Diapositiva 1

TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE PER RECORDS MANAGER
Un framework essenziale di descrizione e analisi per la progettazione
Alfredo Biffi (Università dell’Insubria, Dip.to di Economia)
Procedamus – Pavia 30 Giugno 2015
Procedamus 2015
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Il concetto di organizzazione aziendale
CHE COS’È UN ORGANIZZAZIONE?
Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività
deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno. (R. Daft).
Le tre domande di base:
Si descrive un’organizzazione attraverso le persone?
Il compito dei manager è perseguire prioritariamente l’efficienza?
E’ compito dei manager progettare l’organizzazione?
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I livelli di analisi dell’organizzazione
Ambiente esterno
( contesto interorganizzativo, comunità)
Organizzazione B
Organizzazione D
Organizzazione A
Livello di analisi organizzativo
Livello di analisi di gruppo
Organizzazione C
Unità A
Unità B
Unità C
Livello di analisi individuale
Teoria Organizzativa
Approccio MACRO all’organizzazione
Comportamento Organizzativo
Approccio MICRO all’organizzazione
Sistemi: HR Management
Approccio MICRO all’organizzazione
Sistemi: IS Management
Approccio MICRO all’organizzazione
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Le tipologie di organizzazioni
CRITERIO
TIPOLOGIA DI ORGANIZZAZIONE
Natura dell’organizzazione
Organizzazioni PUBBLICHE o PRIVATE
Grado di formalizzazione
Organizzazioni FORMALI o INFORMALI
Dimensione
Organizzazioni di PICCOLE, MEDIE o GRANDI DIMENSIONI
Complessità
Organizzazioni SEMPLICI o COMPLESSE
Fine
Organizzazioni PROFIT o NON PROFIT
Output fornito
Organizzazioni MANIFATTURIERE o DI SERVIZI
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Le sfide dell’organizzazione
QUALI SONO LE SFIDE PER LE ORGANIZZAZIONI DI OGGI?
- Globalizzazione
- Etica e responsabilità sociale
- Rapidità di risposta
- La fabbrica e l’ufficio digitali
- Diversità
COSA STA ACCADENDO OGGI?
- Chi comanda spesso non vuole occuparsi di organizzare
- Chi opera non ha le conoscenze per organizzare
- Si taglia su chi ha le competenze per organizzare
Il dilemma dell’organizzazione: la divisione del lavoro
in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi
compiti per portare a termine l’attività
Procedamus 2015
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Le cinque componenti base di un’organizzazione
Vertice strategico
Tecno struttura
Linea intermedia
Staff di supporto
Nucleo operativo
COME SI POSIZIONA IL RECORDS MANAGER?
1.
2.
3.
4.
5.
Struttura semplice
Burocrazia meccanica
Burocrazia professionale
Struttura divisionale
Adhocrazia
5 configurazioni TIPO
. Fonte: Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations.
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Le dimensioni dell’analisi e progettazione organizzativa
Organizzazione
Ambiente
Obiettivi e
strategia
Dimensione
Cultura
Tecnologia
Assetto organizzativo
Struttura organizzativa
- MICRO: mansione
- MACRO: formalizzazione, specializzazione, gerarchia,
centralizzazione, professionalità, indicatori del personale
Meccanismi/sistemi operativi
Programmazione, controllo, comunicazione, coordinamento,
sistemi informativi, gestione del personale
Potere e cultura organizzativa
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Le dimensioni dell’analisi e progettazione organizzativa (segue)
+
DIMENSIONI STRUTTURALI
DIMENSIONI CONTESTUALI
Forniscono
etichette
per
descrivere
le
caratteristiche interne di un’organizzazione. Esse
creano la base per misurare e confrontare le
organizzazioni.
Sono dimensioni che caratterizzano l’intera
organizzazione
e
che
rappresentano
sia
l’organizzazione che l’ambiente. Esse sono viste come
un insieme di elementi sovrapposti che stanno alla
base della struttura e dei processi di lavoro
dell’organizzazione.
