Progetti “da vedere”

STRATEGIE
PROJECT MANAGEMENT. Un nuovo sistema per gestire la complessità
Progetti
“da vedere”
Il Visible Planning lavora sulle componenti relazionali
e comportamentali dei team di progetto per gestire in modo
più efficace iniziative e processi di sviluppo. Come?
Rendendo tutto visibile, spiega Annibale Francesco Iannice
L
Annibale Francesco
Iannice
è Chief Consultant
in JMAC (Japan
Management
Association
Consultants), società
leader nella consulenza
di direzione.
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L’impresa n°2/2007
a semplicità per rispondere alla crescente complessità. Il Visible Planning, nuovo sistema di project management, cambia radicalmente l’approccio
alla gestione e all’organizzazione dei progetti,
rendendolo molto più “umano”, semplice,
partecipativo e utile. Oggi, le grandi incertezze derivanti dal rapido tasso di innovazione
tecnologica, la continua ridefinizione dei
settori e dei mercati, la necessità di produrre
a intervalli temporali sempre più contenuti
prodotti/servizi nuovi e innovativi, un cliente fortemente differenziato, la competizione
globale, se da un lato stanno accrescendo
progressivamente la complessità dei progetti,
dall’altro stanno minando alla base i principi
ispiratori dell’organizzazione aziendale classica. Di contro, troppe imprese interpretano la
gestione del progetto in modo eccessivamente semplicistico e razionale: determinazione
dell’obiettivo, verifica dei mezzi a disposizione, pianificazione delle attività, controllo dell’avanzamento, misura degli eventuali
scostamenti, raggiungimento dell’obiettivo.
Il tutto attraverso l’applicazione di strumenti
quali il GANTT, il PERT, i reticoli delle
attività, il calcolo del cammino critico etc. più
o meno complessi, spesso poco condivisi, che
a progetto terminato si rivela come poco più
di una sterile esercitazione di pianificazione.
Questa impostazione lascia in ombra aspetti
legati alle persone e all’organizzazione. Gli
attori spesso agiscono sulla base di informazioni incomplete, gli obiettivi da raggiungere
non sono sempre perfettamente chiari, chi
agisce non sempre è in grado di valutare
efficacemente le conseguenze delle proprie
scelte etc. Da qui la necessità di un sistema
innovativo di project management.
L’innovazione parte
dagli asset intangibili
È con questa idea e in questo scenario che
nasce in Giappone, negli anni novanta, il
Visible Planning (noto anche con il nome
di Knowledge Intensive), un metodo/approccio di gestione dei progetti (in primis di
sviluppo di nuovi prodotti/servizi) efficace
nell’aumentare la capacità dell’impresa di
gestire gli asset intangibili (skill tecniche,
conoscenza, relazioni e comportamenti,
cultura), quali fattori in grado di supportare
e facilitare il processo innovativo; e nell’aiutare le persone ad accelerare il processo
di apprendimento relativo alla dimensione
“progetto” e, più in generale, a lavorare in
modo integrato nell’organizzazione.
Il Visible Planning è in grado di coniugare aspetti e strumenti tipici del project
management (disciplina il cui successo ha
probabilmente contribuito a rendere la dimensione “progetto” sempre più impor-
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tante), a strumenti e azioni cosiddetti di
tipo “soft”, ovvero agenti sulle dinamiche
di apprendimento organizzativo. Da questo punto di vista il Visible Planning si
configura, di fatto, sia come strumento di
gestione operativa (gestione del progetto),
sia come un vero e proprio “programma di
sviluppo organizzativo” in quanto consente
di lavorare direttamente sui meccanismi
relazionali tra i componenti del team e tra
persone appartenenti a funzioni diverse; e
favorire la diffusione della conoscenza, sia
tra le diverse funzioni aziendali che all’interno delle stesse.
