Mobbing Descrizione e aspetti legali

Mobbing
Descrizione e
aspetti legali
seco | Pubblicazione | Condizioni di lavoro
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Indice
I. Introduzione
3
4
II. Molestie psicologiche o mobbing
La gestione dei conflitti
6
7
Una forma particolare di conflitto
9
Diversi tipi di comportamento propri al mobbing
Elementi essenziali del mobbing
11
12
13
Le conseguenze 14
III. Prevenzione 16
I fattori di rischio
20
20
IV. Misure contro il mobbing
Come deve reagire la vittima?
Il ruolo dell'azienda
23
Il ruolo degli ispettorati del lavoro
Analisi del conflitto
25
28
Mediazione e accompagnamento del processo
Sanzioni
28
29
30
31
V. Conclusione
Letteratura
Allegato I: disposizioni legali
32
Allegato II: un esempio di metodologia d'ispezione (VD)
34
4
I. Introduzione
Sono in molti a non sapere che cosa sono
le molestie psicologiche o mobbing.
Scopo di questa pubblicazione è fornire
le nozioni di base sul fenomeno affinché
il mobbing sia capito meglio e di conseguenza affrontato in maniera più appropriata.
L'opuscolo intende dare una definizione
generale del mobbing e una breve descrizione dei suoi effetti. In particolare,
vuole
• descrivere il mobbing come una forma
specifica di conflitto,
• mostrare come prevenirlo,
• proporre delle strategie per risolvere
questa forma particolare di conflitto.
Questa pubblicazione è rivolta a tutti coloro che si interessano alle problematiche
delle relazioni di lavoro, perché conoscere
il fenomeno del mobbing contribuisce a
prevenirlo. Più precisamente, si prefigge
di sensibilizzare gli organi d'esecuzione
della legge sul lavoro, i datori di lavoro,
i sindacati, i lavoratori e tutti coloro che
sono legati al mondo del lavoro, per aiutarli a riconoscere il mobbing dalle altre
forme di conflitto.
5
Va precisato, tuttavia, che nella pratica
una tale distinzione non è sempre facile.
Questa pubblicazione non intende fornire una definizione precisa del mobbing:
si tratta infatti di un concetto troppo «fluttuante» e una definizione rigida sortirebbe
l'effetto negativo di non riuscire a includere tutti i comportamenti da bandire.
Nel 2002 il seco ha pubblicato uno studio
che analizzava il mobbing in Svizzera:
«Mobbing et autres tensions sociales sur
le lieu de travail». Da questa inchiesta è
emersa l'esistenza in Svizzera di un numero relativamente cospicuo di casi di
mobbing e di tensioni psicosociali sul luogo
di lavoro. Per tensioni psicosociali si intendono i comportamenti ostili di durata e
frequenza limitata e che, pertanto, non
rispondono ai criteri della definizione
classica di mobbing data da Leymann1.
Di tutto il campione interrogato (3220
persone esercitanti un'attività professionale), il 7,6% rispondeva ai criteri consueti del mobbing, benché due terzi non
si considerassero vittime di molestie psicologiche. All'estremo opposto, il 4,4%
delle persone interpellate ha affermato di
aver subito del mobbing, benché la metà
non rispondesse ai criteri.
1
Vedesi la definizione più avanti.
Da un lato, questi risultati fanno riflettere
sulla definizione rigida del mobbing proposta da Leymann; infatti, i criteri di frequenza e durata minima non tengono
conto dell'intensità dei differenti atti né
della percezione che la vittima ha di tali
atti. D'altro lato, ciò può anche voler dire
che la mediatizzazione, a volte ad oltranza, del fenomeno del mobbing ha fatto sì
che la gente usi questo termine in maniera
inadeguata.
Le tensioni psicosociali al lavoro, ripetute
su un ampio arco di tempo, possono arrecare disturbi alla salute, cambiamento
del personale e un elevato assenteismo,
senza parlare delle conseguenze deleterie e costose sia per i datori di lavoro sia
per i dipendenti. È quindi nell'interesse
di tutti mettervi fine.
6
II. Molestie psicologiche o
mobbing
Negli ultimi anni il termine «mobbing» ha
avuto una grande diffusione. Spesso è utilizzato in maniera arbitraria per descrivere qualsiasi tipo di conflitto; per questo
è opportuno spiegarne meglio il significato perché sia utilizzato con maggiore
precisione. Al riguardo, Marie-France
Hirigoyen è stata molto esplicita: «Ogni
caso di mobbing costituisce un conflitto,
ma non tutti i conflitti costituiscono del
mobbing».
Per esempio, non si può parlare di mobbing nei casi seguenti: una profonda
divergenza d'opinioni, un breve conflitto,
un'esplosione di collera, un occasionale
alterco con parole aspre o un dissenso
rapidamente risolvibile o che si può giudicare in maniera obiettiva. Ciò nonostante, neanche i conflitti apparentemente banali vanno trascurati; anzi, è necessario gestirli per evitare che degenerino.
7
La gestione dei conflitti
Il conflitto fa parte della vita quotidiana.
Spesso è un motore per lo sviluppo relazionale, una specie di stimolatore sociale, un metro per chiarire meglio gli interessi. Per parlare di conflitto devono essere date almeno tre condizioni:
• almeno una delle parti riconosce una
minaccia per i propri interessi, i propri
valori o le proprie esigenze;
• vi è interdipendenza delle parti;
• almeno una delle parti constata intenzionalità o negligenza nell'altra parte.
Ogni conflitto ha la sua storia. Le parti
in causa hanno ciascuna il proprio punto
di vista o il proprio schema interpretativo.
Sarebbe utile considerare i fatti anche
nella prospettiva dell'altra parte per meglio
comprenderla e dimostrare una certa
empatia, alfine di facilitare la risoluzione
del conflitto.
I quadri hanno spesso una parte di responsabilità nello sviluppo dei conflitti: o
non sanno come abbordarli, o fingono di
ignorarli. Tutti coloro che ricoprono funzioni dirigenziali dovrebbero seguire una
formazione specifica per la gestione dei
conflitti. Spesso i superiori non ritengono
opportuno intervenire in un conflitto tra
collaboratori, considerandoli «abbastanza
adulti da risolvere i loro problemi da
soli». La gestione dei conflitti è però uno
dei compiti essenziali di un quadro e
come tale dovrebbe essere aggiunto nel
8
II. Mobbing
suo mansionario. In realtà, un intervento
da parte sua, anche se la discussione
sembra riguardare la sfera privata, può
contribuire efficacemente a disinnescare
un conflitto che rischia di degenerare.