Struttura organizzativa
-MICRO: mansione;
-MACRO: formalizzazione, specializzazione,
gerarchia, centralizzazione, professionalità,
indicatori del personale
Meccanismi/sistemi operativi : Programmazione,
controllo, comunicazione, coordinamento, sistemi
informativi, gestione del personale
Potere e cultura organizzativa
Cultura
Ambiente
Obiettivi e strategia
Dimensione
Tecnologia (ICT e Non ICT)
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La progettazione organizzativa
COS’è LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA?
– “Progettare un’organizzazione significa stabilire in anticipo come essa dovrà concretamente funzionare, scegliendo
in che modo attuare la divisione del lavoro e quali meccanismi di coordinamento impiegare” (Benassi 1997);
– Significa ricondurre la realtà aziendale alle regole e agli algoritmi dei modelli teorici;
– Consiste nella combinazione delle leve manageriali hard e soft e nella capacità di separare la validità delle
soluzioni dalle “mode” manageriali.
GLI OBIETTIVI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Obiettivo della progettazione organizzativa è quello di ottenere alti livelli di:
– Performance
– Efficacia
E’ compito dei manager progettare l’organizzazione? SI
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Il processo di progettazione organizzativa
GLI STEPS DEL PROCESSO DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA SONO:
– identificare gli obiettivi principali dell’azienda;
– configurare la struttura organizzativa a partire dal vertice, stabilendo una scala di autorità e responsabilità (top
– down);
– configurare la struttura organizzativa a partire dalla base, iniziando dalle attività elementari procedendo per
sintesi successive (bottom-up);
– controllare che la distribuzione di risorse tra i diversi organi sia bilanciata;
– determinare l’ampiezza appropriata del campo di controllo;
– determinare i meccanismi operativi.
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Gli obiettivi e le aspettative dei principali Stakeholders
PROPRIETARI
–Ritorno finanziario
DIPENDENTI
– Soddisfazione
– Compenso
– Supervisione
ORGANIZZAZIONE
– Valore
– Capacità di credito
– Responsabilità fiscale
– Ricavo dagli acquisti
COMUNITÀ
– Qualità dei beni e dei servizi
CREDITORI
FORNITORI
– Transazioni soddisfacenti
CLIENTI
GOVERNO
MANAGEMENT
– Responsabilità sociale
– Rispetto di leggi/regolamenti
• Efficienza
– Contributo alle questioni della comunità
– Concorrenza leale
• Efficacia
Stakeholders interni
Stakeholders interni
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Due approcci di progettazione organizzativa
Approccio
del sistema meccanico
Approccio
del sistema biologico
Struttura
orizzontale
Struttura
verticale
Compiti
di routine
Sistemi
formali
Cultura
rigida
Strategia
competitiva
Ambiente stabile
Prestazioni efficienti
Cambiamento
organizzativo
a servizio
delle prestazioni
Cultura
adattiva
Arricchimento
dei ruoli
Informazioni
condivise
Strategia
collaborativa
Ambiente turbolento
Learning organization
Fonte: Adattato da David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)
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Il contesto di riferimento (anche) per il records Manager!
