Presentazione di PowerPoint - Federazione delle associazioni

La Qualità è …
LA QUALITA’ E’
Requisito imprescindibile
di ogni processo
Prodotti di Qualità sono generati da
Macroprocessi (Innovation e Supply Chain) di Qualità
Gestiti da Aziende Eccellenti
Quality Management Process
Model
Responsabilità della Direzione
C
L
L
I
T
I
Gestione per processi
E
N
C
Gestione delle Risorse
Input
Process
E
N
Output
AP
CD
I
Misure e Analisi; Miglioramento continuo
T
E
La Qualità è …
E’ più facile dire cosa La Qualità non è …….
non è una entità assoluta
non è una entità solo tangibile
non è priva di costo!
TQM e Modello EFQM
Applicare uno dei Modelli di Total
Quality Management e
particolarmente quello che è più
vicino alla cultura Europea
E F Q M!
Gli 8 principi del TQM
1) Organizzazione orientata al cliente
Le organizzazioni dipendono dai loro clienti e devono pertanto capire le loro
esigenze attuali e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro
stesse aspettative.
2) Leadership
I leader devono stabilire l’unità di intenti e di indirizzi dell’organizzazione.
Spetta a loro creare e mantenere il clima interno adatto al coinvolgimento di
tutto il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione
3) Coinvolgimento del personale
Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza di una organizzazione ed il
loro coinvolgimento permette di mettere le loro conoscenze ed esperienze al
Servizio dell’organizzazione.
4) Approccio basato sui processi
Un determinato risultato è raggiunto in modo più efficiente quando
le relative risorse ed attività sono gestite come processi.
Gli 8 principi del TQM
5) Visione sistemica della gestione aziendale
Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per ottenere
determinati obiettivi migliora l’efficacia e l’efficienza di una organizzazione
6) Miglioramento continuativo
Il miglioramento continuativo deve essere l’obiettivo permanente di qualsiasi
Organizzazione
7) Decisioni basate su dati e fatti
Le decisioni e le azioni efficaci sono basate sull’analisi di informazioni e dati
attendibili e concreti
8) Relazioni fornitore-cliente vantaggiose per entrambi
Una organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di
reciproca utilità migliora la loro capacità di creare valore.
Cos’è il Modello EFQM?
Clienti (Customers)
Proprietà/Azionisti (Owners/Shareholders)
Dipendenti (People)
Società (Society)
Il Modello EFQM è uno schema non prescrittivo basato su 9 criteri, ed è suddiviso
in due aree distinte, ma legate fra loro da circuiti virtuosi,che replicano in modo
personalizzato il famoso circuito PDCA (Plan-Do-Check-Act) di Deming.
L’area cosiddetta degli “Enablers” (Fattori Abilitanti) rappresenta quello che
l’organizzazione mette in atto, quella dei Results (Risultati) ciò che ottiene
I risultati sono causati dagli “Enablers” e vanno misurati attraverso indicatori di
Performance (KPI) nei confronti dei quattro Stakeholders individuati dal modello
B u sin e ss
EFQM Excellence Model
Enablers
Results
People
9%
Leadership
E xc e lle n c e
People
9%
Policy &
Strategy
8%
Processes
14%
10%
Partners.
& Resources
9%
Customer
20%
Key
Performance
15%
Society
6%
Innovation and Learning
Home & Personal Care - Europe
Unilever
© EFQM
Logica RADAR
Results Approach Deployment Assessment & Review
Un’Azienda Eccellente
Programma Risultati che fanno parte del processo di formazione della
politica e delle strategie. Essi coprono le performance
dell’organizzazione, sia finanziarie che operative, e la percezione delle
parti interessate
Pianifica e sviluppa una serie integrata di Approcci per ottenere i
risultati richiesti
Diffonde gli approcci in modo sistematico per assicurarne la completa
implementazione
Valuta e Rivede gli approcci seguiti basandosi sul monitoraggio e l’analisi
dei risultati raggiunti e su attività di apprendimento continuo
Pianifica ed implementa i miglioramenti quando necessario
Nove criteri
Fattori Abilitanti (50% del peso totale)
1. Leadership
(10%)
a. I leaders sviluppano la missione, la visione ed i valori e sono esempi
di una cultura di eccellenza
b. I leaders sono personalmente coinvolti nel garantire che il sistema
di gestione aziendale sia sviluppato, implementato e
continuativamente migliorato.
