Semplicità e metodo per la gestione dei progetti di

INNOVAZIONE
Semplicità e metodo per
la gestione dei progetti di Innovazione
L’esperienza Indesit Company
ANNIBALE FRANCESCO IANNICE, GIANCARLO MATTIONI
I
n questo articolo è illustrato, anche attraverso
un’esperienza di successo, un approccio
manageriale “snello” alla gestione dei progetti
di sviluppo di nuovi prodotti: il Visible Planning,
metodo incentrato sullo sviluppo degli aspetti
organizzativi e relazionali nell’impresa
(comunicazione, knowledge transfer, cooperazione,
interfunzionalità,...). Tale metodologia risulta
particolarmente adatta alla conduzione di progetti
complessi, caratterizzati da un elevato contenuto
innovativo, in organizzazioni aziendali evolute.
L’approccio è teso a garantire, al tempo stesso,
efficacia dei progetti, riduzione del Time To Market,
uso efficiente delle risorse e soprattutto quello
“sviluppo organizzativo” sempre più necessario
per competere nel mercato attuale.
(*) A.F. Iannice è attualmente impegnato, insieme alla JMAC, società giapponese
leader nella consulenza di direzione, in progetti di innovazione in numerose aziende nazionali e multinazionali.
G. Mattioni è Responsabile Qualità Prodotto Cooking in Indesit Company.
14 - SISTEMI & IMPRESA N.3 - APRILE 2007
Il contesto di riferimento
La diversificazione dei bisogni dei clienti, la competizione sempre più accesa e la continua evoluzione delle tecnologie comportano la necessità, per le imprese, di ampliare e rinnovare
continuamente la gamma dei loro prodotti. È, dunque, determinante, per il successo aziendale, riuscire a ridurre il lead
time di sviluppo, detto anche time to market, vale a dire l’intervallo di tempo che intercorre tra la generazione dell’idea di
prodotto e la sua effettiva disponibilità commerciale.
Al tempo stesso, la minimizzazione del time to market non si
traduce automaticamente in una maggiore probabilità di successo del nuovo prodotto, in quanto può determinare un’erronea specificazione del concept di prodotto o un suo non efficace posizionamento. Analogamente si può pensare di ridurre
i tempi di sviluppo di un nuovo prodotto assegnando al progetto un numero maggiore di risorse, aumentandone conseguentemente i relativi costi.
Da qui la necessità, per le imprese, di interpretare lo sviluppo
di nuovi prodotti come un processo il più possibile integrato,
fondato sul contributo di tutte le funzioni aziendali (R&D,
Marketing, Industrializzazione, Produzione, Acquisti, ecc.).
La letteratura sui nuovi prodotti ha sottolineato come la cooperazione tra le diverse aree funzionali, con particolare riferimento all’R&D e al Marketing, sia uno dei principali fattori critici di successo. Numerosi ricercatori, infatti, hanno enfatizzato la necessità di uno scambio articolato e continuo, esaminando i legami di questo con le performance di prodotto.
Nonostante la ricerca e l’esperienza suggeriscano come cooperazione e comunicazione siano legate fortemente al successo del
processo di sviluppo prodotto, nella pratica aziendale sono spesso evidenti i numerosi ostacoli intra-organizzativi alla loro realizzazione: differenze nella cultura dei gruppi, nei ruoli, nell’orientamento burocratico, separazione fisica tra le funzioni, ecc.
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Perdite e scarti
Produzione
“Knowledge worker”
Giacenze inutilizzate
Problemi irrisolti
Difetti e riparazioni
Attività non a valore
Rischi non gestiti
Problemi relazionali
Automazione
Linea di produzione
Atteggiamento autonomo nella risoluzione dei problemi
Robot
Miglioramento continuo
Sistema suggerimenti
Crescita continua di tutte le risorse
Ciclo “Plan Do Check Act”
Scambio di informazioni
KANBAN
Controllo avanzamento
Controllo Visivo
Visible Planning
Figura 1 - Just in Time per operatori di produzione e knowledge worker.