Infatti, anche se una discussione sembra
riguardare questioni non strettamente inerenti al lavoro, deve essere vista nel contesto in cui si svolge, nella fattispecie quello professionale; in questo senso rientra
nelle relazioni di lavoro.
Lo studio svolto dal seco ha dimostrato
che anche le tensioni di minor rilevanza
possono avere delle ripercussioni sulla
salute. I risultati dell'inchiesta rivelano
l'esistenza di uno stretto rapporto tra il
grado di stress percepito e le conseguenze
per la salute dei diretti interessati.
Benché gli atti ostili poco frequenti e di
breve durata abbiano logicamente effetti
meno marcati sulla salute, essi toccano
ugualmente un gran numero di persone e
hanno gravi ripercussioni sulle aziende.
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Una forma particolare di
conflitto
Il mobbing rappresenta una forma particolare di conflitto, che si distingue per il
suo carattere poco morale e per la mancanza di rispetto per i valori dell'altra
parte. A differenza degli altri tipi di conflitti, il mobbing non è generatore di miglioramenti delle relazioni interpersonali,
al contrario esso mira all'esclusione dell'altro.
L'uso del termine mobbing per designare
le molestie psicologiche è stato introdotto
da Heinz Leymann, psicologo svedese che
ha preso in prestito il termine dall' etologia. Il sostantivo «mobbing» deriva dal
verbo inglese «to mob», che significa strapazzare, assalire, attaccare. Il mobbing
è l'attacco sistematico rivolto contro una
persona nello svolgimento del suo lavoro.
Secondo Leymann, il concetto di mobbing
definisce il susseguirsi, su un arco di
tempo protratto, di intenzioni e/o atti
ostili, espressi o manifestati da una o più
persone nei confronti di una terza persona
presa di mira.
10
II. Mobbing
Il mobbing è esercitato nella maggior
parte dei casi contro una sola persona
che prima o poi si trova a ricoprire il
ruolo di capro espiatorio. Spesso si constata una differenza di potere tra la vittima e l'autore del mobbing. Non si nota,
invece, la prevalenza di un sesso né tra
gli autori né tra le vittime delle molestie. 2
2
Il termine molestie utilizzato in questo testo si riferisce unicamente alle molestie psicologiche e non a
quelle a sfondo sessuale
11
Nello studio condotto dal seco le vittime
del mobbing indicano il più delle volte il
superiore gerarchico come responsabile
dei loro mali. I colleghi e i subalterni appaiono più di rado.
Posizione degli «autori
principali»
di molestie psicologiche in seno all'azienda; nei casi di mobbing corrispondenti
alla definizione di Leymann (N=245,
molteplici significa con più autori)
Heinz Leymann ha individuato 45 comportamenti che possono costituire del mobbing e li ha suddivisi in 5 categorie a
seconda degli effetti che possono provocare sulla vittima. Secondo questa classificazione, l'aggressione può avere delle
conseguenze su: la possibilità della vittima di esprimersi, le sue relazioni sociali,
la considerazione di cui gode tra i colleghi, la qualità della vita professionale
e privata e la salute.
Noi abbiamo preferito classificare i comportamenti secondo la tipologia degli atti:
13.0%
Molteplici
6.7%
Altri
51.3%
Superiori
Diversi tipi di comportamento propri al mobbing
13.0%
Collaboratori
16.0%
Colleghi
• Atti persecutori compiuti mediante
misure organizzative
Effettuare infiniti controlli sul lavoro della
vittima, infliggere vessazioni amministrative, assegnare compiti inferiori alle sue
competenze o, al contrario, molto più
elevati allo scopo di discreditarla, oppure
compiti inutili, assurdi o insensati, sabotarne l'esecuzione, non dare alcun lavoro
da fare.
• Atti tendenti all'isolamento sociale
Compromettere le possibilità di comunicazione della vittima, privarla della possibilità di esprimersi, impedire l'accesso al
telefono, isolarla in un ufficio separato,
non trasmetterle più informazioni, non
rivolgerle neanche la parola.
• Atti volti ad intaccare l'integrità fisica
della vittima
Maltrattarla, impedirle fisicamente di accedere a dei documenti, obbligarla a
svolgere lavori pericolosi, minacciarla o
ricorrere a violenze fisiche.
• Atti rivolti contro l'integrità psichica e
contro la personalità della vittima
Deridere l'entourage della vittima; mettere
in discussione la sua salute mentale.
Criticarne la provenienza sociale, l'appartenenza religiosa, prenderla in giro
per un suo handicap, fare osservazioni
sul suo aspetto fisico. Insultare la vittima,
rimproverarla pesantemente, proferire
minacce contro di lei. Diffondere dicerie,
opinioni e pettegolezzi offensivi sulla vittima, calunniarla, criticarla alle spalle.
Il mobbing è una forma di violenza, di
offesa contro la dignità umana ed è una
violazione della legge: ragione per cui,
esso non deve essere tollerato. Le basi
legali in materia vanno ricercate nel Codice delle obbligazioni (CO), nel Codice
civile svizzero (CC), nel Codice penale
svizzero (CP), nella legge sul lavoro (LL)
e nella legge sulla parità dei sessi (LPar),
quest'ultima però solo nel caso di una
discriminazione a sfondo sessuale (si veda
allegato I – disposizioni legali).
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II. Mobbing
Ciò nonostante, bisogna sottolineare che
scegliere la via legale per risolvere un
problema di molestie psicologiche può
comportare non poche difficoltà. Spesso
l'investimento personale richiesto è notevole e prolungato (le procedure possono
protrarsi nel tempo) e, oltretutto, non è
facile fornire le prove dei comportamenti
dell'aggressore.
La legge sul lavoro contiene disposizioni
finalizzate alla protezione dei lavoratori.
Essa promuove le misure di prevenzione
in materia di salute fisica e psichica. La
LL tende a prevenire ogni forma di molestia obbligando il datore di lavoro a vegliare sull'integrità personale dei lavoratori e a prendere tutti i provvedimenti per
preservare i lavoratori dagli spossamenti.
