LEAN sERVICE - SDA Bocconi

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Temi di Management
economia & management 6 - 2011
temi di management
produzione e tecnologia
lean service
Oltre a opportunità di miglioramento associate all’eliminazione delle principali forme
di spreco, le aziende di servizi potrebbero trarre beneficio dall’adozione di alcuni degli
Raffaele Secchi
SDA Professor di Produzione e Tecnologia
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U
na prospettiva di estensione
particolarmente interessante
dell’approccio lean riguarda il
cosiddetto Lean Service. Con questo
termine si fa generalmente riferimento
all’applicazione dei principi e degli strumenti lean ai processi di front-office e
di back-office delle aziende che producono ed erogano servizi di varia natura
(finanziari, assicurativi, commerciali,
sanitari ecc.). È opportuno precisare
che le logiche lean sviluppate in ambito
manifatturiero non sono trasferibili tout
court al contesto dei servizi. Vi sono, infatti, alcune peculiarità che suggeriscono una rivisitazione del consolidato
modello lean manufacturing sviluppato
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per aziende manifatturiere che producono in serie. Per esempio, nelle aziende di servizi raramente i processi sono
caratterizzati da un’elevata ripetitività
dei cicli di produzione degli output, da
compiti completamente standardizzabili, da risorse dedicate, dall’assenza di
contatto con i clienti. Anzi, proprio quest’ultimo aspetto deve essere attentamente valutato ai fini della concettualizzazione di un modello lean per i servizi. In molti processi il cliente ha un
ruolo assolutamente rilevante in quanto partecipa direttamente al processo
di erogazione del servizio e lo può influenzare in maniera determinante (introducendo, per esempio, una variabilità non completamente definibile a priori). La variabilità si genera altresì in relazione alla manifestazione della domanda: nell’arco di un periodo anche
molto breve, essa si può caratterizzare
per numerose alternanze tra momenti
di picco e momenti di contrazione che
determinano una fortissima esigenza
di flessibilità nel dimensionamento degli organici.
Nelle precedenti riflessioni si sono sinteticamente illustrate solo alcune delle
peculiarità che qualificano la gestione
dei processi nelle aziende di servizi.
Tuttavia queste differenze non possono
e non devono costituire un alibi per ritenere impossibile l’introduzione dell’approccio lean nel mondo dei servizi.
Si possono, infatti, evidenziare anche
nella realtà di servizi numerose opportunità di miglioramento che potrebbero
essere colte sia adottando i principi del
pensiero snello sia applicando in modo
strutturato alcuni strumenti lean.
Con riferimento al primo aspetto, uno
dei pilastri del lean thinking è l’ossessione verso tutte le forme di spreco.
Senza timore di smentita, è possibile
sostenere che le manifestazioni di spreco siano ampiamente diffuse tanto nelle aziende manifatturiere quanto nelle
aziende di servizi. Le sette ormai famose categorie di spreco (defects, overproduction, inventory, extra processing, motion, waiting, transportation) sono facilmente applicabili all’analisi dei processi delle aziende di servizio. Occorre peraltro tenere in considerazione che tali
sprechi possono impattare sia sulle
performance del personale interno sia
sul livello di soddisfazione del cliente.
Solo a titolo di esempio, si pensi agli innumerevoli sprechi dovuti alle attese:
un addetto a un processo di back-office
che deve aspettare la firma o l’approvazione da parte di un proprio superiore
prima di poter completare una pratica;
un cliente che deve attendere al telefono per ricevere una risposta da un addetto del call center; un cliente che deve aspettare in coda presso uno sportello prima di poter richiedere il servizio
di cui necessita. Si pensi ancora, questa
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strumenti usualmente impiegati nelle realtà industriali.
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prospettive di ricerca
volta in termini di sprechi dovuti a movimenti inutili, quante volte un addetto
allo sportello deve lasciare la propria
postazione per recuperare i documenti
necessari a soddisfare la richiesta del
cliente. E si rifletta anche su quante volte il cliente è chiamato a muoversi tra i
diversi uffici di una struttura per poter
completare l’iter della propria pratica.