Perché il Visible Planning
per la gestione dei progetti di sviluppo
In questo contesto, dunque, in cui spesso le componenti relazionali e comportamentali sembrano essere prevalenti rispetto
alle problematiche tecniche e specialistiche, il Visible Planning
si propone come metodologia efficace per gestire progetti di
sviluppo, in particolare progetti complessi in realtà industriali
evolute, in quanto in grado di coniugare aspetti e strumenti
tipici del project management a strumenti e azioni cosiddetti di tipo “soft”, ovvero che agiscono sulla dimensione relazionale dell’organizzazione.
Da questo punto di vista il Visible Planning si configura, infatti, come un vero e proprio “programma di sviluppo organizzativo”, oltre che come strumento di gestione operativa dei
progetti, in quanto consente di:
Lavorare direttamente sui meccanismi di comunicazione e
relazionali tra i componenti del team;
“... il Visible Planning si
Favorire la diffusione
propone come metodologia
della conoscenza, sia tra
le diverse funzioni, sia efficace per gestire progetti
di sviluppo, in particolare
all’interno della stessa.
progetti complessi in
Caratteristiche quali:
La semplicità, tipica
realtà industriali evolute,
delle metodologie di oriin quanto in grado
gine Giapponese;
di coniugare aspetti e
L’enfasi posta sul
strumenti
tipici del project
lavoro, strutturato, di
management a strumenti
team;
e azioni cosiddetti di
L’attenzione posta dal
metodo sulla visualizzatipo “soft”...”
zione di obiettivi, tempi, attività, ne fanno, inoltre, un metodo “snello”, di facile applicazione e diffusione all’interno dell’azienda.
Le origini del Visible Planning
e i suoi campi di applicazione
Quel che oggi è noto in Europa con il nome di Visible
Planning, è un metodo che in realtà nasce in Giappone all’inizio degli anni ‘90 come KI - Knowledge Intensive.
Esso è il risultato finale di una serie di studi congiunti e collaborazioni tra mondo accademico e industria, atti ad analizzare e promuovere la produttività dei cosiddetti “colletti
bianchi” o knowledge worker (figura 1).
Successivamente il metodo inizia a essere introdotto/sperimentato in alcune delle maggiori industrie manifatturiere
giapponesi (in particolare Toyota e Nissan), nell’ambito dello sviluppo dei nuovi prodotti, allo scopo principale di ridurne
drasticamente i relativi Lead Time (Time To Market).
Alla fine degli anni ‘90 (precisamente a partire dal 1999), il
metodo inizia a essere introdotto in Europa, dove oggi si possono contare oltre un centinaio di applicazioni.
Il Visible Planning risulta una metodologia particolarmente utile a “governare” progetti complessi; non ha limitazioni rispetto alla tipologia di azienda (settore e dimensioni) ma
risulta particolarmente efficace in realtà industriali evolute,
dove le capacità di sviluppo e di gestione dei progetti costituiscono competenze radicate nelle persone e largamente diffuse all’interno dell’organizzazione. Si tratta di aziende che
hanno già conseguito risultati di eccellenza nella gestione
dei progetti, attraverso l’introduzione di strumenti inforSISTEMI & IMPRESA N.3 - APRILE 2007 - 15
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IL SISTEMA DI GOVERNO DEI PROGETTI
Programmazione e schedulazione autonoma delle attività in modo “visual”
Gestione anticipata dei rischi di progetto
APPLICAZIONE DEL VISIBLE
PLANNING NEL TEAM DI PROGETTO
I COMPORTAMENTI
LA CAPITALIZZAZIONE DELLA CONOSCENZA
Abbattimento delle barriere tra funzioni
Velocità nella diffusione della conoscenza
Facilitazione della comunicazione “verticale”
- Del processo
- Delle regole gestionali
- Del prodotto
Figura 2 - Le dimensioni su cui impatta il metodo.
mativi, modelli organizzativi avanzati e formazione continua.
Sebbene l’applicazione “classica” della metodologia sia quella legata ai progetti di sviluppo nuovi prodotti, sono molteplici i casi di successo riguardanti applicazioni cosiddette “verticali” dello stesso (che avvengono, cioè, nell’ambito di singole funzioni aziendali - Marketing, R&D, Manutenzione, ecc.).
