Carlo Scodanibbio presenta:

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Carlo Scodanibbio presenta:
I Prospetti
Sinottici
per una performance aziendale world-class
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I Prospetti Sinottici di Carlo Scodanibbio
Sommario degli argomenti trattati
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Visione e Missione
L’Organizzazione che apprende
La Catena del Valore
La Gestione delle Opportunità
L'Orientamento al Cliente
Process Engineering – 1
Gestione della Performance Aziendale - 1 Misurare la Performance
Gestione della Performance Aziendale - 2 Migliorare la Performance
Gestione della Performance Aziendale - 3 L'approccio Kaizen al Miglioramento
Approccio World Class al Mercato
Principi, Valori, Credo, Simboli
L'Immagine Aziendale
La Comunicazione Aziendale
Cultura Industriale world class
Approccio World Class al Cliente
La Catena del Valore interna
Concorrenza e "Sur-correnza"
Quality Function Deployment
Value Analysis e Value Engineering
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
Concurrent (Simultaneous) Engineering
Project Management - concetti base – 1
Value Adding Management - Systematic Elimination of Waste
Il Total Quality Management negli anni 2000 - a
Il Total Quality Management negli anni 2000 – b
Il Total Quality Management negli anni 2000 – c
Strumenti di miglioramento della performance e della qualità
Il Total Quality Management negli anni 2000 – d
Strumenti di miglioramento della performance e della qualità
Il Total Quality Management negli anni 2000 – e - il Poka-Yoke
Discipline Snelle: Total Productive Maintenance
Total Employee Involvement – 1
Strategie Organizzative
La Gestione delle Risorse Umane
Total Employee Involvement - Total Employee Performance
Lean Manufacturing - Produzione Snella - a
Lean Manufacturing - Produzione Snella – b
Produzione a Cella ed a Flusso Continuo
Discipline Snelle: Riattrezzaggio e Cambio Produzione Rapido
Il Metodo Kanban
Lean Project Management - concetti base
Discipline Snelle: il metodo SOPO (5S)
Discipline Snelle: la metodologia 6-Sigma
Discipline Snelle: Value Stream Management - Value Stream Mapping
Il Pensiero Snello (Lean Thinking)
e-Performance nella e-Economy
e-Performance nella e-Economy: il Progetto E
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01
Visione e Missione
La Visione é il "big bang", il punto di origine di ogni cosa.
La Visione é un descrizione mentale consapevole della realtà
di oggi, ed una proiezione verso la realtà potenziale del
domani.
La Visione non é un sogno, né tanto meno un fantasticare ad
occhi aperti. La Visione é sempre una rappresentazione
chiara, pragmatica e specifica di quello che può essere il
futuro.
La Visione crea una "tensione", quella molla che riesce a
scatenare energia pura per raggiungere un traguardo ben
definito.
Per mezzo della Visione, gli obiettivi diventano chiari, i
risultati si avvicinano sempre più.
Ogni impresa, la direzione d'impresa, e la gente d'impresa abbisognano di una Visione.
La Visione consente di stabilire direzioni, obiettivi, e strategie per raggiungere tali obiettivi. In modalità "top-down", la
Visione filtra verso il basso e raggiunge ogni angolo, anche il più remoto, di un'impresa.
Per essere d'efficacia, la Visione deve essere "condivisa".
La Visione considera primariamente "obiettivi" da convertire in risultati, e li mette a fuoco chiaramente. La Visione
considera anche "valori" e "principi culturali" associati a tali obiettivi, valori e principi che devono costituire una linea di
guida all'atto della conversione degli obiettivi in risultati.
In un mondo che cambia rapidamente, anche certi aspetti della Visione possono subire cambiamenti, od essere
"adattati" frequentemente.
I parametri principali della Visione possono essere proficuamente (ma non necessariamente) documentati in modo
formale con la cosiddetta Missione Aziendale.
La Missione Aziendale é prima di tutto nella mente delle
persone.
Tuttavia, una Missione Aziendale ben documentata, e che
illustri i parametri principali della Visione per mezzo di
"dichiarazioni" chiaramente espresse, può rappresentare un
valido punto di partenza per l'impresa indirizzata verso
traguardi "world-class".
Come tale, la Missione può essere affissa sotto forma di
stampato nell'area ricevimento dell'Azienda (ed in altre
locazioni di rilievo), scolpita nel marmo, o modellata in una
fusione in bronzo (od oro....).
Tuttavia, per essere d'efficacia, la Missione deve diventare
fatti, e non restare pure parole........ E' per questo che, come
la sua genitrice (la Visione), la Missione Aziendale deve essere
compresa, "condivisa", e "vissuta" da tutti.
3
Se la Visione é assente o "sfocata" e la Missione non é
definita, le persone lavorano quasi esclusivamente per la
sopravvivenza. Quando la Visione é cristallina e la
Missione é chiara a tutti, le persone possono lavorare per
generare risultati di successo.
Canali e parametri di comunicazione (interna ed esterna)
possono essere definiti.
Può essere di grande beneficio suddividere la Missione Aziendale in Missioni Settoriali (per linea di business, per area
aziendale, per processo.....), e definire gli "output" che ogni unità settoriale dovrebbe generare.
Tali Output Settoriali devono convergere in un traguardo comune (convertire gli Obiettivi Aziendali in Risultati), nel
rispetto dei Valori e Principi Culturali dell'Azienda.
Sotto tali condizioni, é possibile agire ed operare in modalità "canalizzata".
Ovviamente, in questo nuovo millennio, la Visione e la Missione d'Impresa non possono che essere strutturate in linea
con i sani principi del Pensiero Snello .
La Visione di oggi non può che essere una Visione Snella - la Missione di oggi non può che essere una Missione in
direzione snella
02
L'Organizzazione che apprende
Quelli che seguono sono dei concetti "flash" per imprese che aspirano a standard world-class:
L'impresa di oggigiorno ha bisogno di persone che sappiano non solo "lavorare", ma anche e soprattutto "pensare".
Il pensiero, individuale o di gruppo, dovrebbe essere indirizzato a "comprendere". Pensare per comprendere é
comprendere. Comprendere é apprendere.
Per troppo a lungo abbiamo assistito, nel mondo industriale, ad un fenomeno di pensiero automatico (pensar poco o
niente affatto, soprattutto in aree di "lavoro specializzato/frammentato"), e ad un fenomeno di pensiero guidato
dall'esterno (dai "superiori", responsabili dell'intera faccenda del "pensare").
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E' arrivato il momento in cui tutto ciò deve essere rimpiazzato da pensare per generare valore, pensare
creativamente, con sforzo, pensare in modalità autonoma ed integrata.
E' arrivato il momento del Pensiero Snello .
pensare - prima e dopo il cambiamento........
"vecchio mondo"
Pensiero Automatico e/o
Pensiero Guidato dall'alto
"nuovo mondo"
Pensiero Autonomo ed Integrato
Entrambi conducono al: Pensiero Reattivo ("reagire" agli Conduce verso il: Pensiero Proiettivo e Pro-attivo
stimoli ambientali in maniera semi-istintiva)
("comprendere" e "controllare" gli stimoli ambientali e
gestirli consapevolmente)
La base é pigrizia mentale : c'é bisogno di un'autorità
esterna che "governi"
La base é la propria energia mentale : l'autorità é
"internamente"
Va bene per pezzetti di lavoro, frammentato (il lavoro
é "formattato" sullo stile di Adam Smith)
Va bene per un flusso di lavoro integrato (un processo)
Il risultato é mantenere (lo status quo) - che potrebbe
anche peggiorare.....
Il risultato é costruire, produrre risultati, generare
ricchezza......
Tiene occupate le persone a far andare avanti le cose
(magari nell'illusione di star lavorando duramente.....)
Canalizza le persone a produrre valore (lavorando con
sforzo ma in modalità "smart" - elegantemente e
brillantemente allo stesso tempo)
L'ambiente non incoraggia, anzi frena il Pensiero
Autonomo (pericoloso !!)
L'ambiente incoraggia e promuove il Pensiero Autonomo
ed Integrato (essenziale !!!)
Le attività sono di tipo Push : spinte, pilotate o imposte
dall'alto
Le attività sono di tipo Pull : in processi "tirati" dal
mercato/cliente
Parola chiave: Complessità.
E' certamente complesso, oltre che assurdo, che parecchie
persone che adottano pensiero specializzato lo usino per
controllarne e gestirne tante altre che adottano pensiero
automatico o pensiero guidato dall'esterno!!
Parola chiave: Semplicità.
E' molto più semplice un sistema in cui molte meno
persone adottano uno stile di pensiero autonomo ed
integrato ed hanno pieni poteri (empowered) per gestire
processi che producono valore - processi "controllati"
semplicemente ed in tempo reale per mezzo di "indici".
Sistema basato sulla "delega" che, nella maggioranza dei
casi, non é trasmissione di responsabilità, ma
"evaporazione" di responsabilità (effetto "aria fresca").
Sistema basato sull'empowerment (dar pieni poteri) che
altro non é se non trasmissione integrale e piena di
responsabilità.
Conduce allo stallo (le responsabilità non sono integrate,
sono di tipo "vicolo cieco"): le persone si trovano in una
situazione di "stallo", intrappolate nel reagire ai problemi
di ogni giorno
Conduce alla ricchezza ed al successo (ci sono "aree di
scopo" per le persone, che le gestiscono in modalità
responsabile ed integrata): le persone si concentrano sulla
produzione di valore
Mentalità delle 8 ore, causata da "aree senza scopi" (o
ben pochi)
Mentalità imprenditoriale, grazie alla presenza di aree
di scopo
Le persone hanno pochi "scopi" (o nessuno), quindi poca
motivazione (o niente del tutto). Il dipendente "tipico" non
sa, non sente, non pensa: a causa delle responsabilità a
"vicolo cieco"....
Attitudine ed approccio imprenditoriale, motivazione
elevata, conoscenza e consapevolezza, autocontrollo
adulto.... grazie all'esistenza di "aree di scopo" e di
responsabilità integrate
In genere conduce, in maniera consapevole od
inconsapevole, all'insoddisfazione (sul lavoro) delle
persone : responsabilità a "vicolo cieco" sono la miglior
garanzia di stress, frustrazione, ed insoddisfazione
In genere conduce alla soddisfazione (sul lavoro ed al di
fuori) delle persone : responsabilità integrate ed "aree di
scopo" sono l'essenza di valori reali, soddisfazione e
persino entusiasmo per il lavoro e per la vita
Il Motto:
"...lavorare é un mal necessario..."
Il Motto:
"...il lavoro é una palestra in cui le persone si possono
allenare, darsi delle sfide, evolversi, svilupparsi,
apprendere, crescere, ed essere soddisfatte e fiere del
valore che producono, per il bene loro e di altri..."
La Conoscenza, associata a lavoro
specializzato/frammentato, é la risorsa di maggior valore.
E pertanto deve esser conservata, preservata,
protetta...........
La conoscenza non é così importante..... Quel che é
veramente importante é l'abilità di apprendere e
l'apertura ad apprendere ed a sviluppare la "conoscenza",
sempre mutevole.......
Organizzazione Statica, tradizionale
Organizzazione che Apprende
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L'Organizzazione che Apprende é basata su persone che pensano. Persone che ascoltano in continuità i "segnali",
deboli e forti, provenienti all'ambiente. Persone che sanno come gestire tali segnali, o lo imparano in fretta. Persone
che desiderano "apprendere". Persone che accettano la sfida dell'apprendere e si divertono apprendendo. Persone che
comprendono ed amano percorrere il percorso "snello".
Sia individualmente che in gruppo, le persone del nuovo mondo comprendono i fenomeni, e vagliano la "realtà" su
base giornaliera. Tali persone condividono la Visione Aziendale e sanno la direzione da seguire. Tali persone vanno
dritte al traguardo, un traguardo dinamico, in movimento. Tali persone sono attentissime ad ogni fattore di deviazione,
interno od esterno - ed ogni "delta" viene gestito opportunamente.
Tali persone sono persone cha sanno pensare ed apprendere.
03
La Catena del Valore
Imprenditori, persone d'impresa : lo sapevate che il segreto ultimo dell'esistenza operativa della vostra azienda sta nel
fatto che essa fa parte di una Catena del Valore?
Ed in effetti, il segreto del successo di un'impresa del nuovo mondo é di essere "...al momento giusto nella giusta
Catena del Valore..." e di sfruttarne al massimo il potenziale.
La cosiddetta Catena del Valore non é altro che quel continuum di Fornitori e Fornitori dei Fornitori sul lato dell'offerta
- e di Clienti e Clienti dei Clienti sul lato della domanda.
Si chiama Catena del Valore perché ci deve essere, idealmente, del valore "trasmesso" in corrispondenza di ogni anello
della Catena.
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In ogni relazione o transazione commerciale tra fornitore
e cliente ci deve essere trasmissione di valore, in un
flusso cha va dal fornitore al cliente.
Ogni anello della Catena simboleggia un'impresa (od
un'unità di business), fino a raggiungere l'utente finale
sul fronte della domanda.
Ogni impresa, rappresentata da un anello, é fornitore di
uno o più clienti, e cliente di uno o più fornitori.
La condizione di funzionamento ottimale, in questo
modello, si raggiunge quando un livello di massimo
valore viene trasmesso ad ogni passo, tra ogni anello
della Catena ("condizione snella").
L'impresa world-class é ben a conoscenza di questo
principio e lo adotta attraverso un certo numero di
iniziative, tese a massimizzare il valore trasmesso in ogni transazione gestibile. Tali iniziative comprendono:
o Il coinvolgimento ed integrazione dei Fornitori sul lato offerta.
In modalità "passo passo", ed utilizzando strategie ben documentate dalla disciplina La valutazione,
classificazione, e miglioramento di classe dei Fornitori, i Fornitori vengono fatti salire di classe.
Da Fornitori Normali (motto: "....vinca il prezzo più basso...."), alcuni Fornitori ben scrutinati vengono elevati
alla classe di Fornitori "di performance" (motto: "...miglioriamo assieme....").
Il passo successivo é di far salire ulteriormente di grado certi Fornitori, e farli entrare nella classe di Fornitori
Integrati (motto: "....il processo operativo inizia a casa dei fornitori...."). Siamo in una situazione di
comakership (letteralmente: "co-fabbricazione") operativa.
Nei casi più di successo, alcuni fornitori salgono ulteriormente di grado, e vengono immessi nella classe
Fornitori Partner (motto: "...siamo soci in affari...."). Siamo in una situazione di integrazione strategica,
chiamata Business Comakership.
Ci sono oggi molti strumenti, ivi inclusi dei sofisticatissimi software per il web, che permettono l'integrazione
anche "totale" sul lato dell'offerta.
In tutte le situazioni di miglioramento di classe l'obiettivo é comune e "condiviso": massimizziamo il valore
da fornire ai clienti.
o Il coinvolgimento ed integrazione dei Clienti sul lato della domanda.
Le possibili iniziative, sempre personalizzate e tagliate su misura, spaziano dal coinvolgimento di Clienti in
processi critici (tipo: lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi - la misura della soddisfazione del cliente - ecc.)
alla loro completa integrazione operativa, questo anche grazie a software di avanguardia (per gestire, ad
esempio: la pianificazione delle forniture - la reintegrazione degli stock - la fatturazione elettronica - ecc.).
o La combinazione delle due iniziative di cui sopra. Il che sfocia nella cosiddetta integrazione sui lati della
domanda e dell'offerta.
o L'inserimento ed utilizzo pieno del principio della Catena del Valore "dentro" l'azienda.
Il che porta nuovi orizzonti a tutto il personale. L'impresa viene vista come un insieme di unità di processo,
sia in parallelo che in serie, ciascuna con i suoi fornitori interni e con i suoi clienti interni.
Le unità più a monte si interfacciano direttamente con i fornitori esterni, mentre quelle più a valle si
interfacciano con i clienti esterni.
In questo modo, le persone di ogni unità di processo hanno ben chiari: tutti i dettagli della loro area di scopo
e della loro funzione, nonché gli input necessari, gli output desiderati, i loro fornitori, i loro clienti, e
soprattutto i criteri di misura dell'efficacia e dell'efficienza di processo.
Ecco come le persone possono finalmente correlare il loro lavoro (ed il valore che ne scaturisce) a dei clienti,
anziché pensare ed agire in termini di incarico, di compito, di ruolo, di funzione, di reparto..........
Le condizioni ed i prerequisiti per mettere in grado le persone di generare valore adesso ci sono tutte.
Quanto sopra si ottiene soprattutto mettendo in campo sani principi di Pensiero Snello lungo tutto l'arco della Catena
del Valore.
In tal modo, gli sprechi vengono gradualmente ridotti ai minimi termini, ed il valore trasmesso viene esaltato.
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04
La Gestione delle Opportunità
"Un'opportunità é una risorsa di business importante e reale come lo sono le
materie prime, la manodopera e la finanza. Ma esiste solo se riesci a vederla"
Edward De Bono
"Le opportunità sono alla portata di tutti.....
vedi......
E
riesci
a
vederle
solo
Ma esistono solo se le
se
le
cerchi....."
"Le opportunità perse sono le più facili da individuare..."
Edward De Bono
Le opportunità e la loro ricerca sistematica sono
ingredienti vitali per l'impresa del nuovo mondo.
Lungo tutta la Catena del Valore, e sia all'interno che
all'esterno dell'azienda, c'é un bisogno enorme di
opportunità "di valore" .
Quando i confini nazionali svaniscono; quando la
globalizzazione é alla porta; quando la concorrenza é
sempre più dura : quello é il momento di dedicare
seriamente dell'attenzione alla ricerca delle opportunità.
Un'opportunità é un "....corso di condotta e di azione,
conducente a un risultato di chiaro valore...." (E.De Bono).
Come tale, le opportunità hanno a che fare direttamente
con la Catena del Valore.
L'obiettivo : identificare e cogliere opportunità allo scopo di massimizzare il valore generato e trasmesso lungo tutta la
Catena del Valore.
Ci sono opportunità all'interno dell'azienda ed opportunità al suo esterno - ci sono opportunità di espansione ed
opportunità di contrazione - ci sono opportunità nel ridurre i costi, nell'aumentare la qualità, nel fornire servizi extra od
innovativi, nel migliorare la produttività......
Le opportunità non hanno niente a che vedere con la finanza, la tecnologia, le abilità gestionali o la forza commerciale.
Né tanto meno richiedono alcuno di tali fattori per essere generate. Al contrario, per essere individuate e colte, le
opportunità richiedono solo pensiero creativo e mirato - sforzo e motivazione - e capacità di apprendere e reagire
rapidamente.
L'impresa che punti a standard world-class deve impostare un sistema strategico, in base al quale "tutti" nell'azienda
dedicano sistematicamente tempo, attenzione e sforzi all'individuazione di opportunità potenziali.
Oltre che addestrate all'utilizzo di certi strumenti creativi, le
persone d'impresa debbono in primo luogo essere
sensibilizzate sull'importanza vitale di ricercare assiduamente
opportunità, e muniti di "occhiali" speciali per poterle
intravedere.
La conoscenza di principi base di Value Adding
Management e del Pensiero Snello; la capacità di gestir
bene il tempo; sufficiente automotivazione; e l'uso sistematico
di semplici strumenti e tecniche, daranno, gradualmente ma
sicuramente, quella conoscenza "fine" dell'approccio
necessario per produrre idee - idee che possano condurre a
vere opportunità.
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05
L'Orientamento al Cliente
i parametri chiave delle imprese orientate al cliente
L'azienda world-class é orientata al cliente e guidata dal cliente.
Il punto di partenza é "ascoltare la voce del cliente". Il punto di arrivo é "misurare la soddisfazione del cliente". E
questo é un ciclo senza fine, un circolo virtuoso.
Tutti, nell'azienda, hanno ben chiaro questo principio. Tutti sanno che l'esistenza in vita dell'azienda é strettamente
legata alla soddisfazione del Cliente. Ed agiscono di conseguenza.
Le aziende orientate al cliente hanno delle caratteristiche in comune:
o Conoscono il Cliente. Sanno quanto più possibile sul Cliente.
Sanno cosa vogliono i clienti, cosa si aspettano, cosa potrebbero desiderare. Conoscono "storicamente" i
clienti, i comportamenti ed i fatti passati.
Le aziende world-class hanno in atto un "sistema", per mezzo del quale tutti i dati significativi riguardanti i
clienti, ivi compresi parametri di soddisfazione dei clienti, vengono raccolti, registrati, classificati, strutturati
razionalmente, ed analizzati regolarmente.
Tali analisi producono informazioni significative: le più importanti vengono diffuse a tutti i livelli aziendali. In
modo tale che tutti sappiano quanto é bene sapere circa i clienti.
o Massimizzano la soddisfazione del Cliente, dando al Cliente quel livello di valore che desidera e si
aspetta, in modalità adulta e matura, non servile (approccio professionale, da "nuovo mondo").
Il punto di partenza é "ascoltare la voce del cliente": per capire bisogni, desideri, aspettative, in profondità per concordare, in modo professionale, i termini del valore associati ad ogni "transazione" - per poter
"educare" il cliente laddove la situazione lo richieda - per poter assistere il cliente a prendere le decisioni
ottimali in certe circostanze - per poter impostare canali di comunicazione chiari, relazioni adulte.
In tale ottica di visione, é poi facile e naturale far scaturire quel valore concordato con il cliente, ove possibile
in eccesso rispetto alle aspettative, e comunque mai in difetto.
Il circolo si chiude misurando la soddisfazione del cliente, sistematicamente : in tutte le possibili occasioni
(ma senza rasentare l'eccesso) e, soprattutto, tempestivamente.
Tutti i feed-back raccolti vengono studiati e gestiti per affrontare con successo ogni futura transazione.....
o Gestiscono le aspettative del Cliente. Il che é molto di più del semplice "soddisfare il cliente".
E questo implica conoscere i clienti a tal livello di profondità da sapere in pieno le loro aspettative, non solo
quelle espressamente dichiarate, ma anche quelle non dichiarate, ed addirittura quelle non note ai clienti
medesimi!
Tutte le aspettative dei clienti vengono poi analizzate ed elaborate. Il prodotto e/o servizio viene, ove del
caso, corretto, modificato, adattato alle circostanze, personalizzato. Certe caratteristiche del servizio al
cliente vengono sottolineate, esaltate, od innovate. I termini/condizioni contrattuali vengono non solo
rispettati, ma, ove opportuno e possibile, migliorati rispetto a quanto pattuito. E le promesse vengono non
solo mantenute, Esse vengono rispettate "in eccesso".
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o Fatti, non parole. Senza eccezione. Il che non ha bisogno di commenti.
o Puntano a standard molto elevati. Il "meglio", o quanto meno "il meglio nelle circostanze".
Un performance aziendale di livello world-class non é compito ed impegno della sola direzione d'impresa, é
un fatto che riguarda tutti.
E quando le persone mirano a niente di meno del "meglio", e puntano ad "apprendere" i metodi e gli approcci
"migliori", ecco che la strada che porta all'eccellenza si apre diritta davanti a loro.
Questa strategia é applicata soprattutto e prima di tutto nelle relazioni con il cliente. L'area "cliente" é
proprio il trampolino di lancio verso l'eccellenza.
Questo puntare a standard elevati é un parametro base di una visione world-class e di una cultura industriale
world-class.
Nell'impresa world-class l'approccio al cliente esterno e quello al cliente interno sono identici, perché non esiste
distinzione alcuna tra clienti esterni e clienti interni.