Al fine di una maggiore contestualizzazione sul mondo dei servizi può essere
opportuno ampliare la tradizionale categorizzazione dei sette sprechi considerando anche quelli generati dalla gestione delle informazioni, che nel contesto oggetto di analisi rappresentano
un elemento chiave. Ancora a titolo di
esempio, si tenga in considerazione la
ridondanza che si crea nella raccolta di
dati di input: ciò avviene comunemente
nei ricoveri ospedalieri, quando a un
paziente vengono richieste le stesse informazioni in momenti differenti, o nei
casi in cui il cliente è chiamato a completare numerosi moduli con le medesime informazioni personali per accedere a diversi servizi erogati dalla medesima società.
Gli esempi ora brevemente illustrati
fanno riferimento a ciò che nella lingua
giapponese viene definito come muda
(spreco). È estremamente importante,
soprattutto nelle aziende di servizi, integrare questo elemento con altri due
aspetti. Il primo, sempre con riferimento alla lingua giapponese, è chiamato
muri. Esso rappresenta tutte le situazioni di sovraccarico delle risorse (siano
esse operatori o macchinari e attrezzature necessari per svolgere il processo).
Un sovraccarico delle risorse rischia di
creare condizioni di stress che mal si
conciliano con le richieste generalmente formulate al personale. Esso, infatti,
temi di management
dovrebbe contribuire personalmente alla qualità del processo ponendo la massima attenzione nell’espletamento dei
propri compiti e attivando un ciclo
strutturato di suggerimenti per il miglioramento. Il secondo aspetto è il cosiddetto mura, ovvero la discontinuità,
la variabilità dei processi. Quando la
manifestazione della domanda non è
regolare gli effetti sono facilmente prevedibili: code, lead time che si allungano, necessità di operatori aggiuntivi e
scorte in eccesso, almeno laddove sia
possibile soddisfare la domanda con gli
stock. Spesso il mura è alla radice dei
problemi, perché la sua gestione causa
un sovraccarico nelle risorse (muri)
che, a sua volta, determina forme di
muda.
Oltre alle opportunità di miglioramento
associate all’individuazione e all’eliminazione delle principali forme di spreco, le aziende di servizi potrebbero trarre benefici importanti adottando alcuni
degli strumenti usualmente impiegati
nelle realtà industriali. Sicuramente efficace è la mappatura dei processi di
creazione del valore secondo i canoni
del Value Stream Mapping (VSM). Ci
sono esempi concreti di VSM compiuti
in istituti di credito, assicurazioni, processi di back-office di aziende eroganti
servizi energetici che dimostrano come
il process time, cioè il tempo dedicato
alle attività a valore aggiunto, costituisca spesso una percentuale inferiore
all’1% rispetto al lead time complessivo
del medesimo processo. Anche l’applicazione delle 5S può fornire utili spunti
per migliorare i processi. È il caso, per
esempio, di un’azienda sanitaria che ha
applicato le 5S per meglio organizzare i
carrelli utilizzati dagli infermieri. L’ordinata disposizione dei farmaci non è un
produzione e tecnologia
risultato fine a se stesso, ma costituisce il presupposto per ridurre possibili
errori nella somministrazione dei farmaci ai pazienti. Sempre nella medesima azienda ospedaliera sono stati introdotti sistemi visuali per raccogliere e
organizzare informazioni sui pazienti e
per gestire i periodi di degenza e le previste dimissioni. Sono stati introdotti
anche sistemi kanban per il controllo e
il ripristino dei farmaci nei reparti al fine di ridurre lo stock e garantire nel
contempo la completa disponibilità dei
farmaci in corsia. Anche uno strumento
apparentemente molto legato al mondo manifatturiero come lo SMED, utilizzato per l’ottimizzazione dei cambi
di produzione, può fornire interessanti
opportunità di miglioramento nel mondo dei servizi. L’organizzazione delle fasi di atterraggio e di decollo effettuata
dalle compagnie aeree low cost, così
come la preparazione delle sale operatorie all’interno di molti ospedali, si basano sui principi propri dello SMED.
Benché questi strumenti possano anche condurre a risultati significativi, è
importante sottolineare che la loro singola applicazione non produce necessariamente un servizio migliore. Un
programma 5S che non sia funzionale
a una revisione delle logiche di flusso
può essere di per sé uno spreco. Una
gestione a kanban senza una preliminare attività di livellamento della domanda può produrre risultati meno efficaci rispetto a una gestione più tradizionale. Di fatto Taichi Ohno, uno dei
padri fondatori del Toyota Production
System, non aveva una “cassetta degli
strumenti” lean. Aveva una visione su
come doveva essere organizzata la
produzione. Prima il sistema, poi gli
strumenti necessari. π
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