Le dimensioni su cui agisce il Visible Planning
Il Visible Planning agisce sia sulla dimensione (direi scontata) del sistema di gestione dei progetti di sviluppo prodotto,
sia su quella della gestione della conoscenza (Knowledge
Management), con una specifica attenzione ai meccanismi della comunicazione e del team working (figura 2).
Partendo dalle attività reali di sviluppo prodotto e attraverso
un “approccio umano” (Human Side Approach), che tiene conto in modo profondo della natura delle persone e dei loro comportamenti organizzativi, il Visible Planning promuove lo sviluppo e la capitalizzazione del “sapere”, favorendo in questo
modo, parallelamente al miglioramento dei risultati operativi, un notevole salto in avanti nei comportamenti e nella “cultura aziendale”.
L’approccio metodologico
Il Visible Planning si basa sul principio di “rendere visibili” i
contenuti fondamentali del lavoro (in relazione alla sua applicazione su processi, progetti o funzioni) e in particolare:
Obiettivi dei progetti;
Pianificazione delle attività del team di progetto e delle
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risorse coinvolte;
Individuazione, analisi e risoluzione di temi tecnici durante le diverse fasi (rischi di progetto).
La disponibilità di tutte queste informazioni in forma “visibile” attiva una modalità di comunicazione nuova e più “naturale”, basata sulla collaborazione tra le diverse funzioni coinvolte e sul rafforzamento del ruolo attivo del management come supporto nella risoluzione dei problemi.
Gli strumenti operativi di lavoro consistono fondamentalmente in tabelloni a vista (template), che descrivono i contenuti delle attività e vanno “riempiti”, nel corso delle riunioni, in modo progressivo, con la partecipazione di tutti
i presenti.
Partendo dalla pianificazione iniziale e attraverso l’avanzamento dei singoli gruppi di lavoro, i project manager/leader utilizzano i template per monitorare l’avanzamento delle attività, condurre le riunioni, fornire supporto in caso di
necessità, garantire alla direzione aziendale quella visibilità, sullo stato dell’arte e su eventuali rischi/opportunità,
necessaria a prendere decisioni consapevoli.
La capacità, insita nel Visible Planning, di integrarsi, in maniera efficace e spontanea, con le attività operative di gestione dei progetti, fa sì che il metodo venga “fatto proprio”
dai membri del gruppo, insieme allo stile di comportamento
che lo sostiene, favorendo il radicamento della metodologia nel tempo.
L’agire in modo efficace sulla dimensione relazionale/comportamentale, come descritto in precedenza, prevede un
tempo fisiologico (da sei mesi a un anno, in funzione delle condizioni di partenza dell’azienda), durante il quale vengono organizzati, con cadenza bimestrale/trimestrale, una
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La struttura
La struttura del Visible Planning è piuttosto semplice ed efficacemente riassunta nella figura 3. Si caratterizza essenzialmente per due aspetti: uno
qualitativo, quello della scomposizione (Barashi), l’altro
quantitativo, quello della pianificazione.
Di seguito vengono brevemente descritti i due aspetti e i relativi template con l’obiettivo di far
comprendere come semplici
strumenti possano cambiare radicalmente il modo di lavorare.
Barashi
Figura 3 - La struttura del Visible Planning.
Figura 4 - Un esempio di Barashi.
serie di eventi (kick off, mid term review - declaration, final review) che coinvolgono i gruppi di progetto e il management aziendale e che hanno l’obiettivo specifico di:
Comprendere e condividere le maggiori criticità vissute
dalle persone coinvolte nel progetto;
Esplicitare le criticità legate ai meccanismi operativi e ai
comportamenti;
Individuare logiche di causa - effetto;
Mettere a “fattore comune” background, milestone, macroattività e obiettivi di qualità - costo - tempo;
Migliorare il livello di motivazione del gruppo;
Condividere gli eventuali miglioramenti avvenuti in corso d’opera.
La parte qualitativa del Visible
Planning è detta in giapponese Barashi (breakdown) e consiste nel catturare progressivamente il concetto di un prodotto o di una determinata soluzione, man mano che emergono le idee del gruppo e vengono condivise le soluzioni
proposte.
Nel corso del progetto il Barashi consente di affrontare e
risolvere temi specifici, portando con naturalezza le persone sui problemi.
