Il progetto - PMI-NIC

Visible Planning
TM
:
l’approccio Lean alla
gestione dei progetti
L’esperienza Indesit Company
Riccardo Pelizzoli - R&D Cooking
Milano 22 febbraio 2008
Indesit Company uno sguardo d’insieme
Presenza commerciale: in 22 paesi
Vendite annuali: 14.000.000 di unità
Fatturato: 3.400 M€
Margine Operativo Lordo (EBITDA): 333 M€ (9,8%)
Marchi principali:
3 Europei: Indesit, Hotpoint-Ariston, Scholtes
3 Regionali: Cannon, Creda, Stinol
Linee di prodotto: cottura, refrigerazione, lavabiancheria,
lavastoviglie, asciugatrici
(incasso e libera installazione)
Produzione: 18 stabilimenti (Cooking = 4)
Addetti: 18.000
Indesit Company - I prodotti
Perché il Visible Planning TM per la gestione dei progetti Indesit
Il Visible Planning
TM
è un metodo, come ne esistono altri, che contribuisce alla gestione efficace ed
efficiente dei progetti; le caratteristiche del metodo che ne suggeriscono l’applicazione per la gestione dei
progetti in Indesit sono:
la semplicità del metodo
l’enfasi posta sul principio della visualizzazione
il lavoro strutturato di team
l’attenzione posta dal metodo verso aspetti soft quali:
• Comunicazione (verticale e orizzontale)
• Condivisione
• Conoscenza
• Comportamenti
• Clima
Obiettivi del Visible Planning TM in Indesit Company
Performance
Risultato
tangibile
Risultato
intangibile
• Riduzione del lead time
• Costi inferiori (di sviluppo e di
prodotto)
• Aumento affidabilità dei piani
• Aumento delle competenze tecniche,
gestionali e sul processo di sviluppo
dei componenti del team
Tangibile
Intangibile
Processo
tangibile
Processo
intangibile
• Nuovo sistema di pianificazione
semplice, visibile, riconfigurabile
• Nuovi metodi per l’individuazione
anticipata dei rischi di progetto
Process
•Nuove abitudini e cultura nel lavoro
•Clima migliore
•Nuovo approccio alla capitalizzazione delle
conoscenze
Il Visible Planning TM in Indesit Company (2005 - 2007)
2005
(AVVIAMENTO)
Cooking
Service
I&T
EDT
Cooling
Dish
washing
2006
(ESTENSIONE)
VP ”a progetto”
VP ”a progetto”
Forni Scholtes, Piani
Scholtes, Piatt. Elettronica
50X60 D.C. lodz, Scholtes
step 2, Ariston owen 48
2007
(FOCUS CLIENTE)
VP focus
”QFD”
Big Cavity
VP ”a progetto”
Big Cities
Estendere alle altre
Direzioni, utilizzo
“verticale” per la
gestione dei
carichi
Avviare la
metodologia
sviluppando una
applicazione
“pilota”
VP ”a progetto”
Electronic on gas, Electronic
thermostat, Long fill
VP ”a progetto”
VP focus
”QFD”
Sens.cottura
VP ”ver-
Arcadia Team collettore,
ticale”
Arcadia Team trifase,
Arcadia Team user interface Qualificatio
n
VP ”a progetto”
Comprensione dei
bisogni dei clienti,
confronto tra le
DTP
A.P.E. 70
VP ”verticale”
Laboratorio
VP ”a progetto”
Indesit Premium DW
Il Visible Planning TM in Indesit Company - le persone coinvolte
GPP e
Qualità
DTP
servizi di
(Prodotto Acquisti
Cooking
supporto
e CQP)
50x60 D.C. Lodz
Progetti cooking Scholtes Ovens - step 2
Ariston oven 48
Progetti
Innovazione
Progetti Cooling
Service
Produzione
(UTF,
DTP
Progr.
Washing
Handl.)
I&T
DTP
Cooling
12
4
2
1
1
1
6
3
1
1
1
13
1
5
3
1
1
11
1
Arcadia - Team trifase
Arcadia - Team User
Interfaces
2
Electronic On Gas
1
11
1
1
9
0
2
6
1
3
Electronic Thermostat
Long Fill
2
A.P.E. 70 e New structure
CB & DD 70
8
Totale risorse coinvolte
per funzione
15
1
Totale per progetto
1
Arcadia - Team Collettore
e Washer Dryer
Progetti EDT
EDT
1
6
19
5
16
7
18
1
4
3
6
1
20
22
5
4
1
2
1
4
10
3
31
3
6
17
9
3
8
15
12
16
22
42
23
144
L’esperienza “pilota” nella
Direzione Prodotto Cooking
Il progetto
•
Progetto “piattaforma”, per il rinnovo
totale di una gamma di prodotti (forni e
piani da incasso), finalizzato al rilancio del
marchio Scholtes, prestigioso marchio
francese acquisito nel 1989, lanciato in
Italia alla fine del 2003 e rivolto al
segmento alto del mercato.