a) Concorrenti, dimensione del
settore e competività, settori
collegati
b) Fornitori, produttori, beni
immobili, servizi
c) Mercato del lavoro, agenzie
di collocamento, università,
scuole di formazione,
dipendenti in altre aziende,
sindacalizzazione
d) Mercato azionari, banche,
risparmi e prestiti, investitori
privati
e) Consumatori, clienti,
potenziali utilizzatori di
prodotti e servizi
f) Tecniche di produzione,
conoscenze scientifiche,
computer, IT, e-commerce
(j)
Settore
internazionale
(a)
Settore
di appartenenza
(i)
Settore
Area
socioculturale
Area
di influenza
di influenza
(h)
Settore
governativo
ORGANIZZAZIONE
(g)
Settore
delle condizioni
economiche
(f)
Settore
tecnologico
(b)
Settore
delle materie
prime
(c)
Settore
delle risorse
umane
(d)
Settore
delle risorse
finanziarie
(e)
Settore
del mercato
g) Recessione, tasso di
disoccupazione,
tasso di inflazione, tasso di
investimento, parametri
economici, crescita
h) Città, Stato, leggi
e regolamenti,
tasse, servizi, sistema
giudiziario,
meccanismi politici
i) Età, valori, convinzioni,
educazione, religione,
etica del lavoro,
movimenti dei
consumatori ed ecologisti
(j) Competizione
e acquisizioni da parte
di aziende straniere,
ingresso in mercati esteri,
dogane, regolamentazioni,
tassi di cambio
Daft,2004
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Modelli di riferimento: il tema dell’allineamento
Ambiente esterno
Progettazione
organizzativa
Opportunità
Minacce
Incertezza
Disponibilità di risorse
Gestione strategica
Amministratore
delegato,
Team di
Top
Management
Definizione
della
missione
e degli
obiettivi
ufficiali
Selezione
degli obiettivi
operativi e
delle
strategie
competitive
Struttura organizzativa
micro e macro
Risultati
di efficacia
Risorse
Efficienza
Meccanismi / Sistemi
operativi
Potere e cultura
organizzativa
Raggiungimento
degli obiettivi
Stakeholder
Valori competitivi
Ambiente interno
Punti di forza
Punti di debolezza
Competenza distintiva
Stile del leader
Performance passata
Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens,
“Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization
Design,” manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin
and Carroll U. Stephens, “CEO Attributes as Determinants of Organization
Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212
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Modelli di riferimento: approcci all’efficacia organizzativa
STRUTTURA
Flessibilità
Modello delle relazioni umane
Valori obiettivo: sviluppo delle
risorse umane
Sotto-obiettivi: coesione, morale,
formazione
F
O
C Interno
U
Modello del processo interno
S
Valori obiettivo: stabilità, equilibrio
Sotto-obiettivi: gestione della
informazione,
comunicazione
Modello dei sistemi aperti
Valori obiettivo: crescita, acquisizione
di risorse
Sotto-obiettivi: flessibilità, prontezza,
valutazione esterna
Esterno
Modello degli obiettivi razionali
Valori obiettivo: produttività, efficienza,
profitto
Sotto-obiettivi: pianificazione,
scelta degli obiettivi
Controllo
Adattato da Robert E. Quinn and John Rohrbaugh,
“A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a
Competing Values Approach to Organizational Analysis,”
Management Science 29 (1983): 363-377; and Robert E. Quinn
and Kim Cameron, “Organizational Life Cycles and Shifting
Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence,”
Management Science 29 (1983): 33-51.
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Modelli di riferimento: incertezza ambientale e assetto
organizzativo
AMBIENTE
SEMPLICE E
STABILE
ASSETTO
ORGANIZZATIVO
MECCANICO
COMPLESSO E
INSTABILE
ORGANICO
Burns e Stalker, 1961
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Modelli di riferimento: varietà e descrivibilità
Tecnologie a livello di unità e tipici contesti d’uso
Insegnamento
universitario
Specialistiche
ANALIZZABILITA'
Bassa
Alta
(lavorazioni
artigiane di elevata
qualità)
Management
generale
Non routinarie
(aerospaziale, biomedico)
Routinarie
Ingegneristiche
(lavorazioni siderurgiche
standard, meccanica generale)
Bassa
(impiantistica, produzione di
macchine utensili su
commessa)
VARIETA’ (numerosità eccezioni)
Alta
Perrow, riadattato da Daft, 2004