Le conoscenze tacite presenti nella testa delle diverse persone coinvolte si “materializzano” in un percorso comune e condiviso.
In figura 4 è riportato, a titolo di esempio, l’output di una
riunione di concurrent engineering: le modifiche da apportare al progetto iniziale sono state descritte evidenziando, mediante l’utilizzo di post-it di diverso colore, rischi di progetto, soluzioni alternative e verifiche da eseguire. Queste ultime sono attività che si andranno ad aggiungere alle normali attività di progetto e dovranno essere, dunque, assegnate, pianificate e controllate in termini di avanzamento ed efficacia.
Pianificazione
L’aspetto quantitativo del Visible Planning serve a supportare i team nella pianificazione iniziale e nell’avanzamento periodico delle attività.
Il sistema di pianificazione è caratterizzato da tre distinti livelli successivi: una pianificazione di lungo periodo
(Long Term Schedule), eseguita per funzione, in cui vengono riportati le principali milestone e i relativi punti di
controllo, una pianificazione di medio periodo (Mid Term
Schedule) individuale, in cui sono esplicitate attività più
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INNOVAZIONE
Figura 5
Figura 6
di dettaglio e che necessita di una revisione settimanale
e, infine, una pianificazione di breve periodo o schedulazione, che ha frequenza giornaliera (Daily Schedule).
I gruppi fanno propri i template standard introdotti dai
consulenti, elaborando regole di gestione proprie e originali; la qualità delle informazioni gestite è, così, progressivamente affinata, attraverso la differenziazione del
colore dei post-it e il dettaglio di quei contenuti che richiedono un’attenzione particolare.
L’esperienza Indesit Company
Indesit Company è un’azienda multinazionale leader nel
settore dell’elettrodomestico bianco. Fondata da Aristide
Merloni nel 1975 a Fabriano, è oggi presente, con sedi
commerciali o produttive e 18.000 dipendenti, in 22 paesi, a testimonianza di una dimensione “globale” (sia geografica sia culturale) alquanto rilevante.
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Ogni anno, nei 19 stabilimenti del Gruppo, vengono prodotti circa 14 milioni tra apparecchi per cottura, conservazione e lavaggio, commercializzati poi attraverso 2 marchi europei (Ariston, Indesit) e 3 locali (Hotpoint, Scholtes, Stinol) (figura 5).
In un mercato, quello dell’elettrodomestico, maturo e fortemente concorrenziale, Indesit Company è costantemente
impegnata nella ricerca di soluzioni innovative in grado
di assicurarle vantaggio competitivo, nei confronti dei
principali player sul mercato mondiale.
La necessità di rinnovare continuamente la gamma dei prodotti presenti sul mercato, se da un lato determina una
spinta a investire sempre di più nella ricerca e nello sviluppo, dall’altro impegna l’azienda, e in particolare l’R&D,
a perseguire obiettivi di efficacia ed efficienza sempre più
stringenti.
La necessità di progettare e realizzare in tempi “ragionevoli” (con un time to market non superiore ai 12-18 mesi) prodotti innovativi in grado di soddisfare le esigenze/bisogni degli utilizzatori finali e, al tempo stesso, di essere fabbricati a un costo coerente con gli obiettivi aziendali di remunerazione del capitale investito, contrasta con
la variabilità del contesto generale e con la complessità media dei progetti di sviluppo di nuovi prodotti.
Quest’ultima è andata sempre più aumentando in questi
anni, legata come è al contenuto innovativo dei progetti,
al numero di soggetti coinvolti nel processo di sviluppo,
al livello di indeterminatezza (possibilità di subire cambiamenti in corso d’opera) tipico dei progetti innovativi.
In un contesto competitivo di questo tipo, il Management
ha deciso di investire fortemente sulla capacità dei cosiddetti “knowledge worker” di gestire e lavorare efficacemente ed efficientemente su progetti innovativi, ritenendo questa un vero e proprio asset strategico per Indesit
Company.
In questo contesto aziendale si colloca, dunque, l’esperienza Visible Planning: un approccio “umano” alla gestione dei progetti, un metodo semplice e innovativo in
grado, in particolare, di aumentare vertiginosamente la
consapevolezza dell’impatto che ciascuna attività ha sulle altre, contribuendo a consolidare la logica cliente-fornitore interno.
