la balanced scorecard

LA BALANCED SCORECARD
1.1 Cos’è la Balanced Scorecard (BSC).
La Balanced Scorecard è uno dei più recenti strumenti di controllo manageriale. Essa è
in grado di soddisfare i principali bisogni informativi dell’impresa, necessari per una
gestione strategica in ambienti che diventano sempre più complessi.
Fu proposto da due tra i più autorevoli esponenti della scuola di Harvard, Robert Kaplan
e David Norton, agli inizi degli anni ’90.
La BSC, che si può tradurre in “scheda di valutazione bilanciata” 1, costituisce un
modello per l’analisi ed il controllo delle performance dell’impresa, osservate ed
analizzate nella loro multidimensionalità, e inoltre fornisce un metodo per la
misurazione delle variabili gestionali, dalle quali scaturisce il successo dell’impresa,
osservato da differenti punti di vista: queste variabili, infatti, pur essendo di diversa
natura e riguardando diverse aree di attività, sono considerate nelle loro reciproche
relazioni per poter ricavare informazioni relative non solo alla situazione attuale
dell’impresa, ma soprattutto alla sua proiezione nel medio/lungo termine.
Con l’avvento dell’era dell’informazione, negli ultimi decenni del XX secolo, si è avuta
una forte accelerazione nella riorganizzazione delle imprese, perché la situazione che si
è venuta a creare richiede nuove capacità competitive.
Fondamentale, ora, è saper sfruttare i propri beni intellettuali e gestirli in modo oculato,
piuttosto che investire o gestire i beni reali e tangibili; i beni immateriali, infatti,
consentono di:
stabilire rapporti di fedeltà con i clienti;
introdurre prodotti e servizi personalizzati, di qualità elevata e a breve termine;
1
Robert Kaplan – David Norton, Balanced scorecard. Tradurre la strategia in azione, 1996, ISEDI.
1
motivare i dipendenti con lo scopo di apportare continui miglioramenti nelle
qualità e nelle capacità;
sfruttare le tecnologie e i sistemi di informazione.
Le organizzazioni attive nell’era dell’informazione sono fondate su una nuova serie di
presupposti operativi:
Era dell’informazione
Era industriale
le organizzazioni operano con processi di
le organizzazioni si assicurano
business
in direzione trasversale
un vantaggio sulla concorrenza
funzioni
rispetto alle tradizionali funzioni del business; si
specializzando le qualità dei
incrociate
combinano i benefici della specializzazione con
diversi settori; si hanno notevoli
la rapidità, l’efficienza e la qualità dei processi
profitti ma anche disfunzioni di
integrati
efficienza
forniture, produzione e consegna sono integrate;
le transazioni tra imprese e
rapporti con
integrato,
le operazioni iniziano subito dopo l’arrivo
clienti e fornitori sono dirette, di
clienti e
dell’ordine del cliente e si hanno miglioramenti
tipo frontale
fornitori
della qualità e dei tempi di risposta
segmentazione i clienti richiedono soluzioni individuali
della clientela
scala globale
innovazione
e
i prodotti e i servizi offerti sono
personalizzate per le loro esigenze
a basso costo, ma standardizzati
le imprese si trovano a competere con le migliori
i
imprese del mondo e a dover combinare
rappresentano una barriera per
l’efficienza competitiva globale con le esigenze
la concorrenza da parte di
dei clienti locali
imprese straniere più efficienti
i cicli di vita dei prodotti si riducono di continuo;
il vantaggio ottenuto in una fase
le imprese devono anticipare le esigenze future
della vita di un prodotto è una
della clientela e progettare ed offrire prodotti e
garanzia di leadership
confini
nazionali
servizi sempre nuovi
l’automazione ha ridotto il numero di coloro che
i dipendenti sono divisi tra
svolgono le attività tradizionali, mentre le
l’élite intellettuale, che progetta
esigenze competitive ha aumentato il numero di
prodotti e processi e sovrintende
lavoratori
persone che si occupano di progettazione tecnica,
alle
della
marketing, management, amministrazione; tutti i
effettivamente
dipendenti
valore
prodotti e consegnano i servizi,
dell’impresa con le loro capacità e con le
dei quali si sfruttano solo le
informazioni che possono fornire
capacità fisiche e non quelle
conoscenza
però
contribuiscono
al
attività,
intellettuali
2
e
coloro
producono
che
i
I metodi tradizionali di misura e di valutazione delle prestazioni di un’impresa si basano
su indicatori di carattere economico finanziario.
Questi indicatori soffrono di alcuni limiti evidenti nel contesto odierno, nell’era
dell’informazione, della comunicazione e della conoscenza: sono parametri inadeguati
per valutare il percorso che le organizzazioni odierne devono intraprendere per creare
valore futuro.
Possiamo sintetizzare questi limiti come segue
•
Le misure finanziarie descrivono in modo eccellente l’attività passata
dell’impresa, ma non hanno potere predittivo per il futuro.
•
Le attività che creano valore nelle organizzazioni odierne non sono correlate a
beni tangibili. Il valore risiede nelle idee delle persone che ci lavorano, nelle
relazioni con i clienti ed i fornitori, nei database, nella cultura dell’innovazione,
nella qualità dei processi interni.
•
Le prestazioni finanziarie tendono ad essere misurate nel breve periodo ed
inducono correzioni a breve sacrificando attività di creazione valore di lungo
periodo.
•
Le misure finanziarie da sole non consentono di comunicare strategia e priorità
al management ed al personale.
Essendo un’astrazione, la maggior parte delle persone nell’organizzazione fatica a
comprenderle, considerando più significativi i dati sulla performance direttamente
collegati con la loro attività giornaliera.
Per ogni prospettiva vengono considerati:
•
gli obiettivi: quali obiettivi strategici ci si propone di raggiungere per avere
successo
•
le misure: quali parametri si possono utilizzare per misurare la prestazione
•
i target: quale sono i valori quantitativi che ci si propone di raggiungere in ogni
misura per considerarsi soddisfatti della prestazione
•
le iniziative: quali iniziative strategiche si metteranno in atto per raggiungere gli
obiettivi
3
1.2 Com’è strutturata la BSC.
La BSC conserva le tradizionali misure economico-finanziarie delle società dell’era
industriale, che però sono inadeguate per guidare le imprese dell’informazione negli
investimenti che possono creare valore futuro, e cioè investimenti nei clienti, nei
fornitori, nei dipendenti, nei processi, nelle tecnologie.
