rivoluzione alle porte?

Mobile Virtual Network Operator:
rivoluzione alle porte?
L’analisi dello scenario europeo mostra come le performance del MVNO
siano legate da un lato al grado di maturità del settore e dall’altro
al livello di collaborazione tra gli attori della filiera
Busacca & Associati
I
n Europa il mercato degli Operatori Mobili Virtuali (MVNO) è una realtà concreta e diffusa, particolarmente nei paesi del Nord. Qui il servizio
cellulare è spesso offerto mediante un modello di partnership tra operatori fisici e virtuali che perseguono il reciproco vantaggio di ottimizzazione della
rete e copertura del mercato. L’analisi dei trend di sviluppo in Europa e l’approfondimento di alcuni business case lasciano presagire significativi impatti di mercato anche in Italia. Recenti pronunciamenti dell’Authority1 e la presenza di ac1
Relazione annuale del Presidente AGCOM al Senato, 20/07/2006: “Nelle tlc mobili l’introduzione
di forme di competizione basate sui servizi, ossia l’avvento dei cosiddetti operatori virtuali può
accelerare la discesa dei prezzi finali. E’ questo un processo che deve essere guidato dal mercato, ma,
anche in seguito ai dettami della Commissione Europea sul finire del 2005, l’Autorità sta monitorando
lo stato degli accordi raggiunti, per verificare se i quattro gestori mobili siano effettivamente intenzionati a porre in essere comportamenti virtuosi e concludenti. Qualora nei prossimi mesi non si
dovessero registrare significativi avanzamenti a riguardo, l’Autorità non potrà non prendere misure
regolamentari, ancorché queste siano un’estrema ratio in un mercato competitivo come quello mobile.”
Comunicazione del Presidente AGCOM alla Commissione Lavori Pubblici del Senato, 18/10/2006:
“L’Autorità sollecita – ma al momento non obbliga – la stipula di accordi tra MVNO e MNO capaci
di generare un processo virtuoso di aumento della competizione nel settore. Ad oggi l’accordo di cui
si ha evidenza è quello tra TIM e Coop, anche se altri sono in corso di definizione”.
48
Mobile Virtual Network Operator: rivoluzione alle porte?
cordi in via di conclusione2 potranno coinvolgere in un processo virtuoso tutti gli
attori della catena del valore, dalla fornitura di frequenze alla gestione delle piattaforme di fatturazione, dall’interconnessione alla distribuzione fisica; in pratica:
operatori fissi e mobili, informatica, hardware e software, system integration,
grande distribuzione, credito, media e utilities.
Operatori fisici e virtuali, partner per generare valore
Un nuovo scenario si sta aprendo nelle telecomunicazioni, probabilmente il
maggior cambiamento nella storia delle comunicazioni mobili. Si tratta dello sviluppo dei Mobile Virtual Network Operator: operatori senza rete propria dotati,
direttamente o in outsourcing, di sistemi di back-office che utilizzano, grazie a
specifici accordi, le reti esistenti. La figura che segue sintetizza attori e relazioni
reciproche.
Offerta virtuale di servizi mobili: attori di riferimento
Operatore Mobile
1
Cede traffico e/o servizi
all’operatore virtuale
3
Ha piattaforme di rete e
servizi messe a
disposizione del Reseller
Enabler
2
Non ha piattaforme:
rivende traffico con
suo brand
Ha piattaforme di
delivery di servizi
mobili
Reseller
MVNO
CLIENTE FINALE
Accordo TIM-Coop: in fase conclusiva di stipula, potrebbe prevedere l’ingresso di Coop nel
mercato delle tlc mobili alla stregua della GDO europea, come Tesco e Carrefour (fonte: Coop nuovo
operatore virtuale?, Il Sole 24 Ore, 23 agosto 2006).
2
49
CARTESIO
Il modello di business prevede, oltre all’operatore di rete, tre attori principali:
1) Enabler: dispone di piattaforme, contratta con l’operatore di rete, acquista
traffico che rivende al reseller
2) Reseller: utilizza le piattaforme dell’operatore o dell’enabler per vendere SIM
con brand proprio
3) MVNO puro: acquista traffico da uno o più operatori mobili e rivende al dettaglio utilizzando proprie piattaforme
Dal punto di vista delle strategie organizzative, l’operatore virtuale definisce il
modello di presidio della catena del valore più in linea col suo core business. In
generale, al tradizionale gestore di rete si affiancano tre soluzioni con peculiari
sistemi di rischio e investimento. Nella figura che segue sono sintetizzati catena
del valore e modelli di business.