Il miglioramento di performance é sempre indirizzato, come priorità, a massimizzare il valore generato nei processi
base, quelli che si interfacciano direttamente il cliente esterno, o comunque lo "toccano".
06
Process Engineering - 1
Nell'impresa world-class concetti e termini tipo ruolo, posizione, funzione, compito, incarico, dipartimento, reparto,
superiore, subordinato, controllore, controllare, subalterno e molti altri del genere, stanno andando rapidamente fuori
moda, se non diventando addirittura obsoleti.
Nell'impresa world-class l'accento é sui processi.
La nuova terminologia (che rimpiazza quella ormai obsoleta), include concetti e parole quali processi base, processi
critici, processi di supporto, descrizione di processo, "proprietario" del processo, output di processo, input di processo,
efficienza del processo, efficacia del processo, gruppo, team, allenatore ed altre.
Ed allora, cos'é un processo, e perché é così importante?
In parole povere, un processo non é altro che una
sequenza di attività (A, B, C, D....), in genere (ma non
necessariamente) in serie l'una all'altra, con degli input
ed un output ben definiti.
Un processo é il "modo in cui un'impresa opera per
produrre prodotti e/o servizi".
Ad esempio, il processo che ha come output una penna
(una normale penna a sfera), ha un certo numero di componenti in input (in ingresso): il corpo di plastica della penna,
il refill, il tappino di plastica di chiusura ed il cappuccio.
Tra gli altri input di questo processo possiamo elencare: istruzioni di montaggio, attrezzi e servizi logistici (bancone per
l'assemblaggio - contenitori per i vari componenti - contenitore per le penne montate - sgabello per l'assemblatore illuminazione adeguata - ecc.).
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Il processo di montaggio, nell'ipotesi che sia esclusivamente manuale, consiste di una sequenza di 3 attività: inserire il
refill nel corpo di plastica della penna - inserire il tappino all'estremità superiore - infilare il cappuccio dalla parte di
scrittura (la punta).
Ogni attività può consistere di ed essere suddivisa in un certo numero di micro-attività, tipo: prendere il corpo di
plastica della penna - prendere un refill - utilizzando le due mani, posizionare corpo penna e refill pronti per
l'inserimento - inserire il refill - prendere un tappino - ecc.
In modo del tutti identico, il processo di accettazione di una raccomandata all'ufficio postale può essere visto composto
di un certo numero di attività, come: ascoltare le istruzioni del cliente ("...vorrei fare una raccomandata via aerea
destinata in Inghilterra....) - pesare la lettera per calcolare la tariffa - scrivere l'indirizzo del destinatario e del mittente
nel Registro delle Raccomandate - prelevare i francobolli occorrenti dall'apposito classificatore - affiggere i francobolli
necessari sulla busta - affiggere il talloncino numerato sulla busta - timbrare la busta, la ricevuta ed il Registro
Raccomandate - prender soldi dal cliente - dare il resto - mettere la raccomandata nel saccone delle raccomandate
pronta per l'inoltro.....
Esiste sempre un processo od un numero di processi per produrre un prodotto od un suo sottoinsieme.
Esiste sempre un processo od un numero di processi per produrre l'oggetto di una commessa.
Esiste sempre un processo od un numero di processi per fornire un servizio.
I processi esistono sempre, anche quando sono invisibili. Nella stragrande maggioranza delle imprese del "vecchio
mondo" nessuno é consapevole dell'esistenza di processi in seno all'impresa, anzi, non lo sospetta nemmeno. Eppure
ci sono.
In genere, ogni processo presenta alcune caratteristiche:
o C'é sempre almeno un fornitore a monte
o C'é sempre (almeno) un cliente a valle
o Gli input di processo possono essere forniti dal fornitore/i a monte, od essere inerenti nel processo. Gli input
possono essere materiali (materie prime, componenti commerciali....) od immateriali (informazioni,
istruzioni....)
o Si assume che l'output sia di valore per il cliente. L'output di processo può essere materiale (un prodotto) od
immateriale (informazioni, immagine, servizio....).
o Associato ad ogni processo c'é sempre un parametro di efficienza, indice della produttività di processo.
o Associato ad ogni processo c'é sempre un parametro di efficacia, indice della qualità in uscita.
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o I processi possono essere in cascata (in serie) l'uno all'altro. E' possibile e comune che l'output di un processo
costituisca l'input di un processo a valle.
o Ci possono anche essere processi in parallelo.
o Un processo può consistere di un numero di processi (sub-processi) in serie ed in parallelo.
Nell'ottica world-class, un processo dovrebbe sempre generare valore "abbondante" per il cliente del processo, giudice
finale della performance globale di processo.
Il Process Engineering (Ingegneria di Processo) é la disciplina eccellente per impostare processi che generino
elevato valore in uscita.
Il Process Engineering é lo sviluppo attuale della disciplina più tradizionale e ben nota PIM - Process Improvement
& Management (Miglioramento e Gestione dei Processi).
Il Process Engineering diventa Process Re-Engineering quando lo si applica a processi già esistenti con lo scopo di
ri-ingegnerizzarli a livelli world-class.
06b
Nello stile industriale vecchio mondo l'attenzione é posta sulle attività.
I principi del vecchio mondo sono quelli della divisione, della frammentazione, della specializzazione. Tali principi
sono la logica conseguenza dei criteri illustrati oltre due secoli fa da Adam Smith, in base ai quali i processi vengono
"spezzettati" in un certo numero di attività (frammentazione) - le attività vengono assegnate (sotto forma di compiti) a
lavoratori specializzati, od a macchine, od a unità (reparti), od a funzioni, od a "ruoli" (specializzazione). In genere
esiste uno "spazio" tra tali attività (divisione).
I criteri di Adam Smith erano ottimi per il vecchio mondo, un mondo statico, prevedibile, orientato alla produzione di
massa ed all'economia di scala, un mondo in cui i mostri ancora dormivano.....
Nel vecchio mondo, l'approccio tradizionale al miglioramento si é sempre focalizzato sulle attività, con l'intento di
aumentarne l'efficienza. Il lavoro é stato suddiviso e frammentato, e sono stati inventati ruoli e compiti specializzati
allo scopo di massimizzare l'efficienza delle attività.
Ed in effetti, il vecchio mondo trabocca di specializzazione, ancor oggi, ed a tutti i livelli. Ancor oggi esistono
ruoli/posizioni, ben rappresentativi dello stile del vecchio mondo, tipo tecnico di cambio stampi, saldatore, pittore,
cassiere, dattilografa.
Macchine, attrezzi, tecnologie intere sono state inventate e sviluppate a supporto del fenomeno della specializzazione.
Un esempio ben rappresentativo del fenomeno é la tradizionale "catena di montaggio".
12
Però : attività frammentate e specializzate richiedono che
ci sia un sistema al di sopra. Un sistema che le
pianifichi, le co-ordini, le controlli, e cerchi di dare un
senso organico alla frammentazione del tutto.
Nel vecchio mondo, tale sistema di governo é stato
impostato con gli stessi identici criteri: frammentazione,
specializzazione, divisione.
E così sono stati inventati i reparti, le funzioni, ed i rispettivi ruoli. Il Management tradizionale é stato strutturato
esattamente in tal modo.
E' per questo che nell'impresa tradizionale troviamo un Reparto Produzione, un Reparto Commerciale, un Reparto
Amministrativo, e così via.
Inoltre un Reparto può essere scomposto in sotto-Reparti. In uno stabilimento manifatturiero, ad esempio, troviamo il
Reparto Materie Prime, il Reparto Taglio, il Reparto Fresatura..... ed in una società di assicurazioni troviamo il Reparto
Nuove Polizze, il Reparto Reclami Auto, il Reparto Assessori, il Reparto Liquidazione Sinistri.......
I livelli sono una caratteristica molto tipica di tale
sistema. Tutto il sistema di governo (pianificazione
e controllo) é suddiviso in livelli "verticali", in
ciascuno dei quali esistono diversi gradi di autorità
(o "potere"), soprattutto decisionale.
Un'altra caratteristica possibile (spesso molto
marcata) di tale sistema é la burocrazia :
necessaria per fare le regole e per assicurare il
rispetto delle regole - necessaria altresì per
controllare e supervedere l'intero apparato
governativo e decisionale........
Il risultato netto é la piramide tradizionale, suddivisa per funzioni (orizzontalmente) e per livelli (verticalmente).
Alcune sue possibili caratteristiche sono :
- il cosiddetto fenomeno del white space (letteralmente: spazio bianco - aree di "vuoto" tra le aree funzionali, i
reparti, ecc.), che spesso degenera in situazioni di black hole (letteralmente: buco nero - ossia, nessuno che si
prenda cura di qualcosa di importante)
- ed il fenomeno isola (attenzione centralizzata su una particolare funzione o reparto, con conseguente perdita di
"contatto" con le aree circostanti).
A causa di tali 2 fenomeni, spesso le cose possono essere risolte e gestite solo ai vertici della piramide (burocrazia).
Il problema (ed il sintomo) principale é la carenza (o mancanza) di comunicazione, cui consegue una perdita di coordinamento nonché di momento.
In genere, un tal sistema é molto complesso e persino pericoloso per quanto riguarda la globale performance
aziendale.
Ma l'inconveniente principale associato a tal sistema é sempre la frammentazione dei processi. In effetti é possibile
e comune che le attività relative a molti (o tutti) i processi, attività eseguite da personale "specializzato" e "dedicato al
compito", siano sparpagliate su parecchie "zone" della piramide. Esempi tipici: la richiesta di un'offerta da parte di un
cliente; il piazzamento di un ordine; la gestione di merci ritornate su garanzia o per altre ragioni; o......
La frammentazione introduce:
o Ritardi temporali. Per il fatto che i punti di processo non sono in sequenza logica ed in vicinanza fisica - anzi
spesso ben lontani l'uno dall'altro - e ben spesso occupati a fare qualcos'altro.....
o Possibilità di errori. Visto che ogni punto di processo é responsabile solo per un "boccone" dell'intero
lavoro, l'attenzione e la responsabilità sono limitate a quel solo boccone, e non al lavoro intero.
Questo in genere é il punto di partenza di problemi di qualità.
13
o Nonostante si tenti (e non sempre) di massimizzare l'efficienza di ogni singola attività (in corrispondenza di
ogni punto di processo), é ben possibile che l'intero processo risulti parecchio costoso, oltreché inefficiente
ed inefficace.
Questo avviene perché ci sono inefficienze "nascoste" nella trasmissione tra punti di processo (il fenomeno
white space). I materiali ed i manufatti debbono essere movimentati tra un punto di processo ed un altro
(industria manifatturiera e su commessa). Informazioni, dati, o pezzi di carta debbono essere trasferiti tra un
punto di processo ed un altro (industria dei servizi). Il che occupa tempo (nascosto) e costa denaro
(nascosto).
o Il processo che ne risulta, visibile od invisibile agli attori che recitano dentro di esso, é in generale un
processo a singhiozzo, un processo stop-and-go. E' un processo non "fluido". Non c'é "flusso" regolare.
Pertanto, la "reattività" e la "flessibilità" (dei processi, e dell'intera azienda), in genere sono molto basse.
o Il valore in uscita é generalmente basso o mediocre. O perché é penalizzato dal fattore tempo - o dal fattore
qualità - o dal fattore costo (o da una combinazione di tali fattori). La verità é che tale valore di output é
"inquinato" da sprechi considerevoli.
Chi viene in soccorso? Il Process Engineering (o il Process Re-Engineering).
Il Process Engineering é la disciplina eccellente che si prende cura di eliminare ogni briciola di spreco nei processi.
Un Processo Ingegnerizzato a dovere si chiama Processo a Flusso o Processo Snello.
06c
Per cominciare, bisogna non solo comprendere il fenomeno dei processi, ma anche saper differenziare i processi.
Sotto l'ottica di visione del Process Engineering un'impresa opera "per processi".
Ma ci sono processi e processi:
o Innanzitutto, in ogni impresa, c'é il Processo Centrale, il processo che fa soldi. Questo processo
generalmente é articolato in vari processi primari (vedasi più in basso), tutti indirizzati a soddisfare il primo
gruppo di supporto: i clienti ed i consumatori.
o In ogni impresa ci sono PROCESSI CRITICI, chiamati anche processi primari: questi sono i processi che
"toccano" il cliente. Molti di tali processi critici sono di supporto al o fanno parte del Processo Centrale.
Chiaramente, tali processi sono di primaria importanza. Esempi:
Il Processo Commerciale/Vendite
Il Processo di Marketing
Il Processo di ricezione ordini dei clienti
Il Processo di pubbliche relazioni
Il Processo di distribuzione dei prodotti
Il Processo di Sviluppo nuovi Prodotti/Servizi
Il Processo di fatturazione, ecc.
Da notare che molti (o tutti i) processi primari sono sempre suddivisibili (ed attualmente suddivisi) in un
numero di sub-processi, tutti critici.
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o In ogni impresa ci sono anche PROCESSI SECONDARI e PROCESSI DI SUPPORTO (invisibili ai clienti, ma
essenziali per il funzionamento operativo dell'azienda). Esempi:
Il Processo di Manutenzione (di macchine, impianti, stabili....)
I Processi di Selezione, Assunzione e Formazione del Personale
Il Processo Amministrativo
Il Processo Contabile, ecc.
Da notare che molti (o tutti i) processi secondari e di supporto sono sempre suddivisibili (ed attualmente
suddivisi) in un numero di sub-processi.
o Infine, in ogni impresa, ci sono dei processi indirizzati alla soddisfazione di altri Gruppi di Supporto, sempre
da considerare clienti dei rispettivi processi.
Esempi di Gruppi di Supporto:
La Proprietà - gli Azionisti
Il Personale
I Fornitori
Gli Istituti di Credito
Enti Istituzionali e Regolatori (governo, ufficio imposte, camera di commercio, associazioni di categoria, enti
normativi e di standardizzazione, enti pubblici di vario tipo.....)
La tattica di partenza del Process Engineering é di considerare ciascun processo e sub-processo pilotato dai rispettivi
clienti, esterni od interni che siano. Come tali, i processi assumono un significato strategico per quanto concerne il
successo od il fallimento dell'impresa.
Il passo successivo é di impostare criteri idonei per la valutazione e misurazione dei parametri di efficienza e di
efficacia dei processi ( e quindi : della performance dei processi).
L'obiettivo : PROCESSI A FLUSSO, o PROCESSI SNELLI (processi senza sprechi).
I metodi : eliminazione di tutte le attività non necessarie (attività non a valore aggiunto, e quindi puro spreco) riunificazione ed integrazione di tutte le attività significative restanti (attività a valore aggiunto), in sequenza logica e
razionale (una "cascata" di attività a valore aggiunto), senza "intervalli" spazio-temporali tra di loro (senza white space
e senza black holes) - ed in modalità lineare, continua, a flusso.
Le tecniche : queste variano a seconda del settore industriale (manifatturiero, servizi....) ed a seconda del processo
(primario, secondario.....), e dipendono anche dal livello di automazione/meccanizzazione del processo medesimo.
La tecnica del Processo Snello od a Flusso é tipica dei processi dell'Industria dei Servizi. Per i Processi Manifatturieri,
invece, la disciplina da far intervenire é quella della Produzione a Flusso (il cuore del Lean Manufacturing).
In lavori cantieristici ed, in generale, "su commessa", la disciplina del Lean Project Management domina sovrana.
Più in generale, la filosofia e disciplina che oggi governa il buon funzionamento di tutti i processi industriali,
commerciali ed organizzativi é il Pensiero Snello.
In tutti i casi, ci sono dei prerequisiti essenziali perché un processo sia un processo a flusso:
o Deve sempre essere possibile individuare il Proprietario del Processo. Questa é la persona fisica, una ed
una sola, "in carica" dell'intero processo, responsabile per il suo output e quindi per la globale performance di
processo.
o Gli operatori di processo (operatori macchina, operai, impiegati.....) debbono essere, in generale, multiperizia e multi-funzione, e cioè capaci di eseguire un certo numero delle varie attività componenti il
processo (idealmente, tutte le attività di un processo).
Tali attività, eseguite da uno o più operatori multi-funzione, debbono in generale comprendere anche quelle
di assicurazione e/o controllo qualità necessarie a garantire la conformità dell'output.
Quando una persona é sufficiente a portare avanti l'intero processo, essa viene in genere chiamata case
worker (termine tipico dell'Industria dei Servizi, esso é intraducibile in Italiano - il termine più adatto é
responsabile di processo). Tale persona é anche il Proprietario del Processo.
Quando la mole o la complessità del processo richiedono più di un operatore per eseguire le varie attività,
allora siamo di fronte ad un case team (termine ancora tipico dell'Industria dei Servizi, ed ancora
intraducibile letteralmente in Italiano - il termine più adatto é team responsabile del processo o team di
processo). Il capogruppo, o co-ordinatore del team, é il Proprietario del Processo.
o Il processo deve essere totalmente identificato e definito : sia sul lato del/gli input che sul lato dell'output.
Le risorse in input (ore uomo, ore macchina, materiali, specifiche operative, ecc.) debbono essere
chiaramente identificate. Le caratteristiche dell'output (tutti i parametri qualitativi relativi all'oggetto del
processo) debbono pure essere chiaramente specificate.
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o Un processo deve essere adeguatamente pianificato (sul fronte tempi) e stimato (sul fronte costi). Il che
permette al Proprietario del Processo di misurare l'efficienza del processo medesimo.
La misura va fatta in "tempo reale". Il punteggio deve essere conosciuto immediatamente.
Ogni divario tra stimato e reale (od ideale/reale) deve essere colmato e rettificato tempestivamente : questa
é una delle responsabilità del Proprietario del Processo.
o Anche l'efficacia del processo deve esser conosciuta tempestivamente, od appena possibile. Il feed-back
circa la soddisfazione del cliente del processo (giudice dell'efficacia qualitativa) dovrebbe essere esauriente e
soprattutto tempestivo.
Ogni deviazione dall'ottimo (la conformità) deve aprire la strada ad azioni correttive, altra responsabilità del
Proprietario del Processo.
o Un processo non é e non dovrebbe essere "rigido", ma bensì ragionevolmente "flessibile". Questo allo scopo di
poter provvedere a personalizzazioni e/o eccezioni, come da eventuali richieste dei clienti del processo.
Di conseguenza, gli Operatori di Processo (individui e team), debbono avere notevoli doti di flessibilità e di
reattività, ed essere pronti ad apprendere ed a cambiare.
o I responsabili di processo (individui e gruppi) debbono essere addestrati non solo a lanciare autonomamente
azioni correttive contro eventuali debolezze di processo (sul lato efficacia ed efficienza), ma anche a
riesaminare criticamente su base regolare, ed ove necessario a migliorare radicalmente, la globale
performance di processo.
o Macchine, impianti, attrezzature e, in generale, tecnologia di processo dovrebbero : essere "dedicate" al
processo, ed avere caratteristiche di semplicità, di economicità, di compattezza, di "umanità" (user-friendly),
di facile manutenibilità e di facile e rapido settaggio.
L'accento é sempre sulla qualità piuttosto che sull'efficienza. L'efficienza (la "capacità produttiva") dovrebbe
essere giusto sufficiente per riuscire a generare l'output richiesto dal processo.
NB: ci sono eccezioni alle regole esposte sopra, e ci sono anche altri prerequisiti specifici per certe tipologie di
processi.
Nel caso più semplice (un responsabile di processo, Operatore del Processo e suo Proprietario), un Processo a Flusso
può essere schematizzato come segue:
Un operatore, Responsabile di Processo e Proprietario del Processo al tempo stesso, esegue, in modalità multi-perizia e
multi-funzione, un certo numero di (tutte le) attività a valore aggiunto di processo in sequenza, fino a che l'output
viene prodotto.
Non c'é spazio né intervallo alcuno tra le varie attività: il lavoro (l'esecuzione delle varie attività) fluisce ad un passo
ben definito e regolare (lavorare ha un suo ritmo....).
Il processo é semplice: la complessità é una caratteristica dei processi frammentati, i processi del vecchio mondo. I
processi del nuovo mondo sono semplici ed "umani".
Il processo é efficiente: l'efficienza viene misurata in tempo reale (idealmente: dall'operatore medesimo) ed é
comunque sempre nota all'operatore.
Il processo é efficace e produce un output "di valore". L'efficacia é pure valutata in tempo reale (sulla base della
soddisfazione del cliente) ed é sempre nota all'operatore.
I "delta" tra efficienza ed efficacia ottimali e reali sono rettificati per mezzo di azioni correttive avviate e ove opportuno
eseguite dall'operatore medesimo.
Gli sprechi di processo sono stati ridotti al minimo. Ogni briciola di spreco residuo viene eliminata attraverso azioni di
miglioramento, avviate dall'operatore.
In sostanza, l'operatore é in piena "carica" del processo: ha la responsabilità globale della sua performance (il
punteggio da raggiungere é noto) ed ha pieni poteri per gestirlo e migliorarlo. Il che conduce a notevole soddisfazione
sul lavoro.
Il processo é strutturato sulla base dei bisogni ed aspettative del cliente, ed é sufficientemente "flessibile" per
fronteggiare eventuali "eccezioni" o richieste di "personalizzazioni".
Un processo a flusso é talmente snello da richiedere pochissima supervisione (o nessuna). Le iniziative del
Management passano da quelle tradizionali di supervisone/controllo a quelle tipiche dell'allenatore (formazione e
supporto), ben rappresentative del management del nuovo mondo.
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Quella sopra é una rappresentazione flash dei principi del nuovo mondo. Si é passati:
Da: attenzione interna a: attenzione al cliente
Da: attenzione al compito a: attenzione al processo
Da: compiti semplici a: processi semplici
Da: unità funzionali a: unità di processo
L'era di Adam Smith é finita.
L'impresa world-class é strutturata "per" ed "attorno a" processi.
La struttura é orizzontale, non verticale.
L'impresa viene vista come un sistema di processo, correlato al mercato e pilotato dal mercato. Questo tipo di
organizzazione é "reattivo" - é un'organizzazione che "risponde".
La piramide é ancora presente: ma molto più "piatta", più "piccola", più "sfocata", e soprattutto é "in sottofondo".
L'accento é sui processi, flussi di lavoro.
Vengono evidenziate ed esaltate le relazioni fornitore/cliente, sia all'interno che all'esterno dell'azienda.
L'obiettivo primario é la performance di processo. La performance di tutti i processi dà luogo alla performance
aziendale.
I processi sono semplici, umani, facilmente gestibili.
I "buchi" spazio-temporali (white space e black holes) sono ridotti al minimo (o sono nulli).
Il motto é : small and simple is beautiful (semplice e "su scala ridotta" é bello) - motto ereditato ed estrapolato dal
Modello Italiano della piccola impresa.
Questa é la Seconda Rivoluzione Industriale.
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Gestione della Performance Aziendale - 1
Misurare la Performance
L'impresa world class conosce, in ogni momento, lo stato della sua attuale performance.