Per superare i limiti elencati in precedenza, le misure economico finanziarie della
performance passata devono essere quindi integrate con le misure dei driver della
performance futura. A questo proposito Kaplan e Norton propongono di considerare
quattro prospettive bilanciate: la prospettiva economico finanziaria, quella dei clienti, la
prospettiva dei processi interni e quella della crescita ed apprendimento. Le quattro
prospettive proposte nella BSC costituiscono una struttura mista ed articolata di lag
indicator (indicatori di risultato o della performance passata) e lead indicator (driver
della performance futura).
Nulla vieta di utilizzare più di quattro prospettive se ciò è necessario ad una migliore
descrizione della strategia dell’impresa. Si ritiene comunque che nella maggioranza dei
casi le quattro prospettive proposte siano più che sufficienti per tradurre la strategia in
azione.
Sono queste le quattro prospettive che costituiscono l’ossatura della BSC:
ECONOMICO - FINANZIARIA
CLIENTELA
VISIONE E
STRATEGIA
APPRENDIMENTO E CRESCITA
4
PROCESSI
INTERNI
Perché le misure devono essere “bilanciate”? Nella scheda le misure monetarie e non
monetarie devono far parte del sistema d’informazione per i dipendenti a tutti i livelli
dell’organizzazione: quelli più a contatto con il pubblico devono comprendere le
conseguenze finanziarie delle loro decisioni e azioni, mentre i manager devono
comprendere i driver del successo economico-finanziario a lungo termine.
La scheda ha il compito di tradurre la missione e la strategia di una determinata unità di
business in obiettivi e misure tangibili. Queste misure rappresentano un equilibrio
(balance) fra le misure esterne, rivolte ad azionisti e clienti, e le misure interne dei
processi critici di innovazione, apprendimento e crescita. Le misure sono bilanciate tra
misure dei risultati precedenti e misure che favoriscono la performance futura. E la
scheda è bilanciata tra l’aspetto oggettivo delle misure facilmente quantificabili e
l’aspetto soggettivo delle misure che sono i driver dei risultati futuri.
Considerata in un’ottica più ampia, la BSC può essere utilizzata come struttura centrale
dei processi di management. Infatti, le imprese possono elaborare una scheda iniziale
con obiettivi limitati: ottenere chiarezza, consenso e concentrazione sulla strategia da
seguire e comunicare questa strategia a tutta l’organizzazione.
Quando però la scheda si trasforma da sistema di misurazione a sistema di management,
si capisce che può essere usata per i seguenti scopi:
-
fare chiarezza e ottenere consenso riguardo alla strategia;
-
comunicare la strategia a tutta l’organizzazione;
-
verificare che obiettivi individuali e di gruppo siano in linea con la strategia;
-
istituire collegamenti fra traguardi a lungo termine e budget annuali;
-
compiere verifiche strategiche periodiche e sistematiche;
-
ottenere feedback per ricavarne informazioni e migliorare la strategia.
In questo modo i processi di management costruiti intorno alla scheda di valutazione
bilanciata permettono all’organizzazione di essere in linea con la strategia a lungo
termine e di essere concentrata sulla sua attuazione, diventando quindi la base del
management per le organizzazioni dell’era dell’informazione.
Le migliori BSC non sono solo una seria di indicatori chiave: le misure che ne fanno
parte sono collegate fra loro e si completano a vicenda, attraverso dei rapporti di causaeffetto che possono riguardare tutte e quattro le prospettive.
Si possono quindi costruire intere catene di rapporti causa-effetto, sottoforma di un
vettore che attraversa le quattro prospettive della scheda.
5
Ecco un esempio:
Economico-finanziaria
ROI
Clientela
Fedeltà del cliente
Puntualità nelle consegne
Processi aziendali
interni
Qualità del
processo
Apprendimento e crescita
Tempo di ciclo del
processo
Competenze e capacità
dei dipendenti
1.3 Le quattro prospettive.
La BSC traduce missione e strategia in obiettivi e misure, articolati in quattro
prospettive; fornisce, cioè, una struttura e un linguaggio per comunicare missione e
strategia ai dipendenti, informandoli dei driver del successo attuale e futuro.
“Enunciando i risultati che l’organizzazione desidera raggiungere e i driver di questi
risultati, i senior executive sperano di incanalare energie, risorse e conoscenze
specifiche di tutti coloro che lavoravano nell’organizzazione verso il raggiungimento
degli obiettivi a lungo termine”.2
1.3.1 La prospettiva economico-finanziaria.
Gli obiettivi economico-finanziari servono a focalizzare gli obiettivi e le misure di tutte
le altre prospettive della scheda e rispecchiano il traguardo a lungo termine di
un’impresa: fornire maggiori profitti rispetto al capitale investito.
2
6
Robert Kaplan – David Norton, op. cit.
Tutte le misure scelte dovrebbero costituire un anello delle catene di rapporti causaeffetto che determinano un miglioramento della performance finanziaria. Il problema è
che molte imprese propongono obiettivi economico-finanziari identici a tutte le unità di
business: questo è un approccio fattibile e non scorretto, perché c’è la possibilità di
valutare con lo stesso criterio i manager delle varie unità, ma bisogna considerare che le
unità di business possono seguire strategie del tutto differenti e quindi è molto più
opportuno individuare gli indicatori monetari appropriati per ogni unità di business.
Gli obiettivi economico-finanziari di un’impresa differiscono per ogni stadio del ciclo
vitale di un’impresa.
Nella fase di crescita e sviluppo si impiegano risorse notevoli, per sviluppare e
potenziare nuovi prodotti e servizi, costruire ed espandere gli impianti, investire in
sistemi, infrastrutture e reti di distribuzione, sviluppare i rapporti con i clienti. Gli
obiettivi finanziari di questo stadio quindi evidenzieranno l’aumento delle vendite, in
mercati nuovi e a clienti nuovi, con un livello di spesa adeguato al potenziamento e alla
crescita dei vari settori.
Nella fase di mantenimento si comincia a guardare ai ritorni sul capitale investito,
accrescendo o almeno mantenendo la quota di mercato, e con progetti di investimento
per un continuo miglioramento. In questo caso gli obiettivi si basano sulle misure
finanziarie tradizionali come il ROI, il reddito operativo, il valore economico aggiunto
(EVA) o l’utile per azione, indicatori che si collegano con l’obiettivo finanziario
classico di ottenere ritorni sul capitale fornito all’impresa.