2. Politiche e Strategie
(8%)
a. La politica e le strategie sono basate sui bisogni presenti e futuri e
sulle attese di tutte le parti interessate
b. La politica e le strategie sono basate su informazioni da misure di
performance, da attività di ricerca, di apprendimento e basate
sulla creatività
Nove criteri
Fattori Abilitanti – Parte 2^
3. Gestione del personale
(9%)
a. Il personale è coinvolto ed “empowered”
b. Il personale e l’organizzazione hanno un dialogo efficace
c. Il personale è premiato, riconosciuto ed “accudito”
4. Partnership e Risorse
(9%)
a. Le partnership esterne sono gestite
b. Le risorse finanziarie sono gestite
c. Gli edifici, gli impianti ed i materiali sono gestiti
5. Processi
(14%)
a. I processi sono sistematicamente progettati e gestiti;
b. I processi sono migliorati, secondo necessità, usando l’innovazione
per soddisfare pienamente e per generare valore crescente per i
clienti e le altre parti interessate
Nove criteri
Fattori Abilitanti: cosa valutare
“Approach”: gli approcci devono essere coerenti con le politiche e le strategie,
chiari, ben definiti e focalizzati sui bisogni reali degli Stakeholders;
Devono essere anche ben integrati con gli altri approcci, quando necessario
“Deployment”: Gli approcci devono essere implementati in tutte le aree
rilevanti in modo sistematico
“Assessment&Review”: L’organizzazione mette in atto sistemi di monitoraggio e
di revisione sia degli approcci che della loro attuazione attraverso misure che
permettano di implementare azioni di miglioramento grazie a sistemi di
apprendimento sistematico
Nove criteri
Risultati (50% del valore totale)
Ognuno dei “Criteri” (Così sono chiamati i blocchi rettangolari in cui è
suddiviso il Modello) relativi ai Risultati ha un diverso peso relativo,
che viene continuamente revisionato; per es° il valore attribuito alla
Società è stato recentemente rivalutato.
•
•
•
•
Risultati relativi al Personale
Risultati relativi ai Clienti
Risultati relativi alla Società
Risultati Chiave di Performance
(9%)
(20%)
(6%)
(15%)
I risultati relativi a Personale, Clienti e Società vanno sempre misurati
in doppio: con indicatori di performance interni e attraverso misure di
percezione da parte dello Stakeholder di riferimento
Nove criteri
Risultati: Cosa valutare
Trends: valutare le tendenze degli indicatori negli ultimi 2/3 anni
Targets: Prima di tutto occorre definirli; poi valutare se sono realistici e
sfidanti; da ultimo valutare qual è il grado di raggiungimento degli
obiettivi; anche nel caso siano superati, il giudizio può essere negativo
Confronti: valutare i risultati raggiunti nei confronti dei vari
Benchmarking interni ed esterni
Causa-Effetto: valutare se i risultati raggiunti sono casuali o causati dagli
approcci utilizzati
Grado di implementazione: valutare se gli indicatori coprono tutti i
fattori critici per lo Stakeholder considerato.
The Integrated Approach
Policy & Strategy 8%
Leadership
10%
Coaching
Vision
Values
Culture
Recognition
Mission
Policy Deployment
People Management 9%
Empowerment, Teams
Learning, Feedback
Resources 9%
MRPII, JIT, Supplier
Partnership, ABC, TPM
Processes
14%
ISO 9000
Best PR
SPC
Org Dev
Process Mapping
Benchmark
ing
Customer Satisfaction 20%
Surveys
Customer Value
Key
Performance 15%
Scorecards
Impact on Society 6%
ISO 14000, Green Dot
Business in Community
People Satisfaction 9%
Surveys, Suggestions
Assenteism
Il Contributo del Polo
Enablers e Best Practices
Fornire un archivio informatico aggiornato di Best
Practices per i processi Aziendali più significativi
per ogni categoria di Aziende
Il Contributo del Polo
Results e Benchmarking
Raccogliere e raccomandare i KPIs più significativi
per ogni tipologia di Azienda
Fornire e aggiornare i Benchmarking ed i loro trend
storici per ogni categoria di Business
Il Contributo del Polo
EFQM e Self Assessment
Aiutare le Aziende Associate ad Effettuare
periodicamente un “Self Assessment” (Check-up)
per attivare Azioni di miglioramento specifiche per
ogni Azienda
il Mistero dei Q-Files
Perchè molte Aziende non riescono a
raggiungere la “Quality Leadership”?
Juran nel 2002, nel summit dal titolo “Is Quality Leadership attainable?” elencava i
seguenti motivi, sui quali siamo sostanzialmente d’accordo:
•Le Aziende sono scettiche; molte hanno fallito per mancanza di entusiasmo;
•Hanno imparato a non credere nei (troppi) consulenti, sia interni che esterni!
•Sono sempre coinvolte nella sindrome del “nostro Business è diverso!”
•Credono che la Certificazione ISO 9000 risolva qualsiasi problema di Qualità
•Constatano che la qualità mediocre è comunque vendibile!
•I CEO credono che possono condurre le Aziende alla “Quality Leadership”
senza coinvolgimento personale!
•Le affermazioni del tipo “la qualità più elevata costa di più” confondono le idee
Ovviamente le ragioni possono essere anche molte altre
il Mistero dei Q-Files
Una possibile soluzione
Conviene provare a risolvere il Mistero dei Q-Files, visti i risultati di
cui abbiamo trattato, attraverso l’applicazione del modello EFQM. In
fondo i concetti di qualità si basano su principi molto semplici e di
Buon senso. La complicazione sta nel fatto che occorre conciliare molti
semplici principi in competizione fra di essi, fra gli Stakeholders ed
all’interno degli stessi gruppi di Stakeholders. Adottare infatti principi
di Eccellenza non può prescindere dall’accettare il rischio di non
“deliziare” completamente qualcuno dei protagonisti. Il compito
(arduo) diventa dunque quello di ottimizzare la Qualità minimizzando
il rischio della non-Qualità. Ciò si può fare solo se ad ogni indicatore
attribuiamo un peso, che contuiniamo a monitorare ed ad aggiornare,
confrontandoci con il progresso scientifico e culturale e con i “BenchMarking” di riferimento.
Ringrazio tutti i partecipanti
Per l’attenzione
E. Mignini
SICC Formazione