Questo significa che c'é in atto un sistema di Gestione della Performance, in base al quale : i parametri principali
della performance aziendale sono identificati e definiti - vengono misurati - indicizzati - e resi noti a chi di competenza;
il divario (o delta) tra il livello di performance attuale e quello potenziale/ideale/desiderato é individuato, conosciuto, e
ridefinito dinamicamente nel tempo; vengono lanciate, in modalità sistematica e su base regolare e continua, iniziative
tese al miglioramento della performance aziendale per mezzo del miglioramento dei suoi componenti principali; i
risultati delle azioni di miglioramento vengono monitorati, valutati ed esaminati criticamente alo scopo di individuare
aree di debolezza (nei risultati medesimi o nei metodi adottati per migliorare); ed ulteriori iniziative di "rettifica" e di
miglioramento vengono intraprese, in un processo senza fine di ricerca continua dell'eccellenza (la "passione" per
l'eccellenza.....).
Puntare all'eccellenza é di valore e di beneficio in sé e per sé.
E' un "cespite" di base, é la risorsa più preziosa nel bilancio dell'azienda world-class........
La strada verso l'eccellenza passa attraverso un certo numero di "check-points" (punti di controllo) essenziali, ivi
compresi 3 punti cardine:
o Misurare l'attuale livello di Performance. Come dire, "....sapere dove ci si trova.....", in ogni momento.
o Identificare il divario (tra livello attuale e livello desiderato/potenziale). Come dire, "....sapere dove si può
arrivare....".
o Fare accadere le cose (implementare). Come dire, "....arrivarci....".
MISURARE IL LIVELLO ATTUALE DI PERFORMANCE.
Questo é il punto di partenza in un sistema di Gestione della Performance. Niente (o quasi niente) potrà accadere in
quell'azienda che non "sa" dove si trova. Non é possibile produrre alcun vero miglioramento.....
Perché tale azienda poggia su terreno soffice, molliccio (se non addirittura sulle "sabbie mobili"....). Sicché ogni
tentativo di migliorare può farla sprofondare ancor più.....
La conoscenza del livello di performance attuale, che scaturisce dal "misurare", crea un trampolino di lancio solido,
robusto. E crea altresì quella tensione che dà senso, direzione ed energia alle future iniziative di miglioramento.
Tuttavia, il termine performance é una parola brillante, ma anche "vaga". Che cos'é la performance, e cosa si deve
fare, in pratica, per misurarla? L'unica maniera di "afferrarla", per poi misurarla, é di "spezzettarla", di suddividerla in
un certo numero di componenti significativi, che io chiamo componenti cardine della performance.
E qui si può "zoomare" fino al livello di dettaglio necessario: a livello macro é sempre possibile identificare classi di
performance (o categorie di performance), come ad esempio : la Performance Commerciale, la Performance
Economico/Finanziaria, la Performance Operativa (Performance dei Processi Operativi), la e-Performance (o
Performance nella sfera e-business).... e persino la Performance Culturale (della Cultura Industriale d'impresa).
Ogni classe di performance può a sua volta essere suddivisa in un certo numero di componenti cardine di
performance, scelti "su misura" per quella particolare azienda.
Cosicché, nel caso della Performance Commerciale, potrebbe essere valido e giusto identificare come componenti
cardine della performance (in ordine randomatico, e solo a titolo di esempio) : la Penetrazione di Mercato (o
Percentuale di Mercato acquisita) - l'Efficacia della Forza Vendita - la Fedeltà dei Clienti - l'Acquisizione di Nuovi Clienti
- la Performance dei Grossisti/Agenti di Distribuzione - la Brand Identity - l'Efficacia della Publipromozione - la
Reputazione/Immagine sul Mercato - ecc. ecc.
L'identificazione di componenti cardine di performance é un compito molto delicato e certamente non dei più semplici.
Può essere espletato solo dalle persone chiave dell'impresa, perché la conoscono, magari prendendo in considerazione
spunti ed idee provenienti dall'esterno (consulenti, imprese associate, benchmarking....).
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Il compito é delicato per due ragioni : primo, non si deve identificare troppi, o troppo pochi, componenti di
performance, se si vuole un quadro di performance chiaro, esauriente, non prolisso, e non complesso - secondo, per
ogni componente di performance scelto come "idoneo", bisogna anche definire i criteri per misurarlo (argomento
piuttosto delicato).
Se tale compito viene eseguito bene, poi si tratta di cominciare a misurare i componenti cardine della performance
che sono stati scelti ed adottati.
Qui le cose sono piuttosto facili per componenti misurabili "matematicamente", con semplici formule. Ad esempio, il
componente Acquisizione di Nuovi Clienti su un certo arco di tempo, può essere facilmente misurato con una semplice
espressione matematica.
Le cose diventano piuttosto complesse quando si tratta di misurare componenti del tipo Reputazione od Immagine,
tanto per fare degli esempi.
Componenti immateriali od intangibili di questo tipo (e molti altri simili) sono spesso difficili da misurare.
E tuttavia tutto può esser misurato. In genere, i componenti di performance di questo tipo vengono misurati piuttosto
accuratamente e con risultati sufficientemente precisi e significativi per mezzo di questionari ed associate tavole di
punteggio.
Dei questionari, studiati appositamente per tal scopo, vengono compilati internamente od esternamente, dal personale
dell'azienda, e/o da clienti, da fornitori, dalla comunità locale.....
Ad esempio un Questionario sul "Clima" Aziendale viene in genere compilato da tutto il personale dell'azienda. Un
questionario sulla Valutazione dell'Immagine Aziendale può e dovrebbe essere compilato dal personale, da fornitori
chiave, da clienti, da rappresentanti significativi della comunità locale, ecc.
Quando le cose sono impostate bene, l'operazione di misura dà come output un punteggio numerico (assoluto o
percentuale).
Tale punteggio si chiama Indicatore di Componente di Performance.
E quando le scale di misura sono "omogenee", é ben possibile associare ad ogni Componente di Performance un
Indice.
Gli Indici sono lo strumento più indicato e pratico per misurare e monitorare la Performance Aziendale nel tempo.
Un paio di esempi di indici:
Ipm% = Indice di Penetrazione nel Mercato = 100 x Vendite ($)/
Valore complessivo del Mercato ($)
Ifpc = Indice di Fatturato pro-capite ($) = vendite (fatturato) ($)/
numero dipendenti
La potenza degli indici salta fuori con evidenza quando si controllano nel tempo i componenti cardine della
performance e si rappresenta graficamente il loro andamento. Esempio:
Per mezzo di strumenti grafici tipo istogrammi, carte di controllo e simili, la situazione comincia a delinearsi
chiarissimamente. E' possibile analizzare trends, notare progressi e regressi, far proiezioni, ed impostare piani di
azione.
Inoltre, se tutti gli indici associati ai componenti cardine di performance di una certa classe di performance sono noti
ed omogenei, é sempre possibile produrre un indice di classe di performance, un indice "globale" per quella classe.
Allo scopo, é sufficiente qualche semplice espressione matematica.
E pertanto si può produrre un Indice di Performance Commerciale, un Indice di Performance Economico/Finanziaria, e
così via.
Ed ora si può vedere la potenza straordinaria degli Indici in azione : per mezzo di una radar chart (chiamata anche
carta di controllo a tela di ragno).
Esempio:
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- Un'impresa ha individuato e scelto 8 classi di performance principali
- E' stato impostato un indice per ogni classe di performance
- Gli indici sono omogenei ed in scala (ad esempio, la scala é 0 - 5, dove 0 corrisponde al peggior livello di
performance e 5 al migliore possibile, od ottimale, o ideale)
La radar chart della performance aziendale sarà di questo tipo:
Per mezzo di una radar chart é possibile vedere i fenomeni "a colpo d'occhio" - nell'esempio, il quadro globale di
performance di un'azienda. Risultato brillante!!!
Infine, é sempre possibile creare un Indice globale di Performance Aziendale, rappresentativo del globale stato di
performance.
Basta una semplice espressione matematica, opportunamente studiata.
Ma quante sono le aziende che possono fregiarsi di un risultato di questo tipo?
NOTE SULLA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE
o La matematica é matematica, é solo uno strumento. E' basilare non scambiare uno strumento con gli effetti
che produce, e non farsi trascinare in uno stato confusionale fatto di numeri non significativi.
Per cui bisogna sempre mantenere una "visione dall'alto", per avere una prospettiva significativa e
soprattutto realistica dei risultati numerici ottenuti.
o Nell'azienda world class, gli Indici di Performance più importanti sono quelli relativi ai Processi (il Processo
Centrale, i Processi Critici ed alcuni Processi di Supporto)
o L'azienda world-class dedica attenzione particolare ad identificare, misurare e poi migliorare la sua ePerformance, la Performance associata a tutte le sue attività sul Web.
Il che richiede strumenti e tecniche piuttosto sofisticate, ma l'approccio é identico a quello adottato nei
riguardi della performance nel mondo reale, senza distinzioni.
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Se l'opera di misurazione della performance é stata condotta bene, tutto il resto può accadere: le condizioni necessarie
a produrre miglioramento sono ora soddisfatte.
Se un'impresa conosce bene la sua performance attuale in ogni momento, essa é anche pronta a fissare traguardi di
miglioramento ed a raggiungerli.
07b
Migliorare la Performance
FISSARE OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELLA PERFORMANCE
Conoscere in ogni momento il livello attuale della performance aziendale é sempre il punto di partenza.
Identificare l'entità del miglioramento (necessario o desiderato) é il passo successivo.
L'impresa che opera nel nuovo mondo deve individuare il divario e fissare obiettivi di miglioramento per ogni classe
di performance.
Questo é l'approccio tipico di ogni stile di miglioramento, compreso il cosiddetto schema di miglioramento continuo:
fissare obiettivi realistici ed, al tempo stesso, elevati, genera la tensione necessaria per trasformarli in risultati.
Ci sono due metodi principali per preparare la strada al miglioramento della performance:
o un metodo assoluto
o un metodo relativo
Individuare il divario e fissare obiettivi di miglioramento secondo il metodo assoluto significa che:
le persone chiave dell'azienda, sulla base della loro esperienza passata, del loro know-how e delle loro idee, e tenute in
debita considerazione le linee guida della loro cultura aziendale; e facendo proiezioni ed estrapolazioni; calcolano da sé
il livello teorico, ottimale, od ideale o comunque desiderato per ogni area di performance. Ove, per "area di
performance", si intende o una classe di performance, od un componente cardine della performance (come da
definizioni date nella pagina precedente). Per area di performance si può anche intendere un processo od un subprocesso: l'approccio é il medesimo.
Questo approccio corrisponde a stabilire cosa si intende per punteggio "target", per punteggio massimo (il punteggio 5
nell'esempio della radar chart visto alla pagina precedente).
Questo metodo é ben fattibile, ed é anche molto più realistico di quanto non possa sembrare a prima vista.
Dopo tutto, il livello ottimale o ideale dell'immagine aziendale (tanto per fare un esempio) può ben essere stabilito
sulla base dei valori e principi culturali dell'azienda.
Come pure il livello ottimale od ideale di produttività di un processo manifatturiero può essere facilmente fissato sulla
base del fatto che "il tempo globale di attraversamento" non dovrebbe essere di molto superiore alla sommatoria dei
tempi di esecuzione di ogni sua attività a valore aggiunto........
In modo simile si possono stabilire livelli ideali od ottimali di qualità, di soddisfazione del cliente, di performance
economica, di performance finanziaria, di utilizzo impianti, e così via.....
Ci sono tuttavia 2 rischi tipici dei metodi assoluti, rischi che é bene sottolineare.
L'uno é associato ad un errore dell'ordine di grandezza, e corrisponde a vedere divari troppo piccoli o troppo grandi,
ossia a fissare livelli target di performance o troppo bassi oppure non realistici.
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Ovviamente, l'esperienza gioca un ruolo determinante nell'evitare questo primo rischio. Anno dopo anno le persone
imparano ad "apprendere", ed imparano anche come perfezionare l'accuratezza del metodo. E se il processo di
apprendimento é sufficientemente rapido, si possono introdurre tempestivamente degli opportuni fattori correttivi. Per
cui tal approccio rimane validissimo, e l'arricchimento culturale che ne consegue é di per sé di grandissimo beneficio.
Il secondo rischio possibile é di investire tempo e risorse fissando target di miglioramento in aree di performance non
prioritarie e non di rilievo (non di rilievo per quell'azienda). Questo é l'altro tipico errore, un errore di direzione.
Questo rischio é molto rilevante. I "divari" di performance come i corrispondenti "target" di performance debbono
essere pertinenti e prioritari. Altrimenti é facile cadere nell'errore classico del televisore in bianco e nero (ossia,
migliorare fino all'assurdità il televisore in bianco e nero, che nessuno compra perché il mercato vuole televisori a
colori.....).
Classificare le iniziative di miglioramento in ordine logico e razionale di priorità é un altro passo fondamentale nella
Gestione del Miglioramento di Performance (vedasi anche più in basso).
Sull'altro fronte, i metodi relativi offrono garanzie più sostanziali di "realismo", e permettono di evitare sia l'errore
dell'ordine di grandezza che l'errore di direzione, possibili nel metodo assoluto.
Individuare i divari e fissare obiettivi di miglioramento seguendo un metodo relativo consiste nel confrontare con, e
rapportare la performance aziendale in una certa area, a quella di altre aziende - anche appartenenti ad un settore
industriale molto diverso. E poi impostare il cammino di miglioramento sulla falsariga.
Il più noto dei metodi relativi é senza dubbio il Benchmarking. Ma ce ne sono altri.
Il Benchmarking consiste nel raffrontare i propri metodi, idee, approcci o strategie con quelli di aziende world class (le
migliori della classe), con tre scopi specifici:
o Individuare le aree più importanti che necessitino di miglioramento
o Individuare e quantificare i target di miglioramento
o Far propri i metodi già adottati da altri per produrre risultati di miglioramento
Per mezzo del Benchmarking é possibile "misurare" i metodi, i processi, le procedure, e la performance dei prodotti e
dei servizi forniti, contro i corrispondenti metodi, processi, ecc. di altre aziende che con regolarità e continuità "si
distinguono" e "spiccano" nelle aree di performance considerate.
Anche se molto positivi e validi per il fatto di offrire cammini realistici al miglioramento (nonché direzioni prioritarie e
metodi/approcci già sperimentati con successo), anche i metodi relativi presentano una pecca e danno adito ad un
possibile rischio: e cioè che ci siano "fenomeni di rigetto" conseguenti al trapianto.
In effetti, ogni azienda é un organismo vivente, in uno stato delicato di equilibrio di fattori umani e tecnologici, di
metodi, di principi culturali, ecc.
Come dire che non ci sono due aziende "identiche" su questa terra. Ogni azienda é "diversa".
Per cui "trapiantare" entro un'azienda i metodi, gli approcci, le strategie ed i principi culturali di un altra od altre
aziende può far scaturire fenomeni di rigetto. Il che é ancor più probabile quando tali metodi od approcci vengono
importati acriticamente, o semplicemente e volgarmente "copiati": senza i ritocchi ed adattamenti necessari il rischio
di rigetto diventa elevato.
D'altro canto, quando viene introdotta la personalizzazione necessaria "nelle circostanze", tale rischio é molto basso ed
anche inesistente.
La personalizzazione consiste nel "comprendere" i principi cardine adottati dall'azienda oggetto di benchmarking, e
"raffinare" invece i metodi da essa adottati fino a renderli idonei ad essere applicati in casa propria, secondo il proprio
stile e la propria cultura.
In conclusione, é ben probabile che un'impresa che aspiri a livelli di standard world class in ambito miglioramento della
performance aziendale, debba adottare una combinazione "su misura" di metodi assoluti e di metodi relativi, così come
suggerito dalle circostanze specifiche.
Oggigiorno é ormai universalmente riconosciuto che il target primario nell'area del miglioramento della performance é
lo status snello, il che richiede di adottare come filosofia guida i principi del Pensiero Snello.
Qualunque sia il metodo adottato (relativo, assoluto, o combinazione dei due), ed una volta che gli obiettivi di
miglioramento della performance siano stati stabiliti sulla base delle priorità, la strada che conduce al miglioramento é
aperta.
22
07c
L'approccio Kaizen al Miglioramento
ATTUARE IL MIGLIORAMENTO
Il punto di partenza adesso é noto. La direzione é stata in qualche modo identificata. La distanza al traguardo é pure
nota. La strada é là, aperta e spianata....
E' quindi arrivato il momento di imboccarla e percorrerla.
Tuttavia, la strada che porta al miglioramento é una strada abbastanza insidiosa.... percorrerla non é così facile come
potrebbe sembrare a prima vista.
Ci sono un paio di punti ancora da chiarire bene prima di imbarcarsi nel viaggio:
o Il primo punto riguarda un controllo finale della direzione.
E sì, nonostante tutte le iniziative di benchmarking che si siano prese, e nonostante i buoni compiti casalinghi
svolti dalle persone chiave dell'azienda, é sempre bene ricontrollare le priorità.
Il vero, reale miglioramento é sempre, di regola, indirizzato a migliorare i processi critici e primari di
un'azienda.
Tutto il resto potrebbe essere miglioramento "falso" e inane.
Questo controllo finale serve a prevenire il famoso errore della carta igienica. Sì, é un caso vero, ed é un
caso estremo, ma l'ho visto con i miei occhi: 8 persone chiave di un'azienda che passano ben 2 ore di duro
lavoro di gruppo, in modalità altamente creativa, ed usando tutti i ferri del mestiere, allo scopo di migliorare
e razionalizzare il sistema di distribuzione della carta igienica in tutte le aree aziendali (uffici, stabilimento,
area magazzini, show-room, ed ufficio commerciale, staccato)... in un'azienda che abbisognava di ben altri
miglioramenti....
Questo può accadere solo quando le direzioni e le priorità non sono ben comprese e stabilite. Questo può
accadere solo quando le persone, prese dalla "sindrome del miglioramento" (succede.....), si mettono con
entusiasmo ed ingenuità al tempo stesso a migliorare tutto, a 360 gradi, investendo (sprecando) tempo ed
energie, e divertendosi visibilmente, come bambini, a giocare con gli strumenti del miglioramento continuo così come i bambini giocano con dei nuovi giocattoli.....
Il Miglioramento di Performance vuole una strategia basata su chiare direzioni e priorità; ed un "piano"; ed
una guida "forte"...
o L'altro punto riguarda lo stile di miglioramento.
Ci sono due possibili modi di percorrere la strada del miglioramento, corrispondenti a due stili possibili di
migliorare le cose.
Il primo modo va secondo lo stile kairyo.
Il termine Giapponese kairyo (liberamente adattato) significa ristrutturazione tecnologica e di ampia portata.
In parole povere, significa accostarsi al miglioramento : per mezzo di investimenti considerevoli destinati a
rinnovi drastici (soprattutto tecnologici) - in tempi abbastanza brevi - e colmando il divario tra lo stato
attuale delle cose e lo stato nuovo, di caratteristiche ben superiori, attraverso un "salto" di grande portata.
L'altro possibile modo é lo stile kaizen.
Il termine Giapponese kaizen, liberamente adattato, significa miglioramento continuo, passo passo. Ossia, il
miglioramento viene raggiunto : attraverso un processo regolare, sistematico, continuo, a piccoli passi - nella
maniera più economica possibile per quanto concerne gli investimenti finanziari da destinare al
miglioramento - con tempi relativamente più lunghi - e colmando gradualmente il divario tra il livello attuale
di performance e quello voluto/ottimale (un traguardo comunque "dinamico", in movimento...). Motto del
kaizen: "...oggi migliori di ieri, domani migliori di oggi.... ...il limite é il cielo....".
La differenza tra i due stili é evidente: é una differenza di tempi, di costi, di rischi e di "approccio".
Lo stile kaizen, ritoccato sì da fronteggiare le sfide degli anni 2000, ed adattato sì da armonizzarsi con le
culture industriali d'occidente, é lo stile più idoneo alla PMI che aspiri a miglioramenti concreti della
performance aziendale.
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Attuare il miglioramento seguendo i dettami del moderno stile kaizen, comporta seguire certe tecniche ed adottare gli
strumenti adatti.
Quelle che seguono sono le caratteristiche principali dell'approccio anni 2000 al miglioramento di performance nella
PMI:
o Lavoro di Gruppo. Questa é una caratteristica essenziale dell'approccio al miglioramento.
Il principio é relativamente semplice: "....il Papa ed il contadino assieme, ne sanno di più che il Papa da
solo....".
I Gruppi (anzi, meglio, team) ben organizzati e ben co-ordinati hanno una "potenza" globale ben superiore
alla sommatoria delle potenze mentali di ciascun componente il gruppo.
Il co-ordinamento é sempre essenziale. Tuttavia, nella PMI, é bene che il co-ordinatore del lavoro di gruppo
non venga confuso con il "presidente" del gruppo, né così nominato (o con simili appellativi). Le cose
debbono essere semplici e scorrere fluidamente, in modo rilassato ed informale, ma pur sempre
"disciplinato".
E tutte le buone regole del lavoro di gruppo vanno applicate e rispettate.
o Approccio da poveruomo. Questa é un'altra caratteristica essenziale dello stile di miglioramento kaizen.
"Saltare" a traguardi di miglioramento spendendo soldi é più in linea con lo stile kairyo. In un approccio
kaizen, l'accento é su modi intelligenti, economici e brillanti di migliorare.
E siccome il poveruomo non ha soldi da sprecare usa il cervello. Il che, nel medio/lungo termine, produce più
ricchezza che non l'approccio "ricco" e spendaccione, e soprattutto colma di saggezza ed energia culturale i
componenti del team di miglioramento.
o Brain-power (Potenza Mentale). Ecco la vera arma segreta del kaizen.
Potenza forte, innescata da pensiero creativo, canalizzata nelle direzioni scelte con attenzione. Ecco la "leva"
delle imprese del nuovo mondo.
Il pensiero del gruppo é indirizzato non solo a risolvere problemi, ma anche e soprattutto ad eliminarli una
volta per sempre. Il pensiero di gruppo punta a cercare idee di valore. A identificare modalità di
miglioramento. A sovvertire aree di debolezza. A trasformare criticità in opportunità.
Per sviluppare appieno la potenza mentale, i gruppi usano tutte le regole e strumenti del Pensiero Creativo in
Team, inclusi i ben noti 6 cappelli per pensare, di Edward De Bono.
o Utilizzo "intelligente" di strumenti e tecniche specifiche per il miglioramento. Ce ne sono dozzine a
disposizione.
E' fondamentale selezionare lo strumento più idoneo in ogni iniziativa di miglioramento.
Alcuni degli strumenti disponibili sono elencati qui di seguito:
o Diagramma di Pareto ed Analisi ABC. Per capire e quantificare i fenomeni.
o Tutte le tecniche di Problem Solving Creativo, dal metodo Kepner & Tregoe, al Brainstorming,
agli strumenti di TPS - Total Problem Solver (Risolutore Globale di Problemi)
o Tutti gli Strumenti vecchi e nuovi della Qualità, comprendenti: Carte di Controllo e parecchi
Diagrammi, come il Diagramma Causa Effetto (Ishikawa), il Diagramma delle Relazioni, il
Diagramma delle Affinità, vari Diagrammi a Matrice, ecc.
o La Analisi P-M (uno strumento della TPM - Total Productive Maintenance)
o Il CEDAC (Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards) (Diagramma Causa-Effetto con
aggiunta di Schede)
o e molti altri
Ma gli strumenti sono solo strumenti, necessari per generare soluzioni o strade alternative di miglioramento.
Il Team maturo sa scegliere lo strumento più adatto in ogni situazione.
o Tecniche Decisionali. Sono essenziali per mettere in grado il team di scegliere il corso di azione più
appropriato, od ottimo, od ottimale, quando siano state proposte parecchie strade alternative.
o Il Planning dell'attuazione. Necessario per convertire una decisione in un corso di azione di miglioramento.