Nella fase di maturità si cerca di raccogliere i frutti degli investimenti precedenti. Non
ci sono ulteriori investimenti di espansione, ma solo quelli necessari a mantenere
attrezzature e capacità, quindi ben definiti e con un periodo di recupero breve e sicuro.
Gli obiettivi, infatti, si identificano nella massimizzazione del cash flow.
Per ognuna delle tre fasi di sviluppo ci sono tre finalità economico-finanziarie che
guidano la strategia: crescita dei ricavi di vendita, riduzione dei costi e miglioramento
della produttività, utilizzazione del patrimonio aziendale in investimenti.
Crescita dei ricavi di vendita. Si riferisce all’espansione dell’offerta di prodotti e
servizi, alla ricerca di clienti e mercati nuovi, alla modificazione della gamma di
prodotti e servizi per offrire un maggior valore aggiunto e al cambiamento dei prezzi.
La misura più usata per valutare la crescita delle entrate, in ogni fase del ciclo di vita, è
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il tasso d’aumento delle vendite e della quota di mercato per determinate aree
geografiche, mercati e clienti.
Riduzione dei costi / miglioramento della produttività. Riguarda gli sforzi fatti per
ridurre i costi diretti di prodotti e servizi, diminuire i costi indiretti e mettere in comune
tra le varie unità di business le risorse comuni.
Utilizzazione del patrimonio in investimenti. Si riferisce al tentativo di ridurre i livelli
del capitale circolante richiesto per assicurare volumi e gamma di prodotti determinati;
inoltre si cerca un miglior sfruttamento degli investimenti in attività fisse, utilizzando in
modo più efficiente le risorse che scarseggiano e liquidando i beni che non garantiscono
un ritorno adeguato al loro valore di mercato.
La scheda di valutazione bilanciata permette di specificare non solo l’indicatore con cui
valutare il successo a lungo termine dell’impresa, ma anche le variabili più importanti
per creare ed incentivare gli obiettivi finali, poiché i driver della prospettiva finanziaria
sono fatti su misura per il settore, il contesto competitivo, la strategia dell’unità di
business. Le imprese possono scegliere gli obiettivi economico-finanziari, ad esempio,
tra l’aumento dei ricavi, l’incremento della produttività, la riduzione dei costi, l’utilizzo
delle risorse patrimoniali o la gestione del rischio aziendale: per il raggiungimento di
uno o più di questi obiettivi concorreranno le misure comprese nelle altre prospettive,
perché la scheda li collega tra loro attraverso le catene di rapporti causa-effetto che si
concludono proprio con gli obiettivi economico-finanziari.
1.3.2 La prospettiva della clientela.
Le imprese individuano i segmenti di clienti e di mercato nei quali hanno deciso di
essere competitivi: con la prospettiva della clientela sono in grado di verificare che le
misure primarie che qualificano i loro rapporti con i clienti, e quindi soddisfazione,
fedeltà, conservazione, acquisizione, redditività, siano in linea con i segmenti prescelti.
L’attenzione alle esigenze del cliente ha col tempo acquistato sempre più importanza,
tanto che i manager delle unità di business devono essere in grado di tradurre la
missione e la strategia in obiettivi specifici legati al mercato e alla clientela.
La clientela esistente e la clientela potenziale sono due realtà diverse, perché non hanno
le stesse preferenze e di conseguenza attribuiscono valori diversi al prodotto o al
servizio. Per definire la strategia dell’impresa, quindi, sono necessarie ricerche di
mercato approfondite che possano rivelare i vari segmenti del mercato e della clientela e
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le loro preferenze riguardo a fattori come prezzo, qualità, funzionalità, immagine,
reputazione, servizio.
La scheda di valutazione bilanciata, che descrive la strategia di un’impresa, dovrebbe
allora individuare gli obiettivi della clientela in ogni segmento prescelto.
Per alcuni manager, tuttavia, non esiste un cliente che non sia gradito, anzi, vorrebbero
soddisfare tutte le preferenze della clientela: è un approccio che può risultare negativo,
poiché l’essenza di una strategia non consiste solo nello scegliere cosa fare, ma richiede
anche la scelta di cosa non si deve fare.
Le misure primarie, che in genere si applicano a tutti i tipi di organizzazione, si possono
raggruppare e collegare in una catena di rapporti di causalità.
SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
ACQUISIZIONE
REDDITIVITA’
FEDELTA’
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE
QUOTA DI MERCATO
Quota di mercato: esprime la parte del volume d’affari complessivo di un business, in
termini di numero di clienti, ricavi complessivi o volume di vendite).
Acquisizione del cliente: misura, in termini relativi o assoluti, il tasso con cui un’unità di
business attira o acquisisce nuovi clienti.
Fidelizzazione del cliente: misura, in termini assoluti o relativi, il tasso con cui un’unità
di business conserva o mantiene rapporti con i clienti.
Soddisfazione del cliente: valuta la soddisfazione dei clienti in rapporto a criteri
specifici di performance.
Redditività del cliente: misura il profitto netto ricavato da un cliente o da un segmento
di clientela, una volta detratte le spese necessarie a supportare quel cliente.
Al di fuori di queste misure primarie ci sono altri caratteri qualitativi che, se soddisfatti,
consentono alle imprese di mantenere ed espandere la sua attività e quindi sono in grado
di creare valore. Si possono raggruppare in tre categorie:
9
•
caratteri qualitativi del prodotto o del servizio: funzionalità del prodotto o del
servizio, qualità, prezzo;
•
rapporto con il cliente: consegna del prodotto o del servizio, tempo di risposta,
reazione del cliente all’acquisto, personale competente, comodità di accesso al
servizio;
•
immagine e reputazione: i fattori immateriali che attirano un cliente verso una
determinata azienda, quindi soprattutto la pubblicità. Prima ancora che si crei un
rapporto diretto, il cliente sa già cosa si aspetta dal prodotto o dal servizio.
Selezionando obiettivi e misure specifici in queste tre classi i manager possono
concentrare l’attenzione dell’organizzazione sulla formulazione di proposte di valore
superiore, da rivolgere ai segmenti di clientela già selezionati.
1.3.3 La prospettiva dei processi interni.
Dopo aver individuato obiettivi e misure per la prospettiva economico-finanziaria e per
quella della clientela, le imprese sono in grado di focalizzare gli indicatori su quei
processi che consentono di raggiungere gli obiettivi fissati per i clienti e gli azionisti.
Mentre i sistemi tradizionali sono attenti a monitorare e migliorare i processi interni già
esistenti, l’approccio della BSC incoraggia le imprese a misurare le performance dei
processi aziendali integrati e che riguardano diversi centri di responsabilità, come
smaltimento degli ordini, approvvigionamenti, programmazione e controllo della
produzione.