•
•
Progetto innovativo:
•
Forno da 48 cm
•
Comandi sulla maniglia
Design esclusivo (D. Lewis)
Schema di progetto
Mese
1
2
3
4
Concentrazione all’interno
Orientamento al
metodo
Workshop
Workshop
iniziale
iniziale
(Kick-off)
(Kick-off)
Issue
Issue Board
Board
Attività
Circoli
Circoli viziosi:
viziosi:
Definiz.
Definiz. obiettivi
obiettivi
Programma
Programma
settimanale
settimanale
&& mensile
mensile
Creazione
Creazione della
della
issue
issue board
board di
di
Progetto
Progetto ee del
del
management
management
Output
Chiariti
Chiariti
gli
gli obiettivi
obiettivi
di
di squadra
squadra
Capacità
Capacità di
di
problem
problem
setting
setting
Evento
Focalizz
azione
Orientamento al problema
Progetto
Verifica
Verifica
d’avanzamento
d’avanzamento
Declaration
Declaration
6
Conc. all’esterno
Orientamento al lavoro del gruppo
Verifica
Verifica
d’avanzamento
d’avanzamento
Conc.
Conc. Engmeeting
Engmeeting
Continuazione
Continuazione
Introduzione
Introduzione del
del
del
del Barashi;
Barashi;
Barashi;
Barashi;
Stabilizzazione
Stabilizzazione
Questioni
Questioni comuni
comuni
della
della squadra
squadra
Dati
Dati numerici
numerici
Attività
Attività di
di scambio
scambio
Approccio
Approccio
PDCA
PDCA ee
problem
problem
solving
solving
5
Sviluppo
Sviluppo del
del
lavoro
lavoro di
di
squadra
squadra
Esterno
Revisione
Revisione
intermendia
intermendia
Verifica
Verifica
d’avanzamento
d’avanzamento
Lesson
Lesson learned
learned
Svluppo
Svluppo di
di un
un
sistema
sistema di
di
pianificazione
pianificazione &&
Mappa
Mappa delle
delle
responsabilità
responsabilità
Sistema
Sistema
di
di pianificazione;
pianificazione;
Mappa
Mappa delle
delle resp.
resp.
Coinvolgim.
Coinvolgim. Esterno
Esterno
Template
Template aggiuntivi
aggiuntivi
Maggiore
Maggiore
autonomia
autonomia del
del
gruppo
gruppo
Cambiamento
Cambiamento di
di
cultura
cultura &&
abitudini
abitudini che
che si
si
auto-sostiene
auto-sostiene
Conoscenza e comportamenti
Struttura del Visible Planning
TM
in Indesit Company
(aspetti quantitativi - esempi)
1. Programma di lungo periodo
2. Programma di medio periodo
Struttura del Visible Planning
TM
in Indesit Company
(aspetti qualitativi - esempi)
BARASHI dei COSTI
(esempi)
• Azioni di riduzione costi avviate prima
dell’SOP.
• Il gruppo allargato (quando
necessario coinvolgendo anche
fornitori esterni) pensa, pianifica e
presenta alla Direzione le azioni di
miglioramento
La Issue Board del team di progetto - esempi
•
Problemi in ordine di priorità
•
Correlare criticità ad azioni correttive specifiche
•
Identificare i problemi che necessitano di essere
portati al livello superiore
•
Avviare il PDCA aziendale
•
Aumentare la velocità del PDCA aziendale
La project control room e le riunioni di avanzamento
Linee guida
LONG TERM
• Aumento della frequenza delle riunioni
P
MID TERM
ISSUE BOARD
• Separazione dell’attività di pianificazione da
quella di problem solving (avanzamenti
possibilmente in piedi)
• Revisione della settimana passata,
congelamento della settimana in corso
D
• PDCA individuale e di team
A
• Progressivo aumento della velocità del PDCA
• Front-loading delle attività
• Introduzione e utilizzo della issue board
• Assegnazione delle priorità
C
Kick off: il lavoro dei gruppi
Kick off: i problemi sui progetti
Kick off: concettualizzazione della situazione di partenza
Kick off: pianificazione dei progetti
Declaration
A tre mesi di distanza dall’incontro di avvio di inizio aprile è
importante ritornare a confrontarsi tutti insieme per
condividere:
•
obiettivi individuali
•
obiettivi di gruppo
•
stato di avanzamento del progetto Visible
Planning
La Declaration è un riunione fatta di brevi presentazioni
individuali da parte di tutte le persone coinvolte nei gruppi
di lavoro: ognuno fa una breve presentazione agli altri
secondo la logica del “fatto – capito – farò”.
