Geomarketing e forza vendita: il business con una bussola

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RISORSE UMANE
MARKETING
Il business
con una bussola
Strumenti per ricavare il massimo dei vantaggi dall’analisi
geografica. Una chiave per organizzare la forza vendita
in funzione delle potenzialità locali di mercato.
a cura di Value Lab
Per uno sguardo allargato sugli argomenti
trattati in questo articolo vi segnaliamo il
Percorso di lettura:
www.largoconsumo.info/022008/PL0208-003.pdf (Promozioni, fidelizzazione
del cliente, direct marketing)
nnovative soluzioni permettono oggi alle aziende di potere affrontare al
meglio le sfide legate all’organizzazione delle rispettive reti di vendita
per riuscire a ottimizzare il posizionamento sul mercato e a incrementare con
ciò le performance. Il geomarketing e i
suoi strumenti sono tra questi nuovi
mezzi in grado di supportare il management impegnato nella definizione di
strategie commerciali, di marketing e
comunicazione, integrando tecnologia e
business. La forza di vendita di un’azienda rappresenta un punto di contatto
chiave con il mercato: è infatti il canale
di comunicazione per eccellenza che
mette in grado di monitorare tempestivamente il contesto, cogliendone opportunità e minacce eventualmente presenti.
L’importanza fondamentale di questa risorsa ne richiede una gestione attenta e
puntuale, obiettivo in vista del quale
un’interessante risposta è offerta proprio
dalle applicazioni di geomarketing o più
propriamente da quelli che vengono denominati i Gis in Business, strumenti
studiati appositamente per mettere in
condizione di analizzare e presentare i
dati arricchiti delle variabili della dimensione geografica, elemento essenziale
per assicurare l’operatività delle reti di
vendita.
Con lo scopo di gestire in maniera
scientifica la relazione con il mercato, si
ricorre quindi agli strumenti di geomarketing, ovvero a sistemi di business
knowledge management che consentono
di trattare contemporaneamente informazioni di fonte interna ed esterna, relative all’azienda, ai suoi concorrenti, ai
canali di distribuzione, ai clienti e ai
consumatori, evidenziando in questo
modo eventuali aspetti di criticità o pun-
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ti di forza. Ciascuno di questi sistemi è
realizzato in maniera da poter tracciare
nel dettaglio la relazione tra l’azienda e
il cliente e, soprattutto, le modalità con
cui è in grado di svilupparsi questo rapporto, valorizzando la rete di vendita assegnando a ogni agente il mercato giusto
da raggiungere.
Il geomarketing e i suoi strumenti si
dimostrano estremamente potenti come
ausili alle attività di management per tutta una serie di funzioni: monitorare la
performance degli agenti in funzione del
potenziale di mercato e della numerosità
dei venditori operanti nella medesima
area; formulare obiettivi, budget e piani
L’ANALISI DELLE AREE DI MANDATO
Individuazione delle sovrapposizioni tra zone/mandati: i comuni in rosso sono assegnati sia
all’agente A sia all’agente B
Attribuzione dei clienti all’agente e identificazione del
bacino di attività reale come supporto nella soluzione
delle sovrapposizioni: si nota che nella zona in sovrapposizione opera in realtà prevalentemente l’agente A
Fonte: Value Lab
Largo Consumo
LARGO CONSUMO n. 5/2009
d’azione per singolo venditore-clientearea geografica; stabilire bonus e premi
per incentivare la rete di vendita su basi
oggettive e contestualizzate rispetto al
potenziale di mercato; razionalizzare gli
spostamenti della rete di vendita sulla
propria area di incidenza in funzione del
decadimento della performance in relazione alla lontananza dall’abitazione del
venditore e alla collocazione dei clienti
attuali e potenziali; stabilire i confini
delle zone di esclusiva e il numero adeguato di venditori per zona in funzione
del potenziale e del livello di competizione; adeguare il numero di venditori al
potenziale di ogni area; attribuire funzionalmente le zone ai venditori in maniera da evitare i pericoli di cannibalizzazione interna. La valutazione delle
informazioni su base geografica mette a
disposizione strumenti per il controllo
dell’andamento delle attività e strumenti
di supporto operativo estremamente efficaci per il management e la forza vendita stessa. I principali vantaggi riguardano quattro macroaree, che consentono di
avere una visione più chiara del cliente,
della sua relazione con l’azienda, l’eventuale “perdita di contatto” e la costruzione di percorsi più efficienti per ogni singolo agente.