Nella BSC gli obiettivi e le misure per la prospettiva dei processi aziendali interni si
ricavano da strategie studiate per soddisfare le esigenze degli azionisti e dei clienti: è in
questo modo che si rivelano dei processi del tutto nuovi nei quali l’organizzazione deve
eccellere. Ogni azienda ha una serie specifica di processi destinati a produrre risultati
economici soddisfacenti.
Si può, tuttavia, identificare una catena di valore di base, che le aziende possono
adattare alle loro esigenze, nella preparazione della prospettiva dei processi aziendali.
Essa comprende tre principali processi di attività economica: innovazione, processo
operativo, servizio postvendita. 3
3
Robert Kaplan – David Norton, op. cit.
10
IL CLIENTE DEVE ESSERE IDENTIFICATO
Identificare il mercato
processo di innovazione
Creare il prodotto/servizio
Realizzare i prodotti/servizi da offrire
processo gestionale operativo
Consegnare i prodotti/servizi
processo di servizio postvendita
Assistere il cliente
IL CLIENTE DEVE ESSERE SODDISFATTO
Innovazione. Al contrario di coloro che lo ritengono solo un processo di supporto alla
catena del valore, il fattore ricerca e sviluppo è invece un processo interno essenziale.
Anzi, per molte società, come quelle farmaceutiche o chimiche, o quelle attive nel
campo del software o dell’high-tech, che hanno lunghi cicli di progettazione e sviluppo,
essere efficaci, efficienti e tempestivi nei processi di innovazione è ancora più
importante che esserlo nei processi operativi. Come operano i manager in questa fase?
Prima di tutto si esegue una ricerca di mercato per conoscere le dimensioni del mercato,
le preferenze dei clienti e per individuare nuove opportunità e nuovi mercati. Con queste
informazioni si possono avviare i veri e propri processi di progettazione e sviluppo dei
prodotti e dei servizi.
Processo gestionale interno. E’ il processo che comincia con l’arrivo dell’ordine del
cliente e termina con la consegna al cliente del prodotto o del servizio richiesto. Le
operazioni di questo processo tendono ad essere ripetitive quindi è possibile utilizzare
tecniche di management per controllare e migliorare i processi di ricezione degli ordini,
produzione, vendita e consegna: a tal fine, le tradizionali misure finanziarie e dei costi
sono integrate con misure relative alla qualità e al tempo di ciclo. Le imprese potranno
così garantire prodotti e servizi di livello superiore agli attuali segmenti di clientela.
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Servizio postvendita. Comprende le attività di garanzia, riparazione, correzione dei
difetti e anche le modalità dei pagamenti. Le imprese che vogliono soddisfare le
aspettative dei clienti, offrendo un’assistenza postvendita superiore alla media, possono
misurare la propria performance applicando a questi servizi indicatori di tempo e di
costo, per valutare, rispettivamente, la rapidità della reazione agli inconvenienti e
l’efficienza dei servizi.
1.3.4 La prospettiva di apprendimento e crescita.
Lo scopo della quarta prospettiva è quello di fornire i driver necessari per realizzare gli
obiettivi individuati nelle altre tre prospettive. E’ evidente, infatti, che se si vogliono
raggiungere obiettivi ambiziosi di crescita a lungo termine è indispensabile effettuare
investimenti non solo in impianti o in ricerca e sviluppo, ma anche nelle infrastrutture,
rappresentate dalle persone, dai sistemi e dai processi.
Nell’ambito di questa prospettiva si individuano tre aspetti principali che meritano di
essere approfonditi:
1. capacità del personale
2. capacità dei sistemi informativi
3. motivazione, empowerment e allineamento
1) Capacità del personale. Il ruolo delle persone che lavorano nell’organizzazione è
completamente cambiato negli ultimi vent’anni.
Prima le imprese assumevano persone per svolgere compiti ben determinati e definiti,
controllando, attraverso sistemi di monitoraggio, che essi fossero eseguiti esattamente
com’erano stati progettati. Oggi, invece, la costante ripetizione dello stesso lavoro,
sempre allo stesso livello di efficienza e produttività, non è più sufficiente per il
successo dell’organizzazione: è necessario un miglioramento continuo, ed è opportuno
che le idee per attuarlo provengano direttamente dai dipendenti che lavorano a stretto
contatto con i processi interni e i clienti.
Questo cambiamento richiede una riqualificazione delle persone, in modo che
affianchino capacità creative a quelle manuali. Le tre misurazioni che le imprese
adottano per la valutazione del rendimento del personale sono:
•
soddisfazione della persona. Il morale del dipendente e la soddisfazione che
prova nel compiere il proprio lavoro sono molto importanti per l’aumento della
12
produttività, della qualità e del servizio offerto ai clienti. La soddisfazione viene
misurata attraverso sondaggi periodici, nei quali le persone assegnano un
punteggio a vari aspetti della vita aziendale: partecipazione alle decisioni,
riconoscimento per i risultati ottenuti, incoraggiamenti alla creatività e allo
spirito di iniziativa, soddisfazione di far parte di quella realtà aziendale.
•
fedeltà del personale. L’obiettivo della fidelizzazione è di non perdere quei
dipendenti per i quali l’impresa ha un interesse a lungo termine e per i quali ha
fatto investimenti, creando capitale intellettuale. I dipendenti fedeli condividono
gli obiettivi e i valori dell’organizzazione, conoscono a fondo i processi, sono
sensibili alle esigenze dei clienti.
•
produttività delle persone. La misurazione della produttività dà l’idea finale del
potenziamento delle capacità e del morale dei dipendenti; lo scopo è di
rapportare il risultato finale con il numero di dipendenti utilizzati per produrlo.
I dipendenti delle imprese che attraversano fasi di radicali cambiamenti devono spesso
occupare nuovi ruoli ed assumersi nuove responsabilità.
Se si vogliono raggiungere gli obiettivi programmati c’è quindi l’esigenza di una
riqualificazione del personale, o di un perfezionamento delle capacità, che presenta due
dimensioni di osservazione: il livello di aggiornamento richiesto e la percentuale di
dipendenti che hanno bisogno di aggiornamento.
Al variare di queste dimensioni variano anche le prospettive della riqualificazione, che
si possono osservare dalla seguante figura4:
alto
Livello di
riqualificazione
Riqualificazione
strategica
Riqualificazione generale
Aumento delle competenze
basso
bassa
alta
Percentuale del personale
4
Robert Kaplan – David Norton, op. cit.