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Modelli di riferimento: interdipendenze
Thompson, 1967
Forma di
interdipendenza
Generica
(es. banca)
Tipo di
tecnologia
Tecnologia di
mediazione
Necessità in
termini di
comunicazione
orizzontale
Basso livello di
comunicazione
Tipo
di coordinamento
richiesto
Priotrità di
collocare le
unità vicine
le une alle altre
Standardizzazione,
regole, procedure
Bassa
Struttura divisionale
Cliente
Sequenziale
(es. linea di assemblaggio)
Cliente
Tecnologia
sequenziale
Medio livello di
comunicazione
Piani,
programmazione,
feedback
Media
Task force
Reciproca
(es. ospedale)
Tecnologia
intensiva
Alto livello di
comunicazione
Adattamento
reciproco, riunioni
inter-unità, lavoro di
gruppo
Alta
Cliente
Struttura orizzontale
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Modelli di riferimento: elementi di cultura organizzativa
La cultura è il “modello di assunzioni di base (inventate, scoperte, sviluppate
da un gruppo determinato nel momento in cui apprende come fare fronte a
problemi di adattamento esterno o di integrazione interna) che ha funzionato
“abbastanza bene” da poter essere considerato valido e perciò tale da essere
insegnato ai nuovi membri come modo corretto di percepire, pensare e sentire
In relazione a situazioni analoghe (E. Schein)
SI COMPONE DI:
artefatti
valori dichiarati
assunti taciti e condivisi
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Modelli di riferimento: le relazioni interorganizzative
Ma nel modello, la relazione fra ambiente e assetto organizzativo non era
“bidirezionale”? L’ambiente è sempre solo “subito”? Non può essere
“influenzato” a sua volta dall’impresa/dalla funzione SI?
Stabilire collegamenti
interorganizzativi
1.
proprietà
2.
contratti, joint ventures
3.
cooptazione, consigli/comitati
concatenati
4.
recruitment dei dirigenti
5.
pubblicità, pubbliche
relazioni
Differente
Competitiva
Controllare la sfera
ambientale:
1.
cambiamento dell’ambiente di
riferimento
2.
attività politica,
regolamentazione
3.
associazioni di settore
4.
attività illecite
Tipo di
org.ne
Simile
Dipendenza
dalle risorse
Ecologia
delle popolazioni
Network
collaborativo
Istituzionalismo
Tipo di relazione
Cooperativa
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Trend organizzativi: process e project management
INTERDIPENDENZE
ICT based
Knowledge based
Process based
Project based
Area
dei
progetti
Area
dei
processi
Zona di
forte attenzione
per la
progettazione
congiunta
Mutuo
aggiustamento
Piani
e
programmi
Standard
Generica
Sequenziale
Tipo di interdipendenza
Reciproca
Meccanismi
di coordinamento
Evoluzione dei
Sistemi Informativi:
•
•
•
Meccanizzazione
Automazione
Digitalizzazione
Biffi, 2004
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Un framework cognitivo su Information Systems Management?
TOP
3. Arma strategica Trasformazione
INTERNA
ESTERNA
– Networking
– Extranet
– Intranet
– E-business
– Enterprise resource planning – Struttura di network
– Knowledge management
– Integrated enterprise
– CRM
(strategia, piani,
compiti
non programmati)
2. Risorsa di business
– Sistemi informativi gestionali(MIS)
– Sistemi di supporto alle decisioni (DDS)
– Sistema informativo direzionale (EIS)
– Balanced scored
Livello
di
management
1. Supporto alla produzione
– Sistemi di elaborazione delle transazioni
– Data warehousing
Direzione dell’evoluzione
dei sistemi informativi
PRIMO LIVELLO
(aspetti di
BASSA
produzione
eventi passati,
compiti programmati
Meccanizzazione
e programmabili)
Complessità
del sistema
Automazione
ALTA
Digitalizzazione
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Il framework cognitivo per le attività di HR Mgmt
Di quali persone abbiamo bisogno?
Come sviluppare le competenze?
Come motivare i nostri tecnici?
Quale il ruolo dei capi nella funzione?
Quali comportamenti sono consentiti?
Analisi,
progettazione
delle mansioni
Pianificazione
del personale
Reclutamento
e selezione
Formazione e
sviluppo
Retribuzione
Gestione delle
prestazioni
(valutazione)
Relazioni
interne
Rielaborazione da Noe et alii, 2006
Risultati
di
Funzione/
Azienda
E’ possibile fare carriera come records Manager?