In riferimento a questo ultimo aspetto,
gli output tipici sono sostanzialmente
quattro: scorecard per area geografica e
per cliente con livelli di visibilità e tipologia delle informazioni differenziato
per il management e la forza vendita;
schede clienti e reporting geografico
consultabile tramite palmare, smartphone, web con possibilità di aggiornamento real time delle informazioni a cui ogni
agente potrà avere accesso. Soluzioni di
questo genere offrono per esempio la
possibilità di rilevare informazioni di carattere strutturale-qualititativo sul cliente, di aggiornare informazioni di tipo
anagrafico nonché la possibilità di scattare fotografie a supporto delle attività di
trade marketing o per la selezione delle
location tra i prospect o in caso di nuove
aperture. Inoltre consentono la visualizzazione di tabelle, grafici e mappe di facile interpretazione in grado di arrivare
al massimo livello di dettaglio (via e numero civico) rappresentanti i fenomeni e
le variabili di business da monitorare,
l’intensità competitiva, la presenza e dispersione di clienti prospect non serviti,
eccetera. Un terzo vantaggio è sul piano
del routing a supporto della forza vendita, ovvero la possibilità di elaborazione e
invio su palmare dei percorsi ottimali di
visita giornalieri (per tempi di percorrenza e carichi di lavoro) grazie ai quali
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le risorse sono in grado di ottimizzare e
focalizzare nel modo più efficace le proprie relazioni con i clienti.
Nell’attività di riorganizzazione della
rete occorre individuare tre fasi indispensabili al fine di una gestione efficiente della relazione tra centro e periferia. La prima fase è quella consistente
nella pianificazione: prevede la mappatura dei clienti esistenti e dei prospect,
identificando eventuali aree scoperte o
aree di sovrapposizione tra i singoli
agenti, creando o ridefinendo le zone da
attribuire agli agenti per distribuire
equamente i carichi di lavoro e le opportunità di guadagno. Tali scelte impattano
necessariamente sull’intera organizzazione aziendale: ecco perché meritano di
essere prese in considerazione attentamente, predisponendo una adeguata comunicazione interna e una condivisione
tra le diverse funzioni aziendali sulle
quali avrà dei riflessi. Ogni azienda valuterà nel modo più opportuno come inserire al proprio interno questo cambiamento organizzativo, che dovrà essere
proposto ai singoli agenti o capi-area e
condiviso con essi. Nella successiva fase
di gestione si agisce sull’ottimizzazione
dei giri di visita di ogni singolo agente,
la consultazione e l’aggiornamento in
tempo reale delle schede dei clienti attivi e dei prospect, la raccolta degli ordini.
Infine si arriva al controllo, con la valutazione delle performance della forza di
vendita e degli effetti che la riorganizzazione ha generato sulla struttura e nello
svolgimento delle eventuali operazioni
di “fine tuning” necessarie per ottimizzare meccanismi operativi e logiche di
incentivazione dei comportamenti coerenti con le strategie aziendali. La realizzazione di questi progetti si fonda su
team eterogenei che integrano contestualmente competenze tecnologiche e
competenze di business. Si tratta in particolare di know-how di carattere commerciale e di marketing, dell’esperienza
maturata nella gestione della forza vendita nonché di avanzate competenze di
analisi e quantitative cui si aggiungono
le capacità degli esperti nell’ambito della gestione di database e sistemi Gis.