Elementi essenziali del
mobbing
Secondo la definizione classica di Leymann, un comportamento è riconosciuto
come mobbing in concomitanza dei
quattro elementi seguenti:
• Attacchi personali
La persona è aggredita direttamente da
uno o più colleghi, da uno o più superiori
gerarchici o da uno o più subalterni.
• Attacchi frequenti e durevoli
I comportamenti ostili nei confronti della
vittima si verificano almeno una volta
alla settimana per una durata di almeno
6 mesi.
13
• Gli attacchi causano disturbi alla salute,
in particolare stress.
La vittima soffre di una forte tensione accompagnata da disturbi psicosomatici 3.
• Gli attacchi mettono la vittima in una
situazione di disperazione e costrizione.
La situazione sembra senza uscita.
Qualsiasi cosa la vittima faccia, riscuote
il biasimo di colleghi e superiori.
3
Disturbi organici o funzionali causati da fattori
psichici.
I fattori di rischio
Il mobbing non può essere attribuito con
precisione a cause ben definite. Ciò
nonostante, certe condizioni (relative
all'organizzazione del lavoro e allo stile
di gestione) facilitano o addirittura favoriscono il fenomeno:
• la sensazione della vittima di non
avere alternativa al suo posto di lavoro
e la paura di perdere l'impiego;
• un cattivo clima sociale nell'azienda,
scarsa comunicazione e mancanza di
sostegno e di solidarietà;
• un gruppo in cui prevalgono frustrazione, gelosia e il desiderio di trovare
un capro espiatorio;
• un lavoro stressante, con ritmi sostenuti e un'organizzazione del lavoro poco
chiara, in cui ruoli e compiti non sono
ben definiti (in queste condizioni, è difficile trovare del tempo per comunicare e
cercare di risolvere i conflitti);
14
II. Mobbing
• un gruppo costantemente sotto pressione (sovraccarico di lavoro) o in una posizione di concorrenza oppure, all'altro
estremo, mancanza di lavoro;
• una direzione del personale poco chiara, che informa male e che non si impegna affinché i mansionari siano definiti
in maniera precisa;
• una situazione in cui il superiore si serve
del mobbing come strumento di gestione
per sbarazzarsi di certi collaboratori (in
questo caso il mobbing può essere rivolto
simultaneamente contro più persone);
• una combinazione subalterno-superiore
sfavorevole (per esempio quando il superiore gerarchico crede di dover possedere
tutte le competenze e si sente minacciato
dalle conoscenze specifiche del suo subalterno);
• competenze sociali ridotte da parte degli
implicati (in particolare, tendenza a non
riconoscere i conflitti);
• persone perfezioniste, troppo coscienziose e poco flessibili.
Le conseguenze
Le situazioni conflittuali protratte come il
mobbing possono incidere pesantemente
sia sul piano della salute sia su quello
delle relazioni sociali e del lavoro. Le
vittime del mobbing possono soffrire di
diversi disturbi allo stesso tempo fisici e
psichici: affezioni psicosomatiche (mal di
testa, dolori dorsali, disturbi gastro-intestinali, ecc.), turbe del sonno, depressione,
sindrome di stress post-traumatico, diffi-
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coltà di concentrazione, perdita di fiducia
in sé stessi, aggressività e disperazione.
Il mobbing si ripercuote anche sulla vita
sociale. Le vittime si isolano e il loro ambiente privato (famiglia, partner, amici)
si deteriora.
Sul piano professionale, le conseguenze
del mobbing si traducono in una scarsa
motivazione e in un calo delle prestazioni,
a loro volta motivo di rimproveri. Si instaura così un circolo vizioso: aumentano
le assenze, la vittima si «dimette interiormente», diventa incapace di lavorare e,
per finire, abbandona l'attività professionale. Sul lavoro l'atmosfera si deteriora.
Una forte fluttuazione del personale comporta la perdita di know-how. Non bisogna poi dimenticare i costi generati a
livello di gestione d'azienda (corresponsione dello stipendio durante le assenze
per malattia, aumento dei premi d'assicurazione, aumento dei costi di formazione dei neo-assunti, ecc.) e le conseguenze economiche per la società intera,
date dalle spese mediche e dai costi che
ricadono sulle assicurazioni sociali.
16
III. Prevenzione
Le misure di sensibilizzazione sono in
assoluto al primo posto in qualsiasi programma di prevenzione! Prendere coscienza dell'esistenza del mobbing e delle
forme in cui si manifesta è fondamentale
perché questo fenomeno cessi di essere
un argomento tabù. In un'azienda, la direzione deve prendere chiaramente posizione riguardo alle molestie psicologiche
e dichiarare senza ambiguità che comportamenti di questo genere non sono tollerati. Inoltre, tutti i collaboratori devono
essere informati con sufficiente tempestività delle possibilità di assistenza e consulenza e devono sapere a chi rivolgersi
in caso di necessità.
Meglio prevenire che curare... Per riconoscere in anticipo le situazioni a rischio e
intervenire con conoscenza di causa, è
opportuno innanzi tutto interessarsi a
questo fenomeno e prenderlo sul serio.
Il secondo passo consiste nel rivolgere
particolare attenzione all'organizzazione
del lavoro in seno all'azienda. Per esempio, è indispensabile osservare cambiamenti nell'atmosfera di lavoro, in particolare in concomitanza con modifiche strutturali (problemi finanziari, fase di riduzione del personale, ecc.).
Un'attenzione particolare va riservata
anche ai periodi di lavoro particolarmente
intensi e nei casi di riattribuzione delle
responsabilità o di riorganizzazione dell'attività. È essenziale riconoscere gli eventuali cambiamenti nei vari gruppi. Per
esempio, può succedere che certe persone
si isolino o che il gruppo si scinda; a volte
17
si può cogliere una certa aggressività, si
può notare che vengono fatte critiche infondate, che le prestazioni diminuiscono,
che aumentano le assenze e le partenze,
ecc. In questi casi è consigliabile stabilire un dialogo per arrestare il fenomeno.
Inoltre, è importante evitare modelli di
gestione che incoraggiano un'eccessiva
competizione, la discriminazione (vietata
peraltro dalla legge) o i favoritismi.