Questo é un punto debole in molte imprese: una decisione ottima, che potrebbe dar luogo a vero
miglioramento, viene rimandata, o trascurata, o lasciata in sospeso... e niente avviene.
Del sano Project Management e relative tecniche di pianificazione sono quanto richiesto al Team di
Miglioramento per far accadere le cose, per attuare, e per generare risultati.
o Monitoragio e Controllo. Essenziale per verificare che il piano di miglioramento venga effettivamente
attuato ed implementato così come pianificato (rispetto dei parametri : tempi - costi - efficacia qualitativa).
o Mantenimento. Prevenire che il miglioramento attuato si dissolva nel tempo, come foschia al sole. Ogni
stadio di miglioramento ottenuto deve restare inalterato, o migliorare ancor più....
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Un ultimo punto importante: il miglioramento della Performance é sempre "globale" ed "integrato". Ad esempio,
migliorare la qualità a spese della produttività (o vice versa), non é miglioramento, ma semplice rimescolamento dello
spreco.
Il miglioramento é sempre miglioramento della performance di processo. Come tale, tutti i parametri della
performance debbono migliorare simultaneamente. Se questo non fosse possibile, bisogna almeno accertarsi che
nessun componente della performance venga a soffrire come effetto collaterale del miglioramento di altri.
La conclusione: il kaizen di oggidì dovrebbe essere Kaizen Snello, ossia un approccio di miglioramento continuo
indirizzato alla direzione snella e strutturato sulla base di sani principi di Pensiero Snello.
Sicuramente il modo più efficace e più pratico per impostare Progetti Snelli di Miglioramento é di utilizzare la
disciplina del Value Stream Mapping (Mappaggio del Corso del Valore).
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Approccio World Class al Mercato
DOMANDE CHE ATTENDONO UNA RISPOSTA
Quel che segue é un esempio di check-list che la PMI dovrebbe approntare. Ovviamente, questo é solo un esempio: la
check-list non é da considerare esauriente.
o Conosci il tuo Mercato?
o Dov'é?
o Sei in grado di definire con accuratezza il "segmento" di mercato della tua Azienda?
o Quanto é "grande" il mercato in cui operi?
o Che percentuale del totale mercato ha la tua azienda?
o Chi sono i tuoi concorrenti?
o Che percentuale del mercato hanno?
o Il mercato della tua azienda, é in crescita, stabile, od in contrazione?
o Perché?
o Riesci a quantificare quanto sopra? In dettaglio?
o ?
o ??
Imprenditori, e persone della PMI! Se ho pensato di inserire questa semplice check-list, é perché ho visto parecchie
aziende che non sono in grado di dare risposte a domande di base come quelle su riportate
E la tua azienda, é nelle stesse condizioni?
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Principi, Valori, Credo, Simboli
L'azienda world class definisce il suo "stile" di "esistere" ed "operare" come impresa individuando ed impostando gli
ingredienti principali della sua cultura industriale. Tali ingredienti comprendono:
o Principi. Necessari per definire i programmi d'impresa: il programma di esistere, di operare, di competere, di
innovarsi, di cambiare.
I principi consistono di strategie, politiche, regole e norme, e procedure generali.
o Credo e Valori. Necessari per impostare il comportamento globale d'impresa.
Un'azienda, vista come entità globale, "deve credere" in qualcosa. Ad esempio: l'orientamento al cliente l'attenzione al personale - l'attenzione alla comunità locale ed all'ambiente - l'impegno alla qualità l'impegno a svilupparsi ed innovarsi - la chiarezza, la trasparenza, l'onestà, l'apertura, la coerenza, la serietà
professionale, l'integrità, il senso di responsabilità....
o Simboli. Utilissimi, se non indispensabili, nell'impiego operativo dei Principi ed a supporto e protezione del
Credo e dei Valori.
I simboli comprendono, ad esempio, un motto, un logo, i marchi, le sentenze, e simili.
Le parole chiave sono coerenza, continuità, consistenza. Ogni discrepanza, discontinuità o inconsistenza possono
avere effetti negativi, anche di rilievo.
L'altra parola chiave é tutti.
Nell'impresa world class, "far soldi", l'utile, il profitto non fanno parte né del Credo né dei Valori. Il Profitto é visto
come obiettivo operativo cardine, netta e semplice conseguenza dell'impiego coerente e consistente di Principi,
dell'aderenza al Credo, della pratica quotidiana dei Valori, e di lavoro sodo e creativo.
I Principi, il Credo ed I valori danno origine e forma a messaggi e comportamenti.
E governano la gestione del programma immagine aziendale.
Essi governano altresì il programma globale di comunicazione aziendale.
I Simboli intervengono a qualificare e supportare i messaggi, i comportamenti, l'immagine e la comunicazione.
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l'Immagine Aziendale
Ogni azienda invia un numero di output (segnali in uscita) all'ambiente circostante in generale, ed al mercato in
particolare.
Tali output comprendono messaggi e comportamenti.
Esempi di MESSAGGI:
o Prodotti e tutto quello che "circonda" i prodotti (servizio, documenti d'accompagno, imballo....)
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o Servizio
o Servizio post-Vendita
o Stampati: brochures, volantini, depliants, cataloghi, ecc.
o Corrispondenza: lettere, e-mail, fax.....
o Annunci publipromozionali: TV, radio, giornali, volantini, manifesti, insegne luminose.....
o Offerte e Preventivi
o Prezzi, Listini Prezzi, Specifiche di Prodotto, Manuali, Documenti di Supporto Tecnico, Certificati,
Disegni.......
o Materiale Punto Vendita: stand, poster, display, frigoriferi (ad esempio per gelati e bibite).....
o Messaggi Web: Sito Web
o Aspetto fisico: della sede dell'azienda, del giardino/esterni, dello stabile, degli edifici, dei cortili, dell'area
ricezione, degli uffici, dello stabilimento, dell'officina, delle strade di accesso, dei cartelloni....) - delle sedi
distaccate e filiali (magazzini, showroom.....) - degli "agenti" dell'azienda (rivenditori, grossisti, piazzisti,
venditori, distributori.....) - della presenza aziendale in eventi pubblici (fiere e mostre - conferenze sponsorizzazioni.....) - dei mezzi mobili (auto aziendali, camion, camioncini, macchine movimento terra, altro
macchinario rotabile........)
o Aspetto fisico e look: di manager, impiegati, operai, venditori, agenti, subappaltatori e "terzisti"...
o Contatti personali, verbali, telefonici, via web
o Esperienze passate di Clienti, Fornitori, Subappaltatori, Consulenti, Personale degli Istituti di Credito...
o Clima, che si può "sentire" e "respirare" quando si é a contatto dell'azienda, delle sue persone, dei suoi
agenti.......
o ed altri
COMPORTAMENTI:
o Di tutti: direzione, impiegati, operai, subappaltatori....
o Di persona - telefonicamente - elettronicamente
o Caratteristiche: cortesia, puntualità, stile, attenzione, focalizzazione, apertura, chiarezza, serietà, affidabilità,
approccio, maturità, professionalità, onestà, senso dell'ospitalità, assistenza, aiuto, semantica, sorrisi...
o Competenza tecnica - know-how
o Impegno
o
Guidati da Principi, Credo e Valori, e sostenuti da Simboli, i messaggi ed i comportamenti contribuiscono in modo
sostanziale a definire, generare e sostenere l'immagine aziendale, o ad impoverirla e perfino distruggerla.
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L'azienda world class é "fanatica" per la sua immagine ed imposta strategie opportune per individuarla, definirla
chiaramente, perfezionarla, promuoverla, sostenerla ed esaltarla.
Le parole chiave sono, ancora una volta: tutti, coerenza, continuità, consistenza.
Se non c'é coerenza e continuità tra messaggi e comportamenti, tra parole e fatti, l'immagine aziendale può apparire
"storta", "sghimbescia", "sproporzionata".........
Tutti possono e dovrebbero contribuire, con coerenza e consistenza, a rafforzare l'immagine aziendale.
Chiunque, anche con un semplice gesto, può contribuire ad impoverirla o a distruggerla.
Un tubo di scappamento particolarmente rumoroso in un camioncino consegne od un'auto aziendale sporca possono
essere nocivi all'immagine aziendale tanto quanto un prodotto difettoso od un comportamento telefonico
maleducato.....
La percezione gioca un ruolo determinante quando si ha a che fare con l'immagine. Le imprese world class sono ben a
conoscenza di questo fatto, nonché del fenomeno dei primi cinque minuti (in base al quale la percezione iniziale di uno
stato di fatto "forma" le cose in maniera forte e difficilmente cambiabile in seguito....).
Sotto tale ottica, di conseguenza, tutti vengono formati a prestare attenzione massima ai primi, iniziali contatti (ed a
tutti quelli che seguiranno) con il mondo esterno (soprattutto clienti, ma non solo clienti): allo scopo di assicurare la
massima positività dei messaggi e dei comportamenti.
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la Comunicazione Aziendale
Tutte le aziende comunicano con il mondo esterno in generale e con il mercato in particolare.
Ma per l'azienda world class la comunicazione non é un "optional" né una faccenda casuale, ma bensì il prodotto di una
strategia indirizzata ad ottenere risultati ben precisi.
In effetti, a pensarci bene, é facile concludere che tutti i risultati ottenuti da un'azienda sono prodotti per mezzo della
comunicazione.
La comunicazione dell'azienda world class é sempre in linea con i principi e valori. Anzi, di più: é un'illustrazione
ripetitiva, é una rappresentazione continua di tali principi e valori, é un "dispiegare" coerentemente e strategicamente i
medesimi.
La comunicazione aziendale e l'immagine aziendale sono strettamente correlate ed interconnesse, a due vie: l'una
sostiene e rafforza l'altra (ma potrebbe accadere anche il contrario: l'una é nociva all'altra....). E viceversa.
Considerata la sua importanza strategica, é bene che l'intera comunicazione aziendale venga studiata e pianificata nel
breve, come nel medio e lungo termine.
Chiaramente un programma di tal genere viene impostato dall'alto, ma richiede comprensione, sostegno ed impegno a
tutti i livelli.
Ancora una volta, anche la comunicazione é un fenomeno integrato.
L'azienda world class struttura la sua strategia di comunicazione identificando anzitutto le platee (gli ascoltatori),
definendo bene i messaggi, e scegliendo opportunamente i media (i mezzi di trasmissione/comunicazione).
LE PLATEE
Ci sono ascoltatori interni ed ascoltatori esterni.
Gli ascoltatori interni comprendono la proprietà ed il personale.
Gli ascoltatori esterni comprendono: tutti i membri della catena del valore (sia sul fronte "domanda" che sul fronte
"offerta") - il mondo del credito (banche - istituti finanziari - leasing houses.....) - le interfacce
amministrative/normative/fiscali (camera di commercio - associazioni di categoria - organismi di controllo igiene sul
lavoro ed antinfortunistica - ufficio imposte.....) - consulenti e collaboratori esterni - la comunità locale - il pubblico.
I MESSAGGI
Ci sono tre tipi di messaggi: obbligatori, attesi ed utili.
I messaggi obbligatori possono esser imposti dalla legge, dallo statuto societario, da obblighi o clausole contrattuali,
da accordi specifici.....
Esempi: il bilancio - la pubblicazione dei dividendi - rapporti finanziari - informazioni per ottenere credito - specifiche
contrattuali - ecc.
I messaggi attesi sono quelli che le varie platee di ascoltatori si aspettano da un'impresa moderna. Esempio: dati ed
informazioni attese dal personale, dai clienti, dalla comunità locale....
I messaggi utili sono tutti gli altri. Sono i messaggi che l'azienda invia allo scopo di produrre i risultati voluti.
Questi messaggi sono di natura promozionale, commerciale, tecnica, di assistenza, ecc.
I MEDIA ED I SUPPORTI
Possono essere verbali - scritti/stampati - audio-visivi - elettronici.
E' essenziale che tutti i messaggi, inviati a tutte le platee su vari supporti mediali, siano coerenti ed in linea con la
strategia della comunicazione, i principi, i valori, ed i parametri di immagine dell'impresa.
Le parole chiave sono: onestà - continuità - congruenza.
Ogni discrepanza nei messaggi potrebbe contribuire all'insuccesso dell'azienda, od almeno a minarne la sua
performance.
Detto in parole povere, é sufficiente un commento negativo fatto da un dipendente al bar per produrre un effetto
anche molto negativo.....
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Da cui scaturisce la semplice regola: idealmente, il secondo e terzo livello di comunicazione dovrebbero essere
omogenei e congruenti con il primo livello (quello "ufficiale").
Ecco allora la necessità, per l'azienda world class, di pianificare accuratamente tutta la globale strategia di
comunicazione, e di trasmetterne e diffonderne le caratteristiche cardine a tutti i livelli, fino a tanto che ci sia
sufficiente "certezza" che tutti le abbiano comprese e le "condividano".
E' bene anche dedicare cura ed attenzione particolare a tutta la comunicazione interna, quella destinata agli ascoltatori
nell'impresa: le persone vogliono e debbono essere "informate, le persone vogliono sapere. Vogliono sapere circa il
futuro dell'azienda, perché é anche il loro futuro.
Vogliono sapere circa i successi od insuccessi dell'azienda, ed é bene che lo sappiano per vie ufficiali.
Inoltre le persone vogliono conoscere il loro "punteggio": il punteggio individuale e del gruppo di cui fanno parte. Il
punteggio circa la loro performance.
Inutile dire che tale tipo di feed-back dovrebbe sempre essere tempestivo.
Infine l'azienda world class é attentissima anche alla e-communication, la comunicazione elettronica e web.
Tale tipo di comunicazione é importante quanto la comunicazione nel mondo reale, e le due devono essere congruenti
ed allineate.
Il che apre un nuovo capitolo sulla performance dell'azienda world class, il capitolo della e-performance.
Una volta che un'azienda, partendo dall'argomento principi e valori, e finendo con l'argomento strategia di
comunicazione aziendale, abbia impostato il suo globale approccio al mercato, tale azienda ha anche definito in pratica
i parametri principali della sua cultura industriale.
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Cultura Industriale world class
Qual'é il significato di cultura per l'impresa del nuovo mondo?
A livello individuale, per cultura s'intende "l'ottica di visione" attraverso la quale vengono "guardati", compresi e
giudicati i fenomeni di questo mondo, sì da prendere iniziative a riguardo.
A livello d'azienda, il significato é praticamente identico: per cultura d'impresa s'intende "l'ottica di visione" globale
delle persone di quell'azienda.
Ma con una differenza: quando "l'ottica di visione" é comune e condivisa, possiamo riferirci ad essa come cultura
industriale.
Quando non lo é, ossia quando le persone hanno diversi angoli di visione ed interpretazione, ed inconsistenti, o perfino
contraddittori, allora non é il caso di parlare di cultura industriale, ma piuttosto di pasticcione industriale.
La cultura di un'azienda può avere sfaccettature diverse. Tre situazioni possibili:
o Gli "angoli di visione" delle persone sono "sparpagliati", "frammentati", "inconsistenti", "discontinui" e perfino
"conflittuali".
Ecco, in questo caso non chiamiamola cultura industriale, chiamiamola con il suo vero nome: pasticcione
industriale.
Le persone, in una tal situazione, non solo hanno idee diverse, valori diversi e principi diversi - hanno anche
obiettivi diversi, inconsistenti, "incongruenti", e perfino conflittuali (conflittuali con quelli dell'azienda....).
Il che accade non solamente ai livelli bassi, può accadere anche a livelli medio-alti: anche i top manager di
un'azienda possono trovarsi in una tal situazione.
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Quando questa é la situazione, l'azienda esiste per caso ed opera per caso.
Non é detto che tal tipo di azienda sia in una situazione fallimentare. Sono molte le aziende che sopravvivono
ed operano in tal guisa ed, in taluni casi, prosperano anche.
E tuttavia, nell'ottica di visione del nuovo mondo, del mondo dopo il cambiamento, tali aziende andrebbero
considerate un "disastro industriale". Esse potrebbero andare avanti ancora a lungo - o potrebbero sparire
nel corso di una notte, dovesse qualche nuovo ed imprevisto fattore di cambiamento intervenire
repentinamente.....
o Le angolature di visione sono abbastanza comuni e persino condivise tra le persone, spesso "a gruppi" - ma
esse non sono in linea con quelle della direzione e della proprietà.
In tal caso, é possibile e comune che i principi e valori culturali rimangano "confinati" solo ad un certo
numero di persone (un numero ristretto).
Per quanto riguarda gli obiettivi aziendali, essi sono abbastanza ben definiti, ma non sono
"supportati/condivisi" da tutti ed a tutti i livelli. In genere, tuttavia, gli obiettivi delle persone non sono
conflittuali con quelli dell'azienda.
In questo tipo di aziende c'é una mentalità, anzi un numero di mentalità.
A livello medio e basso le persone agiscono ed operano solo perché "lavorare é necessario". Le persone
hanno un certo interesse per il loro lavoro, ma abbastanza limitato. Sembra quasi che esse abbiano "due
menti": una per l'orario lavorativo, ed una per il tempo post-lavoro. Il loro motto prediletto é ".....per fortuna
ci sono anche i Venerdì....".
In tali aziende, generalmente le cose succedono grazie a sforzi notevoli al vertice, il sistema di governo
dell'intero sistema.
L'accento é sul mantenimento dello status quo. I problemi vengono risolti perché "...in fondo siamo pagati
per risolvere i problemi...". Molto spesso le soluzioni adottate sono dei "tappabuchi". Il "cambiamento" viene
considerato fumo negli occhi. Il "nuovo", od ogni cosa che in qualche modo rompa la routine, in genere
provoca riluttanza, molto spesso resistenza.
In questi casi non possiamo ancora parlare di cultura industriale, ma piuttosto di mentalità industriale
obsoleta.
o Le angolature di visione sono abbastanza allineate, consistenti e congruenti a tutti i livelli - come minimo, per
quanto concerne gli "angoli di giudizio" sia della performance aziendale che delle performance individuali.
Gli obiettivi aziendali sono compresi ed accettati. E gli obiettivi di lavoro delle persone sono in linea con quelli
dell'azienda.
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La visione, idealmente una Visione Snella, é "condivisa". I principi e valori aziendali sono conosciuti,
compresi, accettati e "praticati" a tutti i livelli. Le persone sostengono l'immagine aziendale e contribuiscono
ad esaltarla. La comunicazione é piuttosto omogenea a tutti i livelli.
In una tal situazione, possiamo affermare che siamo in presenza di una cultura industriale world class e
"snella".
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Approccio World Class al Cliente
DOMANDE CHE ATTENDONO UNA RISPOSTA
Quel che segue é un esempio di check-list che la PMI dovrebbe approntare. Ovviamente, questo é solo un esempio: la
check-list non é da considerare esauriente.
o Conosci i Clienti della tua azienda?
o Sei in grado di definire e descrivere succintamente un "profilo" del vostro Cliente "tipo"?
o Quanti Clienti avete?
o Sei in grado di fare una "Classifica ABC" dei vostri Clienti? Per Prodotto (o Servizio)? Per Volume di Vendite?
Su un arco di tempo di quanti anni?
o E conosci il livello di soddisfazione dei Clienti di Classe A? E di quelli di Classe B? Sei in grado di misurarlo?
o Quali sono le vostre strategie commerciali nei confronti dei Clienti di Classe A? e di quelli di Classe B e C?
o Perché i vostri Clienti si servono dalla tua azienda?
o Perché i vostri non-Clienti si servono invece dalla concorrenza?
o Sai dare risposte dettagliate a tutto ciò???
o ??
Imprenditori, e persone della PMI! Se ho pensato di inserire questa semplice check-list, é perché ho visto parecchie
aziende che non sono in grado di dare risposte a domande di base come quelle su riportate.
E la tua azienda, é nelle stesse condizioni?
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la Catena del Valore interna
Le aziende world class non fanno distinzione alcuna tra cliente "esterno" e cliente "interno".
Ogni unità di processo viene vista come fornitore di un'altra o altre unità di processo "a valle", e come cliente di una o
più unità di processo "a monte".
Le unità di processo più a monte sono clienti diretti di fornitori o subappaltatori "esterni" - le unità di processo più "a
valle" sono fornitori diretti di clienti "esterni".
Il continuum della catena del valore é così integrato e globale. I principi della catena del valore sono dunque
"praticati" senza interruzione alcuna:
o Massimizzazione del valore trasmesso tra ogni anello della catena
o Massimizzazione della soddisfazione del cliente, di tutti i clienti
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Concorrenza e "Sur-correnza"
La maggior parte delle imprese é intrappolata nella corsa della concorrenza.
Ci son solo pochissime imprese che possono fregiarsi di trovasi in uno stato di sur-correnza.
(la parola "sur-correnza" é letteralmente tradotta dal termine "sur-petition", creato da Edward de Bono)
Concorrenza significa correre nella pista comune. Sur-correnza significa farsi la propria pista.
Le aziende world class conoscono il valore unico di una situazione di sur-correnza. Tale situazione, anche se di natura
temporanea, apporta due benefici eccellenti:
o Battere la concorrenza (anzi, surclassarla), anche se solo per un periodo limitato di tempo, porta non solo
vantaggi economici, ma soprattutto dà un fortissimo impulso ai parametri immagine aziendale e reputazione
sul mercato.
Questi sono benefici materiali, tangibili.
o C'é anche un beneficio intangibile, ma forse ancor più di valore. Raggiungere una situazione di sur-correnza
comporta non solo molti sforzi, ma anche una forte energia culturale.
Persone capaci di surclassare la concorrenza sono sicuramente di tipo speciale, se con i loro sforzi creativi, le
loro abilità e l'impiego di principi e strategie "eccellenti", sono riuscite a crearsi la propria pista privata nel
mercato.
L'esperienza maturata nel conseguire un risultato di questo tipo, anche se temporaneo, é di valore enorme:
le persone di successo saranno ancora di successo, ed ancora..... sono dei campioni fuoriclasse.
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Quality Function Deployment
La disciplina del Controllo Qualità (CQ) venne inventata molti anni fa. Poi venne la disciplina dell'Assicurazione di
Qualità (AQ).
Il loro scopo é molto simile (anche se i rispettivi approcci sono ben diversi): riduzione/eliminazione di problemi relativi
alla qualità del prodotto e/o del servizio.
Un'altra caratteristica comune alle due discipline é il cammino che seguono: vanno da valle a monte, partendo dal
prodotto finito (o dal servizio reso) e muovendosi all'indietro verso il processo di produzione (e talvolta fino allo stadio
progettuale/di sviluppo), alla ricerca di fattori che possano contribuire a generare il problema.
Anche l'approccio di AQ basato sulla normativa ISO va nella medesima direzione.
Ed anche l'approccio Kaizen tradizionale al miglioramento continuo della qualità va esattamente nella stessa direzione.
Tutte prendono in qualche modo in considerazione anche il processo che sviluppa e progetta il prodotto od il servizio,
ma non abbastanza.
Inoltre, tutte le discipline su menzionate (ed altre ancora) si focalizzano solo su prodotti o servizi già esistenti, e sulle
loro caratteristiche qualitative.
Quel che manca in tutte é una domanda cardine: "....ma in fin dei conti, il cliente le vuole veramente (ne ha
veramente bisogno, se le aspetta....) tutte queste caratteristiche di qualità che stiamo cercando di rendere perfette
eliminando o riducendo al minimo tutte le cause, evidenti e latenti, che contribuiscono a generare la difettosità o non
conformità?"