Le macroattività tipiche di un progetto
di geomarketing orientato alla crescita e
allo sviluppo della forza di vendita interessano dunque diverse aree. È necessario partire predisponendo un database
attraverso il quale organizzare i dati di
fonte interna aziendale relativi a una serie di aspetti: anagrafica clienti, agenti e
prospect; informazioni di tipo economico-finanziario sui clienti (fatturato, ordini, situazione pagamenti, ecc.) e alle ca-
Dalle premesse all’attualità
Una prima sistematizzazione dell’analisi di mercato da cui prenderà in
seguito forma il geomarketing ha origine nella ricerca universitaria tra
gli anni Cinquanta e Sessanta, principalmente a supporto di attività tecnicoscientifiche nei campi militare, statistico e censuario. Le prime applicazioni
avvengono negli anni Settanta con una rapida diffusione specialmente nell’ambito della pubblica amministrazione. La conquista dell’universo economico invece risale a più o meno la metà degli anni Novanta, con i primi impieghi
di software per lo studio dei fenomeni che mettono in relazione le aziende e
le loro performance con la geografia e i dati caratterizzanti i territori. Infine si
ha la nascita del geomarketing, sintesi di marketing, comunicazione e vendite,
con il plus dell’integrazione di variabili di business con quelle territoriali. Ma
di cosa si tratta più esattamente? Di mettere a comune denominatore l’esperienza, i dati e la geografia, per guidare il management nelle proprie decisioni.
La componente territoriale è rilevante per affrontare numerose problematiche di business: per esempio di calcolo delle isocrone (tempo di percorrenza
su strada) o delle isodistanze (distanze percorse da e per un punto su strada),
di analisi statistica sui bacini di mercato per la site evaluation, di generazione
dei bacini gravitazionali (per esempio per la stima del suo fatturato potenziale), di ottimizzazione dei percorsi fino ai punti di consegna (il routing).
ratteristiche “hard” e “soft” (dimensioni,
concorrenti, numero di dipendenti) e i
dati sull’operatività degli agenti. Successivamente sarà opportuno selezionare e
integrare le informazioni di fonte esterna
in grado di quantificare il potenziale territoriale per poi georeferenziare gli elementi, ovvero consentirne una lettura
dei fenomeni che si intendono analizzare in chiave geografica. Una volta completata questa fase si elaboreranno i modelli di analisi, si definiranno le azioni
operative più appropriate da porre in atto a fronte dei risultati delle analisi ottenuti su ciascuna combinazione di area
geografica/prodotto/brand/cliente. L’azienda si doterà della tecnologia Gis e
delle cartografie con il livello di dettaglio più adeguato alle esigenze di analisi
richieste e procederà infine alla “messa a
sistema” del progetto.
La forza vendita di un’azienda rappresenta, come si è detto, un punto di contatto fondamentale con il mercato: una
risorsa che richiede appunto una gestione attenta e puntuale. La valutazione
ESEMPI DI REPORTISTICA GEOGRAFICA
Fatturato realizzato da inizio anno
Fonte: Value Lab
Largo Consumo
LARGO CONSUMO n. 5/2009
delle informazioni su base geografica
mette a disposizione strumenti per il
controllo dell’andamento delle attività e
strumenti di supporto operativo estremamente efficaci per il management e la
forza vendita stessa. I principali vantaggi riguardano le quattro macroaree prima citate che consentono di avere una
visione più chiara del cliente, della sua
relazione con l’azienda, per quanto riguarda l’eventuale “perdita di contatto”
e la costruzione di percorsi più efficienti
per ogni singolo agente.
Per far fronte al sempre maggiore interesse verso questo tipo di applicazioni e
all’esigenza di rendere anche la reportistica su mappe fruibile in modo sempre
più diffuso, i Gis e le loro verticalizzazioni di geomarketing stanno vivendo
una fase di transizione sempre più spinta
verso il mondo del web grazie alla maturità ormai raggiunta delle applicazioni
disponibili per la pubblicazione su Internet delle informazioni cartografiche e
per la relativa analisi tramite funzionalità un tempo proprie solamente delle soluzioni acquistabili per desktop. L’incontro tra i Gis e il web si declina tipicamente secondo due modalità: da un lato
può avvenire attraverso la predisposizione da parte di aziende specializzate di
servizi in outsourcing che siano in grado
di offrire agli interessati le funzionalità
necessarie senza dovere investire nell’acquisto delle licenze di utilizzo, dall’altro lato con la diffusione in azienda
dell’informazione rendendo fruibile il
risultato delle analisi e abilitando così il
management a una presa di decisione
più tempestiva e basata su fatti reali. ■
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