13
•
Aumento delle competenze: una certa porzione del personale, grande o piccola,
deve accrescere le proprie competenze primarie attraverso un normale corso di
aggiornamento.
•
Riqualificazione generale: una notevole percentuale del personale richiede un
aggiornamento generale.
•
Riqualificazione strategica: una parte ben precisa del personale deve acquisire
nuove competenze strategiche a livello elevato.
2) Capacità dei sistemi informativi. Nell’ambiente competitivo odierno è importante
che i dipendenti abbiano a disposizione informazioni dettagliate sui clienti, sui processi
interni e sulle conseguenze economiche delle loro decisioni. E’ questo il caso,
soprattutto delle persone che sono a diretto contatto con il pubblico. I dipendenti che si
occupano dei processi operativi hanno invece bisogno di un feedback rapido e accurato
sul prodotto o sul servizio realizzato, per poter attuare programmi di miglioramento, di
eliminazione dei difetti, di riduzione dei costi e degli sprechi.
Nasce così l’esigenza indispensabile di possedere un sistema informatico eccellente, per
la revisione dei processi operativi e la reingegnerizzazione dei progetti.
3) Motivazione, empowerment, allineamento.
Questo terzo fattore che consente
l’apprendimento e la crescita si focalizza sul clima organizzativo ideale che può favorire
la motivazione e lo spirito di iniziativa dei dipendenti: infatti, anche le persone ben
preparate e che hanno un ottimo accesso alle informazioni non contribuiscono al
successo dell’impresa se non sono motivate ad agire nell’interesse dell’impresa o se non
sono libere di prendere decisioni ed iniziative. Quando il personale è motivato ed
autonomo si possono valutare gli effetti della sua creatività attraverso diverse misure: ad
esempio, il numero di suggerimenti per dipendente (che indica la partecipazione attiva
delle persone) o il numero di suggerimenti realizzati (che ne indica la qualità). L’esito
effettivo della realizzazione dei suggerimenti sarà dato non solo da risparmi sulla spesa,
ma anche dai miglioramenti nella qualità, nel tempo o nelle performance di processi
interni specifici.
Risultati ancora migliori si ottengono se i processi aziendali interni più importanti, come
lo sviluppo di prodotti o l’assistenza alla clientela, sono progettati e realizzati da una
squadra di persone, dove i singoli individui possono mettere a disposizione di tutti le
proprie capacità e le proprie conoscenze.
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1.4 Collegare le misure della scheda alla strategia.
Il successo di una scheda di valutazione bilanciata è dato dalla sua capacità di esprimere
una strategia attraverso una serie integrata di misure monetarie e non monetarie. E’
importante legare la scheda alla strategia per diversi motivi:
•
la scheda descrive la visione del futuro a tutta l’organizzazione, creando una
visione condivisa;
•
la scheda consente a tutte le persone di capire in che modo contribuiscono al
successo aziendale, pur ottimizzando la loro performance a livello decentrato;
•
la scheda individua quali investimenti e iniziative sono necessari per attuare un
cambiamento, poiché se gli obiettivi e le misure sono giusti è probabile che ne
conseguano comportamenti coerenti e costruttivi.
Il collegamento tra la scheda di un’impresa e la sua strategia è dato da tre fattori
principali: le relazioni di causa/effetto, i driver della performance, il legame con i
risultati economico-finanziari.
A) Le relazioni di causa/effetto. Una strategia si basa su questo tipo di relazioni, che si
possono esprimere con una serie di affermazioni del tipo “se…allora”.
Per esempio, il legame fra un programma di miglioramento delle capacità di vendita del
personale e l’aumento dei margini può essere espresso con la seguente serie di ipotesi: 5
“Se miglioreremo il grado di conoscenza che il personale ha dei prodotti, allora questi
diventeranno più competenti riguardo alla gamma completa di prodotti che possono
vendere; se le persone ne sapranno di più sui prodotti, allora l’efficacia delle vendite
aumenterà; se l’efficacia delle vendite aumenterà, allora i margini medi ottenuti dai
prodotti venduti aumenteranno”.
Se una scheda è ben costruita, ogni misura scelta dovrebbe essere un anello della catena
di relazioni di causa/effetto che esprime il significato della strategia della business unit
all’organizzazione.
B) I driver della performance. Le misure dei risultati utilizzate nelle BSC segnalano gli
obiettivi finali della strategia e indicano se gli sforzi a breve termine hanno condotto ai
5
Robert Kaplan – David Norton, op. cit.
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risultati desiderati; tendono però a segnalarlo in ritardo. Le misure dei driver della
performance, invece, sono indicatori di tendenza, che riflettono l’unicità della strategia
di una business unit e che segnalano a tutti i componenti di un’impresa cosa bisogna
fare oggi per creare valore domani.
Le misure dei risultati, se non sono affiancate da driver della performance, creano
incertezze sul modo di raggiungere gli obiettivi e di attuare con successo la strategia. A
loro volta, le misure dei driver che non sono collegate ai risultati finali possono
consentire alla business unit di ottenere miglioramenti operativi a breve termine, ma non
rivelano se questi miglioramenti si rifletteranno in performance economico-finanziarie
di più ampia portata. Una buona scheda di valutazione bilanciata dovrebbe presentare
un mix appropriato di driver della performance e di misure dei risultati.
C) Il legame con i risultati economico-finanziari. Nella fase di progettazione ed
attuazione di programmi di cambiamento che possano condurre ad un miglioramento
della performance aziendale, è possibile che ciò non avvenga se si considerano obiettivi
come la qualità, la soddisfazione della clientela, l’autonomia decisionale del personale
come degli obiettivi a sé stanti. La BSC deve mantenere, infatti, un forte accento sui
risultati economico-finanziari, come il ROI o il valore economico aggiunto (EVA).
In molte organizzazioni, invece, i programmi di miglioramento (ad esempio la qualità
totale, la riduzione dei tempi di ciclo, la reingegnerizzazione, l’empowerment del
personale) sono stati considerati come l’obiettivo finale, senza essere collegati a
specifici obiettivi di miglioramento dei rapporti con la clientela e della performance
finanziaria. Il risultato è che da questi programmi di cambiamento si rileva l’assenza di
risultati economici tangibili.
1.5 Gestire la strategia aziendale.
Dopo aver costruito la scheda di valutazione bilanciata iniziale, le aziende dovrebbero
subito inserirla nei sistemi di management in uso, soprattutto in quelli che non mostrano
la connessione tra lo sviluppo e la formulazione di una strategia e la sua attuazione.