Un'attenzione particolare è necessaria
anche nelle procedure di selezione, soprattutto per le funzioni di quadro.
Infatti, durante la fase di reclutamento si
possono cogliere le competenze sociali
della persona intervistata e le sue competenze in materia di gestione dei conflitti.
Infine, il terzo punto è anche il più delicato. Si tratta, infatti, di esaminare il
proprio comportamento nella funzione di
quadro. Un comportamento caratterizzato
da decisioni prese con scarsa convinzione
o insicurezza, da disparità di trattamento,
da emozioni non controllate, ecc. contribuisce anch'esso allo sviluppo del mobbing. Il fatto che ciascuno sia pronto ad
esaminare e a rimettere in causa la propria condotta è già un passo nella giusta
direzione.
Inoltre, una buona organizzazione delle
condizioni di lavoro contribuisce a ridurre
il rischio del mobbing. Sono diversi gli
aspetti da considerare:
18
III. Prevenzione
• Cultura d'impresa
Una cultura della comunicazione trasparente facilita la gestione dei conflitti.
I problemi interpersonali devono essere
debitamente considerati. Fin dall'inizio i
nuovi collaboratori dovrebbero ricevere
una formazione sistematica per assicurare
la loro ottimale integrazione. Quanto ai
quadri, dovrebbero essere tutti preparati
nella gestione dei conflitti. Questi principi
valgono sia per l'organizzazione generale che per quella delle unità più piccole.
• Struttura dell'unità organizzativa
Si deve far sì che le strutture siano organizzate nel modo più trasparente possibile. Le competenze devono essere definite molto chiaramente (mansionari); mediante azioni adeguate (riunioni periodiche, colloqui, ecc.) si assicura una buona
comunicazione interna.
• Atmosfera di lavoro
Creando e preservando un clima di lavoro
favorevole si diffonde tra tutti i collaboratori e nei gruppi di lavoro una sensazione
di motivazione e di sostegno. La buona
qualità dell'atmosfera aiuta anche a raggiungere gli obiettivi prefissati, siano essi
individuali o collettivi. I quadri di tutti i livelli devono preoccuparsi dei problemi
potenziali ed essere disponibili per analizzarli e risolverli insieme
• Condizioni di lavoro
Nei periodi di stress dovuti a fattori eccezionali (per esempio a cambiamenti strut-
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turali, alla limitatezza delle risorse, ecc.)
devono essere stabilite condizioni di lavoro tali da preservare la salute fisica e
psichica del personale. Le competenze di
ciascuno avranno un ruolo decisivo nell'attribuzione dei compiti; è opportuno evitare sia di sovraccaricare sia di demotivare i collaboratori. Gli incarichi devono
essere formulati con la massima chiarezza
possibile. Sia i gruppi di lavoro collettivamente sia i singoli collaboratori individualmente devono esser incoraggiati a dar
prova delle proprie capacità. A questo
scopo dovrebbero essere invitati a partecipare ai processi decisionali, ad assumersi le proprie responsabilità: deve quindi
essere lasciato loro un margine di manovra sufficiente per sviluppare le proprie
soluzioni e mettere in risalto la propria
creatività.
L'attuazione di queste misure preventive
implica un ruolo attivo dei quadri. La loro
parte di responsabilità è molto importante
per quanto riguarda l'organizzazione del
lavoro. Inoltre, è essenziale che esprimano
chiaramente la volontà della direzione
di non tollerare il mobbing nell'azienda.
Per formalizzare la politica di protezione
dei lavoratori, è vivamente consigliabile
redigere un regolamento aziendale4 in
cui sono specificati gli interventi per la
risoluzione dei conflitti, la procedura da
seguire in caso di problemi e le sanzioni
previste per i casi effettivi di mobbing.
4
Per le aziende industriali, gli articoli 37 capoverso
1 e 38 capoverso 1 della legge sul lavoro sono
applicabili.
20
IV. Misure contro il mobbing
Come deve reagire
la vittima?
Nei confronti dell'aggressore
La vittima dovrebbe discutere il più presto
possibile con la persona che la molesta
e farle comprendere chiaramente, in seno
ad un dialogo costruttivo, che essa non
accetta determinati comportamenti. Essa
dovrebbe inoltre redigere una nota datata
sulla forma e il contenuto della discussione. Si le circostanze non permettono di
avere una discussione, o se quest’ultima
non apporta dei miglioramenti, il contatto
diretto con il molestatore dovrebbe se possibile essere evitato. In questo caso, é
consigliabile chiedere un colloquio in presenza di una persona di fiducia.
Nei confronti dell'azienda
È meglio rivolgersi in un primo tempo al
superiore diretto; se esso è l'autore del
mobbing, la vittima deve rivolgersi al servizio del personale o alla direzione, informare del mobbing e chiedere che siano
presi provvedimenti adeguati. Se il mobbing avviene in una piccola impresa che
non dispone del servizio del personale e
se non è possibile avere un colloquio con
il superiore, sarebbe prudente da parte
della vittima consultare un medico e chiedere aiuto all'esterno (al proprio sindacato o direttamente all'ispettorato del lavoro).
21
Per i colloqui destinati all'esposizione
dei fatti è indispensabile raccogliere elementi a riprova delle molestie, annotando
i particolari e, se possibile, la cronologia (fatti, nomi delle persone implicate,
testimoni e date) dei comportamenti ostili.
Nei confronti dell'autorità competente
Se il datore di lavoro non intraprende
delle misure concrete per mettere fine alla
situazione di mobbing, l'ispezione cantonale del lavoro può essere contattata.
Quest'ultima, nel corso di un colloquio,
informa la persona innanzitutto sui seguenti punti:
• definizione del mobbing e questioni
relative al diritto del lavoro, in particolare
i doveri del datore di lavoro in materia
di protezione della personalità del lavoratore
• rischi e carica di lavoro che può rappresentare per la persona in questione la
procedura d'esecuzione della legge
Dopo un periodo di riflessione e a seconda della decisione della vittima, l'autorità d'esecuzione della legge ricorda i
propri doveri all'azienda e impone delle
misure adeguate.