Come acquisire e trattenere le persone?
Cosa devono sapere le nostre persone?
Di quante persone abbiamo bisogno?
Quali le fonti delle competenze?
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Quale approccio all’HR Mgmt?
Gestione contrattuale vs
gestione amministrativa vs
sviluppo della persona come asset
Focus strategico/ orientamento al futuro
PER RIPARTIRE
Gestione HR in chiave
strategica
Gestione del
cambiamento e della
evoluzione aziendale
Enfasi sui
processi Gestione dei sistemi, dei Gestione del contributo
processi e delle OGGI
dei dipendenti
procedure relative alle
IERI
HR
Focus operativo/ orientamento alle attività correnti
Enfasi sulle
persone
Rielaborazione da
Ulrich, 1998
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Knowledge management
NUOVO MODO DI PENSARE ALL’ORGANIZZAZIONE:
– l’impresa può essere considerata come un insieme di risorse di conoscenza e di relazioni da combinare per produrre
valore (prospettiva resource based);
– sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di un’azienda (somma di
informazioni, esperienze, conoscenze, relazioni, processi, ecc.);
– tensione verso una cultura dell’apprendimento continuo e della condivisione della conoscenza;
– la comunicazione e l’accesso diffuso alla conoscenza sono presupposto fondamentale per trattare la complessità e
l’informalità che caratterizzano gran parte della conoscenza utile in impresa;
– il sapere più importante è la capacità di creare continuamente nuova conoscenza dalle capacità esistenti, piuttosto
che conservarle (Teece, 1990).
Procedamus 2015
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Knowledge management (segue)
LA CONOSCENZA
– L’informazione non sempre si trasforma in conoscenza: il risultato finale dipende dagli schemi cognitivi e dalla passata
conoscenza che la elaborano
– L’acquisizione di nuova conoscenza viene filtrata dalle opinioni, dai frames, dalla cultura dell’individuo e delle
organizzazioni
– La conoscenza è legata ad un contesto specifico ed è spesso intangibile: tale conoscenza è definita da Nonaka (1994)
conoscenza implicita
– È possibile distinguere, pertanto, la conoscenza in:
 esplicita, è la conoscenza formale e sistematica che può essere codificata
 implicita (o tacita), si basa su esperienza personale, intuizioni e giudizi soggettivi ed è la gran parte della conoscenza
presente in azienda; per essere utilizzabile, deve essere diffondibile e comprensibile anche in altri contesti
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Knowledge management - Il processo SECI
(adattato da Nonaka e Takeuchi, 1995)
Conoscenza
implicita
Conoscenza
esplicita
Conoscenza implicita
Conoscenza esplicita
SOCIALIZZAZIONE
ESTERIORIZZAZIONE
Condividere e creare conoscenze tacite
grazie all’esperienza
Articolare conoscenze tacite attraverso
il dialogo e la riflessione
Da individuo a individuo
Dall’individuo al gruppo
INTERIORIZZAZIONE
COMBINAZIONE
Apprendere e acquisire nuove
conoscenze tacite con la pratica
Sistematizzare e applicare conoscenze
esplicite ed informazioni
Dall’organizzazione all’individuo
Dal gruppo all’organizzazione
Procedamus 2015
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QUALE FUTURO PER IL RECORDS MANAGER?
 …
 …
 …
 …
 …
 …
 Progettista dei sistemi per la conoscenza
 Custode e garante della conoscenza
 Protagonista della trasformazione digitale
Procedamus 2015
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DOVE INCIDE L’ «UMANESIMO » DEI MANAGER
NELL’ORGANIZZAZIONE
(LA CONDIZIONE PER LA TRASFORMAZIONE)
SULL’USO DELLE VARIABILI
ORGANIZZATIVE
(strutture, sistemi, stili, poteri)
CREA
FIDUCIA
NEL VIVERE LE LOGICHE
DI H.R.M
SUI COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI
Procedamus 2015
29
GRAZIE DELL’ATTENZIONE!
Procedamus 2015
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