Una rete senza smagliature

RISORSE UMANE
STRUMENTI
Una rete
senza smagliature
del proprio business e del proprio mercato, con i dati e la geografia, arrivando a definire delle informazioni che
permettano al management di prendere delle decisioni atte a migliorare la
performance aziendale.
L’attività di riorganizzazione della
rete di agenti passa attraversa tre step
indispensabili per poter gestire in maniera efficiente la relazione tra il centro e la periferia.
La fase di pianificazione prevede di
mappare i clienti esistenti e i prospect,
di identificare eventuali aree scoperte
o aree di sovrapposizione tra i singoli
agenti, di creare o ridefinire le zone
agenti e di distribuire equamente carichi di lavoro e opportunità di guadagno. È evidente l’impatto di scelte di
questo genere sull’intera organizzazione aziendale. Per questo l’attività di
pianificazione è di grande importanza
e va condivisa tra le diverse funzioni
aziendali sulle quali è destinata ad
avere dei riflessi. Ogni azienda valuta
come inserire al proprio interno questo
cambiamento organizzativo, che deve
essere proposto e condiviso con i singoli agenti o capi-area.
La fase successiva, non meno impegnativa, è quella delle gestione che
comporta l’ottimizzazione dei giri visita
di ogni singolo agente (considerata anche in relazione con quelle degli altri
componenti della rete di vendita), la
consultazione e l’aggiornamento in tempo reale delle schede dei clienti attivi e
dei prospect e la raccolta degli ordini.
Infine si arriva alla fase di controllo che prevede la valutazione delle
performance della forza vendita, gli
Bisogna organizzare in maniera efficiente il network
di vendita, attivando così una migliore relazione con il mercato.
Risultato che si può ottenere con l’integrazione fra tecnologia e business
di Michele Pesce*
Sulla gestione delle reti e sul geomarketing, digita anche i titoli degli articoli pubblicati precedentemente “Reti di vendita in
evoluzione” e “La scienza delle nuove
aper ture” nel motore di ricerca di
www.largoconsumo.info.
Sul geomarketing, e le sue applicazioni ai
programmi di fidelizzazione, seleziona la
tipologia “Com. d’impresa” e digita “CoRo
Marketing” nel motore di ricerca di
www.largoconsumo.info
l ruolo della forza vendita per
un’azienda che si relaziona con il
mercato, sia nel business-to-business che nel business-to-consumer, riveste oggi un’importanza rilevante per la definizione delle strategie
commerciali dell’impresa stessa. Le
informazioni, anche quelle di carattere qualitativo, che possono giungere
alla direzione vendite da ciascun
agente, possono consentire di cogliere
tutte le opportunità commerciali e
presidiare eventuali minacce in modo
tempestivo, se attentamente valutate
grazie alla loro sistematizzazione in
una griglia di analisi.
Per questo motivo le imprese devono sempre più gestire in maniera
scientifica la propria relazione con il
mercato, attività possibile attraverso i
sistemi di business knowledge management, che consentono di gestire
contemporaneamente informazioni di
fonte interna ed esterna, relative all’azienda, ai suoi concorrenti, ai canali
di distribuzione, ai clienti e ai consumatori. Si tratta di sistemi di supporto
alla gestione del business, che consentono di prendere decisioni, sia
strategiche che operative, che possono poi avere dei significativi impatti
sui risultati. Inoltre il sistema permette di risalire alle cause che hanno determinato i risultati aziendali, evidenziando eventuali criticità o punti di
forza.
I
128
Il sistema pertanto deve essere realizzato per tracciare nel dettaglio la relazione tra azienda e cliente e le modalità
con cui si sviluppa il rapporto. In questo
processo è evidente quale impatto può
avere la rete di vendita, che ha il polso
quotidiano del mercato, in termini di arricchimento delle informazioni in possesso dell’azienda. La valorizzazione
della forza di vendita diventa quindi un
atout importante per ogni impresa.
TRACCIARE
LA RELAZIONE
In particolare diventa fondamentale
assegnare a ogni agente il mercato giusto da raggiungere. Un risultato che è
possibile ottenere attraverso un percorso che coinvolge l’intera organizzazione commerciale dell’azienda e che
passa per l’integrazione delle variabili
di business con quelle territoriali. Ciò
significa mettere a fattore comune l’esperienza commerciale, la conoscenza
UN ESEMPIO DI PROCESSO DI ANALISI - DRILL DOWN
1
Selezione
delle
informazioni
2
Assessment
Assessment per
geografico e
identificazione Business
Unit/Area/Agente
delle azioni
3
Selezione della
business unit
da analizzare
Assessment
Assessment per
geografico e
identificazione Business
Unit/Area/Agente
delle azioni
Fonte: ValueLab
LARGO CONSUMO n. 12/2006
Selezione dell’area
da analizzare
2a
Polo dei consumi
2b
Comune
Selezione dell’agente
da analizzare
Dati
d
Dati
d
Selezione
Analisi:
territorio
Mappe
Analisi:
scorecard
di cliente
Mappe
Largo Consumo
RISORSE UMANE
impatti che la riorganizzazione ha
avuto sulla struttura e le eventuali
operazioni necessarie per mettere a
punto i meccanismi operativi e le logiche di incentivazione dei comportamenti coerenti con le strategie aziendali.