Nei confronti dei tribunali
La vittima può interpellare i tribunali del
lavoro denunciando la violazione dell'articolo 328 CO (protezione della personalità del lavoratore; cfr. allegato I).
L'azione della vittima non si dirigerà con-
22
IV. Misure contro il mobbing
tro l'autore del mobbing ma contro il datore di lavoro in quanto responsabile degli
atti dei suoi subalterni.
Nel quadro di quest'azione la vittima
potrà domandare:
• che il giudice ingiunga al datore di lavoro di far sì che non si verifichi una lesione imminente (azione in prevenzione
della lesione),
• che il datore di lavoro prenda le misure necessarie per far cessare una lesione
attuale (azione in cessazione),
• che il datore di lavoro corrisponda un
risarcimento se la vittima ha subito un
danno in forma di perdita patrimoniale,
per esempio per interruzione del lavoro
non coperta da assicurazione o dal datore di lavoro, spese mediche (azione di
risarcimento del danno),
• che il datore di lavoro versi un'indennità di riparazione morale nei casi di lesioni gravi (azione di riparazione morale).
I sindacati e le associazioni possono adire
un tribunale al posto della vittima, purché
siano soddisfatte determinate condizioni
(in particolare, l'esistenza di un interesse
collettivo). Questo diritto è però limitato
all'azione d'accertamento, vale a dire che
il giudice non potrà che constatare l'esistenza di una lesione attuale o passata,
ma non potrà costringere il datore di lavoro a prendere dei provvedimenti per
farla cessare né potrà condannarlo a un
risarcimento dei danni o ad una riparazione morale nei confronti della vittima.
23
Infine, è anche possibile ricorrere in giudizio in sede penale mediante querela se
gli atti di mobbing sono infrazioni condannate dal Codice penale svizzero, per
esempio in caso di minaccia, coazione,
ingiuria, diffamazione/calunnia o, se c'è
aggressione fisica, in caso di lesioni personali semplici o gravi o di vie di fatto.
Il ruolo dell'azienda
Nessun posto di lavoro può di per sé escludere il verificarsi del mobbing. I quadri
devono intervenire non appena sospettano
di un eventuale caso nella loro azienda.
La vittima del mobbing deve essere presa
sul serio e deve essere sostenuta dai superiori gerarchici. Deve essere messa a
sua disposizione una persona di fiducia
interna o esterna all'azienda che le dia
ascolto. In tutti i casi, la persona a cui ci
si rivolge deve avere compiuto una formazione specifica in materia.
Degli specialisti in mediazione, psicologia delle relazioni di lavoro e negoziazione svolgeranno al meglio la funzione
di consulenti esterni; essi sono in grado
di assistere le parti in causa e assumere
così il ruolo d'intermediari. Questo sostegno esterno può essere un valido aiuto
per i quadri, ma non li esonera dalla responsabilità di seguire il processo e di
prendere le disposizioni necessarie.
La scelta tra una persona di fiducia interna o esterna dipenderà dalle esigenze,
dalle circostanze e dalle risorse dell'azienda. Entrambe le opzioni offrono dei
24 IV. Misure contro il mobbing
vantaggi e degli svantaggi. Se la persona
di fiducia è interna alla struttura, avrà
senza dubbio una migliore conoscenza
del funzionamento interno nonché della
cultura e della politica aziendale.
Paradossalmente, questa scelta può rivelarsi un po' rischiosa poiché una persona
interna sarà difficilmente considerata
completamente «neutrale e obiettiva»; la
vittima delle molestie potrebbe non sentirsi a suo agio per parlare liberamente.
D'altro canto, per quanto una persona
esterna sia senz'altro vista come più obiettiva, probabilmente non avrà una visione
globale di quello che succede in azienda.
Nei limiti del possibile i diretti interessati
dovrebbero essere consultati riguardo alla
scelta della persona chiamata ad aiutarli
a risolvere il loro conflitto.
Se l'azienda non ha i mezzi per dotarsi
di una struttura composta da uno o più
specialisti, potrebbe contemplare una
soluzione settoriale o interaziendale. Un
gruppo di aziende dello stesso settore
potrebbero convenire di mettere a disposizione una o più persone in grado di
intervenire in caso di necessità.
Se un collaboratore lo richiede, l'azienda
deve trovare i modi di proteggerlo, per
esempio trasferendo l'aggressore in un
altro gruppo o in un altro reparto.
Comunque, una soluzione reale e durevole del problema deve attaccarsi a tutte
e due le parti interessate (vittima e aggressore), affinché il responsabile di questi
atti non continui ad agire impunemente
prendendo di mira qualcun altro.
25
Il ruolo degli ispettorati
del lavoro
Le ispezioni cantonali del lavoro sono gli
organi d'esecuzione in materia di protezione dei lavoratori, e di conseguenza
anche per quel che riguarda i problemi
di mobbing. Le ispezioni federali del lavoro sono competenti per la sorveglianza.
La complessità e l'attualità del fenomeno
«mobbing» come anche le numerose ripercussioni per le persone interessate esigono
che tutte le autorità accordino durante
l'esecuzione della legge un'estrema importanza alla prevenzione attraverso la sensibilizzazione delle aziende e dei lavoratori. Si tratta di impedire l'apparizione
stessa di casi di mobbing.
L'ispezione del lavoro dispone di diversi
mezzi per affrontare questa esigenza di
sensibilizzazione, ad esempio l’invio di
corrispondenza alle aziende, le ispezioni
sul luogo di lavoro o grazie a delle pubblicazioni e delle azioni mirate.
Le persone oggetto di manovre di mobbing in generale si lamentano all'ispezione del lavoro solo quando queste manipolazioni sono ad uno stadio avanzato
e la salute delle persone interessate è già
affetta. Un dialogo aperto deve costituire
la base della procedura per gli ispettori
del lavoro, nel rispetto dei punti seguenti:
• l’ascolto attento della persona e una
seria presa in considerazione delle sue
dichiarazioni in modo da poterla confortare
26 IV. Misure contro il mobbing
• delle domande permettendo una migliore comprensione della situazione e il
richiamo del segreto di funzione
• un’oggettivazione della situazione e una
spiegazione sulle possibilità di abbordare
il problema, in particolare
- il ricorso ad un aiuto esterno
- una discussione sulle possibilità del
l'azienda stessa di risolvere la situazione
• delle informazioni sui problemi di salute
• un richiamo sui rischi possibili in caso
d'intervento delle autorità
• una nuova visione dell'insieme e una
ricerca di soluzioni possibili – protezione
della persona interessata!