Il Quality Function Deployment (QFD - letteralmente: Spiegamento delle Funzioni della Qualità) é una disciplina
eccellente di approccio allo Sviluppo Prodotti/Servizi che prende in grande considerazione la domanda di cui sopra,
prendendo un cammino ben diverso: parte dal fronte cliente e balza immediatamente al processo di sviluppo e
progettazione, per poi muoversi a valle verso il processo produttivo od operativo.
Ma non solo il cammino é diverso, lo é anche l'oggetto d'attenzione: mentre le discipline tradizionali della qualità si
concentrano sulla qualità negativa (caratteristiche che devono essere corrette e migliorate), il QFD sposta l'attenzione
sulla qualità positiva (ossia, "....fare le cose che il cliente vuole veramente, tanto per cominciare....").
La definizione attuale del Quality Function Deployment, un pò diversa da quella data da Y. Akao (il guru del QFD),
suona come segue:
Convertire i bisogni/richieste/aspettative del Cliente in "Caratteristiche di Qualità" del nuovo Prodotto/Servizio - ed
impostare la Qualità del Progetto (caratteristiche qualitative del processo di progettazione) del nuovo Prodotto/Servizio
mettendo in correlazione sistematicamente quanto voluto (dal lato cliente) con le caratteristiche del Prodotto/Servizio
da sviluppare, considerando ciascun componente funzionale (del nuovo Prodotto/Servizio) ed il processo operativo per
produrlo.
E, parallelamente, schierare (spiegare) tulle le Funzioni Aziendali che influenzano la Qualità ed il Sistema Qualità del
nuovo Prodotto/Servizio.
Lo scopo é di soddisfare il Cliente traducendo i suoi bisogni/richieste/aspettative in obiettivi progettuali ed in
corrispondenti punti di AQ nel processo operativo/produttivo che seguirà.
Per cui, obiettivo finale: lanciare un nuovo Prodotto o Servizio giusto e ben accettato fin dal suo primo giorno di vita.
Definizione macchinosa (lo é sempre stata) di una disciplina validissima, che si può tradurre in un corso di azione
semplice e pratico per la PMI come segue:
o Tutto comincia ascoltando la "voce del cliente".
L'azienda imposta un'opportuna strategia (ed un sistema) per raccogliere, classificare razionalmente ed
analizzare commenti di clienti, reclami, lamentele, ecc., e perfino i cosiddetti verbatim (o frasi confuse e
vaghe, magari senza significato apparente, ma magari colme di significato se ascoltate con la dovuta
attenzione).
La "voce del cliente" può esprimere commenti negativi (sulla qualità negativa di prodotti o servizi già
esistenti), che devono essere intesi come richieste (anche perentorie) di caratteristiche di qualità positiva da
introdurre in nuovi prodotti o servizi.
E la "voce del cliente" può anche esprimere commenti o richieste di caratteristiche desiderate od attese in
nuovi prodotti o servizi. In questo caso l'accento é già sulla qualità positiva.
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o Il sistema QFD viene organizzato in modo tale che tutti i commenti vengano raccolti metodicamente,
sistematicamente e con continuità da tutti coloro che sono a "contatto" con i clienti (quindi non solo le
persone commerciali e del marketing, ma anche il personale amministrativo, quello dell'assistenza postvendita, consegne e spedizioni, ecc.).
o L'analisi dei dati raccolti fornisce come output una lista ben organizzata di caratteristiche qualitative
richieste, che nuovi prodotti o servizi dovrebbero avere.
L'analisi viene condotta da persone chiave responsabili di processi chiave (marketing - commerciale - acquisti
- progettazione e sviluppo - produzione/operations - assistenza - qualità......). Il QFD propone di usare un
metodo specifico per tale analisi, che può essere facilmente adattato per essere usato con estrema praticità
nelle PMI.
L'analisi fornisce dunque una lista di caratteristiche qualitative richieste, che saranno di 3 tipi principali:
o Caratteristiche qualitative esplicite: esplicitamente e chiaramente espresse dai clienti.
o Caratteristiche qualitative implicite: non espressamente richieste, semplicemente perché "date
per scontate".
o Caratteristiche qualitative desiderabili: caratteristiche non espresse né, probabilmente, neanche
pensate dai clienti, ma potenzialmente "di gradimento" o "desiderabili", anche alla luce di altre
richieste esplicitamente espresse.
A questa classe appartengono quelle caratteristiche di un nuovo prodotto o servizio che l'azienda
potrebbe decidere di "offrire" ai clienti come "gradita sorpresa" (la ciliegina sulla torta....).
In conclusione, siamo di fronte ad un processo di definizione della Qualità Positiva di un nuovo prodotto o
servizio: il team QFD produce una lista di caratteristiche qualitative richieste, o volute, od attese, o sognate
dai clienti.... Queste si chiamano, in gergo QFD, le caratteristiche richieste.
Notare che una caratteristica richiesta é semplicemente una descrizione di una caratteristica che il nuovo
prodotto o servizio dovrebbe avere. Ad esempio, nel caso di un fiammifero, "...che non si spezzi
facilmente...." - nel caso di un deposito in banca, "....sarebbe meglio se non ci fosse da fare la coda.....".
o Le caratteristiche richieste che vengono individuate dal team QFD influiscono su un certo numero di Elementi
di Qualità del nuovo Prodotto/Servizio.
Un elemento di qualità é una grandezza misurabile: é un parametro di qualità dell'oggetto da sviluppare e
progettare, e può essere scomposto in sotto-elementi.
Ad esempio: la caratteristica richiesta "....che non si spezzi facilmente..." nel caso di un fiammifero va ad
influenzare l'elemento di qualità "robustezza" del fiammifero medesimo. Ma la robustezza é un parametro di
qualità difficilmente misurabile. Tuttavia, l'elemento "robustezza" può essere scomposto in sub-elementi
misurabili, come ad esempio la "durezza" (del legno), la "sezione" (del legno), e così via.
In modo simile, l'elemento di qualità "rapidità" (di una coda agli sportelli di una banca) non é misurabile
facilmente, ma lo sono i sotto-elementi "durata di ogni operazione" e "tempo medio di attesa".....
In pratica, tutti gli elementi di qualità (dominio tecnico) di un nuovo prodotto o servizio vengono in qualche
modo ad essere influenzati dalle caratteristiche richieste dalla voce dei clienti:
Il che comporta che del team QFD facciano parte i responsabili di parecchie Funzioni aziendali che
influenzano la Qualità:
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Ne risulta lo schieramento (deployment) di parecchie persone chiave dell'azienda (dominio organizzativo),
che vanno ad operare come membri del team QFD. Il loro compito é di creare correlazioni tra le
caratteristiche qualitative richieste e gli elementi di qualità del nuovo prodotto/servizio.
In generale, si va ad esaminare la qualità del nuovo prodotto/servizio nel senso più ampio, toccandone
aspetti tecnologici, di affidabilità, di costo, di estetica, ecc.
NB: mentre l'approccio QFD tradizionale é sequenziale (ossia: analisi globale qualità - analisi tecnologica analisi economica - analisi dell'affidabilità - ecc.), l'approccio più moderno é "simultaneo", parallelo ed
integrato (é lo stile del Concurrent Engineering).
o Il principale strumento operativo del QFD é la Carta della Qualità (spesso chiamata anche Casa della
Qualità).
Il che non é altro che uno strumento per "pensare" e per organizzare le cose: le caratteristiche di qualità
richieste vengono poste in correlazione matematica con gli elementi di qualità (ed i vari sotto-elementi) del
nuovo prodotto/servizio su cui esse influiscono.
Ogni correlazione può essere "forte", "significativa" o "debole", il che può essere espresso matematicamente.
Ad ogni elemento di qualità viene inoltre assegnato un "peso" (o "rilevanza"), parametro che non é altro che
l'indice di "importanza" della caratteristica qualitativa richiesta che lo influenza. Tale parametro viene fissato
prendendo in debita considerazione l'intero scenario: la concorrenza, il posizionamento sul mercato, l'impatto
su costi e prezzi, e così via.
o A questo punto si può incominciare ad intravedere la potenza della disciplina QFD.
Gli obiettivi tecnici e di commercializzazione del nuovo prodotto/servizio vengono fissati sulla base del
panorama completo della situazione. Panorama che é quantificato (non semplici opinioni o sensazioni) - e
ben illustrato (per mezzo di un diagramma semplice ma ben esplicativo).
Il metodo di costruzione della Carta della Qualità dovrebbe sempre essere personalizzato ed adatto alle
circostanze. Sarebbe folle, specie nella Piccola Impresa, condurre un esercizio di QFD secondo i canoni di
Akao. L'obiettivo é "semplicità senza riduzione di efficacia".
Se i membri del team QFD hanno già dell'esperienza sull'argomento - se le loro capacità di giudizio sono
equilibrate - se i coefficienti e parametri matematici vengono scelti con buon senso - e, soprattutto, se si
pensa bene ed efficacemente - allora l'approccio QFD viene ad essere un processo pilotato ma consapevole
attraverso il quale i bisogni e le aspettative dei clienti vengono razionalmente canalizzate a sviluppare un
nuovo prodotto o servizio con le caratteristiche giuste e volute.
Il team QFD deve "pensare" bene, soprattutto per saper sfuggire alla possibile trappola della matematica
pura. E' ben possibile che certi fattori correttivi e di ritocco debbano essere introdotti a tal scopo.
Il beneficio maggiore dell'esercizio sta nella "consapevolezza": niente é casuale, niente viene trascurato - la
voce del cliente rimbomba forte e chiara - entità vaghe e sfocate vengono convertite in caratteristiche di
valore misurabili e ben definite. Quando l'esercizio é ben fatto, é difficile che ci sia la necessità di ritoccare o
modificare il nuovo prodotto o servizio dopo che é stato lanciato. L'obiettivo cardine del QFD é: prodotto o
servizio visto e riconosciuto come "centrato" fin dal primo giorno di vita.
o Ovviamente, quanto su descritto é solo un'illustrazione succinta dei primi passi dell'approccio QFD, che non si
limita a studiare il panorama della qualità del nuovo prodotto/servizio, ma va ben oltre, analizzando l'impatto
globale degli elementi di qualità definiti e stabiliti sull'intero processo produttivo del nuovo prodotto o sul
processo operativo del nuovo servizio.
Oggi, il valore vero del QFD é nel suo impiego "in simultanea" con altre discipline di sviluppo prodotti e servizi,
come il Value Engineering (ingegneria del Valore), la FMEA, ecc. (vedasi anche sotto Concurrent
Engineering).
TUTTAVIA, il Quality Function Deployment é sempre il punto di partenza.
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Value Analysis e Value Engineering
I mostri (i clienti, nel mondo dopo il cambiamento) sono molto intelligenti.
Quando gli si offre un prodotto (od un servizio) mettono al lavoro il loro computer mentale, esaminano il
prodotto/servizio (d'ora in poi chiamato "prodotto", per brevità), e con rapidità incredibile analizzano lo stato delle
cose:
Il prodotto in offerta ha in sé certi elementi di utilità, che possono essere d'interesse per il mostro. Tali elementi
vengono valutati, e convertiti in elementi di merito.
Sull'altro fronte, il prodotto ha un prezzo (il prezzo di vendita), che rappresenta un costo per il mostro.
Ora, mentre l'utilità ed il merito sono entità soggettive, il costo é oggettivo.
Molto rapidamente il mostro fa i suoi calcoli mentali (soggettivi) e mette in relazione il merito ed il costo. Questo
equivale a computare il valore del prodotto, valore ai suoi occhi di mostro. Quindi ancora soggettivo.
Il processo decisionale che ne consegue é pure molto veloce:
E sì, i mostri, compresi me e te, sono veramente brillanti nei loro calcoli, e molto veloci nel prendere decisioni: se il
valore del prodotto é "centrato", ossia se la correlazione merito-costo sembra "corretta", compriamo il prodotto. Se
non lo é, non lo compriamo. Punto e basta.
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Ne consegue che, per soddisfare i mostri clienti, l'azienda deve sempre accertarsi che il prodotto offra un'attrattiva
almeno ragionevole (meglio se alta) al mercato. Il che si ottiene puntando alla massimizzazione del rapporto
merito/costo.
La maggior parte delle imprese si accosta al risultato in vari modi: sulla base dell'esperienza; per "fiuto"
imprenditoriale; con ricerche scientifiche di mercato; con la fortuna, e persino per caso.
L'impresa world class centra il risultato per mezzo dell'utilizzo intelligenti di sani principi di Analisi del Valore Ingegneria del Valore (Value Analysis - Value Engineering).
E quindi ancora una volta la filosofia del Value Management interviene per fornire indicazioni chiare sul cammino da
percorrere......
In sintesi:
o La disciplina VE - Value Engineering é "un modo organizzato di pensare ed esaminare tutti i componenti di
costo di un nuovo prodotto (o servizio, o anche "sistema") per stabilire se alcuno di essi può essere ridotto
od eliminato - senza con ciò diminuire od "intaccare" alcun elemento di funzionalità, o di qualità o di estetica
del prodotto"; quindi, conservando tutto il merito (o persino rinforzandolo) del prodotto/servizio.
Il Value Engineering si applica ad un nuovo prodotto, al momento del suo sviluppo (prima della progettazione
esecutiva)
o Il VA - Value Analysis ha gli stessi scopi del Value Engineering, ma nei riguardi di un prodotto/servizio già
esistente.
La disciplina del Value Engineering comprende il globale approccio del Value Analysis, nonché il cosiddetto metodo del
Value Assurance (Assicurazione del Valore).
Il Value Engineering si applica con identici, benefici risultati a prodotti, servizi, processi di ogni tipo e sistemi
organizzativi.
I principi del Value Engineering, applicati a processi produttivi manifatturieri, danno origine alle discipline del Lean
Manufacturing (Produzione Snella) e Flow Production (Produzione a Flusso).
I principi del Value Engineering, applicati a processi dell'Industria dei Servizi, danno origine alle discipline del Process
Improvement and Management (Gestione e Miglioramento del Processo) e Process Engineering (Ingegneria di
Processo).
Come funziona il Value Engineering?
Come punto di partenza, la disciplina si focalizza sul valore di un prodotto, e lo analizza in dettaglio, differenziando tra
VALORE D'USO, VALORE DI STIMA, VALORE DI SCAMBIO e VALORE DI MERCATO. Ove:
Il VALORE D'USO é il concetto cardine da cui originano tutti gli altri aspetti del valore.
Esso é il valore che deriva dalla possibilità di sfruttar l'uso di un prodotto/servizio, quindi l'uso delle funzioni
intrinseche di un prodotto/servizio.
Il VALORE DI STIMA é il valore che contribuisce a rinforzare l'autostima (od eterostima) di una persona.
In effetti, le funzioni o caratteristiche di un prodotto che "toccano" il senso estetico o morale od il "prestigio", sono
molto importanti. Ed oggidì, é sempre un cocktail di valore d'uso e valore di stima che fa la differenza tra mostro
soddisfatto o meno soddisfatto.
Il VALORE DI SCAMBIO é il valore che il prodotto ha "sul mercato". Esso é governato dalla legge della domanda e
dell'offerta.
Il VALORE DI MERCATO é la misura finale del valore del prodotto, ed é stabilito dal mostro (...la dura legge dei
mostri....).
Quelli su menzionati sono i quattro aspetti più significativi del Valore Economico. E' facile notare che esso é al tempo
stesso soggettivo ed oggettivo.
Nel Value Analysis/Engineering tutti gli aspetti del valore economico sono sempre considerati dall'angolo di visione del
cliente (il mostro).
In secondo luogo, il Value Engineering ha a che fare con le funzioni.
Il che comporta una valutazione obiettiva delle funzioni apportate da parti, componenti, sottoinsiemi di un prodotto;
prodotti o servizi; attrezzature, impianti, tecnologia; processi; procedure, ecc. Ossia, di tutto ciò che costa soldi.
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L'approccio del VE é sempre teso ad identificare le funzioni di un nuovo prodotto, necessarie per dare il livello voluto
ed ottimale di valore d'uso e di valore di stima al costo minore possibile, in modo tale da assicurarne il corretto valore
di scambio e valore di mercato.
Il che si deve ottenere senza intaccare i parametri essenziali di affidabilità, di qualità, di manutenibilità, ecc. (ossia la
"performance" globale) del nuovo prodotto.
L'analisi funzionale é l'esercizio focale del team di Value Engineering.
L'esercizio consiste nel dare risposta esauriente ad un numero di domande, ad esempio:
o Qual'é la funzione (del prodotto, di questo componente, di un sottoinsieme, dell'imballo.....)?
o E' questa la funzione giusta e tale da soddisfare le caratteristiche qualitative richieste? (vedasi anche il QFD Quality Function Deployment)
o Quanto costa (ottenere questa funzione)?
o In quale altro modo si potrebbe ottenere lo stesso risultato funzionale?
o E quanto costerebbe tale alternativa?
Balza all'occhio immediatamente il collegamento tra il Value Engineering ed il Quality Function Deployment.
Perché le funzioni chiave (e non solo) del nuovo prodotto o servizio devono essere tali da soddisfare le caratteristiche
qualitative richieste, richieste dalla voce del cliente, e già identificate nell'esercizio di QFD.
Dal che si comprende l'importanza basilare di eseguire le attività di Value Engineering in stretta associazione con
quelle di Quality Function Deployment, e non isolatamente od "in sequenza".
Pertanto l'approccio VE é basato su un esercizio integrato, che il team di sviluppo prodotti/servizi deve condurre "in
simultanea". In conclusione, piuttosto che parlare di Team QFD o di Team VE, l'azienda del nuovo mondo deve
impostare un Team di Sviluppo Nuovi Prodotti o Servizi, capace di usare la disciplina giusta al momento giusto,
sia essa il Quality Function Deployment, od il Value Engineering, o la FMEA........
Questo non é altro che l'approccio moderno basato sullo stile del Concurrent Engineering.
A prescindere da questo, la metodologia VE é piuttosto semplice.
Il VE é uno strumento per "pensare", per pensare in maniera organizzata, e seguendo un percorso logico e razionale,
in stadi successivi. Ecco gli stadi principali:
o
o
o
o
o
o
o
Lo
Lo
Lo
Lo
Lo
Lo
Lo
Stadio
Stadio
Stadio
Stadio
Stadio
Stadio
Stadio
di Preparazione - e poi
Informativo (di raccolta informazioni e dati)
di Analisi Funzionale
Creativo (di produzione di soluzioni alternative)
di Valutazione
di Implementazione
di Presentazione
A disposizione del Team, ci sono parecchi strumenti, tra cui moduli piuttosto utili nella conduzione dell'esercizio di VE.
L'esperienza gioca sempre un ruolo determinante, ma quel che é ancora più determinante é la scelta dei membri del
Team, la loro maturità, e la loro comprensione dell'approccio in simultanea.
Nella PMI si deve sempre semplificare e ridurre a proporzioni più idonee l'approccio VE tradizionale.
41
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FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
I "mostri" vogliono cibi "affidabili".
Il che vale per qualunque prodotto o servizio, e non solo per prodotti di elevato contenuto tecnologico o per servizi di
livello sofisticato.
Ovviamente, un guasto in un'automobile é più serio, sul lato "affidabilità", di un sacchetto di caramelle che non si apre
bene o di un facchino d'hotel che impiega tropo tempo a consegnare le valigie in camera.
Eppure, in tutti i casi, stiamo considerando le conseguenze di "affidabilità non adeguata".
L'affidabilità é una grandezza divenuta sempre più importante nel corso degli anni.
L'impresa del nuovo mondo deve essere consapevole di tal fenomeno ed intraprendere iniziative tali da garantire
elevata affidabilità nei prodotti o servizi che offre, nonché nei processi che li producono.
Allo scopo, l'azienda world class ha a disposizione varie discipline. La FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
(Analisi delle modalità e degli effetti di guasto - o di malfunzionamento) é una di esse, probabilmente la più adatta per
applicazioni sia di ordine generale che specialistico.
La sua definizione suona così:
"....tecnica analitica tesa ad identificare - già allo stadio di sviluppo/progettazione - le aree 'critiche' o le sorgenti
potenziali di guasto o malfunzionamento in un nuovo prodotto, un nuovo servizio, un processo; ivi comprese le
possibili disfunzioni che potrebbero avvenire nel processo medesimo di sviluppo e progettazione del prodotto; nonché i
malfunzionamenti possibili nel processo di produzione del prodotto o di resa del servizio; come pure dei componenti
del prodotto o le sub-aree del servizio; ed indirizzata altresì a valutare gli effetti potenziali di tali guasti o disfunzioni,
ed a classificarli in ordine di criticità; ed atta a fornire un sistema di individuazione di azioni 'preventive' (modifiche
progettuali, test, controlli, simulazioni....) che potrebbero e devono essere lanciate allo scopo di eliminare o perlomeno
ridurre a livelli accettabili la 'probabilità' che tali guasti o disfunzioni possano aver luogo........."
C'é una FMEA di Prodotto, una FMEA di Processo ed una FMEA di Servizio.
La FMEA DI PRODOTTO é idonea per intervenire in fase di Sviluppo/Progettazione di un nuovo Prodotto, con l'intento
di identificare guasti e disfunzioni potenziali, sia del processo di sviluppo/progettazione medesimo, che del prodotto in
fase di sviluppo.
La FMEA DI PROCESSO é idonea per intervenire in fase di Ingegnerizzazione di un nuovo Processo Industriale (che
poi produrrà un prodotto od una linea di prodotti), con l'intento di identificare disfunzioni potenziali del Processo in via
di concepimento/ingegnerizzazione.
La FMEA DI SERVIZIO é idonea per intervenire in fase di sviluppo di un nuovo Servizio, con l'intento di identificare
potenziali disfunzioni del Servizio in stato di concepimento, e dei processi e sub-processi che saranno poi necessari per
espletare tale Servizio.
La FMEA può essere applicata con notevole beneficio per scoprire disfunzioni 'potenziali' od 'in atto' in ogni Processo
Aziendale, compresi quelli di supporto, nonché di procedure di ogni tipo.
Inoltre la FMEA può esser utilizzata per identificare disfunzioni nell'area dei servizi logistici aziendali (movimentazione
e trasporti, consegne, magazzinaggio, installazioni e montaggi, servizi di assistenza, servizi sociali e ricreativi, ecc.).
In tutti i tipi di FMEA (ma soprattutto in quella "di Prodotto"), la parola d'ordine é Formalizzazione: del processo
logico (ma normalmente "spontaneo" e casuale) adottato da progettisti e sviluppatori di prodotti. Formalizzazione
necessaria per assicurare che tutti i possibili 'modi' di guasto del nuovo Prodotto (e dei suoi componenti e sottoinsiemi) vengano presi in debita considerazione, come pure le 'cause' possibili di guasto e gli 'effetti' o conseguenze di
ogni guasto.
Formalizzazione significa seguire abbastanza alla lettera un metodo ben definito, avvalendosi di opportuni moduli.