Catena del valore del Mobile Operator: possibili modelli di business
Puro
MNO
Reseller
MNO
Ibrido
Radio
Access
Intercon./
Roaming
Swicthing
MVNE
MNO: Mobile Network Operator
MVNO: Mobile Virtual Network Operator
MVNE: Mobile Virtual Network Enabler
RESELLER
50
Billing
Customer
Care
Marketing
Sales
MVNO
MNO
SP: Services Provider
Network
Services
SP
RESELLER
Mobile Virtual Network Operator: rivoluzione alle porte?
Mobile Virtual Network Operator in Europa
UK (25)
ASDA, Fresh, Virgin Mobile,
Carphone Warehouse, Sainsbury’s,
Mobile World, FT.Mobile, Kingstone
Comm., Tesco, BT Mobile…
Norvegia (16)
ACN, TDC Song, Hello, MobySon,
Net Net, Noextras, Tele2, Sense, You
Comm, Jippii, Silver Mobility, Site
Comm.
Danimarca (16)
Tele2, EasyMobile, Debitel, Song,
Telefona, Telepassport, World
Online…
Svezia (16)
Djuice, Vattenfall, TeliaSonera,
Telenor, Go Mobile, ICA, Sense, Song,
Dial, n’Smile…
Irlanda
Potenziali operatori interessati:
GDO, Telco Fisse e Mobili, ...
Finlandia (10)
Tele2, Song, MTV3, RSL COM, Jippii,
Saunalahti, Telia, CDF Mobile, GO
MObileh
BeNeLux (50+)
Calao Mobile, Dixitel,
Ello Mob, MCI, Lycatel,
Freetime, Tele2 …
Spagna
Potenziali operatori interessati:
BTEspana, Tele2, JazzTel,
Telecable, Abbla.
Francia (18)
Auchan, LeFrenchMobile,
NormAction, Neuf,
Debitel, Coriolis, Carphone
Warehouse (Breizh), Tele2,
Ten, TF1, Transatel, Virgin
Germany (33)
ALDI Talk, Medion Mobile, AOL, Blau,
easyMobile, Klarmobil.de, MTV,
Schwarzfunk, Tchibo Mobilfunk,
Debitel, Tele2 Mobiel,Tesco
Italia
Potenziali operatori
interessati:
GDO, Telco Fisse e Mobili,
...
MNVOs non ancora operativi
MNVOs già operativi
Fonte: siti ufficiali e Autorità dei singoli Paesi.
A partire dal 2000, il business si è sviluppato a un tasso medio annuo del
60%, raggiungendo in poco tempo, nelle realtà di riferimento, una penetrazione
delle linee mobili superiore al 10%. Stime istituzionali prevedono che entro il
2010 gli MVNO copriranno il 15-20% delle linee mobili d’Europa3. Le stime
sono destinate a crescere sensibilmente con l’apertura dei mercati mediterranei,
in particolare Spagna e Italia.
Un benchmarking effettuato evidenzia come siano diffuse tutte le soluzioni
organizzative elencate: MVNO puro (come Tele2 Dk), ibrido (come Virgin Uk),
enabler che servono più reseller (come Transatel Fr). In tale contesto, gli operatori dichiarano che le condizioni di successo dell’operatore virtuale sono legate a
una chiara strategia di posizionamento, che dovrà essere, da un lato, non in conflitto con il target del MNO e, dall’altro, sufficientemente remunerativo degli
investimenti.
3
Fonte: Strategy Analitics per Commissione Innovazione e Sviluppo UE, gennaio 2006.
51
CARTESIO
Penetrazione degli MVNO nei principali Paesi europei
20%
CAGR medio annuo: 58,8%
15%
10%
5%
0%
2000
2001
UK
2002
2003
Germania
2004
Finlandia
2005
2006
Danimarca
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Informa Telekom and Media; valori in %.
Base: UK ‘00-’06; Germania ‘05-’06; Finlandia ‘03-’06; Danimarca ‘01-’06.
