contesto aziendale: RUOLO
LAVORATIVO (ossia le percezioni e il vissuto dei lavoratori in riferimento alla propria posizione
lavorativa) e CONTESTO ORGANIZZATIVO (che si riferisce all’organizzazione nel suo insieme). Il
questionario è quindi suddiviso in due dimensioni, a loro volte suddivise in diverse sottodimensioni alle
quali fanno riferimento gli items.
I questionari vengono compilati in gruppo (10-15 persone), per una durata di circa 75 minuti (compresa
introduzione e spiegazione). In una giornata è possibile somministrare i questionari a 6 gruppi di persone.
Risultati e restituzione all’azienda
L’analisi del clima permette di: rilevare l’indice generale di soddisfazione in azienda, rilevare il vissuto
generale rispetto al proprio ruolo lavorativo, rilevare il vissuto generale rispetto al contesto organizzativo,
effettuare un confronto tra le 2 dimensioni, all’interno di ogni dimensione, rilevare i punti di forza e le aree
di criticità, effettuare confronti in base all’inquadramento, all’anzianità di servizio e all’età del personale e
rilevare i punti di forza e di debolezza dell’azienda espressi dal personale.
Una relazione discorsiva e corredata di grafici esplicativi illustrerà i risultati numerici dell’analisi
quantitativa e descriverà le significatività emerse. Nella stessa relazione saranno illustrati anche i risultati
dell’analisi qualitativa delle risposte alle domande aperte.
La relazione conterrà, inoltre, le possibili modalità e strumenti d’intervento per correggere le criticità
rilevate.
Soa Divisione Organizzazione Aziendale
I carichi di lavoro
Uno degli aspetti più importanti all’interno di una organizzazione è monitorare le assegnazioni di tutte le
risorse in modo da garantire un efficace bilanciamento dei carichi di lavoro. Alcune risorse potrebbero
essere in overwork e altre in underwork. Oltre ad inefficienze operative sul business lo sbilanciamento dei
carichi di lavoro crea criticità interpersonali fra le persone generando demotivazione e disaffezione
all’organizzazione.
Bilanciamento
Competenze
professionale
Work
Caratteristiche
professionali
Equilibri interni
all’organizzazione
Approccio
Analisi per valutare coerenza della struttura organizzativa in relazione al business.
Operatività
Le attività operative, in logiche di condivisione con le persone coinvolte, prevedono:
 Analisi su dove e come viene investito il tempo
 Analisi e valutazione della “stagionalità” delle mansioni attribuite
 Analisi dei tempi di realizzazione delle attività relative alle mansioni attribuite
 Analisi del livello di priorità, per l’impresa, delle attività assegnate individualmente
 Mappatura dei carichi e dei tempi di lavoro
 Ottimizzazione e bilanciamento dei carichi di lavoro in relazione alla competenze e caratteristiche
professionali.
 Condivisione della nuova mappatura dei carichi di lavoro.
Soa Divisione Organizzazione Aziendale