La tecnica FMEA riduce i rischi di guasto o malfunzionamento di Prodotto/Sotto-insiemi/Componenti perché:
- fornisce un metodo per valutare oggettivamente le caratteristiche di progetto ed eventuali alternative progettuali,
con lo scopo di evitare modifiche progettuali a prodotto omai lanciato
- aumenta la probabilità che tutti i potenziali 'modi' di guasto, come pure i loro 'effetti' sulla performance di prodotto,
vengano presi in debita considerazione durante lo stadio di sviluppo/progettazione
- genera abbondanti informazioni e dati, in modo tale da poter preparare piani di controllo/collaudo per il prodotto in
questione, sì da scoprire chiaramente l'evidenza di cause di guasto potenziale o reale o di usura anomala od
accelerata.
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- porta alla luce una lista esauriente di 'modalità' potenziali di guasto, opportunamente classificate in ordine di
importanza, prendendo in considerazione l'impatto del guasto sul cliente od utente finale
- e quindi permette di approntare un piano di interventi preventivi da esaminare ed eventualmente effettuare
- fornisce come output un piano scritto e formale che, già allo stadio di sviluppo/progettazione, enumera e descrive
azioni preventive e correttive di miglioramento dell'affidabilità, nonché le modalità di controllo della loro efficacia
- genera la base di riferimento per l'esame di possibili reclami futuri da parte dei clienti; e per il lancio di eventuali
modifiche/miglioramenti futuri al prodotto; e per un ulteriore sviluppo del prodotto, nel caso di necessità futura
FMEA: CHI, COME, QUANDO
Nell'approccio tradizionale, é un Team che effettua un esercizio di FMEA. Di tale team fanno parte persone chiave
dell'area Sviluppo Prodotti e della Progettazione, nonché persone chiave della R&S, della Produzione, dell'Engineering,
dell'Assicurazione Qualità, degli Acquisti, del Servizio Assistenza PV, e (anche se non a tempo pieno) rappresentanti
del Marketing e delle Vendite.
I membri del Team si riuniscono regolarmente durante tutta la fase di sviluppo e progettazione (quindi sin dal
'concepimento' del nuovo prodotto fino allo stadio di 'via' alla produzione, ed oltre, fino al lancio del prodotto ed allo
stadio di feed-back dal mercato), e controllano attentamente tutto il processo medesimo.
Nell'impresa world class, il Team che conduce la FMEA é il team di sviluppo nuovi prodotti, già descritto in
precedenza (sotto Quality Function Deployment e Value Engineering - vedasi a tal riguardo).
Quindi ancora una volta il segreto é un approccio in simultanea ed integrato.
E' importante notare che, sotto l'angolo di visione della FMEA, un guasto o disfunzione é la non-conformità parziale
o totale del prodotto con le specifiche imposte o volute o comunque definite.
Ed un guasto o malfunzionamento restano tali anche se non sono 'notati' dal cliente od utente finale.
Per modalità di guasto si intende il modo in cui il guasto medesimo "potrebbe" avvenire, originato da cause
"potenziali" (difetti embrionali che "potrebbero" svilupparsi nel prodotto, o nei suoi sotto-insiemi, o nei suoi
componenti).
Da notare che le parole chiave sono potrebbe e potrebbero: nell'ottica della FMEA un guasto é sempre potenziale,
come potenziali sono i difetti che potrebbero originarlo.
Un guasto ed un modo di guasto individuati in un esercizio FMEA potrebbero non materializzarsi mai, eppur vengono
presi in considerazione.
Una modalità di guasto viene individuata rispondendo alla semplice domanda "....cosa potrebbe succedere di negativo
a questo particolare elemento? cosa potrebbe andar storto?...."
Per effetto di un guasto si intende le "conseguenze potenziali" (ivi compresa una semplice perdita di performance)
così come viste od avvertite dal cliente o dall'utente finale.
Nel caso della FMEA di Prodotto, le tappe tipiche che il team di sviluppo nuovi prodotti attraversa sono le seguenti:
o Anzitutto, la FMEA di Prodotto può essere applicata a diversi livelli di dettaglio e di complessità: il Prodotto nel
suo insieme - un suo Sotto-insieme - un suo Componente - ecc.
La prassi, in genere, é di cominciare dal Prodotto, e gradualmente spostare l'attenzione su livelli di sottoinsieme, magari concentrandosi di più su quei sotto-insiemi o componenti che sono apparsi "critici" nella fase
di analisi del prodotto completo.
Si inizia sempre preparando un diagramma a blocchi o diagramma ad albero del Prodotto:
o Poi il metodo FMEA viene applicato ad ogni "elemento" sotto osservazione, di cui le funzioni principali vengono
identificate e listate. Per 'funzione' si intende il "che cosa fa", " a cosa serve".
o Utilizzando tali funzioni come linea guida, si listano poi tutte le possibili modalità di guasto, per ogni funzione.
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o Indi, per ogni modalità di guasto individuata, si va ad analizzare gli effetti potenziali, che vengono
formalmente elencati.
Gli effetti di un certo guasto potrebbero essere leggeri, notevoli, seri, molto seri o perfino catastrofici: in
quest'ultimo caso potrebbero anche mettere in pericolo vite umane, o comunque costituire un serio rischio
(di qualunque tipo), o magari potrebbero andar contro regole e norme (antinfortunistiche, antinquinamento,
ecc.).
Ovviamente, effetti di tal genere vengono evidenziati chiaramente nella modulistica FMEA.
o Quindi si identificano tutte le cause possibili che potrebbero contribuire a causare le modalità di guasto prese
in considerazione.
o A questo punto si valuta un Indice di Priorità di Rischio (IPR) per ogni causa elencata.
In genere, a tal scopo, il Team produce un Diagramma di Severità di Rischio. Ed anche la probabilità che il
guasto in oggetto possa verificarsi viene presa in debita considerazione.
o A questo stadio, il Team ha di fronte un elenco di Cause di Guasto (con opportuna descrizione di ogni Guasto
e rispettive Modalità di Guasto), ed i rispettivi Indici di Priorità di Rischio.
o E' il momento di pensare ad Azioni Correttive (in effetti, si dovrebbe parlare di Azioni Preventive). Le Azioni
Correttive sono tese a modificare il Progetto e/o il metodo di Riesame del Progetto, con lo scopo di abbassare
ogni IPR di entità ragguardevole, intervenendo sui suoi parametri componenti.
Il che é l'obiettivo principale della FMEA.
Un metodo del tutto simile viene adottato sia nella FMEA di Processo che nella FMEA di Servizio.
In tutti i casi, l'approccio FMEA consiste nell'abbassare l'IPR di aree di guasto o disfunzione il cui indice IPR é "elevato",
indipendentemente dal suo valore assoluto.
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Concurrent (Simultaneous) Engineering
Per comprendere appieno la portata del Concurrent Engineering (anche chiamato Simultaneous Engineering - in
Italiano, letteralmente: Ingegnerizzazione Simultanea - più appropriatamente: Sviluppo Prodotti con approccio "in
simultanea"), bisogna esaminare il metodo tradizionale adottato da imprese, specialmente di larga dimensione, allo
sviluppo di nuovi prodotti o anche servizi: questo é il tipico approccio "over-the-wall" (oltre la parete).
Questo significa che l'intero processo di sviluppo prodotti viene suddiviso in vari "tronconi", che vengono gestiti in
modalità puramente sequenziale da vari reparti aziendali: l'output di un reparto viene "passato sopra la parete" ad un
altro reparto; da questo ad un altro, per poi magari tornare indietro al precedente per approvazione o verifica; e così
via ad altre funzioni aziendali, in un numero di "iterazioni" ripetitive che consumano tempo prezioso, costano molto, e
sono ben raramente efficaci.
Questa é una partita di calcio ben strana, senza regole, senza arbitro, ed in genere con ben pochi goal.....
Le conseguenze più negative di tale metodo sono le seguenti:
o Iterazioni progettuali. A causa della scoperta tardiva (spesso, anche troppo tardi....) di carenze, lacune od
errori, la progettazione subisce un numero di "passaggi" correttivi (per apportare le necessarie modifiche).
o Rilavorazioni di varia natura.
o Correzioni e Modifiche: alla Documentazione Progettuale (Elenco Componenti, Disegni, Istruzioni Tecniche,
Manuali, ecc.) - ad Attrezzature (Stampi, Maschere, ecc.) - a Documenti Contrattuali con Fornitori o Terzisti,
che magari debbono essere non solo cambiati ma anche rinegoziati. Ecc.
o Ritardi: il lasso di tempo (già abbondante di natura) che viene assegnato allo sviluppo di un nuovo prodotto,
viene in genere superato.
o Sforzi: le migliori energie delle persone vengono dissipate nel risolvere problemi ed apportare modifiche - il
che genera frustrazione e demotivazione.
o Servizio al Cliente: lacunoso o povero. Dopo il lancio del nuovo prodotto o servizio, in genere sone le funzioni
Marketing ed Assistenza PV che si occupano di raccogliere e registrare i reclami dei clienti. Questi, a loro
volta, vengono "rimbalzati" alla Progettazione/Sviluppo (sopra la parete). Risultato: una ulteriore
"iterazione", e, soprattutto, tempi di risposta al cliente in genere non accettabili.
o Attenzione: rivolta a correggere anziché prevenire.
45
o Brutta abitudine. Questo tipo di approccio lacunoso ed inefficace tende a perpetuarsi: ad ogni nuovo prodotto
o servizio da sviluppare, lo stato di cose si ripete inalterato, a ci si "abitua" al fenomeno. Risultato netto (e
stabile nel tempo): insoddisfazione del cliente, problemi di qualità (almeno nelle fasi iniziali di lancio), e costi
eccessivi.
o Ma probabilmente il fattore più negativo dell'approccio tradizionale é nel parametro Time-to-Market (Tempo di
Lancio), in genere eccessivo.
"..un prodotto che viene lanciato con 6 mesi di ritardo 'brucia' un terzo dei profitti che dovrebbe generare
lungo l'intero ciclo di vita..."
o Costi. Lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio costa troppo (se fatto in questo modo).
Un esempio brutale: "...il costo di una modifica nel settore elettronica di consumo varia enormemente a
seconda dello stadio di sviluppo, e può aumentare fino a 10 volte tra gli stadi iniziali e quello di produzione
ormai avviata....".
Ma certamente, il fattore Time-to-Market é quello più critico. Nel nuovo mondo, la velocità é una chiave strategica di
competitività e performance.
"...oltre l'80% della quota di mercato in una certa categoria di prodotto va alle due aziende che, per prime, immettono
tal prodotto sul mercato...."
[Brazier]
Il lancio "rapido" di un nuovo prodotto o servizio può fare una grande differenza: entrando per primi sul mercato
significa raccogliere i vantaggi di "vender primizie" - contro l'entrare in un mercato ormai avviato dalla concorrenza, ed
effettuare vendite in una situazione ormai "matura".
Le aziende world class sono ben al corrente di questi fattori critici, e preferiscono adottare un approccio allo sviluppo di
nuovi prodotti o servizi di tipo simultaneo (o convergente), anziché sequenziale.
Nella sua versione più attuale il Concurrent Engineering é la disciplina eccellente da applicare per eliminare tutte le
carenze del tradizionale approccio "sopra la parete".
Quella che segue é la definizione del Concurrent Engineering [Shina]:
Metodo operativo atto a sviluppare con successo nuovi prodotti o servizi, consistente nel "chiamare all'adunata", sin
dalle primissime fasi dello sviluppo, le risorse più significative di un'azienda - e portare le loro esperienze ed abilità
attorno al "tavolo da disegno". Tali risorse provengono da funzioni quali la Progettazione, il Marketing, la R&S, la
Produzione, gli Acquisti, le Vendite e l'Assistenza PV.
Tali risorse si focalizzano nello sviluppo "in simultanea" del nuovo prodotto o servizio, con obiettivi di alta (od
adeguata) qualità, costi ridotti al minimo, tempi di lancio ridottissimi, e massima soddisfazione del potenziale cliente.
Tutte le fasi di sviluppo, industrializzazione e progettazione vengono svolte in parallelo.
Il Concurrent Engineering viene anche chiamato
Simultaneous Engineering
Parallel Engineering
Design for Manufacturability (Progettazione tesa alla Fabbricabiltà)
Design for Excellence (Progettazione per l'Eccellenza)
Team Design (Sviluppo in Team)
Transition to Manufacturing (Transizione alla Fabbricazione)
Integrated Product Development (Sviluppo Integrato Prodotti)
ed altri.
I concetti cardine del metodo attuale del Concurrent Engineering comprendono i seguenti:
o Stile di lavoro di sviluppo in modalità integrata e parallela - lavoro eseguito da persone multi-abilità, e multifunzione in modalità multi-disciplinare - ove tali persone provengono dai processi chiave dell'azienda.
Questo stile va a rimpiazzare quello tradizionale, basato su persone "specializzate" (mono-abilità, monofunzione), e consistente in un processo di sviluppo "frammentato", "a tronconi", con passaggi di
responsabilità "sopra la parete" (stile Adam Smith).
o Lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio viene visto come un processo continuo, "a flusso", ed "in
parallelo" - e non come una sequenza di iniziative "distaccate" e "frammentate".
o "Spiegamento" ed "applicazione" simultanei e paralleli delle varie discipline eccellenti di sviluppo prodotti e
servizi (Quality Function Deployment - Value Engineering - FMEA - FTA - ecc.)
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o I processi operativi che dovranno poi generare il nuovo prodotto o servizio come output vengono
ingegnerizzati nello stesso arco di tempo in cui tale prodotto o servizio viene sviluppato - senza stacco alcuno
(in parallelo).
o Ogni membro del Team di Sviluppo contribuisce ad assicurare l'eliminazione (o drastica riduzione) di ogni
potenziale problema che potrebbe poi insorgere allo stadio operativo - questo fa sì che le future correzioni o
modifiche siano nulle o ridotte al minimo.
o Il Team di Sviluppo considera sempre parecchie soluzioni alternative, e le vaglia su tutti i fronti. Questo fa sì
che il nuovo prodotto o servizio sia veramente "centrato" ed ottimo.
Il metodo del CE apporta un numero notevole di vantaggi, tra cui: la riduzione del tempo globale di sviluppo del 30% 70% rispetto al metodo tradizionale - pochissime (o niente) modifiche o correzioni dopo il lancio - riduzione del
parametro Time-to-Market fino al 90% - miglioramenti della qualità fino al 600% (!!).
Va notato, tuttavia, che il Parallel Engineering é un metodo "in simultanea", abbastanza difficile per chi é alle prime
armi. Quindi richiede molta preparazione ed un'ottima pianificazione
In generale, é molto più facile passare all'approccio CE nella PMI che non nell'azienda di dimensioni medio-grandi.
In tutti i casi, il Team di Sviluppo nuovi Prodotti/Servizi DEVE essere co-ordinato sulla base di sani principi di Project
Management.
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37
Project Management - concetti base - 1
Il Project Management (PM) é la disciplina operativa di base per l'industria progettuale (operante "su commessa",
"per contratto", "per progetto" - incluse le imprese di costruzioni, installazioni e montaggi, società di engineering,
ecc.).
I principi di base del Project Management, ormai vecchi di mezzo secolo, sono ben validi ancor oggi. Sotto la luce della
filosofia del Value Management nuovi concetti sono stati introdotti ed applicati al Project Management tradizionale.
Anche la Theory of Constraints (Teoria dei Vincoli) ha apportato caratteristiche innovative.
Infine, é subentrata la filosofia del Pensiero Snello che ha raggruppato tutte le principali Discipline Operative,
compreso il Project Management, sotto le sue ali.
Il risultato finale, il Project Management più attuale, é quello che chiamo Lean Project Management (Project
Management Snello).
Per quanto riguarda invece l'Industria Manifatturiera e l'Industria dei Servizi, il Project Management é invece ancora
piuttosto sconosciuto, anche nel suo formato tradizionale di base.
Il che é ancora più vero nella PMI. Questo é un notevole svantaggio, in quanto entrambi tali settori industriali hanno
estremo bisogno di adottare del sano PM in molte situazioni, come ad esempio:
- Sviluppo di nuovi prodotti o servizi
- Gestione di ordini o commesse speciali, personalizzate, ad hoc (ordini speciali)
- Progetti di miglioramento della Performance Aziendale
- Ristrutturazioni o grosse modifiche organizzative
- Ristrutturazioni o modifiche fisiche (alla sede aziendale, a stabilimenti ed uffici, ai servizi logistici, ecc.)
- Progetti speciali di ogni tipo
L'impresa del nuovo mondo deve adattarsi rapidamente al cambiamento ambientale. La routine e la staticità sono
ormai concetti del passato. Il che comporta imbarcarsi in progetti di vario tipo.
Ecco perché il Project Management é indispensabile: la PMI deve conoscere i suoi principi base ed applicarli
dovutamente allorché insorga il bisogno.
Allora, che cos'è il Project Management?
Questa é la sua definizione:
Gestione sistemica di un'opera (il progetto) le cui caratteristiche principali sono: complessità - unicità - ciclo di vita
limitato nel tempo.
Avente lo scopo di trasformare efficacemente e con soddisfazione generale un obiettivo ben definito in risultato.
Per mezzo di un processo (continuo, integrato, e teso alla massima efficienza) di pianificazione e controllo di risorse di
vario genere, contro vincoli condizionali ed interconnessi di COSTI-TEMPI-STANDARD QUALITATIVI.
Nel rispetto delle politiche generali e delle procedure amministrative dell'azienda, come pure dei suoi valori e principi
culturali.
E nella piena e consapevole comprensione degli obiettivi aziendali di medio e lungo termine.
TEMPI, COSTI, e STANDARD QUALITATIVI sono i cosiddetti parametri di progetto (il triangolo del Project
Management). E' il loro equilibrio che fa un progetto "di successo", apportando soddisfazione a tutte le parti coinvolte.
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Tale equilibrio, ben delicato di natura, si riesce ad ottenere solo con l'applicazione disciplinata di principi di Project
Management. Se tali principi sono carenti od assenti, l'equilibrio si perde. Ed il risultato finale del progetto potrebbe
essere ben diverso da quanto voluto od atteso.........
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Quando in un progetto (commessa, contratto....):
- il tempo di completamento é in eccesso rispetto a quanto programmato, o
- i costi sono superiori a quanto stimato, o
- i risultati qualitativi sono al di sotto delle specifiche, o
- il tempo di completamento viene rispettato, ma a spese di costi superiori al previsto, o
- la qualità in uscita é quella voluta, ma a spese dei tempi esecutivi, o
- ci sono delle insoddisfazioni,
i segnali sono molto chiari: il Project Management é carente.
Altri sintomi di carenza o lacunosità di PM sono i seguenti:
- Avvio del progetto: lento, difficile, a fatica...
- Completamento del progetto: lungo e "doloroso", a singhiozzo
- Elevata rotazione di personale
- Sforzi (per ottenere qualcosa): sovrumani
- Sprechi
- Mal utilizzo delle risorse
- Alto livello di "imprevisti"
- Stress, frustrazioni, ansietà, demotivazione, senso di inadeguatezza....
- Mancanza di flessibilità, malintesi frequenti, comunicazione povera, carente
- Tendenza allo "scaricabarile"....
- Desiderio di "eroismo" o tendenza al "martirio"
- e molti altri
In presenza di sintomi di tal natura, la medicina é semplice e scontata: sane, solide pillole di Project Management.
37b
Il Project Management tradizionale é fondato su due concetti cardine:
50
Il che implica che un progetto deve essere gestito da un Project Manager, ed uno solo (il Project Manager é spesso
chiamato, in Italiano, Capo Commessa):
Questo é il punto carente, per molte imprese. Per una serie di ragioni, più di una persona é "in carica" (parziale) del
progetto, oppure nessuna (contando sul buon senso di responsabilità di tutti......).
In entrambi i casi il peccato é mortale: non c'é il Project Manager.
Un Project Manager ha nelle sue mani un certo numero di funzioni vitali, di cui le più importanti sono quelle di
pianificazione e controllo del progetto e di co-ordinamento del Team di Progetto.
Ovviamente, per progetti di una certa mole diventa impossibile per una persona esplicare da sola le funzioni di
pianificazione e controllo. In tal caso, entrambe le funzioni vengono razionalmente suddivise in parti più facilmente
gestibili e delegate a membri del Team di Progetto, mentre il Project Manager le co-ordina e ne mantiene la visione
globale.
37c
Il bravo Project Manager é capace di assumersi la responsabilità di un progetto nella sua globalità, e tuttavia delegare
sapientemente una parte delle responsabilità - soprattutto quelle relative alla pianificazione ed al controllo - ai membri
del Team di Progetto.
51
Nelle aziende che non operano principalmente su commessa (come ad esempio le aziende manifatturiere e quelle di
servizi), in genere un Project Manager viene nominato "ad hoc" per un progetto specifico. Nei quali casi, la gestione del
progetto in argomento é un incarico a tempo parziale per tale persona.
E' anche possibile e capita comunemente che, oltre a gestire un progetto o commessa, il Project Manager sia anche
membro del Team di Progetto (ad esempio, con incarichi amministrativi o tecnici). Inoltre, tale Project Manager deve
anche portare avanti il suo lavoro principale.
Il che richiede grande flessibilità ed adattabilità: un Project Manager "part-time" deve essere in grado di comprendere
e saper differenziare tra i diversi ruoli assegnatigli, e saper "cambiar cappello" a seconda del caso.
Per gestire con efficacia un progetto, il Project Manager deve avere un certo numero di doti ed abilità. Un bravo Project
Manager dovrebbe essere:
- in grado di "pensare"
- un buon pianificatore
- un buon organizzatore
- un buon amministratore
- capace di co-ordinare risorse di varia natura
- un buon comunicatore
- in grado di saper affrontare e risolvere problemi
- in grado di saper prendere decisioni
- flessibile, ma determinato
- orientato al risultato
- attentissimo ai tempi ed ai costi
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- orientato alla qualità
- amante della "sfida"
- abile nel gestire conflitti
Ma ancor più importante, il Project Manager deve comprendere appieno i limiti del progetto (i 3 parametri di
progetto: TEMPI - COSTI - STANDARD QUALITATIVI), ed avviare il progetto solo quando i suoi obiettivi siano stati ben
definiti ed i relativi "vincoli" ben individuati.
La padronanza "tecnica" dello "scopo" (od oggetto) del progetto non é strettamente richiesta. Quel che é importante é
che uno o più membri del Team di Progetto abbiano la conoscenza tecnica necessaria per "gestire tecnicamente" il
progetto medesimo, e garantirne l'integrità tecnologica.
Anzi, in certi casi potrebbe essere un errore fatale nominare Project Manager un tecnico esperto nell'area di scopo del
progetto. Specialmente quando tale persona non abbia le abilità necessarie per gestire "in toto" il progetto medesimo (
e non solo i suoi aspetti tecnici).
Tali principi base di Project Management tradizionale valgono per ogni tipo di progetto (commessa, contratto....), ivi
compresi progetti di sviluppo nuovi prodotti o servizi.
Come già accennato, il Project Management tradizionale si é maturato ed evoluto, sfociando recentemente nel
cosiddetto Lean Project Management (Project Management Snello).
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51
Value Adding Management
Systematic Elimination of Waste
L'area operativa di ogni impresa, quella che in gergo viene chiamata (e consiste di) Operations, é sostanzialmente
identica in ogni tipo di azienda (manifatturiera - operante per progetto o su commessa/contratto - di servizi), e non é
altro che il processo produttivo dell'impresa medesima.