Market proposition virtuale: i driver di successo
Strategie commerciali mirate e accordi di partnership hanno costruito il mercato MVNO veicolando servizi di nicchia ad alto valore, o meglio penetrando
segmenti orizzontali, grazie a politiche tariffarie flessibili e aggressive. La tabella
che segue mostra i diversi possibili approcci strategici di marketing di un MVNO.
Possibili strategie di marketing di un MVNO
STRATEGIA
DESCRIZIONE
Competizione sul prezzo
No frills
e nessun servizio incluso
Competizione vs il posizionamento
Mass market
di fascia medio-bassa del MNO
Soluzione adottata per diversificare
Portfolio expansion
il portafoglio operatori fissi e mobili
Brand extension
Nicchia
Capitalizzazione del brand
Capitalizzazione delle
conoscenze su target mirati
ESEMPI
CARATTERISTICHE PRINCIPALI
•Price cut 1° anno fino al 50% (Telmore)
•Conoscenza target: bassa
•Occupa segmenti trascurati dal MNO
•Conoscenza target: media
•Diversificazione per ISP
•Conoscenza target: medio-alta
•Utilizzo promiscuo delle strutture (CC)
•Conoscenza target: medio-alta
•Spesso presente in bundle dati/voce
•Conoscenza target: alta
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati OFCOM, Il Sole 24 Ore e interviste dirette.
Base: ottobre 2006.
52
Mobile Virtual Network Operator: rivoluzione alle porte?
I principali driver della market proposition di un operatore mobile virtuale
possono essere ricondotti a:
• il grado di conoscenza del target, basilare per il lancio di offerte di nicchia su
segmenti specifici;
• la capillarità distributiva, vincente su offerte no frills per il mass market;
• il grado di ampiezza della base clienti posseduta sul core business (per esempio GDO, ISP) che garantisce forza contrattuale verso il MNO;
• la disponibilità di know-how tecnologico, indispensabile per lo sviluppo a
basso investimento di soluzioni verticali.
Dalla combinazione dei punti di forza e di debolezza connessi ai driver elencati
scaturisce il posizionamento del MVNO, secondo quattro principali scenari di
riferimento:
1) offerte voce per il mass market: alti volumi di pareggio, alto churn e
basso valore del cliente
2) offerte voce/dati per il mass market: medi volumi di pareggio e base clienti
per i quali integrare offerte convergenti (per esempio Tele2 Dk)
3) offerte voce per nicchie consumer: medi e bassi volumi di pareggio, focus
su target definiti alto spendenti (per esempio i viaggiatori)
4) offerte voce/dati per nicchie business: bassi volumi di pareggio, focus su
target molto specifici (per esempio applicativi per professionisti), ad alto valore
La figura che segue sintetizza il posizionamento delle offerte MVNO.
Es.Operatori
specializzati
nell’offrire traffico
internazionale al
target viaggiatori
Voce
Es.Partnership
dedicate alla
fornitura di soluzioni
ad hoc per
professionisti
Dati
Strategia di business e indicatori di riferimento
Valorizzare canali di contatto e
Capitalizzare la base clienti con
conoscenze di definiti segmenti
offerte convergenti
- ARPU:
- ARPU:
- SAC:
- SAC:
- Churn:
- Churn:
Capitalizzare conoscenze sui
Usare il Mobile per fidelizzare
comportamenti di segmenti ad-hoc
al core business
- ARPU:
- SAC:
- SAC:
- Churn:
- Churn:
- Margini:
Mercato di Nicchia
Es.Operatori ISP o
VOIP che
completano e
integrano l’offerta
con soluzioni mobili
Es.Grandi catene
distributive che
utilizzano le tlc low
cost come strumento
di retention al pdv
Mass Market
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati di bilancio e interviste dirette.
Legenda
Alto
Basso
Base: novembre 2006; Acronimi: Average Revenues per User; Subscription Acquisition Cost; Churn Rate.
53
CARTESIO
Le market proposition descritte seguono poi una linea evolutiva in tre fasi:
nella prima vengono lanciate soluzioni no frills per fasce basso spendenti non
perfettamente soddisfatte dall’operatore tradizionale (per esempio Tesco). Nella seconda fase, stratificando conoscenze sul target, vi è un arricchimento successivo dell’offerta con soluzioni più customizzate sulle diverse esigenze (il caso
di Virgin). Infine, all’approssimarsi della saturazione del mercato, il focus si sposta su nicchie molto specifiche (e remunerative).