Partendo dalle attività specifiche di progetto
e attraverso un “approccio umano” (Human
Side Approach), che tiene conto in modo
profondo della natura delle persone e dei
loro comportamenti organizzativi, il Visible
Planning promuove lo sviluppo e la capitalizzazione del “sapere”, favorendo in questo modo, parallelamente al miglioramento
dei risultati operativi, un notevole salto in
avanti nei comportamenti e nella “cultura
aziendale”. Il metodo, introdotto in Europa
(dove oggi si possono contare oltre un centinaio di applicazioni) a partire dal 1999,
non ha limitazioni rispetto alla tipologia di
Che cos’è e come opera il Visible Planning
Innovazione e governo dei rischi
Efficacia
Efficienza
Eccellenza
Funzionale
Management
Informale
Pratica informale
basata su esperienza
individuale
Eccellenza all’interno
delle funzioni,
non tra le funzioni
Eccellenza
nei Processi
Funzioni attive
e allineate
sui processi
azienda (settore e dimensioni), ma risulta
particolarmente efficace in realtà industriali evolute, dove le capacità di sviluppo e di
gestione dei progetti costituiscono competenze radicate nelle persone e largamente
diffuse all’interno dell’organizzazione. Si
tratta di aziende che hanno già conseguito
risultati di eccellenza funzionale, attraverso l’introduzione di sofisticati strumenti
informativi, modelli organizzativi avanzati
e formazione continua.
Eccellenza
del network
Sviluppo di relazioni
e processi che
attraversano i confini
interni e esterni
dell’azienda,
collegando fornitori,
partner e clienti per
moltiplicare i benefici
e ridurre i rischi
Un programma
di sviluppo
organizzativo
che aiuta
la crescita lungo
il percorso
evolutivo delle
imprese.
Mai più riunioni noiose e inconcludenti
I principi del Visible Planning applicati agli incontri di lavoro
Una delle caratteristiche più comuni che come consulenti
rileggiamo tra imprese di differenti dimensioni e differenti settori è la bassa qualità delle riunioni; in alcuni casi la
riunione è vissuta come un vero e proprio “problema”, ed
è caratterizzata da: impossibilità di mantenere i tempi
previsti, scarsa puntualità, output inconcludenti, senso
di inutilità diffuso tra i partecipanti. Anche nelle riunioni
specifiche dei team di progetto, spesso i partecipanti ritengono di perdere tempo. Il Visibile Planning impatta in
modo forte sulla qualità delle riunioni, grazie all’utilizzo di
pratiche operative basate sui seguenti principi:
– separazione netta delle riunioni a contenuto tecnico
(approfondimenti ai quali sono interessate solo le persone in grado di aggiungere valore al tema specifico) da
quelle di pianificazione e controllo dell’intero progetto
(che interessano invece tutto il team);
– focalizzazione sul “non fatto” piuttosto che sul “fatto”: è
inutile annoiare i partecipanti raccontando le mille difficoltà
che si sono dovute affrontare per portare a termine le proprie attività, mentre è molto importante capire, insieme al
team, come ripianificare le attività non svolte senza impattare sulle scadenze importanti del progetto;
– frequenza e durata delle riunioni di pianificazione e
controllo: tendenzialmente si “forzano” riunioni di avanzamento più frequenti rispetto alle normali abitudini,
ma di durata molto inferiore: l’obiettivo è effettuare un
controllo e una ripianificazione delle attività di un progetto, anche molto complesso, in 20 minuti (a tale proposito
può essere efficace invitare i gruppi di lavoro a tenere le
riunioni in piedi, davanti ai tabelloni);
– chiarezza dei contenuti: la visualizzazione spinta di attività
e contenuti del progetto riduce drasticamente l’indefinitezza
circa l’oggetto della riunione e rispetto ai diversi pareri che
emergono durante la riunione; ciò rende più difficile perdere
tempo in discussioni (che a volte appaiono senza fine) su
tematiche poco importanti o addirittura inesistenti.
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STRATEGIE
Un esempio di project
control room, dove
visualizzare gli obiettivi,
la pianificazione delle
attività dei team e
delle unità coinvolte,
l’individuazione,
l’analisi e la risoluzione
di problemi/criticità/
rischi è essenziale.