L'ispezione del lavoro non dovrebbe intervenire in un'azienda senza l’accordo esplicito della persona interessata. E' solo
quando l'intervento dell'autorità è richiesto
con una denuncia per mobbing che l'ispezione cantonale del lavoro prende contatto con l'azienda, nell'ambito delle competenze che la legge sul lavoro gli accorda e nel rigoroso rispetto del segreto
professionale.
La procedura amministrativa della legge
sul lavoro permette tra l’altro le azioni seguenti presso i responsabili delle aziende:
• esigenza del rispetto della legge sul
lavoro
• richiamo dei loro obblighi in materia
di prevenzione degli effetti sulla salute
• esame delle condizioni generali fra cui,
organizzazione del lavoro e dell'azienda,
concetto di protezione della salute, messa
in atto di una procedura di partecipazione,
27
direttive e persone di contatto, chiarimenti sulla volontà dell'azienda di regolare
il problema e la maniera di procedere
• consigli sulle soluzioni possibili e le
misure di prevenzione
Quando un'inchiesta o un intervento specifico sono necessari, l'ispezione cantonale del lavoro ordinerà una perizia tecnica al senso dell'art. 4 dell'ordinanza 3
relativa alla legge sul lavoro.
L’intervento dell’ispezione del lavoro ha
gli obiettivi di prevenire, chiarire e rimediare a delle situazioni di mobbing in
un’azienda. Quando la persona in questione, non é più impiegata nell’impresa,
l’ispezione del lavoro non può più intraprendere dei procedimenti per il suo caso
concreto, e la persona dovrebbe eventualmente intraprendere una procedura di
diritto privato contro il suo ex datore di
lavoro. Ciò nonostante, l’ispezione del
lavoro deve assicurarsi che non esista del
mobbing nell’azienda, e nel caso contrario, imporre le misure adeguate.
E' compito dell'azienda di risolvere i conflitti. Per questo, far capo a degli specialisti – tra questi, quelli già implicati nel
contesto delle procedure MSSL – può avverarsi necessario. Il sito internet della
federazione svizzera degli psicologi mette
a disposizione una lista di esperti nel campo del mobbing: www.psychologie.ch.
L'ispezione del lavoro del canton Vaud ha
ridotto a sistema la sua procedura d'ispezione stabilendo una lista di moduli di
controllo applicabili anche alle questioni
28 IV. Misure contro il mobbing
relative alla salute psichica. Questa lista
di controllo permette agli ispettori di individuare quali sono le questioni problematiche e di trattarle in modo completo e
sistematico.
(Vedi allegato II, esempio di questionario
per esami delle misure di prevenzione di
molestie psicologiche o sessuali).
Analisi del conflitto
Per evitare il rischio di un inasprimento,
la persona chiamata a gestire il conflitto
effettuerebbe normalmente dei colloqui individuali con le persone interessate prima
di metterle a confronto. In particolare,
quando il mobbing è operato da più persone, con questa strategia si evita di mettere la vittima in una situazione disagevole
d'inferiorità (scherno o addirittura stigmatizzazione). Inoltre, un faccia a faccia
diretto e inaspettato delle parti potrebbe
esacerbare il divario. Una convocazione
congiunta sarà quindi effettuata solo in
un secondo tempo.
I colloqui individuali devono essere preparati con cura. L'atmosfera non deve ricordare quella di un interrogatorio. I motivi
del colloquio devono essere spiegati in
maniera trasparente, al pari dello scopo
e del metodo usato. Nel guidare il dialogo
si deve tenere conto dei seguenti elementi:
fare domande chiare, permettere alle due
parti di esprimere il proprio punto di vista
prendendo nota delle esigenze dell'una
e dell'altra, incitare le parti a descrivere
le presunte cause del fenomeno, riaprire
il dialogo e accordarsi sulla procedura
da seguire, insistendo molto chiaramente
sul fatto che gli atti di mobbing non sono
tollerati in nessun caso.
Mediazione e accompagnamento del processo
La mediazione è un metodo per la risoluzione dei conflitti mediante un approccio
costruttivo. Le due parti possono rivolgersi a una terza persona neutrale e imparziale che offre loro l'occasione di incontrarsi per negoziare una soluzione. Il
mediatore faciliterà la collaborazione e
aiuterà le parti a comunicare e a trovare
un modo per risolvere il loro conflitto. I
partecipanti collaborano attivamente alla
ricerca comune di un'intesa che permetta
a ciascuno di loro di soddisfare le proprie
esigenze e i propri interessi.
È anche importante sottolineare che una
mediazione non si improvvisa, soprattutto
su una materia così delicata come quella
delle molestie psicologiche. Il mediatore
è una persona che ha seguito una formazione specifica. Bisogna quindi rivolgersi
a professionisti della materia.
Il colloquio con le parti in causa può rappresentare un primo passo verso un nuovo
approccio per la risoluzione di conflitti.
Tutti devono diventare consapevoli del
fatto che una collaborazione professionale a lungo termine non può svolgersi
senza conflitti e che questi ultimi possono
perfettamente essere risolti con il concorso
e la buona volontà delle parti.
29
Idealmente, questa collaborazione, gravemente perturbata all'inizio, può addirittura
migliorare.
La risoluzione dei conflitti richiede tempo.
Infatti, nessuna discussione importante
può svolgersi nei corridoi: le persone coinvolte devono sentirsi prese sul serio e
ricevere dimostrazioni concrete di stima;
hanno bisogno di tempo per esprimersi,
per manifestare la loro collera o delusione.
Solo rispettando queste condizioni sarà
possibile avere un colloquio costruttivo.
La mediazione può essere un prezioso
strumento per la risoluzione di una controversia poiché essa permette di gestire
i conflitti in a monte evitando che si aggravino. Ciononostante, crediamo che nei
casi di mobbing accertati, la mediazione
possa non essere una soluzione adeguata
perché in un contesto simile, spesso
manca la volontà di cooperare.