IL CASO TESCO MOBILE
Tesco, leader della GDO nel Regno Unito, con 1.900 negozi, 260.000 dipendenti e una
quota di mercato del 30%, lancia nel 2003 Tesco Mobile, joint venture paritetica con O2. Si
tratta dell’ultimo passo di una strategia di ampliamento della gamma che in circa due anni ha
portato alla cassa della GDO Tesco Fuel, Tesco Telecoms (broadband, home phone e Internet)
e Tesco Mobile.
Brillanti performance fanno di Tesco Mobile un benchmark nel business MVNO:
•
•
•
•
Acquisizioni: 1,1 milioni di clienti in 3 anni
Quota di mercato sulle acquisizioni nel Regno Unito: 17% nel 2005
Tariffa media: -50%rispetto alla media Uk
CAGR ricavi ’03-’06: + 380%
Il modello di business prevede la focalizzazione sul canale da parte di Tesco Mobile
(Tesco Stores) mentre la gestione delle piattaforme (billing, CRM, rete) è affidata interamente a O2.
Dettagli della catena del valore
Radio
Access
Intercon./
Roaming
Core Network
Elements
• HD Platforms
Swicthing
Network
Services
Operation Support
System (OSS)
• Hosting
• Help Desk
Services
• Line Operations
Billing
Customer
Service
Sales
Business Support
System (BSS)
• Business PM
• Service Oriented
Architecture
• Bus. Optimization
• Sales & Distribution
Support
• Billng System
in outsourcing
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Tesco e O2.
Base: ottobre 2006.
54
Marketing
& Brand
di proprietà
Mobile Virtual Network Operator: rivoluzione alle porte?
Tuttavia l’analisi di bilancio rivela il carattere strumentale del business mobile alle attività di redemption al punto vendita: il margine è infatti negativo, con una perdita per cliente
pari a 1,7 €/mese. Si può constatare la vendita al costo del servizio mobile, identificabile
come un investimento per la loyalty di canale piuttosto che come perdita del business
cellulare in quanto tale, come evidenzia l’analisi che segue.
Composizione del conto economico per Tesco Mobile e O2
- valori % dai bilanci degli operatori, dati 2005 -118%
-70%
100%
100%
Gross Profit
Turnover
EBITDA
Operating
Profit
-21%
41%
-1%
-18%
-17%
Turnover
Gross Profit
30%
EBITDA
9%
Operating
Profit
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali di bilancio.
Base: bilancio rilasciato a marzo 2006.
Infatti, i Tesco Store veicolano il 90% delle SIM. Il cellulare diventa così un importante
strumento di redemption: Tesco è disposta a sacrificare i margini delle attività legate alle tlc,
facendo del traffico mobile un prodotto civetta integrativo della gamma principale.
In tale contesto, l’attività del reseller è:
• necessariamente focalizzata sul target GDO;
• basata esclusivamente sulla leva del prezzo;
• in forte sinergia commerciale con l’attività principale.
I vantaggi per Tesco Mobile sono:
• diversificazione del portafoglio d’offerta;
• redemption ai punti vendita.
I vantaggi per l’MNO sono:
• ampliamento del target;
• maggiore capillarità distributiva;
• piena copertura di rete.
55
CARTESIO
Gli impatti economico-finanziari
Nei Paesi che hanno vissuto a fondo gli impatti delle prime due fasi di sviluppo, l’ingresso del MVNO non è stato indolore. Il livello di ARPU si è ridotto
quasi ovunque, mentre solo pochi MVNO possono dirsi di concreto successo.
Penetrazione degli MVNO nei principali Paesi europei
PAESE
ANNO DI LANCIO
DELTA ARPU DOPO 2 ANNI
UK
1998
-10,5%
Danimarca
2001
-16,0%
Finlandia
2003
-21,3%
Germania
2004
-12,7%
Polonia
2003
-22,8%
I casi analizzati mostrano come solo formule ben definite, in termini di profilo
d’offerta, mercato obiettivo e struttura organizzativa, possono portare al successo, mentre altri approcci rappresentano una chiara premessa al fallimento. Infatti, analizzando i bilanci degli MVNO è possibile evidenziare:
• costi di acquisto di traffico pari a non meno del 50% OPEX;
• prevalenza dell’attivo corrente rispetto al capitale fisso (fino all’80% degli
impieghi);
• importante ruolo dei debiti a breve rispetto alle fonti a medio-lungo (equity
incluso).