La metodologia del Visible Planning è stata dapprima sperimentata nella gestione di un importante e complesso
“progetto piattaforma”, per il rinnovo totale di una gamma di prodotti (forni e piani da incasso) finalizzato al rilancio del marchio Scholtes (figura 6).
Questo prestigioso marchio francese acquisito nel 1989,
è stato lanciato in Italia alla fine del 2003 e si rivolge al segmento alto del mercato.
INNOVAZIONE
“... La valenza della metodologia
del Visible Planning si è affermata
attraverso la naturalezza con
la quale è stata applicata,
con la concretezza dei risultati
ottenuti e con la crescita delle
dimensioni gestionali e
professionali di coloro che
l’hanno messa in pratica,...”
Il design elegante, i materiali raffinati e il continuo sviluppo di soluzioni innovative, ne fanno il marchio ideale per coloro che hanno una vera passione per l’arte della cucina; il consumatore di riferimento è raffinato ed esigente in termini sia di design, sia di prestazioni.
L’applicazione, che ha seguito tutte le fasi di sviluppo prodotto dal concept alla produzione e commercializzazione, attraverso l’utilizzo degli strumenti “classici” della metodologia, vale a dire programmazione di medio e breve
termine, Barashi, Issue Boards, si è integrata in maniera
molto naturale con la già esistente procedura di sviluppo
prodotto, consentendo sovente di agevolarne taluni passaggi estremamente articolati grazie all’immediatezza e all’efficacia dell’impatto visivo delle informazioni che venivano rese fruibili a tutti i componenti dei gruppi di progetto.
Un ruolo importante nella crescita dell’organizzazione nella gestione dei progetti è stato svolto anche dai momenti
“istituzionali” che il Visible Planning prevede (Kick-off,
Declaration, Lesson Learned - figura 7), che hanno visto
riunite in seduta plenaria alcune decine di persone, provenienti da sedi italiane ed estere, durante i quali sono
emersi, tra le altre cose, interessanti spunti per il miglioramento del processo di sviluppo prodotti:
Differenziazione del processo di sviluppo per tipo di progetto (anche rispetto alla composizione del team e alle caratteristiche dei Project Leader / Manager);
Nuove fasi di controllo (in ottica di prevenzione);
Nuove logiche di prototyping (in ottica di front loading
delle attività);
Sottogruppi di progetto (dedicati a tematiche specifiche);
Spunti per ripensare in futuro l’organizzazione del team
(in ottica di un’interfunzionalità ancora più allargata).
La presenza del Top Management è stata importante e significativa sia a livello di sponsorship della metodologia,
sia in termini di condivisione di informazioni, criticità,
obiettivi.
Ci piace pensare che nessun miglioramento sia tale se non
è possibile misurarlo in qualche modo. Noi consideriamo
l’applicazione della metodologia del Visible Planning come una crescita in tal senso, poiché ci ha consentito di raggiungere alcuni obiettivi concreti, quali:
Rispetto delle milestone principali dei progetti;
Crescita dei Project Leader/Project Manager nelle dimensioni gestionali che all’inizio erano apparse più carenti;
Aumento tangibile del coinvolgimento e del flusso di
informazioni sia durante le riunioni di avanzamento, sia
al di fuori di esse;
Percezione immediata dell’impatto e del vincolo che l’attività di ciascuno rappresenta nei confronti di quelle degli altri;
Evidenziazione in anticipo dei problemi con un più equilibrato discrimine in termini di criticità;
Miglioramento della capacità di time management nelle riunioni e di auto-pianificazione delle attività.
Figura 7
Dopo la prima esperienza di successo, la metodologia è stata introdotta anche in altre direzioni prodotto: a oggi i progetti di sviluppo nuovi prodotti gestiti attraverso l’approccio Visible sono una dozzina e le persone coinvolte circa 150.
La valenza della metodologia del Visible Planning si è affermata attraverso la naturalezza con la quale è stata applicata, con la concretezza dei risultati ottenuti e con la crescita delle dimensioni gestionali e professionali di coloro che
l’hanno messa in pratica; sicuramente uno dei migliori investimenti per i nuovi obiettivi di successo dell’Azienda.
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