Il People Management - EMC – Excellence Management Consultants

Il People Management per l’eccellenza di impresa
Il tema delle e risorse umane riveste una importanza centrale nei modelli della business
excellence. Tuttavia, l’approccio delle imprese alle problematiche delle risorse umane non risulta
sempre coerente con il ruolo che queste sostengono nei processi di sviluppo e miglioramento
continuo.
Re&s ha effettuato al riguardo nel 2010 una indagine su un campione di 90 aziende
lombarde e venete concernente la Gestione delle Risorse Umane.
Nel grafico che segue è riportato il valore espresso in centesimi relativo alle risposte
raccolte per ogni area investigata; è stata misurata la media del campione rispetto alle 13 aree
esplorate, ricavandone una spezzata che permette di fare una prima fotografia dell’andamento
della gestione RU.
All’interno del grafico si individuano 5 sezioni che caratterizzano la gestione delle risorse
umane delle aziende partecipanti alla rilevazione. Le aree di Strategia e Coinvolgimento (a sinistra
del grafico) hanno l’effetto di INPUT sulla gestione RU, mentre Efficienza ed Efficacia (fascia a
destra) sono il risultato dei passaggi precedenti, e perciò ne costituiscono naturalmente gli
OUTPUT.
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La sezione che caratterizza le cogenze della gestione RU è espressa dalle aree di Gestione
Contrattuale, Organizzazione e Altri Processi (SPECIALISTICA e INDOTTA), che rappresentano tutti
quegli aspetti ‘obbligatori’ che la Direzione delle Risorse Umane ha il compito di seguire.
La sezione centrale (in azzurro nel grafico) rivela i processi legati allo SVILUPPO delle RU. Si
tratta della sezione più interessante da analizzare, perché presenta alcuni aspetti di criticità.
In sintesi, l’indagine ha mostrato che gli interventi della funzione HR con il più alto livello di
frequenza riguardano le attività di gestione dei rapporti con il sindacato, selezione del personale e
la sicurezza.
Meno frequente è invece l’intervento della funzione di gestione delle risorse umane
rispetto alle attività concernenti la formazione, i percorsi di carriera, la gestione delle competenze
e le politiche di mantenimento e conservazione (retention) del personale.
Dal quadro che emerge dall’indagine si rileva quindi che le imprese intervistate
privilegiano, nell’ambito della gestione delle risorse umane, le attività di carattere cogente rispetto
a quelle legate allo sviluppo e alla strategia di impresa.
Va detto al riguardo che Il modello EFQM evidenzia le RU quali elemento fondamentale sia
sui FATTORI (HOW) e RISULTATI (what), enfatizzandone il ruolo determinante per il successo
aziendale.
Il Modello EFQM – European Foundation for Quality Management
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Per EFQM quindi non si rileva una distinzione tra attività cogenti e non cogenti rispetto alla
gestione delle risorse umane. La gestione delle RU per EFQM è di fatto COGENTE per tutte le
attività che la contraddistinguono.
Questa visione richiede un approccio sistematico di pianificazione, gestione e sviluppo, in
grado di identificare e sostenere le conoscenze e competenze professionali del personale. I criteri
su cui si basa questo approccio sono basati sulla conoscenza, valutazione ed integrazione della
realtà RU, attuale e prospettica, coordinata alle strategie aziendali, di cui è causa ed effetto.
Questo è il senso attuale del People Management, un metodo che va applicato a tutte le
aree di attività afferente il sistema RU.
Il People Management impiega metodologie e strumenti di valutazione e gestione in
grado di rispondere a precisi campi di applicazione, alle esigenze di affidabilità ed efficienza
espresse dall’azienda e alle attese qualitative che riguardano la congruenza tra i metodi di
valutazione e l’impatto sull’immagine dell’azienda.
Pensare, pianificare e INTEGRARE in azienda processi e metodologie per valutare, gestire e
sviluppare le R.U. consente di dotare l’azienda di strumenti fondamentali per raggiungere
l’eccellenza e mantenerla nel tempo.
A questo scopo si rende necessario operare attraverso:

il confronto continuo (benchmark) con realtà sia interne che esterne all’azienda;

il miglioramento delle competenze dei collaboratori, attraverso attività di
apprendimento continuo

lo stimolo e il richiamo delle capacità da parte dei collaboratori di integrare il
cambiamento;

i processi di innovazione continua;

Il gioco di squadra (team);

la connessione e la comunicazione tra i diversi settori dell’azienda

lo sviluppo di una cultura della valutazione e del miglioramento continuo.
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Va detto in ogni caso che non esistono “soluzioni standard” rispetto alla definizione degli
strumenti e delle metodologie da impiegare per il people management.
Il modello di gestione delle risorse umane deve avere una prospettiva di medio-lungo
termine: gli strumenti/metodi scelti devono dare garanzia di durata e della “scientificità” e
correttezza su cui prendere le decisioni.
Dal punto di vista dell’evoluzione del modello, le modalità operative devono adeguarsi nel
tempo e permette di ampliare e complementare il campo di applicazione (selezione, sviluppo,
competenze manageriali, competenze di vendita, ecc.). E’ inoltre importante considerare e
rispettare la dimensione culturale dell’azienda e la coerenza con i processi che intende sviluppare.
Si devono considerare in particolare modalità appropriate per i Manager operativi, se si
vogliono implicare in un processo aziendale globale. E’ inoltre opportuno definire requisiti
comportamentali secondo un processo che sia garante di un sentimento condiviso, oggettivato,
coerente e trasparente, che favorisca la comunicazione sia durante il colloquio di valutazione, sia
all’insieme dell’azienda. Per quanto riguarda infine il budget, la contrattazione va condotta
sapendo che sarà possibile l’adattamento ai nuovi bisogni.
Vi sono alcuni aspetti, spesso trascurati per mancanza di metodi e strumenti, che
condizionano la riuscita di un processo di valutazione e sviluppo delle competenze. Tra questi si
segnala la mancanza di visione prospettica, che tenga conto delle necessità di competenze di oggi
rapportate alle competenze che si renderanno necessarie per gli obiettivi di domani.
In alcuni casi il processo di valutazione è caratterizzato da un’esperienza empirica nella
conduzione dei colloqui, che non consente di effettuare valutazioni oggettive e misurate sul caso
specifico ed è spesso condizionata da una certa manipolazione di concetti comportamentali.
In definitiva, per essere completamente efficaci le metodologie e gli strumenti utilizzati dal
responsabile del processo di selezione, valutazione e gestione delle risorse umane devono essere
impostati sulle stesse basi di quelli offerti alla persona valutata (soggetto attivo del percorso di
sviluppo personale), per garantire uno scambio reale ed efficace organizzato su basi condivise.
Coerenza delle metodologie e la trasparenza degli strumenti favoriscono la condivisione
degli obiettivi e l’Engagement personale.
Marzo 2016 - © EMC Consultants
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