Questa mancanza è causata dalla presenza di barriere innalzate dai sistemi tradizionali
di management, i quali in genere svolgono altre funzioni: stabilire e comunicare la
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strategia e le conseguenti direzioni di marcia, allocare le risorse, definire gli obiettivi e
le direttive da seguire a livello di individuo e di team, fornire il feedback necessario. 6
Le barriere che vengono così a crearsi e che ostacolano l’attuazione della strategia sono:
1. visioni e strategie inattuabili
2. strategie che non sono coordinate ad obiettivi su misura per i singoli individui,
per i team e per i dipartimenti
3. strategie che non sono collegate a processi di allocazione delle risorse
4. feedback tattico e non strategico
1) Visione e strategia inattuabili. E’ una barriera che si verifica quando
l’organizzazione non è in grado di tradurre la sua visione e la sua strategia in termini
che siano facili a capirsi e in base ai quali si possa portare avanti un’azione.
Spesso manca l’accordo anche tra l’amministrazione e i senior executive, e se non c’è
chiarezza i vari gruppi seguono linee d’azione diverse (qualità, miglioramento continuo,
reingegnerizzazione, decentramento del potere decisionale) in base alla propria
interpretazione della strategia e della visione. Non basta che un leader abbia una chiara
visione se non ha i mezzi per condividerla con tutti i dipendenti dell’organizzazione e
per tradurla in realtà.
Costruendo la scheda di valutazione bilanciata si chiariscono gli obiettivi strategici e si
individuano i driver essenziali per il successo della strategia. Il processo che porta alla
realizzazione della scheda, inoltre, crea consenso e lavoro di squadra tra i senior
executive, prescindendo dai loro curriculum professionali, dalle precedenti esperienze di
lavoro o dalle specifiche competenze.
La BSC, quindi, traduce la visione in aspetti strategici chiave, che in seguito possono
essere comunicati a tutta l’organizzazione e trasformati in azione.
2) Strategie non coordinate agli obiettivi. Questa barriera insorge quando le esigenze a
lungo termine dell’unità di business strategica non si traducono in obiettivi su misura
per gli individui, per i team, per i dipartimenti.
L’attuazione di una strategia comincia con l’informazione e il coinvolgimento di chi
deve metterla in pratica. Se non si opera in questo modo, infatti, la performance dei vari
6
Robert Kaplan – David Norton, op. cit.
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dipartimenti rimane incentrata sul rispetto dei budget finanziari fissati dal management,
mentre le squadre e i singoli individui all’interno dei dipartimenti hanno degli obiettivi a
breve termine, propri di ogni dipartimento, nei quali non è prevista la creazione di
conoscenze che permettano di raggiungere gli obiettivi strategici a lungo termine. Le
organizzazioni che vogliono promuovere il contributo dei dipendenti all’attuazione della
strategia condividono con loro la visione a lungo termine e li incoraggiano attivamente a
suggerire metodi per tradurla in realtà.
La visione ideale è quella in cui tutti i componenti dell’impresa, dal consiglio di
amministrazione agli ambienti di lavoro meno visibili, siano in grado di comprendere la
strategia e il modo in cui il loro contributo individuale serve a sostenere la “struttura
organizzativa”, che ha il compito di raggiungere gli obiettivi a lungo termine.
La BSC deve essere comunicata a tutti i componenti dell’organizzazione, in modo da
allineare tutti alla strategia, creando un’intesa e un impegno comuni; a sua volta, la
diffusione delle informazioni e l’allineamento fra le componenti facilita la definizione
degli obiettivi locali e la responsabilizzazione nei confronti del percorso strategico
dell’unità di business.
Se al raggiungimento degli obiettivi della scheda sono collegati dei programmi di
promozione o di gratifica economica, l’allineamento e il senso di responsabilità saranno
ulteriormente accentuati.
Il problema principale, per le imprese, non è se questa correlazione deve avvenire, ma
come e quando deve avvenire.
I dirigenti possono fissare una soglia minima per tutte le misure strategiche: in questo
caso i manager non otterranno alcun incentivo se la performance, nell’arco di un
periodo prestabilito, si manterrà al di sotto della soglia fissata per una qualsiasi delle
misure designate. Questa condizione dovrebbe incentivare il raggiungimento di una
performance bilanciata in tutte le quattro prospettive della scheda. Inoltre, il limite della
soglia dovrebbe servire a bilanciare le misure dei risultati a breve termine e i driver
della performance del futuro valore economico.
In altre imprese sono gli stessi manager delle unità di business che fissano gli obiettivi
per le misure della scheda, ed in seguito la squadra dei senior executive valuterà il grado
di difficoltà degli obiettivi, che influenzerà l’ammontare della gratifica che è corrisposta
al raggiungimento degli obiettivi. Per giungere a questa valutazione si utilizzano anche
giudizi soggettivi che sono difficilmente misurabili, come la capacità, l’impegno e la
qualità delle decisioni prese dai manager: si ritiene, quindi, che la gratificazione basata
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sui risultati, anche se molto diffusa, non rappresenti lo schema ideale per compensare i
manager.
L’uso appropriato della BSC è in grado di dare maggiore rilievo a questi fattori, rispetto
alle tradizionali misure finanziarie, di conseguenza anche gli incentivi diventano più
facilmente determinabili.
3) Strategie che non sono collegate a processi di allocazione delle risorse. Questa
barriera può avere origine dal fatto che molte organizzazioni adottano processi separati
per la pianificazione di una strategia a lungo termine e per la definizione del budget a
breve termine: la conseguenza è che l’allocazione di fondi e di capitali non è coordinata
alle priorità strategiche. E’ necessaria, quindi, un’integrazione tra i processi di
ripartizione delle risorse e il budget dell’organizzazione, che può avvenire seguendo le
quattro fasi di un progetto che traduce la strategia in azione.
Esse sono:
1. Fissare dei target ambiziosi. Si devono individuare traguardi a lungo termine
per le misure della scheda, quantificabili ma anche ambiziosi, tali che i manager
e i dipendenti possano considerarli realizzabili. Tra i target finanziari classici ci
sono il raddoppio del return of investiment (ROI) o un aumento del 150 % nelle
vendite durante i cinque anni seguenti. Il problema è che questi sono approcci
non integrati, che tentano di fissare obiettivi ambiziosi per aspetti o misure
isolati dal contesto. Un esempio in tal senso è fornito dal metodo del
benchmarking, che prevede lo studio delle performance di altre organizzazioni
in merito ad una particolare dimensione, al fine di individuare come obiettivo il
livello di performance di quelle organizzazioni e predisporre un programma per
eguagliarlo. Il benchmarking potrà realizzare questo obiettivo per isolati processi
di business, quindi non potrà portare al netto progresso desiderato nella
performance economico-finanziaria di tipo integrato.