Sia che lo vogliamo riconoscere ed ammettere, sia che non lo vogliamo (visto che in moltissime imprese nessuno é
neanche consapevole che ci siano dei processi in atto.....), costruir palazzi, fare strade, fabbricare dentifrici o
giocattoli, realizzare siti web, prenotare un posto in treno, o fornire polizze assicurative sulla casa viene sempre
implementato attraverso dei processi produttivi.
Il processo produttivo (o processo operativo) consiste in genere di un numero di sub-processi che, in serie, in
parallelo od in combinazione serie-parallelo generano l'output (il palazzo, la strada, tubi di dentifricio, giocattoli, un
sito web, un posto in treno od una polizza assicurativa).
Quindi l'output di questa catena di sub-processi é "il prodotto", o "l'oggetto di un progetto", o "il servizio".
Ed il giudice unico ed ultimo della "bontà" dell'output é il cliente, il "mostro", che non desidera altro che puro,
abbondante valore.
Il valore in output di un'operazione di processo (il processo produttivo od un suo sub-processo) non può essere
superiore (dovrebbe essere ovvio, ma ripetiamolo) al valore "insito" in tale operazione e generato "in" tale operazione
di processo.
Un'operazione di processo é composta di attività, eseguite da persone, da macchine, o da persone e macchine.
Per assicurare un livello adeguato di valore in output, dobbiamo zoomare dentro il processo ed analizzare in dettaglio
le attività che compongono il processo medesimo, e scrutarle bene, alla ricerca di valore.
Tali attività, eseguite da persone e/o macchine, possono essere di due tipi principali, molto diversi:
o Attività che aggiungono valore (od: Attività a Valore Aggiunto)
o Attività che non aggiungono valore (od: Attività non a Valore Aggiunto)
ATTIVITA' A VALORE AGGIUNTO
Si dice che un'attività aggiunge valore quando essa contribuisce ad aumentare il valore dell'input (o degli input) di
tale attività, sì da generare un output che abbia un valore superiore che in origine.
Scopriremo presto che tale definizione "tradizionale" non é sempre adeguata per aziende che desiderano affrontare il
nuovo millennio con un approccio di tipo world class.
Tuttavia analizziamo tale definizione tradizionale, sulla base della quale costruiremo una definizione più attuale.
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A) In processi manifatturieri ed in lavori di cantieristica o su commessa, in genere gli input di un'attività sono (o
possono comprendere) i seguenti: materiali, manodopera, ore macchina, ore di utilizzo stampi ed attrezzature,
istruzioni, disegni, utilizzo di attrezzi vari, energia (elettrica, meccanica....), servizi ausiliari (illuminazione, vapore, aria
compressa....), ecc.
E l'output di un'attività, in genere, é un prodotto, o parte di un prodotto, od un suo sotto-insieme, od un
componente.....
Quindi, un'attività manifatturiera potrebbe essere: trapanare un pezzo metallico, incollare assieme due pezzi di legno,
imballare un prodotto, etichettare una bottiglia, cucire un materasso, o far maturare cognac in botti di rovere....
Ed un'attività di natura progettuale potrebbe essere: fare uno scavo, gettare calcestruzzo in un plinto di fondazione,
intonacare una parete, asfaltare una strada, montare un condizionatore d'aria a parete, cablare una presa elettrica, o
fissare tegole ad un tetto....
B) Nell'industria dei servizi, in genere gli input di un'attività sono (o possono comprendere) i seguenti: dati,
informazioni, modulistica, cancelleria e stampati, lavoro impiegatizio, ore macchina (computer, fax, stampante,
fotocopiatrice, attrezzature mediche ed ospedaliere, attrezzi da cucina, attrezzature di cassa o sportello.....), istruzioni,
procedure, energia, servizi vari (illuminazione, aria condizionata, ascensore, sala d'attesa, mobilio vario,
scaffalature...........), ecc.
L'output di un'attività é un sevizio reso a cliente, o parte di esso.
Quindi, un'attività di processo di servizio potrebbe essere: controllare un modulo e timbrarlo/firmarlo per
approvazione, stampare o compilare a mano un biglietto aereo, effettuare un intervento chirurgico, depositare un
assegno, ricevere un ospite nella reception di un hotel, servire una pizza, scannerizzare il contenuto di un carrello alla
cassa di un supermercato, o pubblicare un sito web......
Indipendentemente dal settore industriale, un'attività a valore aggiunto contribuisce sostanzialmente ad aumentare
il valore di tutti gli input, generando un output caratterizzato da un valore superiore alla somma di tutti i valori di
input.
Ed anche questo sembrerebbe ovvio, ma merita una spiegazione.
L'attività "mettere un mattone" (murare un mattone in posizione) ha come input: il mattone, della malta, della
manodopera, l'utilizzo di alcuni attrezzi (cazzuola, impalcatura, filo da muratore....), istruzioni e regole dell'arte,
disegni, supervisione (da parte del capomastro).....
Ogni componente in input ha un valore (il valore al costo del mattone, della malta, del tempo speso dal muratore,
della frazione di tempo speso dal capomastro, l'ammortamento degli attrezzi, una frazione del costo di preparazione
del disegno.....).
Anche l'output dell'attività ("mattone posato in opera") ha un valore, che é non solo superiore al valore del solo
mattone, ma é anche superiore alla somma di tutti i valori dei componenti di input, perché include il profitto
dell'impresa di costruzioni (una frazione del profitto sull'intera opera di costruzione).
Quindi sembrerebbe che, posando un mattone, é stato aggiunto del valore. TUTTAVIA, del valore é stato
effettivamente e realmente aggiunto solo se il cliente (chiunque abbia commissionato il lavoro di muratura) é
soddisfatto del risultato finale (il parametro QUALITA'); é soddisfatto della tempistica (data di consegna del lavoro
finito - il parametro TEMPO); é soddisfatto del prezzo finale che deve pagare (costo, per il cliente - il parametro
COSTO); ed é soddisfatto del globale servizio ricevuto dall'impresa di costruzioni (cortesia, puntualità, senso
dell'ordine e della pulizia, professionalità del rapporto, e, perché no, un sorriso da parte dei muratori.....).
Quindi, se il mattone non é stato messo al posto giusto, od é stato messo storto - se il tempo di muratura é stato in
eccesso dei termini pattuiti - se l'impresa di costruzioni ha ricaricato troppo i costi - se il cliente é stato ignorato o
trascurato quando chiedeva chiarimenti..........
é ben possibile che il cliente, il giudice finale del valore in output,
non sia soddisfatto.
Ecco quindi raggiunta la prima conclusione preliminare: il giudice finale del valore aggiunto o meno in o da un'attività
lavorativa é sempre il cliente.
Ma un'azienda non può aspettare che un muro sia finito per scoprire se il giusto valore é stato aggiunto o meno in ogni
o da ogni attività lavorativa necessaria per eseguire tale opera muraria. Ci debbono essere regole e criteri a
disposizione "prima" che il processo produttivo abbia luogo.
Le regole e criteri del nuovo mondo sono estremamente semplici, anzi si riducono ad un solo criterio: a condizione che
il margine di profitto incluso in ogni attività di processo sia "giusto" (corretto, adeguato, equilibrato) nella situazione di
mercato corrente, un'attività apporta valore solo e solo se il cliente é disposto, nella situazione di mercato corrente, a
pagarne il prezzo corrispondente.
Il che é, tuttavia, di aiuto limitato all'impresa del nuovo mondo.
Tutte le aziende sanno infatti che, per essere competitive, le attività produttive debbono essere espletate
efficientemente (ad un costo competitivo) ed efficacemente (generando i voluti risultati qualitativi) - nel qual caso (si
spera) il cliente sarà disposto a pagare tutti i costi d'impresa più quell'extra dovuto al fatto che, per rimanere in
business, ogni impresa deve assicurarsi un certo profitto.
E le imprese tradizionali hanno capito questo fenomeno talmente bene (esse credono....) che hanno dedicato notevoli
sforzi ed attenzioni a massimizzare l'efficienza e l'efficacia delle attività lavorative, nella speranza di aumentare il
valore in uscita da tali attività. E cosa hanno fatto?
55
Si sono concentrate sul parametro efficienza - efficienza di tutte le attività significative - ed hanno portato tale
efficienza a livelli estremi. In attività manifatturiere, hanno optato per le più veloci macchine di produzione, macchine
capaci di produrre una quantità incredibile di pezzi al minuto.... In attività di cantiere, hanno optato per attività
"specializzate" (di muratura, di intonacatura, di posa tubi......) eseguite da esperti, persone ultraspecializzate, capaci
di posar 500 mattoni al giorno o di intonacare 5 mq. all'ora......... In attività di servizi, hanno adottato lo stesso
principio, assegnando attività frammentate e specializzate ad impiegati capaci di elaborare una quantità notevole di
pezzi di carta ogni ora, o di battere lettere alla velocità della luce.........
E si sono concentrate sul parametro efficacia, efficacia di tutte le attività significative e, ancora una volta, l'hanno
portata a livelli estremi. In tutti i settori industriali, hanno optato per l'approccio Controllo di Qualità, con l'intento di
verificare la "giustezza" (la conformità) dell'output di ogni attività - in modo tale da non passare errori e difetti "a
valle" ed, eventualmente, al cliente esterno..... ed hanno impostato sistemi sofisticatissimi di CQ, ed hanno inventato il
Controllo Statistico di Qualità, e Metodi di Campionamento, e complicatissime procedure di Assicurazione della Qualità,
e............
Purtroppo, la maggior parte delle imprese tradizionali si é lasciata sfuggire la domanda più importante (e la sua
risposta):
....ma, quali attività aggiungono valore al prodotto finale od al servizio che offriamo al mercato?
Le aziende world class conoscono molto bene sia tale domanda che la sua risposta.
Non c'é alcuna ragione di avere efficienza ed efficacia elevatissime in un'attività produttiva, anche se il rapporto tra
valore in uscita e quello in entrata é maggiore di 1, se tale attività non contribuisce ad aggiungere valore al prodotto o
servizio finale, quello offerto al mercato. Valore che il cliente può "toccare" o "percepire", e per il quale é disposto a
pagare.
Ecco una pietra miliare nella filosofia del Valore: l'attenzione focale si sposta dal valore aggiunto in un'attività al valore
aggiunto dall'attività all'output finale di processo.
Due esempi:
1) Produzione di birra: la birra viene imbottigliata, le bottiglie vengono messe in cartoni, i cartoni di birra vengono
pallettizzati. I pallets contenenti i cartoni di birra escono dalla linea d imbottigliamento/imballo/pallettizzazione e
vengono portati in magazzino prodotti finiti da muletti.
L'attività produttiva "trasporto di pallets al magazzino prodotti finiti" potrebbe essere perfezionata all'estremo, sia in
termini di efficienza (velocità di trasporto e costo di trasporto unitario), sia in termini di efficacia (nessun pallet e
nessun cartone danneggiato durante il trasporto - posizionamento di ogni pallet nel corretto punto di
immagazzinamento).
Pertanto, se ben organizzata, tale attività potrebbe sembrare una buona attività a valore aggiunto.
MA NON LO E'. Infatti, essa non aggiunge alcun valore extra al prodotto finito (un cartone di birra).
Lo prova il fatto che, nonostante le birrerie passino (o tentino di passare) il costo di trasporto dei pallet in magazzino
(ed anche un pò di profitto) al cliente, nessun cliente al mondo sarebbe disposto a pagar volentieri per tale costo.
I clienti vogliono buona birra, e non sono affatto interessati a sapere quanti Km la loro birra deve fare all'interno della
birreria prima di arrivare sul mercato. In parole povere, non vogliono saperne niente. I clienti (se sapessero quanti
centesimi devono pagare in ogni bottiglia di birra per il suo trasporto in magazzino) non vogliono saperne di pagare
tale importo: non é un problema loro, é un problema della birreria.... se lo stabilimento che produce birra é talmente
immenso da aver bisogno di muletti giganteschi per percorrere distanze allucinanti carichi di enormi e pesantissimi
pallets non é un problema del cliente, é un problema del fabbricante........
2) Un cliente va alla sua banca, ufficio estero, per ordinare un assegno circolare internazionale (draft) in dollari.
Nell'ipotesi che non ci sia coda, il processo di emissione dell'assegno é all'incirca come segue: il cliente spiega
all'impiegato cosa desidera - l'impiegato chiede al cliente di compilare un modulo d'ordine, inserendo tutti i dettagli del
caso (ordinante, beneficiario, valuta, importo, ecc.) e firmandolo - dopodiché l'impiegato calcola l'importo globale da
addebitare sul conto corrente del cliente: allo scopo, effettua la conversione dollari/euro al cambio del giorno, ed
aggiunge spese e commissioni bancarie - gli estremi di tale calcolo vengono inseriti nel modulo d'ordine - poi
l'impiegato prende un assegno internazionale e lo batte a macchina inserendo gli estremi del caso: beneficiario, valuta,
importo in cifre e lettere, data - indi l'impiegato si reca dal supervisore estero, portando con sé l'assegno, il modulo
d'ordine ed il foglio di calcolo - il supervisore, nell'ipotesi che non sia occupato a far qualcos'altro, controlla i calcoli
effettuati dall'impiegato, controlla tutti i dati inseriti nel modulo d'ordine, controlla l'assegno, firma il foglio di calcolo
per benestare, firma il modulo d'ordine per beneplacito all'addebito sul conto corrente del cliente, e firma l'assegno se l'importo dell'assegno é superiore ad un certo limite, l'impiegato porta tutto il malloppo di carte al capo ufficio
estero, che, se non é occupato, ricontrolla il tutto, firma il tutto, ed appone la seconda firma sull'assegno - infine
l'impiegato torna allo sportello, smista tutta la carta, archivia le varie copie di ogni documento nel posto giusto,
inserisce i dettagli dell'operazione nel terminale, ivi incluso l'addebito sul conto corrente del cliente, e, finalmente,
consegna al cliente l'assegno ed una copia del modulo d'ordine debitamente timbrata.
Quante attività a valore aggiunto ci sono in questo semplicissimo processo?
Nonostante ogni passo del processo sia stato efficientissimo, in termini di tempo trascorso (ammesso che tutto fili
liscio, come nell'esempio, anche nella bruta realtà di ogni giorno), ed efficacissimo (non ci sono stati errori, si
spera...), le uniche attività a valore aggiunto, viste dal lato cliente, sono: ricevere i dettagli della richiesta - compilare
(stampare meglio che battere !!) l'assegno - firmarlo (una firma) - consegnarlo al cliente - ed effettuare l'addebito.
Punto e basta.
56
Tutto il resto, sempre secondo l'ottica di visione del cliente (cliente mostro del nuovo millennio) é semplicemente aria
fresca (fritta). Ripeto: cliente mostro ed attento del nuovo millennio. La maggior parte dei clienti "normali" considererà
"normale" ed accettabile tutto il "pastrocchio", così come si é svolto.
I clienti mostri, invece, sanno perfettamente che stanno pagando di tasca loro, attraverso spese e commissioni, anche
per tutte le altre attività di processo, quelle non a valore aggiunto; per tutta la supervisione, verifiche e controlli; per il
tempo di battitura a macchina; ecc. ecc. Senza contare il fatto che stanno anche pagando il loro tempo, il loro tempo
di attesa mentre il "pastrocchio" va avanti........
In un ambiente world class, le attività a valore aggiunto in un processo produttivo sono quelle e solo quelle che
aggiungono valore all'output del processo, valore che può essere "toccato" o "percepito" come tale dall'intelligente
cliente mostro, e per cui é disposto a pagare.
In processi operativi di tipo manifatturiero, di cantieristica, costruzioni e montaggi, ed in processi "continui" (ad
esempio petrolchimici), le attività a valore aggiunto sono quelle che "trasformano" fisicamente, chimicamente, o
nuclearmente la materia (materiali, componenti....) in un prodotto finito, senza difetti (conforme).
In processi operativi di servizi, le attività a valore aggiunto sono quelle che elaborano dati ed informazioni dando
origine all'output (il servizio), con conformità.
In certi processi operativi dell'industria dei servizi (ristorazione, industria alberghiera, servizi medici e paramedici,
distribuzione, ecc.) é ben possibile che coesista una combinazione delle due definizioni date sopra.
Da sottolineare che, in tutti i casi, del valore é stato effettivamente aggiunto all'output finale di processo da una certa
attività se e solo se quell'attività é stata anche efficace, e quindi eseguita conformemente a degli standard di qualità,
ed ha generato un output di attività "conforme".
ATTIVITA' NON A VALORE AGGIUNTO
Sono tutte le altre.
La loro caratteristica principale é che esse non contribuiscono ad aggiungere valore all'output di un processo
produttivo.
Non é sempre né semplice né immediato classificare un'attività come "non a valore aggiunto", ma ci sono delle linee
guida semplici da seguire e valide per tutti i settori industriali.
Da notare che quelli che stiamo considerando come processi operativi sono il processo centrale e tutti i processi
primari o critici. Pertanto le definizioni date di attività a valore aggiunto o meno si riferiscono soprattutto ad attività
appartenenti a tali processi od ai loro sub-processi.
Con questa precisazione, é abbastanza facile stabilire delle linee guida applicabili a tutti i settori industriali.
51b
COME DISTINGUERE ATTIVITA' A VALORE AGGIUNTO E NON
Nei processi operativi d'impresa (in ogni settore industriale), ci sono due cose che possono accadere in ogni momento:
l'una é che si aggiunga valore - l'altra é che non lo si aggiunga. Ognuna delle due possibilità esclude automaticamente
l'altra.
Per cui, se si scatta "un'istantanea" di una situazione operativa in momenti del tutto casuali, é possibile vedere che:
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1) Si aggiunge Valore - oppure
2) stanno avvenendo altre "cose": "cose" tipo
aspettare, trasportare, o controllare - "cose" fatte
da persone, da macchine (od attrezzature), o da
persone e macchine in combinazione, o persino da
nessuno.
Tutte queste "cose" hanno due caratteristiche in
comune: consumano tempo - costano soldi.
Se si fa an'analisi più approfondita di tali "cose", ci
si accorge che esse non aggiungono valore al
prodotto finito od al servizio reso. Una alla volta:
SET-UP
Un'attività di set-up significa: "settare", preparare, approntare, impostare una macchina, una linea produttiva,
un'officina, gli sportelli di una banca, i banconi di un supermercato, un computer, un programma software - significa
effettuare un "cambio produzione", da un'operazione produttiva ad un'altra - significa "riattrezzare" una macchina, una
linea..... - significa prepararsi ed organizzarsi: a lavorare, a produrre (la fase di "pre-riscaldo" di linee, macchine,
persone) - significa "chiuder bottega" a fine giornata od a fine turno (sbadigliando per 10 minuti mentre si fanno le
ultime pulizie e ci si appresta ad andare a casa.....) - significa quell'intervallo di tempo prima di un'operazione
produttiva, od a fine operazione produttiva, o tra operazioni produttive in cui si fanno cose necessarie, ma non a
valore aggiunto.
Infatti, durante un'attività od operazione di set-up, il tempo trascorre, ci sono dei costi, ma non si aggiunge valore al
prodotto o servizio in output.
Sono certo che in parecchi non saranno d'accordo con quanto detto, ma la bruta realtà resta tale e quale: attività od
operazioni di set-up non aggiungono valore. Alcune sono necessarie, addirittura indispensabili. Ma non aggiungono
valore. Punto e basta.
MAGAZZINAGGIO
Significa: tenere in magazzino merci, materie prime, materiali vari, prodotti finiti - significa "parcheggiare" "cose"
(materiali, componenti, prodotti, pezzi di carta, stampati....) fino al momento del loro utilizzo - significa "archiviare"
(qualunque cosa) - significa "tenere in sospeso" (qualunque cosa) - ecc.
Ancora una volta, attività od "avvenimenti" di questo genere occupano o consumano tempo, costano denaro, ma non
aggiungono valore al prodotto/servizio in output.
TRASPORTI INTERNI E MOVIMENTAZIONI
Significa: maneggiare, convogliare, trasportare, muovere, rimuovere, spostare, merci, materiali, prodotti, pezzi di
carta..... a mano, a mezzo transpallet, con muletti, gru o carri ponte, per posta pneumatica... - significa sollevare,
abbassare, metter giù, posizionare, collocare.... - significa spostamento o muoversi di persone (per qualsivoglia
ragione) - significa trasmettere, far avere a destino, inviare, mandare (informazioni, pezzi di carta, modulistica, ecc.
da ufficio A ad ufficio B...) - ecc. ecc.
Muovere o trasportare cose o persone consuma tempo e costa denaro. Ma che valore viene aggiunto da questo tipo di
attività al prodotto/servizio?
Sicuramente non é facile spiegare ad un cliente che un prodotto o servizio costano di più perché per produrlo o
generarlo ci sono voluti un sacco di spostamenti, di movimentazioni o di trasporti interni....
CONTROLLI, ISPEZIONI
Comprendono: ispezionare, supervedere, controllare, ricontrollare, verificare, monitorare, contare, ricontare, accertarsi
che, assicurarsi.... - controllare o supervedere il lavoro di qualcun altro (una lettera battuta dalla segretaria, o una
parete messa su da un muratore), o la produzione di una macchina - controllare la qualità in uscita da attività
lavorative di persone o macchine - effettuare operazioni di controllo statistico di qualità - contare pezzi o sacchi o
cartoni o biglietti o altri pezzi di carta - ricontarli - accertarsi che qualcuno abbia fatto quel che doveva fare - ecc. ecc.
- l'elenco potrebbe essere molto lungo.
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Nonostante quel che penseranno molte persone d'impresa, e nonostante il loro fortissimo disaccordo, la cruda verità é
che attività di questo tipo non aggiungono extra valore al prodotto o servizio in output (avete mai provato a spiegare
ad un cliente che un certo prodotto é carissimo perché é stato controllato 50 volte da 50 persone diverse durante tutto
il suo processo produttivo?).
Ed infine, tanto per rovinare completamente la giornata ai sostenitori accaniti del controllo, ricordatevi che alcuni
aspetti di management tradizionale appartengono a questa categoria di attività non a valore aggiunto !!
Il criterio del nuovo mondo, rivoluzionario ma semplicissimo nella sua essenza, é "......ma se soltanto riuscissimo a far
bene le cose tanto per cominciare, ed a farle bene una volta per tutte, certamente non avremmo bisogno di controlli,
ispezioni e supervisione......".
GESTIONE DIFETTI ED ERRORI
E se, nonostante tutte le attenzioni, controlli ed ispezioni, ci sono stati degli errori fatti durante un processo produttivo,
o sono saltati fuori dei difetti o non-conformità di prodotto, dobbiamo pur gestirli in qualche modo.
Gli errori vanno registrati, classificati, analizzati, investigati, ed amministrati (e ci sono anche dei rapporti da fare a
riguardo), se vogliamo lanciare qualche azione "correttiva" per non ripeterli - dei prodotti o componenti difettosi o non
conformi debbono essere rilavorati, riparati, ritoccati, declassati, o distrutti, o buttati via, o venduti per ferro
vecchio.... il che comporta movimentarli, rimuoverli, riposizionarli, collocarli altrove, contarli, registrarli, contabilizzarli
(e far rapporto a riguardo), e.... - e in ambiente Assicurazione Qualità (ISO o non), bisogna seguire certe procedure
apposite, e quindi segregarli, metterli "in prigione", classificarli, registrarli, analizzarli, impostare azioni correttive, e
documentarle, e..... - ecc. ecc.
Tutte queste attività, e molte altre di tipo simile (non elencate per brevità) consumano tempo, consumano risorse,
costano un occhio della testa, e non aggiungono alcun valore extra al prodotto o servizio in output.