Pertanto, la redditività del MVNO risulta legata alla capacità di padroneggiare - e comprimere - le voci di costo unitario e medio che incidono sul margine
per cliente.
56
Mobile Virtual Network Operator: rivoluzione alle porte?
Componenti dell’ARPU di un MVNO
Margine
Piattaforme
tecnologiche
MKTG
Distribuzione
Customer
Service
Rete
ARPU
Fonte: indagine diretta 10/2006; analisi di bilancio di 19 MVNO europei.
Le condizioni per la remunerazione dell’investimento risiedono quindi
nell’implementazione di coerenti strategie organizzative e di mercato volte, da un
lato, ad armonizzare il business tradizionale con il nuovo business mobile e, dall’altro, a minimizzare le condizioni generali di rischio.
Date tali premesse, possiamo sostenere che la sfida che l’Operatore Virtuale
deve essere pronto a sostenere è assolutamente diversa da quella che ha reso in
molti casi le comunicazioni mobili un business generalmente molto attrattivo. Rispetto a un operatore mobile tradizionale il potenziale MVNO deve disporre di
capacità adattive superiori, nonché di velocità e appeal decisamente maggiori.
Dal punto di vista del target, l’MVNO deve attrezzarsi:
• per individuare i clienti maggiormente redditizi e su cui fare retention proattiva
a costi accettabili;
• per definire prodotti e tariffe che siano al contempo aggressivi e redditizi;
• per evitare perdite su fatturazione per errori, frodi o scarsa tempestività;
• per ottimizzare i costi di acquisto del traffico.
Dal punto di vista delle strategie organizzative, l’operatore è chiamato a
scegliere il modello di presidio della catena del valore più in linea con il suo core
business, con specifiche istanze inerenti l’equilibrio strategia/struttura.
57
CARTESIO
In definitiva i temi cui è necessario dare risposta sono così sintetizzabili:
•
•
•
•
Quale modello di business adottare?
Quali fasi successive percorrere per lo sviluppo del business?
Quali sono i margini unitari attesi?
Quale può essere il ritorno dell’investimento?
IL CASO VIRGIN MOBILE
Virgin Group (oltre 200 aziende, 25.000 dipendenti e fatturato annuo pari a 6 miliardi di
sterline), puntando sulla forza del brand, lancia nel ‘99 una strategia d’ingresso nelle tlc
mobili dando vita a Virgin Mobile, joint venture paritetica con T-Mobile. Costituita con il
conferimento di 30 milioni di sterline, nel luglio 2006 viene acquistata da NTL per 962
milioni, somma pari a trenta volte l’investimento iniziale.
Virgin Mobile si posiziona sul mercato inglese come marchio di riferimento per il segmento consumer:
• Acquisizioni: 5,4 milioni di clienti in 4 anni, quota di mercato annua pari al 9%;
• Quota prepagato: 95% contro il 66% della media UK;
• Tariffa media cellulare: -16% rispetto alla media UK;
• CAGR mercato acquisizioni nel 2005: 32% contro il 9% della media UK.
Nato come reseller, l’operatore migra verso un modello ibrido con l’acquisto e la gestione in house di piattaforme e sistemi billing/CRM.
Dettagli della catena del valore al 2005
Radio
Access
Intercon./
Roaming
Core Network
Elements
• HD Platforms
Swicthing
Network
Services
Operation Support
System (OSS)
Billing
Customer
Service
Sales
Business Support
System (BSS)
• Hosting
• Help Desk
Services
• Business Project
Management
• Service Oriented
Architecture
• Business
Optimization
• Fixed Line Op.
• Billng System
in outsourcing
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Virgin Mobile.
Base: settembre 2006.
58
Marketing
& Brand
• Sales & Distribution
Support
di proprietà
Mobile Virtual Network Operator: rivoluzione alle porte?