L’obiettivo è quello di:
•
comprendere i miglioramenti avvenuti dal kick off
ad oggi,
•
migliorare il livello di motivazione del gruppo
attraverso il processo stesso della Declaration.
Lesson Learned
OBIETTIVI
• Comprendere e condividere i principali problemi che
hanno interessato i progetti, impattando negativamente
sulle performance di Q, C, T;
• Tradurre i suddetti problemi in spunti per il
miglioramento.
ALCUNI SPUNTI EMERSI
• Differenziare il processo di sviluppo per progetti
innovativi
• Nuove fasi di controllo (ottica prevenzione)
• Nuove logiche di prototyping
• Sottogruppi di progetto (dedicati a tematiche specifiche)
L’estensione alle altre Direzioni Prodotto
L’organizzazione di progetto
Responsabilità sul
progetto
Qualità Corporate
HR
Direzione
Innovazione
Facilitatore
Innovazione
Direzione
EDT
Facilitatore
EDT
Direzione
R&D Dish.
Facilitatore
R&D Dish..
Direzione
R&D Wash.
Facilitatore
R&D Wash.
Direzione
R&D Cool.
Facilitatore
R&D Cool.
Direzione
R&D
Cooking
Facilitatore
R&D Cooking
Garantire la giusta
“comunicazione” del
programma Visible
planning, facilitare approcci
omogenei
Garantire il giusto
Committment
Garantire
l’implementazione della
metodologia: gruppi pilota,
estensione ai progetti di
classe “A” nella Direzione,
eventuali applicazioni
“funzionali”
Applicazione “per progetti”
Applicazione “funzionale”
I meccanismi di coordinamento e di integrazione
Qualità
HR
Direzione
Industriale
Steering committee
Direzione
Innovazione
Direzione
EDT
Direzione
R&D Dish.
Direzione
R&D Wash.
Direzione
R&D Refr.
Direzione
R&D
Cooking
Facilitatore
Innovazione
Facilitatore
EDT
Facilitatore
R&D Dish..
Facilitatore
R&D Wash.
Facilitatore
R&D Refr.
Facilitatore
R&D Cooking
Comitato
“metodologico”
VP Facilitator Meeting
Concurrent meeting
Il ruolo del “facilitatore”
− “facilitare” operativamente l’applicazione del metodo, attraverso la pianificazione, con il Direttore
DTP, del lancio dei progetti da gestire con il Visible Planning (non più del 20% del totale progetti di
sviluppo nuovi prodotti a K3K):
• progetti “importanti” (per visibilità/strategicità),
• progetti complessi (per grado di interfunzionalità, per contenuto innovativo, per
performance particolarmente sfidanti, etc.),
• progetti in cui Project Leader e/o Project Manager non hanno un’elevata seniority;
− organizzare con i PL/PM le fasi iniziali del progetto (preparazione iniziale e successivo kick off) e
gli altri momenti istituzionali (“Declaration”, Final Review – “Lesson Learned”);
− affiancare operativamente i PL/PM in alcuni momenti chiave del “percorso metodologico”
(introduzione di nuovi template);
− e attraverso il meccanismo di coordinamento e integrazione del VPFM:
− diffondere le best practices Visible Planning;
− gestire le “Lesson Learned” di progetto (avendole prima raccolte sistematicamente);
− adattare le modalità operative VP alle nuove procedure aziendali (in particolare alla procedura
S.N.P.).
Risultati
I risultati
“La valenza della metodologia del Visible Planning si è affermata attraverso la naturalezza con la
quale è stata applicata, la concretezza dei risultati ottenuti e la crescita delle dimensioni gestionali e
professionali di coloro che l’hanno messa in pratica, sicuramente uno dei migliori investimenti per i
nuovi obiettivi di successo dell’Azienda”.
G. Mattioni, Responsabile Qualità Prodotto Cooking