Sanzioni
Può essere opportuno ricordare che il
mobbing ha conseguenze spesso drammatiche sulla situazione professionale della
vittima. Nella maggior parte dei casi la
vittima, non avendo più la forza di sopportare il suo aggressore, decide di lasciare l'azienda. In queste circostanze,
oltre alla sofferenza psichica, si aggiungono anche ripercussioni sociali e finanziarie considerevoli, mentre l'aggressore
continua la sua vita regolarmente restando
impunito.
È necessario fare una distinzione tra le
aziende che hanno adottato tutte le misure preventive possibili per evitare l'insorgere del mobbing e quelle che non
hanno fatto niente al riguardo. Nel primo
caso, se malgrado gli interventi della
direzione, si verifica un caso di molestie,
è imperativo prevedere delle sanzioni
contro l'aggressore. Tali misure possono
essere prese a livello organizzativo o
essere basate sul diritto del lavoro (trasferimento, licenziamento, ecc.). Se invece
l'azienda non aveva adottato nessuna
misura preventiva, è obbligata a reagire
e a rimediare alla lacuna.
La risoluzione del conflitto non è sufficiente. Occorre reintegrare a lungo termine le persone coinvolte nel loro
ambiente professionale. Se necessario,
si dovrà anche ristabilire la reputazione
delle vittime.
30 V. Conclusione
Questo opuscolo tenta di dare un'idea
generale del mobbing e delle sue conseguenze. Riparare a un danno è però ben
più difficile che prevenirlo. È quindi essenziale concentrarsi sulle misure di prevenzione, mettendo un'enfasi particolare
sull'organizzazione del lavoro nelle aziende o in altre strutture.
Il buon funzionamento della comunicazione costituisce senza dubbio un antidoto alle molestie psicologiche o ad altre
forme di conflitto. Il dialogo permette di
risolvere i disaccordi in maniera costruttiva e di trovare una soluzione comune a
ogni problema. Una politica aziendale
che accentui la trasparenza della comunicazione favorisce così una gestione dei
conflitti basata su principi sani.
Letteratura
La redazione di un codice aziendale che
diffonda l'intransigenza della direzione
quanto al mobbing o qualsiasi altra
forma di molestia e che includa sia le
misure di sensibilizzazione sia quelle
sanzionatorie è senza dubbio un elemento
irrinunciabile.
Ducret Véronique. Pour une entreprise
sans harcèlement sexuel, un guide pratique.
Ed. Georg, 2001, Genève.
Fromaigeat Denise, Wennubst Gabriella.
Souffrance psychologique au travail.
Guide dans les méandres du harcèlement
psychologique. Office Cantonal de l'inspection et des relations de travail.
2000 Genève.
Hirigoyen Marie-France. Molestie morali:
la violenza perversa nella famiglia e nel
lavoro. Grandi Tascabili Einaudi, 2000,
Torino
Hirigoyen Marie-France. Malaise dans le
travail, harcèlement moral, démêler le
vrai du faux. Ed. Syros, 2000, Paris.
31
Serie Protezione della salute dei lavoratori no.4: Violenza psicologica sul lavoro.
Accrescere la consapevolezza.
Suggerimenti per operatori sanitari, politici, dirigenti, responsabili delle risorse
umane, operatori del diritto, sindacalisti
e lavoratori. Ed. Renato Gilioli,
Dipartimento della sicurezza professionale e salute, Clinica del lavoro «Luigi
Devoto», Milano e Organizzazione mondiale della sanità, Salute professionale e
ambientale, Dipartimento della protezione dell'ambiente umano, Ginevra.
Pubblicazioni della
Confederazione:
Legge sul lavoro e relative ordinanze
(da 1 a 4), Cancelleria federale, UFCL,
Distribuzione pubblicazioni, 2002,
Berna.
La comprensione del fenomeno mobbing
richiede un'attenzione particolare. I quadri dovrebbero ricevere una formazione
specifica nella gestione dei conflitti per
essere in grado di affrontarli quando si
presentano.
Il mobbing sul posto di lavoro. Factsheet.
Agenzia europea per la sicurezza e la
salute sul lavoro.
Leymann Heinz. Mobbing. La persécution
au travail. Ed. du Seuil, 1996, Paris.
Mobbing et autres tensions psychosociales sur le lieu de travail en Suisse.
Direzione del lavoro, seco, 2003,
Berna.
Infine, una chiara politica aziendale che
permetta al personale di mantenere un
livello di competenze elevato grazie alla
formazione continua e di esprimersi in
maniera aperta sarà uno sprone ad agire
secondo certi principi di lealtà.
Wennubst Gabriella. Mobbing. Le harcèlement psychologique analysé sur le lieu
de travail. Ed. Réalités Sociales, 1999,
Lausanne.
Mobbing. Prevenzione e gestione dei
conflitti. Informazione per i dirigenti
dell'Amministrazione federale. UFPER,
Berna.
Rey-Debove Josette et Rey Alain. Le nouveau petit Robert, Ed. Dictionnaires Le
Robert, 1996, Paris.
32
Allegato 1:
33
disposizioni legali
• Articolo 6 LL (legge sul lavoro)
cpv. 1 A tutela della salute dei lavoratori, il datore di lavoro deve prendere
tutti i provvedimenti, che l’esperienza
ha dimostrato necessari, realizzabili
secondo lo stato della tecnica e adeguati alle condizioni d’esercizio. Deve
inoltre prendere i provvedimenti necessari per la tutela dell’integrità personale
dei lavoratori.
cpv. 2 Egli deve segnatamente apprestare gli impianti e ordinare il lavoro
in modo da preservare il più possibile
i lavoratori dai pericoli per la salute e
dagli spossamenti.
Articolo 2 capoverso 1 OLL 3 (ordinanza 3 concernente la legge sul lavoro)
Il datore di lavoro deve adottare tutti i
provvedimenti necessari per salvaguardare e migliorare la tutela della salute
e assicurare la salute fisica e psichica
dei lavoratori.