Le performance economiche risultano fedeli ai risultati di mercato grazie ad una struttura flessibile dei costi sbilanciata sugli OPEX. I livelli contenuti di investimenti di capitale e
una base clienti remunerativa hanno permesso a Virgin Mobile di raggiungere il pareggio a
tre anni dal lancio e di ottenere ad oggi profitti operativi netti superiori a quelli degli MNO.
Cash flow annuale dal lancio per Virgin Mobile UK e Orange UK
- dati in milioni di euro, per anni dal lancio 620
Cash flow – Mln €
310
0
1°
2°
3°
4°
5°
6°
7°
8°
9°
-310
Orange UK
-620
Virgin Mobile UK
Virgin Mobile UK (E)
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali di bilancio e dati Ofcom.
Base: bilancio rilasciato a marzo 2006.
Il successo di Virgin risiede nel focus su target poco penetrati dall’operatore tradizionale, agendo sulla possibilità di controllo della spesa, su una distribuzione capillare e una
comunicazione aggressiva.In tale contesto, l’attività di Virgin è:
•
•
•
•
focalizzata sul target Famiglie e Giovani;
basata sulla forza d’attrazione del brand;
focalizzata sulle opportunità di controllo della spesa offerte dal prepagato;
in forte sinergia commerciale con la catena dei Virgin Store.
Pertanto i vantaggi per Virgin sono così sintetizzabili:
• alta flessibilità economico-finanaziaria;
• incremento della loyalty del cliente;
• remuneratività di segmenti fedeli (14% churn rispetto al 30% della media).
Per quanto riguarda il MNO fornitore, i vantaggi sono:
• ampliamento del target e copertura di rete;
• maggiore capillarità distributiva;
• con l’andare del tempo, flusso di ricavi incrementale crescente.
59
CARTESIO
Partnership: la ricerca di soluzioni win-win con l’MNO
Abbiamo visto come un importante fattore di rischio per il MVNO sia costituito dalla dipendenza della struttura economico-finanziaria dall’esterno. Risulta
evidente quindi l’importanza di una stretta collaborazione tra gli attori in gioco
per garantirsi stabilità di business e reciproco vantaggio.
Sussistendo i presupposti di mercato, si assiste spesso al trasformarsi di semplici accordi commerciali in vere e proprie joint venture, fino ad arrivare
all’acquisizione del MVNO da parte del MNO (alcuni esempi sono rappresentati da Tesco-O2, Virgin-T-Mobile-NTL, Saulanathi-Elisacom).
Il perseguimento di condizioni di reciproco vantaggio economico spinge gli
attori in gioco a strette collaborazioni strategiche. Ad esempio, nella relazione al
bilancio 2006 di O2 si legge: “La joint venture con Tesco è finalizzata ad
aggredire segmenti low cost del family market normalmente non coperti
dal brand O2 attraverso il canale distributivo Tesco”4 . In generale, i vantaggi
per il MNO possono essere riassunti in:
1. piena copertura di rete/ampliamento del target
2. economie di scala
3. capillarità distributiva
4. flusso incrementale di reddito
Quelli per un MVNO:
1. valorizzazione di competenze specifiche
2. flessibilità strategica
3. basso rischio e contenuti investimenti
4. diversificazione del portafoglio d’offerta
4
60
Bilancio O2 2005, marzo 2006.
Mobile Virtual Network Operator: rivoluzione alle porte?
IL CASO GO AMERICA
Go America, leader USA nell’offerta Voip per piccole e medie imprese, lancia nel 2001
una serie di offerte MVNO di nicchia focalizzate sui professionisti in mobilità (avvocati,
agenti, venditori). Le offerte sono realizzate tramite 15 partnership con MNO su tutto il
territorio nazionale.
Principali performance:
• acquisizioni: +130% tra il 2001 e il 2006;
• ricavi complessivi 2005: 632 milioni di dollari;
• clienti totali al 2005: 250.000.
Il modello seguìto nella proposizione d’offerta prevede:
•
•
•
•
partnership con associazioni di categoria per lo sviluppo congiunto di applicativi ad hoc
acquisizione del traffico da un MNO e rivendita con brand Go America;
gestione cliente totalmente interna;
vendita congiunta di applicativo e traffico prevedendo il meccanismo di revenue sharing
con lo sviluppatore e una royalty all’Associazione.