L’inserimento nella scheda dei driver della performance e degli indicatori di
tendenza consente ai manager di identificare i fattori operativi (ad esempio,
investimenti strategici, ricerche di mercato, prodotti e servizi innovativi,
aggiornamento dei dipendenti, potenziamento dei sistemi informatici) che sono
indispensabili per raggiungere ambiziosi risultati finanziari.
2. Identificare le iniziative strategiche. Dopo aver fissato gli obiettivi ambiziosi, i
manager possono stabilire quali iniziative immediate contribuiranno al loro
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raggiungimento, o se ne saranno necessarie di nuove. Spesso accade che le varie
iniziative in corso in un’organizzazione sono gestite in modo indipendente ed
entrano in competizione per disputarsi le poche risorse disponibili, in particolare
la risorsa più scarsa, cioè il tempo. Con l’uso della scheda le varie iniziative
possono essere focalizzate sul raggiungimento degli obiettivi dell’intera
organizzazione; i manager elimineranno o metteranno in secondo piano le
iniziative che non hanno un grande impatto su uno o più obiettivi della scheda.
3. Coordinare i programmi e le iniziative in unità correlate fra loro. E’
un’occasione per rafforzare reciprocamente l’azione e in tal modo far fruttare le
sinergie che vengono a crearsi. Di particolare importanza sono lo sviluppo e la
condivisione di informazioni sulle tecnologie e sulle competenze di base, il
coordinamento delle iniziative di marketing nei confronti dei clienti comuni, la
condivisione delle risorse di produzione e distribuzione quando offrono notevoli
possibilità di economia.
4. Stabilire delle correlazioni con i processi annuali di allocazione delle risorse e
determinazioni del budget. I manager mettono in relazione il piano strategico a
tre o cinque anni con le spese e la performance prevista per l’anno successivo.
Per poter collegare l’azione alla visione, i processi di pianificazione strategica e
di determinazione del budget non possono essere considerati indipendenti. I
manager, infatti, non possono aspettare tre o cinque anni per accertare se la loro
strategia è valida oppure no, ma hanno bisogno di verificare continuamente
come la strategia viene attuata. In tal modo seguono l’andamento dell’unità di
business nel suo percorso strategico. Una condizione necessaria per questa
verifica è data dall’individuazione di obiettivi specifici a breve termine per le
misure della scheda, detti “pietre miliari”, che indicheranno ai manager quale
sarà la situazione, dopo uno o tre mesi, delle loro previsioni riguardo alle misure
dei risultati e dei driver delle performance. Queste pietre miliari, per l’anno
successivo, indicheranno le aspettative per le realizzazioni a breve termine lungo
il sentiero strategico a lungo termine che l’organizzazione ha deciso di seguire.
Se il processo di definizione degli obiettivi del piano a lungo termine è stato
condotto in modo adeguato, il processo di budgeting a breve termine implica
semplicemente la trasposizione del primo anno, dei cinque previsti dal piano, in
budget operativi che riguardano le misure e gli obiettivi strategici delle quattro
prospettive della scheda di valutazione bilanciata.
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4) Feedback tattico, non strategico. La barriera finale all’attuazione della strategia è
la mancanza di un processo di feedback, di analisi e di riflessione che verifichi la
realizzazione della strategia e che sia in grado, se necessario, di adattarla
all’emergere di nuove condizioni. La maggior parte dei sistemi di management oggi
in uso fornisce solamente un feedback a breve termine sulla performance operativa,
e per lo più riguarda misure finanziarie, in quanto si basa sul confronto tra i risultati
effettivi e il budget mensile o trimestrale. Poco tempo viene invece dedicato
all’analisi degli indicatori relativi all’attuazione e al successo della strategia, dovuto
principalmente alla scarsità di informazioni oppure all’inadeguatezza dei processi di
revisione tattica.
Il vantaggio che si ottiene con l’uso della scheda in una prospettiva strategica si
realizza quando le organizzazioni attuano, oltre alle normali revisioni operative,
anche regolari revisioni strategiche.
Il processo strategico di feedback comprende tre aspetti fondamentali:
una struttura strategica condivisa, che sia in grado di comunicare a
strategia ai partecipanti e che consenta di vedere in che modo le
attività individuali contribuiscano al conseguimento della strategia
complessiva;
un processo di feedback che raccolga i dati della performance e
consenta la verifica delle ipotesi sulle correlazioni tra obiettivi
strategici e iniziative;
un processo di squadra per la soluzione dei problemi, con lo scopo di
analizzare i dati della performance e ricavarne elementi per adattare
la strategia alle condizioni e ai problemi emergenti.
La BSC consente questo tipo di processo di feedback. Infatti, viene posta molta enfasi
sulla costruzione dei rapporti di causa ed effetto e ciò consente ad individui che
appartengono a settori diversi dell’organizzazione di comprendere in che modo si
combinano i vari “pezzi” e in che modo il loro ruolo influenza quello degli altri,
facilitando anche l’apprendimento a livello di squadra.
Inoltre la scheda facilita la definizione dei driver della performance e delle iniziative
relative, che non solo misurano il cambiamento, ma lo sostengono.
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1.6 Quali sono i limiti della Balanced Scorecard?
Sull’argomento in letteratura c’è abbastanza confusione. Spesso si considerano limiti
quelle che sono barriere allo sviluppo e all’implementazione, altre volte si individuano
dei limiti perché non si è capito a fondo lo strumento o le finalità dello stesso.
Alcuni dei limiti che sono stati evidenziati nel corso degli ultimi anni sono: 7
1. non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o, meglio, privilegia
alcuni stakeholder rispetto ad altri;
2. condensare la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche è
molto limitativo;
3. i rapporti di causa effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa
strategica;
4. tiene poco conto del contesto esterno;
5. alla gestione della performance non è associata una gestione del rischio.
1) Non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o ne privilegia alcuni
rispetto ad altri.