Il front loading delle
attività di progetto
mira a concentrare
l’impegno del team di
progetto in modo da
individuare i prodotti/
servizi right first time.
Costruire le condizioni giuste
I principi su cui si basa e fa leva il Visible
Planning nascono da un’attenta analisi
delle condizioni ritenute “abilitanti” il
processo di innovazione:
– la “visualizzazione” dei contenuti fondamentali del lavoro. In particolare gli obiettivi,
la pianificazione delle attività dei team e delle
unità coinvolte, l’individuazione, l’analisi e la
risoluzione di problemi/criticità/rischi sono
resi disponibili in forma “visibile”, attivando
una modalità di comunicazione nuova e più
“naturale”, basata sulla collaborazione tra le
diverse funzioni coinvolte e sul rafforzamento del ruolo attivo del management come
supporto nella risoluzione dei problemi;
– la partecipazione multifunzionale sin dall’inizio del progetto, che consente di realizzare un clima in cui, grazie al confronto di
prospettive differenti, sia massima la “tensione creativa” e la capacità di problem solving;
– l’anticipazione (front loading o feed forward):
orientare gli sforzi di tutti i componenti del
team di progetto all’individuazione e al-
Il front loading delle attività di progetto
Impegno sullo sviluppo
Lancio
Visible planning
Picco di lavoro
Modifiche
Sviluppo progetto (tempo)
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lo studio “precoce” dei temi critici/rischi
di progetto (tecnologici, di mercato, organizzativi, ecc.), con l’obiettivo di realizzare
prodotti/servizi “giusti la prima volta” (right
first time);
– il lavoro, strutturato, di gruppo e l’empowerment dei membri dei team;
– la comunicazione orizzontale e verticale,
unico elemento che possa garantire, rispettivamente, la condivisione e l’approvazione
(consenso) e, dunque, un completo “allineamento” durante il processo innovativo;
– la responsabilità individuale e di gruppo,
quale valore di assoluto rilievo in un’organizzazione complessa, instabile e vulnerabile;
− la semplicità, tipica delle metodologie di
origine giapponese;
− la condivisione, elemento base per attivare
indispensabili meccanismi di cooperazione.
Gli strumenti e i momenti
di confronto
Gli strumenti operativi di lavoro consistono fondamentalmente in tabelloni a vista (“template”), che descrivono i contenuti
delle attività e vanno “riempiti”, nel corso
delle riunioni, in modo progressivo, con la
partecipazione di tutti i presenti. Partendo dalla pianificazione iniziale e attraverso
l’avanzamento dei singoli gruppi di lavoro,
i project manager utilizzano tali template
per monitorare l’avanzamento delle attività,
condurre le riunioni, fornire supporto in caso
di necessità, garantire alla direzione aziendale quella visibilità, sullo stato dell’arte e
su eventuali rischi/opportunità, necessaria a
prendere decisioni consapevoli. La capacità,
insita nel Visible Planning, di integrarsi, in
maniera efficace e spontanea, con le attività
operative di gestione dei progetti, fa sì che il
metodo venga fatto proprio dai membri del
gruppo, insieme allo stile di comportamento
che lo sostiene, favorendo il radicamento
della metodologia nel tempo.
Nel corso del progetto vengono organizzati,
con cadenza bimestrale/trimestrale, una serie
di eventi (kick off, mid term review – declaration,
final review – lesson learned) che coinvolgono i
gruppi di lavoro e il management aziendale e
che hanno l’obiettivo specifico di:
– comprendere e condividere le maggiori
criticità vissute dalle persone coinvolte nel
progetto;
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– esplicitare le criticità legate ai meccanismi
operativi e ai comportamenti;
– individuare logiche di causa-effetto;
– mettere a “fattore comune” background,
milestone, macroattività e obiettivi di qualità-costo-tempo;
– migliorare il livello di motivazione del
gruppo;
– condividere gli eventuali miglioramenti
avvenuti in corso d’opera.