Di seguito si sintetizzano i contenuti dell’offerta dedicata agli avvocati in mobilità, fruita
da palmare ed esclusiva per gli aderenti alla Los Angeles Country Bar Association.
Go America: dettaglio dell’offerta verticale per avvocati
20
03
9 MNO: AT&T; Bell Pacific
9 Personalizzazione su requisiti concordati
20
05
9 Canale esclusivo Associazione
9 Fatturazione e CC GoAmerica
9 Pricing: flat
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su indagini dirette presso Operatori e Associazioni.
Base: ottobre 2006.
61
CARTESIO
Il potenziale mercato in Italia
Lo scenario italiano presenta caratteristiche uniche nel settore delle telecomunicazioni mobili5 :
• è più elevata l’incidenza della spesa in tlc sul PIL del Paese (1,5% contro
l’1,1% della media Unione Europea);
• è più elevata la penetrazione del cellulare sulla popolazione (116%);
• è più elevata la penetrazione del prepagato (95% rispetto al 56% della media
europea)
• il tasso di churn medio del Paese è abbastanza contenuto (18-19% contro il
30% del Regno Unito e il 31% di Finlandia e Danimarca);
• assenza di MVNO sul mercato.
Dato tale contesto, è stato possibile stimare il potenziale italiano dei prossimi
anni. Questo, definibile nel medio termine in 3,5-4 milioni di linee virtuali, dovrebbe scaturire con maggiore probabilità da offerte differenziate sulle esigenze
di segmenti definiti, più che da mercati no frills.
Lo studio effettuato ha reso disponibili in dettaglio:
•
•
•
•
i potenziali di mercato per segmenti specifici;
i valori unitari di spesa associabili a questi segmenti;
la distribuzione dei volumi di traffico tra dati e voce;
le condizioni economico-finanziarie per il pareggio in funzione dei modelli di
business prescelti (MVNO puro, ibrido, reseller, enabler).
Target di riferimento e relativo posizionamento di mercato sono sintetizzati
dalla figura che segue.
Fonte: Mobile Communications, Merryl Lynch, Osservatorio tlc mobili Busacca & Associati.
5
62
Mobile Virtual Network Operator: rivoluzione alle porte?
Posizionamento dei segmenti target MVNO in Italia
e principali indicatori
MVNO Prevalente:
Ibrido/Puro
MVNO Prevalente:
Ibrido/Puro
- Investimento:
Home
Interactive
Media
- Anni di pareggio:
MVNO Prevalente:
Reseller/SP
- Investimento:
- Investimento:
Business
- Q.ta Clienti:
Giovani
Viaggiatori
Mass Market Low
spender
- Q.ta Clienti:
- Anni di pareggio:
MVNO Prevalente:
Reseller/SP
- Investimento:
- Q.ta Clienti:
- Q.ta Clienti:
- Anni di pareggio:
- Anni di pareggio:
Fonte: elaborazioni Busacca & Associati.
Base: ottobre 2006; l’ampiezza delle ellissi esprime la numerosità del target di riferimento.
Conclusioni
Negli ultimi anni il mercato dei Mobile Virtual Network Operator ha trovato
larga diffusione nel panorama europeo facendo registrare elevati tassi di sviluppo
in termini di clienti e ricavi. L’analisi di scenario effettuata ha permesso di
evidenziare come le variabili che determinano le performance del MVNO siano
legate da un lato al grado di maturità del settore mobile e dall’altro al livello di
collaborazione - operativa e strategica - tra gli attori della filiera.
In tale contesto la sfida che si prospetta all’apertura del mercato italiano è
quella di riuscire a realizzare una concreta generazione di valore sotto il triplice
aspetto dei profili di offerta, dei mercati obiettivo e della struttura organizzativa.
Tale attività richiede un chiaro posizionamento in funzione sia delle peculiarità del
mercato mobile italiano, sia delle strategie di business dell’operatore tradizionale. Infine, la contestuale definizione di soluzioni effettivamente remunerative degli
investimenti richiederà agli operatori del settore una grande focalizzazione sulle
esigenze del cliente e sulle capacità di spesa dei segmenti target, piuttosto che
sulla semplice proposizione di profili tariffari scontati.
63