LE COMPETENZE
NECESSARIE
LE ATTIVITÀ DEFINITE
DAL GEOMARKETING
• Stabilire i confini delle zone e il numero adeguato di venditori per zona in funzione del potenziale e del livello di competizione.
• Ridimensionare i venditori, in caso di eccessiva
numerosità, in funzione del potenziale di ogni
area.
• Attribuire le zone ai venditori per evitare cannibalizzazione interna.
• Razionalizzare gli spostamenti della rete di venLa realizzazione di questi progetti si
dita sulla propria area di incidenza in funzione del
fonda su team eterogenei, che integradecadimento della performance all’allontanarsi
no contestualmente competenze tecnodall’abitazione del venditore e alla collocazione
logiche e competenze di business. Le
dei clienti attuali e potenziali.
competenze necessarie riguardano in
• Monitorare la performance dei venditori in funparticolare il know-how commerciale
zione del potenziale di mercato e della numeroe di marketing, l’esperienza maturata
sità dei venditori stessi operanti nella medesima
nella gestione della forza vendita nonarea.
ché forti componenti di analisi e quantitative. A queste, naturalmente, si ag• Formulare obiettivi, budget e piani d’azione per
singolo venditore/cliente/area geografica.
giungono le competenze degli esperti
nella gestione di data base e di sistemi
• Stabilire bonus e i premi per incentivare la rete
Gis.
di vendita.
Coerentemente con quanto appena
Fonte: ValueLab
Largo Consumo
detto le macro attività tipiche di un
progetto di geomarketing orientato
alla crescita e allo sviluppo della forza vendita riguardano diverse aree. In to/brand/cliente. Infine l’azienda si
primo luogo è necessario predisporre dota della tecnologia Gis e delle caruna base dati in cui organizzare i dati tografie con il livello di dettaglio più
di fonte interna aziendale relativi a: adeguato per rispondere alle esigenze
anagrafica clienti, agenti e prospect; di analisi richieste e procede alla
informazioni di tipo economico-fi- ‘messa a sistema’ del progetto.
nanziario sui clienti (fatturato, ordini,
La valutazione delle informazioni su
situazione pagamenti ecc.) e alle ca- base geografica consente di avere a diratteristiche “hard” e “soft” (dimen- sposizione gli strumenti per il controlsioni, concorrenti, numero di dipen- lo dell’andamento delle attività e strudenti, ecc.) e i dati sull’operatività menti di supporto operativo estremadegli agenti. Successivamente si pro- mente efficaci per il management e la
cede selezionando e
integrando nella base dati le informaIL GEOMARKETING AL CENTRO DELLA RETE
zioni di fonte esterna qualificanti il potenziale territoriale;
poi a georeferenziare gli elementi associati ai fenomeni
che si intendono
analizzare in chiave
geografica. Una volta completata questa
fase si elaborano i
modelli di analisi, si
definiscono le azioni operative più appropriate da porre in
essere a fronte dei
risultati delle analisi
su ciascuna combiFonte: ValueLab
nazione di area
geografica/prodot-
LARGO CONSUMO n. 12/2006
forza vendita stessa. In particolare, i
vantaggi riguardano quattro aree principali, che consentono di avere una visione più chiara del cliente, della sua
relazione con l’azienda, l’eventuale
perdita di contatto e la costruzione di
percorsi più efficienti per ogni singolo
agente.
PROGETTI
STRUTTURATI
Lo sviluppo di progetti così strutturati consente infatti di realizzare:
– scorecard per area geografica e per
cliente con livelli di visibilità e tipologia delle informazioni differenziato per il management e la forza vendita;
– schede clienti e reporting geografico
consultabile tramite palmare, con possibilità di aggiornamento in tempo reale delle informazioni a cui ogni agente
potrà avere accesso. Tali soluzioni per
esempio offrono la possibilità di rilevare informazioni di tipo strutturale/qualititativo sul cliente, di aggiornare informazioni di tipo anagrafico nonché la possibilità di scattare fotografie
a supporto delle attività di trade marketing o per la selezione delle location
tra i prospect, o in caso di nuove aperture;
– visualizzazione di tabelle, grafici e
mappe di facile interpretazione in grado di arrivare al massimo livello di
dettaglio (via e numero civico) rappresentanti i fenomeni e le variabili di business da monitorare, l’intensità competitiva, la presenza e dispersione di
clienti prospect non
serviti ecc.
- routing a supporto
della forza vendita
ovvero l’elaborazione
e l’invio su palmare
dei percorsi di visita
giornalieri ottimali
grazie ai quali le risorse sono in grado
di ottimizzare e focalizzare nel modo più
efficace le proprie attività di relazione con
i clienti. La ricostruzione dell’area attribuita a ogni singolo
agente consente di ottimizzare i tempi di
percorrenza su strada
e i carichi di lavoro.
Largo Consumo
*(ValueLab)
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