Il momento del lancio del progetto rappresenta senza dubbio uno dei momenti principali del progetto e dura generalmente due
giorni. Ha, da un lato, l’obiettivo di mettere
sul tavolo, condividendole, tutte le principali criticità vissute dalle persone durante
i progetti aziendali, esplicitando sia quelle
riconducibili a meccanismi più operativi sia
quelle legate ad aspetti “comportamentali”
(questa operazione ha di per sé un ruolo
catartico: dare a tutti la possibilità di esporre e condividere i propri malesseri e stati
d’ansia); dall’altro, quello di condividere i
background di progetto (vale a dire i perché del progetto stesso, gli output attesi, gli
obiettivi quantitativi, le tempistiche fondamentali) e di iniziare a “riempire” i template
relativi alle Issue Board e alla pianificazione
di lungo e di medio periodo.
Questi ultimi, che costituiscono la parte
cosiddetta “quantitativa” del Visible Planning, sono oggetto di continua elaborazione/aggiornamento nel corso delle riunioni
di avanzamento progetto, durante le quali
i partecipanti devono auto-pianificare (e
auto-consuntivare) le proprie attività di progetto, coerentemente con gli obiettivi generali e secondo le logiche cliente-fornitore. Le
suddette riunioni, che si tengono con frequenza settimanale, risultano rapide, efficaci
e concentrate sulle reali criticità di progetto,
consentendo al team di realizzare PDCA di
progetto (quali sommatorie di PDCA individuali di ciascun componente il gruppo di
lavoro), altrettanto rapidi ed efficaci.
La parte qualitativa del Visible Planning, invece, è detta in giapponese Barashi e consiste
nel catturare progressivamente il concetto di
un prodotto o di una determinata soluzione,
man mano che emergono le idee del gruppo
e vengono condivise le soluzioni proposte.
Nel corso del progetto, il Barashi consente di
affrontare e risolvere temi specifici, portando
La valutazione dei risultati
Performance
Risultato tangibile
Risultato intangibile
– Riduzione del time to market
– Costi inferiori (di sviluppo e di prodotto)
– Aumento affidabilità dei piani
– Aumento delle competenze tecniche,
gestionali e sul processo di sviluppo
dei componenti del team
Tangibile
Intangibile
Processo tangibile
Processo intangibile
– Nuove abitudini e cultura nel lavoro
– Clima migliore
– Nuovo approccio alla capitalizzazione
delle conoscenze
– Nuovo sistema di pianificazione semplice, visibile, riconfigurabile
– Nuovi metodi per l’individuazione
anticipata dei rischi di progetto
Process
con naturalezza le persone sui problemi. Le
conoscenze tacite presenti nella testa delle
diverse persone coinvolte si “materializzano”
in un percorso comune e condiviso.
I risultati si vedono
dopo un anno
A un anno di distanza dall’avvio di progetti
secondo le modalità suggerite dal Visible
planning, normalmente si può verificare
come i team di progetto, pur con alcune
dovute distinzioni, abbiano effettivamente
modificato il proprio modo di lavorare. Se
da un lato, infatti, il completo beneficio può
essere ottenuto solo estendendo l’approccio
all’intera struttura aziendale, alcuni impatti
di questo modo diverso di lavorare risultano
subito evidenti e visibili almeno per due ordini di ragioni. Il rispetto degli obiettivi della
pianificazione iniziale rappresenta il risultato
certamente più evidente. Va sottolineato,
tuttavia, che ben più importanti sono gli
aspetti che riguardano lo sviluppo delle capacità manageriali e di comunicazione delle
risorse impegnate sui progetti stessi. Questi,
benché meno facili da valutare in quanto
“intangibili” e quindi difficili da misurare,
rappresentano il vero elemento distintivo
della metodologia Visible Planning, che
consente all’organizzazione di raggiungere
la massima “produttività intellettuale” e la
massima “spinta innovativa” attraverso la
valorizzazione del capitale intellettuale delle
persone che vi appartengono. n
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