Questo non è un limite teorico della Balanced Scorecard, semmai è un limite di chi
utilizza alla lettera la BSC, come se fosse una ricetta preconfezionata da “applicare” e
non da “costruire ad hoc” per una specifica organizzazione. Gli azionisti, i clienti ed i
dipendenti sono importanti, ma esistono altri stakeholder altrettanto importanti per
alcuni tipi di organizzazione, quali ad esempio i fornitori ed i regolatori.
In un’impresa impegnata nella distribuzione di materiale elettronico il rapporto con i
fornitori è di vitale importanza. Oppure, per le aziende che operano in mercati o settori
fortemente regolati, il rapporto con i regolatori è strategico.
Nella maggior parte dei case study e degli schemi esemplificativi, la BSC così come
viene rappresentata non mette in particolare evidenza l’importanza che può avere per
un’organizzazione il rapporto con questi tipi di stakeholder. Ma già nel successivo libro
Kaplan e Norton avevano considerato nella prospettiva dei processi interni l’importanza
di “essere buoni cittadini a livello corporate”,8 pensando soprattutto al rapporto tra
l’organizzazione
ed
i regolatori.
In
effetti,
quello che
7
www.balancedscorecardreview.it
8
Robert Kaplan – David Norton, “L’impresa orientata alla strategia”, 2000, ISEDI.
22
è
importante per
un’organizzazione che vuole implementare la Balanced Scorecard non è tanto seguire la
struttura proposta in quanto tale per una società generica, quanto piuttosto seguire il
percorso logico di traduzione della strategia in termini operativi considerando la propria
specificità. Se per l’organizzazione è strategico perseguire certi obiettivi nel rapporto
con i fornitori, verranno di conseguenza considerati fondamentali misure, target ed
iniziative in tal senso.
2) Condensare la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche è molto
limitativo.
Se per un’azienda le quattro prospettive classiche sono limitanti, nulla vieta di
considerare un numero maggiore di prospettive o prospettive diverse. L’importante è
che la struttura rifletta la strategia aziendale. Anche in questo caso non ci sono vincoli
teorici, ma solamente vincoli in chi progetta la BSC.
Un’organizzazione sceglie le prospettive che più sono adeguate alla propria strategia e
le ordina nella mappa strategica secondo l’ordine che ritiene più opportuno.
E’ ovvio che, ad esempio, se si tenta di applicare una BSC costruita per una struttura
sanitaria no-profit statunitense ad un’Azienda Sanitaria Locale italiana i conti non
tornano. Ma questo non dipende da un limite della BSC quanto da una progettazione
scadente. La BSC deve essere costruita ad hoc per ogni specifica organizzazione. Non è
uno strumento di valutazione in mano a terzi che devono giudicare la bontà
dell’organizzazione, è uno strumento di gestione strategica che serve all’organizzazione
per raggiungere gli obiettivi desiderati.
3) I rapporti causa effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa
strategica.
In effetti essi sono, più o meno indirettamente, circolari, in qualche modo a reazione
compensativa. Inoltre la causa e l’effetto non sono strettamente connessi nel tempo e
nello spazio.
Questo è un grande limite “teorico” della Balanced Scorecard. Semplificando, i rapporti
causa-effetto potrebbero essere considerati lineari e comunicati come lineari. Spetterà ai
consulenti e/o al “campione” della BSC farsi carico di una verifica “sistemica” della
mappa
strategica
per
evitare
che
siano
indotti
comportamenti
indesiderati
nell’organizzazione. La mappa strategica esplicita le relazioni logiche secondo le quali
verrà eseguita la strategia. Un test di validazione “sistemica” diventa quindi necessario e
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doveroso per non minare il successo dell’implementazione della BSC in azienda.
Quindi un buon test “sistemico” di validazione delle misure può bilanciare, in qualche
modo, la semplificazione lineare dei rapporti causa effetto.
4) Tiene poco conto del contesto esterno.
Nella BSC si tiene conto dell’ambiente esterno solo in fase di formulazione della
strategia o in fase di revisione della stessa. Tutti gli indicatori di esecuzione della
strategia sono indicatori interni, anche se rivolti ad entità esterne come i clienti.
Alla Balanced Scorecard, utilizzata per gestire la performance dell’organizzazione, si
può allora affiancare un pannello di monitoraggio delle condizioni esterne che aiuti
l’organizzazione a capire come mutamenti in tali condizioni possono influenzare la
performance dell’organizzazione stessa. Avere una serie di informazioni in tal senso
sarebbe un notevole supporto al processo di feedback strategico. Il monitoraggio dei
concorrenti, dei parametri demografici e macroeconomici, della legislazione e di altre
grandezze costituisce un momento fondamentale non solo nella formulazione della
strategia, ma anche nella sua corretta esecuzione.
5) La gestione della performance non è integrata con la gestione del rischio.
Questo è un problema comune a tutti i sistemi di gestione della performance e quindi
anche alla Balanced Scorecard. E’ un terreno nuovo sul quale non sono stati ancora
costruiti dei solidi modelli ed anche a livello teorico non si è fatto molto. Integrare la
gestione del rischio con quella della performance sarà uno dei fattori fondamentali del
pensiero manageriale dei prossimi anni.
La Balanced Scorecard, quindi, non è un certamente un sistema perfetto.
E’ un sistema in continua evoluzione e miglioramento che, se utilizzato correttamente,
può contribuire in maniera determinante al successo di un’organizzazione. E’ un sistema
aperto, ed è migliorabile. Il suo principale pregio è di dare sempre maggiore importanza
alle risorse umane, che rappresentano i fattori distintivi sui quali investire per riuscire a
perseguire in azienda quelle condizioni di dinamicità e flessibilità che oggi sono
indispensabili. L’attenzione, quindi, va spostata sulle risorse invisibili, non
necessariamente connesse allo sviluppo immediato di nuovi prodotti, poiché la loro
presenza è garanzia di capacità competitiva futura dell’azienda.
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Investendo in formazione del personale, sistemi tecnologici e procedure organizzative si
raggiunge un miglioramento dei processi sia in termini di risorse impiegate che di
output prodotti: di conseguenza si garantisce una migliore soddisfazione del cliente, che
porta all’ottenimento di risultati economico-finanziari vantaggiosi.
Nel seguente grafico riassuntivo sono raggruppati i metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali analizzati in questo lavoro: nonostante il diverso utilizzo di
indicatori finanziari o indicatori fisici, o il diverso orientamento per il controllo
strategico o per il controllo direzionale, si può notare come essi siano tra loro
complementari.
Indicatori fisici
Indicatori finanziari
Controllo
strategico
CSF
BSC
ABC
KPI
Controllo
direzionale
Management
Accounting
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