• Articolo 328 CO - Protezione della
personalità
cpv. 1 Nei rapporti di lavoro, il datore
di lavoro deve rispettare e proteggere
la personalità del lavoratore, avere il
dovuto riguardo per la sua salute e
vigilare alla salvaguardia della moralità. In particolare, deve vigilare affinché
il lavoratore non subisca molestie sessuali e, se lo stesso fosse vittima di tali
molestie, non subisca ulteriori svantaggi.
cpv. 2 Egli deve prendere i provvedi
menti realizzabili secondo lo stato
della tecnica ed adeguati alle condi-
zioni dell’azienda o dell’economia domestica, che l’esperienza ha dimostrato
necessari per la tutela della vita, della
salute e dell’integrità personale del
lavoratore, in quanto il singolo rapporto
di lavoro e la natura del lavoro consentano equamente di pretenderlo.
• Articolo 336 CO - Protezione dalla
disdetta
cpv. 1 La disdetta è abusiva se data:
a.per una ragione intrinseca alla personalità del destinatario, salvo che tale
ragione sia connessa con il rapporto
di lavoro o pregiudichi in modo essenziale la collaborazione nell’azienda;
b.perché il destinatario esercita un diritto
costituzionale, salvo che tale esercizio
leda un obbligo derivante dal rapporto
di lavoro o pregiudichi in modo essenziale la collaborazione nell’azienda;
c. soltanto per vanificare l’insorgere di
pretese del destinatario derivanti dal
rapporto di lavoro;
d.perché il destinatario fa valere in buona
fede pretese derivanti dal rapporto di
lavoro;
e.perché il destinatario presta servizio
obbligatorio svizzero, militare o di
protezione civile, oppure servizio civile
svizzero o adempie un obbligo legale
non assunto volontariamente.
• Articolo 337 CO - Risoluzione immediata per cause gravi
cpv. 1 Il datore di lavoro e il lavoratore
possono in ogni tempo recedere imme-
diatamente dal rapporto di lavoro per
cause gravi; a richiesta dell’altra parte,
la risoluzione immediata dev’essere
motivata per scritto.
cpv. 2 È considerata causa grave, in
particolare, ogni circostanza che non
permetta per ragioni di buona fede di
esigere da chi dà la disdetta che abbia
a continuare nel contratto.
cpv. 3 Sull’esistenza di tali cause, il
giudice decide secondo il suo libero
apprezzamento, ma in nessun caso può
riconoscere come causa grave il fatto
che il lavoratore sia stato impedito
senza sua colpa di lavorare.
• Articolo 10 LPar - Protezione dal licenziamento
cpv. 1 La disdetta del rapporto di lavoro
da parte del datore di lavoro è impugnabile se, senza motivo giustificato, è
data in seguito a un reclamo sollevato
all'interno dell'azienda per presunta
discriminazione o in seguito all'introduzione di una procedura di conciliazione o giudiziaria.
cpv. 4 Durante la procedura, il lavoratore può rinunciare alla continuazione
del rapporto di lavoro e far valere in
sua vece l'indennità giusta l'articolo
336a del Codice delle obbligazioni.
Attenzione: la legge sulla parità dei
sessi si applica unicamente in caso di
discriminazione a sfondo sessuale.
La LPar non si applica ai casi di mobbing non accompagnati da discrimina-
zioni legate al sesso (di cui agli artt. 3
e 4 LPar).
In casi particolarmente gravi gli atti
alla base del mobbing possono eventualmente costituire delle infrazioni
penali (artt. 180 e 181 CP):
• Articolo 180 CP (Codice penale) Minaccia
Chiunque, usando grave minaccia,
incute spavento o timore a una persona,
è punito, a querela di parte, con la
detenzione o con la multa.
• Articolo 181 CP - Coazione
Chiunque, usando violenza o minaccia
di grave danno contro una persona, o
intralciando in altro modo la libertà
d’agire di lei, la costringe a fare,
omettere o tollerare un atto, è punito
con la detenzione o con la multa.
È importante ricordare che le violazioni
della LL concernenti la protezione della
salute possono anch'esse costituire
delle infrazioni penali: nel caso in cui
il datore di lavoro non prenda le misure
necessarie e nel caso in cui il lavoratore non segua le misure adottate dal
datore di lavoro.
34
Allegato II:
35
un esempio di metodologia d'ispezione (VD)
Protezione della salute
psichica
1. Prevenzione
Art. 6 LL + art. 2 OLL 3
1. Esiste una politica di prevenzione
delle molestie nell'azienda?
sì
no
2. Esiste una direttiva scritta sull'intolleranza del datore di lavoro per i casi di
molestie?
sì
no
3. I dipendenti sono stati informati del
contenuto della direttiva? In che modo?
sì
no
oralmente
per iscritto
4. Sono state adottate misure di prevenzione?
sì, quali?
no
5. L'azienda dispone di una struttura di
prevenzione (gruppo di fiducia, mediatore,
ecc.)?
sì, quale?
no
6. Sono state designate le persone abilitate a occuparsi di casi di molestie?
sì, chi?
no
7. Le persone designate hanno seguito
una formazione specifica?
sì, di che genere?
no
8. Sono state approntate procedure per
la gestione dei casi di molestie nell'azienda?
sì, quali?
no
9. Come sono trattati in concreto gli
eventuali casi di molestie?
ricorso a mezzo esterno
ricorso a mezzo interno
approccio misto
10. Quali sono i tipi di molestie constatati?
molestie psicologiche
molestie sessuali
11. Quali sono le sanzioni prese contro
gli autori delle molestie?
nessuna sanzione
ammonimento orale
ammonimento scritto
ammonimento scritto con minaccia di
licenziamento immediato in caso di
recidiva
licenziamento regolare
licenziamento immediato
denuncia penale
12. Come sono state valutate le misure
di prevenzione contro le molestie?
efficaci
parzialmente efficaci
inefficaci
13. Quali sono le proposte specifiche di
misure di prevenzione fatte dall'ispettore
del lavoro?
Tipo di proposta
Termine per la
realizzazione
Hanno collaborato:
Ispettorato cantonale del lavoro VD,
François Czech, Losanna
Vicario Consulting, Angelo Vicario,
Losanna
La compagnia teatrale «Le Caméléon»,
Chardonne
Concetto e redazione:
Mayra Dos Santos Lira
Concetto e realizzazione:
Susanne Berger
Grafica: Michèle Petter Sakthivel, Berna
Foto: Iris Krebs, Berna
seco | Direzione del lavoro | Condizioni di lavoro
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e-mail [email protected]
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Dipartimento federale dell’economia