DISFUNZIONI DI MACCHINE ED IMPIANTI
Macchine, impianti, linee produttive, attrezzature ed, in generale, "tecnologia", sono là per produrre valore. Punto.
Se avvengono disfunzioni o malfunzionamenti, é possibile e probabile che una macchina produca valore "ridotto" (o
niente affatto).
Disfunzioni di macchine ed impianti comprendono: guasti, rotture, microfermate, funzionamento a velocità ridotta,
produzione di "aria fresca" (la macchina funziona ma non c'è materiale da lavorare), produzione di difettosità, perdite
di resa all'avvio, ecc.
Quando capitano tali inconvenienti (ed altri simili), il tempo passa, il denaro esce (costi), ma non c'é valore aggiunto al
prodotto o servizio in output.
Ed ancora una volta, é ben difficile far comprendere ad un cliente che un prodotto o servizio costa di più perché ".....ci
sono talmente tanti problemi con le macchine (od i computer, od i programmi software, o...)...".
L'elenco su riportato di attività non a valore aggiunto é da considerare solo una linea guida, valida per tutti i settori
industriali. Tale elenco non é certamente completo, ma fornisce almeno dei criteri per cominciare ad osservare
criticamente ogni attività lavorativa: e quindi vuol fornire, soprattutto, uno stimolo a pensare.
Ovviamente il buon senso deve sempre essere presente, per evitare di scivolare nel drasticismo e nel radicalismo:
considerare del tutto negativo ogni evento di magazzinaggio (come ad esempio delle valigie lasciate in un deposito
bagagli), od ogni attività di controllo (come l'assicurarsi che tutti gli attrezzi che servono ad eseguire un lavoro siano in
effetti presenti nella cassetta attrezzi), sarebbe non solo eccessivo, ma anche folle.
TUTTAVIA, in un ambiente aziendale world class, é forse meglio essere drastici piuttosto che tolleranti ed acritici:
Ogni attività (od evento) di processo operativo che non contribuisca ad aggiungere valore al prodotto o servizio in
output (valore da considerare sempre sotto l'angolo di visuale del cliente), deve essere guardata "con sospetto":
probabilmente, non é altro che puro spreco....
Le aziende tradizionali, quelle del vecchio mondo, hanno cercato di esaltare l'efficienza e l'efficacia di tutte le attività
significative.
Hanno creato sistemi di controllo e supervisione macchinosi e burocratici ma perfetti, hanno scritto procedure a
volumi, hanno costruito ed ingigantito il reparto trasporti interni, hanno inventato sistemi sofisticatissimi di controllo
statistico della qualità, hanno pensato che fosse un bel risultato istituire il ruolo di "tecnico di riattrezzaggio", ed hanno
commissionato magazzini automatizzati a 10 piani stile super-star-galactica... senza neanche domandarsi se tutto ciò
avesse un senso od un barlume di logica....
Le imprese del nuovo mondo devono riconsiderare i loro processi operativi/produttivi sotto l'ottica di visione del valore
aggiunto, e, prima di ogni altra cosa, devono riesaminare criticamente tutte le attività lavorative, cercando di eliminare
o ridurre ai minimi termini quelle non a valore aggiunto.
Questo approccio é il modernissimo approccio di caccia spietata allo spreco.
Dopodiché, tutte le attività rimanenti, possono essere riorganizzate e razionalizzate sì da generare alti livelli di valore.
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COS'E' LO SPRECO
E' una cosa difficile da scoprire, spesso molto difficile.
Mentre certi aspetti di spreco sono facilmente identificabili (ad esempio, spreco di materiali), molti altri finiscono per
non essere visti, né notati, né identificati, e comunque non riconosciuti come tali.
Questo avviene perché lo spreco é spesso così "innocente", così "genuino", e così ben nascosto, che anche gli esperti
in "sprecologia" hanno difficoltà a portarlo alla luce.
Eppure, la regola é semplicissima:
Qualunque cosa faccia aumentare i costi e/o dilatare i tempi senza aggiungere valore all'output é puro spreco.
Lo spreco é originato, di norma, da tre cause ben precise:
o Dalla tendenza umana a far le cose "...per il momento..." e "a casaccio".
o Dal principio di Divisione del Lavoro di Adam Smith.
o Da metodi di processo (inadeguati o obsoleti).
FAR LE COSE "PER IL MOMENTO"/A CASACCIO
Quando facciamo le cose "per il momento" o "a casaccio" non facciamo altro che "scansare" un problema.
Ed adottando una soluzione "tappabuchi", non facciamo altro che "convivere" con il problema.
Fino allo stadio in cui tale soluzione sembra quasi accettabile. Fino allo stadio in cui ci convinciamo che non esiste
soluzione migliore.
E quella soluzione adottata "per il momento" tanto tempo fa diventa una regola, magari silente, magari sottintesa, e
può perfino diventare un'idea fissa, un credo, un "tabù". Con cui convivremo per sempre.
Lo spreco fu originato tempo fa; nel frattempo e col tempo si é stabilito, é diventato parte del panorama quotidiano
per "effetto soprammobile". Le persone ci si abituano, e non si pongono neanche domande a riguardo.
E così, consideriamo un'azienda manifatturiera, dal cui processo produttivo vengono generate delle "rimanenze" di
materiale, dei ritagli. E l'operaio chiede al capo reparto dove mettere quei ritagli. Il capo reparto é super occupato. E
quindi, dice all'operaio: "...per il momento, mettili là.....". Il giorno dopo, l'operaio non si prende neanche la briga di
chiedere al capo reparto dove mettere degli altri ritagli. Li mette semplicemente là. E così fa il giorno dopo. Ed il giorno
dopo ancora. Fino a che, un bel giorno, là é pieno di ritagli. Perché, per regola silente e sottointesa, ormai tutti
mettono i ritagli là. Il che é stato un bel vantaggio per tutti. E, dopo tutto, quei ritagli potrebbero servire prima o
poi.....
Ma giorno arriva che ci sono talmente tanti ritagli accumulati là che là trabocca letteralmente, e bisogna prendere
qualche provvedimento. Ed allora, guidati dal capo reparto, si comincia a riorganizzare là con metodo e criterio:
innanzitutto si fa ordine, smistando i ritagli per dimensione, tipo e colore... e riammucchiandoli bene in ceste o scaffali
appositi... e magari recintando l'area in modo tale che sia ben delimitata e visibile.... e magari mettendoci anche un
bel cartellone "Area Rimanenze".... e forse potrebbe essere un'idea che qualcuno si occupi a tempo parziale di tale
Area, con il compito di mantenerla ordinata, di classificare e contare i ritagli, di registrare lo stock, di amministrarlo, e
di consegnarlo a chiunque ne possa, un giorno, aver bisogno......
Ricorda qualcosa? Suona familiare? Ebbene, questo é spreco. Spreco di spazio, spreco di risorse ed energie, spreco di
ore uomo, spreco di attrezzature, spreco di amministrazione, spreco di opportunità mancate.
Ed é così che lo spreco ha origine, si espande, cresce e prolifera. Fino a che genera altro spreco. Ogni spreco genera
sempre altro spreco. Cresce in modalità "virale", cancerogena.......
DIVISIONE DEL LAVORO
Questa é causa di sprechi mastodontici. Perché attività lavorative artificialmente "frammentate" e "spezzettate", ed
assegnate a lavoratori o macchine specializzati, devono essere in qualche modo "rincollate" assieme. La colla arriva
sotto forma di pianificazione, supervisione, controllo, e spesso burocrazia.
Ma ciò non é la cosa più grave.
E' ben possibile che attività frammentate prendano luogo ad una certa distanza l'una dall'altra. Il che dà origine alla
necessità di "trasportare", "movimentare", "spostare", "trasmettere" (materiali, componenti, informazioni, pezzi di
carta....).
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E durante tali movimentazioni ci si può perdere qualcosa, Che poi bisogna cercare. A meno che non ci sia in atto un
sistema a "prova di stupido", od una burocrazia rigidissima, stile "sovietico"... impossibile, comunque.
E c'é dell'altro. Le attività frammentate e specializzate sono sempre o quasi di natura ripetitiva e "separate" l'una
dall'altra.
Il che genera routine, noia, mancanza o carenza di attenzione e concentrazione. Il che origina la possibilità di fare
errori.
E gli errori non vengono sempre scoperti immediatamente. Perché la prossima attività (a valle) magari verrà eseguita
dopo un certo lasso di tempo. Il che crea il bisogno di un sistema di controllo ed amministrazione degli errori (difetti,
non-conformità....).
Il che crea il bisogno di altre attività specializzate (nel controllo).
Lo spreco genera sempre altro spreco....
METODI DI PROCESSO
Questa causa é strettamente collegata ed associata alla precedente.
Perché essendo le attività frammentate e specializzate, la cosa migliore da fare é di farle "ripetitive" il più possibile.
Il che introduce (nell'industria manifatturiera ma non solo in essa) il principio del "lotto" (e del "lotto economico"). La
produzione avviene "per lotti".
Ma i lotti vanno pianificati, amministrati, trasportati, immagazzinati o "parcheggiati" da qualche parte, e movimentati
ancora, e controllati, ispezionati. contati, e ricontrollati, ed anche "rintracciati" (spesso si "perdono"....).
In tal stile, l'efficienza si ottiene per mezzo "del processo a lotti" (produzione di massa, ove possibile), sulla base della
filosofia dell'economia di scala. Ma tale efficienza conquistata sì duramente si disperde come nebbia al sole a causa
delle molteplici attività non a valore aggiunto che "circondano" il processo a lotti, e necessarie per far funzionare tal
metodo....
C'é altro. Tutto il lavoro di set-up necessario non appena arriva una richiesta od ordine speciale da un cliente: tali
eccezioni (sempre più frequenti nel nuovo mondo) generano caos, scompiglio, frustrazione, resistenza.... puro fumo
negli occhi.
In conclusione, mentre l'efficienza di ogni singola attività lavorativa "a lotti" può essere notevole ed anche molto alta,
l'efficienza globale di processo é sempre piuttosto bassa, a causa delle molte attività non a valore aggiunto che
trotterellano nel circondario..... (puro spreco, non contabilizzato né perfino notato.....).
L'impresa del nuovo mondo deve creare un ambiente nel quale lo spreco sia conosciuto come concetto - osservato
criticamente - identificato - isolato - messo a nudo - e spazzato via (o perlomeno ridotto ai minimi termini).
Per l'impresa world class, é essenziale che il Value Adding Management (Gestione "per" Valore Aggiunto) e la
Systematic Elimination of Waste (Eliminazione Sistematica dello Spreco) siano non solo una filosofia ed una linea
guida, ma diventino anche discipline operative.
Applicate ai processi operativi, esse danno origine a discipline quali il Lean Manufacturing (Produzione Snella), la
Flow Production (Produzione a Flusso), il Lean Project Management (Project Management Snello) ed il Process
Engineering (Ingegneria di Processo).
L'approccio operativo é sempre il medesimo: dapprima, eliminare tutte le attività di "spreco" in un processo, quelle
non a valore aggiunto - indi, riorganizzare e razionalizzare le restanti attività, sì da creare un Processo a Flusso.
Quelli sopra esposti sono i concetti che hanno fatto nascere, come logica conseguenza, la filosofia del Pensiero
Snello.
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il Total Quality Management negli anni 2000
La qualità é un componente essenziale del valore.
Le imprese world class, pilotate da principi base di valore e valore aggiunto, sono ben consapevoli dell'importanza
strategica di assicurare il giusto livello di qualità nel loro valore in output (sia in prodotti che in servizi).
Tuttavia, il loro approccio alla qualità, basato sulla più attuale versione della disciplina del Total Quality
Management (in Italiano: Qualità Totale - oppure, Qualità Globale - oppure, Gestione della Qualità Totale), é
piuttosto diverso dai metodi tradizionali della Qualità. Punti chiave:
o Tanto per cominciare, si basano su sani principi operativi della disciplina del Quality Function Deployment,
allo scopo di dare al cliente il prodotto o servizio che vuole, desidera, o si aspetta.
o La qualità non é un traguardo, la qualità é solo uno strumento. Il loro traguardo é zero difetti e zero errori.
o La qualità é un componente del valore e della performance, come lo é, ad esempio, la produttività. Pertanto
l'approccio alla qualità non é isolato né a sé stante, ma sempre integrato.
o La qualità é, prima e sopra tutto, una faccenda culturale. E' la cultura della qualità che fa accadere le cose,
non vice-versa. Pertanto, la qualità é di competenza di tutti.
Nelle imprese world class, tutti sono attori di primo piano sul palcoscenico della qualità. Non ci sono comparse. Tutti
sono ben formati nella disciplina della qualità, e mettono in pratica ogni giorno i parametri culturali della qualità.
La cultura della qualità é parte integrante della cultura del valore e della cultura snella. Ci sono comunque dei
principi chiave nella cultura della qualità, tra cui i seguenti:
o La qualità del prodotto, la qualità del servizio e la qualità dei processi sono strettamente interconnesse.
o La qualità in output non può mai essere superiore a quella del processo che la genera.
o Il luogo migliore per assicurare la qualità, é là dove la si produce (in-process - nel processo)
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o La qualità é definita dai clienti. Quel che soddisfa le aspettative dei clienti é specificato in Standard di Qualità
che possono essere "espliciti" od "impliciti" e/o "sottintesi". Trovare, definire e specificare degli Standard di
Qualità é uno dei compiti più importanti della direzione aziendale .
La correttezza/centratura di tali Standard viene sempre giudicata dai clienti.
I bisogni e le aspettative dei clienti cambiano. Pertanto, gli Standard di Qualità sono dei traguardi mobili.
Non appena gli Standard di Qualità sono definiti, la qualità diventa oggettiva (qualità = conformità agli
standard).
o Migliorare la qualità dei prodotti/servizi é anche il modo migliore di contenere o ridurre i costi. Questo si
ottiene eliminando o tagliando al massimo le spese necessarie per correggere errori, difetti e non conformità.
Qualità e Produttività, pertanto, sono alleati, e non nemici.
o Puntare all'eccellenza non é solo voluto dai clienti; é anche il metodo migliore per una gestione "economica"
d'impresa.
La PMI del nuovo mondo dovrebbe indirizzarsi alla qualità con un approccio personalizzato, una combinazione di
metodi "top-down" (dall'alto in basso) e "bottom-up" (dal basso in alto).
Un sistema "top-down" di Assicurazione della Qualità, magari basato (ma non necessariamente) sulla normativa
ISO, dovrebbe in genere esistere nella PMI, ed essere formalizzato in maniera adeguata alle circostanze.
Tale sistema non deve mai essere rigido: le parole chiave e sono "semplicità" e "flessibilità".
Tuttavia, l'attenzione focale e l'accento dovrebbero essere su un approccio "bottom-up", energizzato dal basso, e teso
ad eliminare problemi di qualità, errori, difetti e non conformità con uno stile di miglioramento continuo e sistematico
di tipo Kaizen.
E' questo approccio che permette di arrivare al traguardo zero difetti, adottando metodi e strumenti di tipo pokayoke (a prova di stupido).
Solo in situazioni estreme (poche e molto specifiche) l'unica altra risposta possibile é di adottare la Metodologia 6Sigma.
63
E' essenziale che la PMI non si cacci in due tipici "vicoli ciechi":
- abbracciare un sistema di AQ talmente rigido ed impostato su procedure talmente rigide che lo "status quo" venga
letteralmente "congelato" per parecchi anni a venire
- e sposare la credenza "popolana" (e senza sbocchi) che un buon sistema di AQ (ad esempio basato sulla normativa
ISO) rappresenti la soluzione unica (e dogmatica) non solo ai problemi di qualità, ma anche a tutti i problemi aziendali.
Entrambe le strade di cui sopra portano ad una cultura della qualità povera ed inefficace: quando le fondamenta della
qualità sono cementate in rigidi dogmi AQ, é ben possibile che si perda attenzione e dedizione ad altri componenti
base del valore, in primo piano la produttività.
...lanciarsi in un progetto di Assicurazione Qualità od anche di Qualità Totale senza considerare adeguatamente
l'aspetto Produttività é semplicemente "handicappato"....
In tutti quei casi in cui la certificazione del sistema qualità é necessaria (come nel settore auto) o di beneficio (ad
esempio nel settore alimentare, come leva di marketing), il sistema di AQ dovrebbe esser sempre di proporzioni
adeguate, flessibile, semplice, umano, ed utilizzato intelligentemente per apportare effetti benefici, e non per
distruggerli.....
L'altro punto chiave é quello del Controllo Qualità, in tutte le sue forme. In generale, tutti gli approcci tradizionali di
CQ, specie se adottati "ciecamente", non sono adatti alla PMI world class.
Ci sono ancora pochi casi (specialmente nel settore manifatturiero, ma sempre più sporadici) in cui solo con dei metodi
tradizionali di CQ o di CSP (Controllo Statistico di Processo) si riesce a garantire la necessaria qualità in output. Ma
sono casi limitati, ed il progresso tecnologico ne riduce sempre più il bisogno.
La PMI dovrebbe sempre basare il suo cammino verso la qualità sul principio di Ishikawa "il luogo migliore in cui
assicurare la qualità, é là dove la si produce", dovrebbe comprenderlo, e dovrebbe abbracciarlo in pieno. Eliminando il
bisogno di adottare metodi di CQ, puro consumo di valore; e piuttosto indirizzandosi verso metodi poka-yoke di
garanzia della qualità in-process, tali da prevenire all'origine il verificarsi di errori e non conformità. Punto e basta.
L'impresa eccellente é quella in cui gli approcci "top-down" e "bottom-up" alla Qualità sono combinati in modo
armonico, e tali da complementarsi ed arricchirsi a vicenda.
Un'altra caratteristica delle imprese world class é la loro attenzione ai cosiddetti costi della non-qualità (CNQ).
52b
L'approccio al miglioramento della Performance, in generale, ed al miglioramento della Qualità, in particolare,
dovrebbe sempre essere "economico".
Nel caso del miglioramento della Qualità, il metodo dei costi della non-qualità (CNQ) fornisce una base economica
dalla quale lanciare azioni di miglioramento.
I CNQ sono costi che non si dovrebbero sostenere se la performance nel campo della qualità fosse ottima.
Il metodo dei CNQ serve a identificare, misurare e tenere sotto controllo tutti quei costi derivanti dal non raggiungere
certi canoni qualitativi o dal non rispondere a certi standard di qualità. Tal metodo serve anche a misurare in modo
approssimativo la perdita di (mancati) introiti che una buona performance qualitativa avrebbe o potrebbe aver
prodotto.
L'azienda world class ha in atto un sistema, completamente separato dal sistema contabile, ma in genere collegato al
sistema di Contabilità Industriale, in base al quale i CNQ vengono identificati, classificati razionalmente, accumulati e
misurati. L'output di tale sistema fornisce una base di lancio dalla quale intraprendere azioni di miglioramento della
qualità e di riduzione dei CNQ medesimi.
In genere, i CNQ vengono classificati come segue:
64
Il metodo CNQ, associato ad un approccio di miglioramento continuo e sistematico della qualità (e della performance
aziendale in generale) di tipo Kaizen, apporta, nel tempo, risultati eccellenti: dopo un'impennata iniziale (conseguente
agli sforzi ed investimenti iniziali in risorse), i CNQ cominciano a scendere, in parallelo con la riduzione di non
conformità, difettosità, ed errori in generale.
L'obiettivo é semplicissimo: zero difetti e riduzione all'osso dei CNQ.
L'approccio al miglioramento della performance qualitativa é sempre strutturato "bottom-up", stile Kaizen, in modalità
del tutto identica a quello del miglioramento della Performance Aziendale. Gli strumenti adottati sono molto simili a
quelli necessari al miglioramento della Performance, alcuni identici, altri specifici.
65
52c
strumenti di miglioramento della performance e della qualità
Il Miglioramento della Qualità (obiettivo: zero difetti), come pure il Miglioramento della Performance Aziendale
(obiettivo: performance world class), sono basati su un approccio sistematico e continuo stile Kaizen, e sull'utilizzo
intelligente di un certo numero di strumenti, chiamati in genere "gli strumenti vecchi e nuovi della qualità". Tali
strumenti comprendono i seguenti (l'elenco é certamente incompleto):
Il DIAGRAMMA DI PARETO, utilizzato per identificare
e valutare "entità" e "peso" di problemi di qualità, di
difettosità, di disfunzioni, di errori, ecc.
Lo scopo é di indirizzare le azioni di miglioramento là
dove si possano raggiungere risultati di notevole entità
e di maggior beneficio.
In genere si associa a tal diagramma un'ANALISI
ABC. Questa serve a fornire "a colpo d'occhio"
un'illustrazione ben rappresentativa del "peso" e
dell'entità dei fenomeni.
Il DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
(Diagramma di Ishikawa - Diagramma a
spina di pesce).
Si usa per identificare e portare ala luce
cause e cause delle cause (di secondo,
terzo... livello) che contribuiscono o
possono contribuire a generare il
problema (l'effetto negativo) sotto
esame.
Analizzando tutte le cause ed escludendo quelle non significative, si arriva infine a scoprire ed evidenziare un certo
numero di cause "probabili".
Le quali vengono studiate ed investigate a fondo, e, se effettivamente contribuiscono a generare il problema, vengono
eliminate una volta per tutte per mezzo di un metodo poka-yoke.
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Il DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI.
In molti casi, non esiste una relazione semplice e
lineare tra cause ed effetto negativo. E' infatti
ben possibile che ci sia una relazione complessa
tra cause e cause delle cause, il che rende
difficile la loro identificazione ed il loro
posizionamento nei confronti del problema. Ecco
dove il Diagramma delle Relazioni é di grande
beneficio: esso mette in grado il Team di
Miglioramento della Qualità o della Performance
di evidenziare ed illustrare graficamente relazioni
complesse tra cause e di investigare
adeguatamente le più significative e/o probabili
colpevoli.
L'obiettivo finale resta sempre l'eliminazione
permanente di tutte le cause che effettivamente
contribuiscono a generare il problema sotto
osservazione.
Altri "strumenti per pensare", basati su un principio simile ai due precedenti, ma più ricchi di caratteristiche e capaci di
aprire spazi più ampi all'investigazione sono il DIAGRAMMA DELLE AFFINITA' ed il CEDAC (Cause and Effect
Diagram with the Additions of Cards - Diagrama Causa-Effetto con l'aggiunta di Schede).
L'obiettivo é sempre lo stesso: l'identificazione e lo studio delle cause che contribuiscono a generare un effetto
indesiderato e la loro eliminazione.
Vari tipi di DIAGRAMMI A MATRICE.
Questi sono strumenti molto potenti quando si tratta di
identificare e "quantificare" relazioni complesse tra cause
ed effetti in situazioni multi-causa e multi-effetto, ossia
quando sussistono problemi qualitativi o di performance
intercollegati, e generati da un gran numero di cause
pure interagenti tra di loro.
Le relazioni causa-effetto sono non solo identificate ma
anche "quantificate" e "pesate". In tal modo si misura
l'entità di ogni relazione causa-effetto (o causa-causa), e
si dedicano attenzioni primarie alle entità più
ragguardevoli (senza tuttavia trascurare le altre).
I Diagrammi Matriciali a 3 Dimensioni sono utilissimi
quando si ha a che fare con problemi tecnici di notevole
complessità.
67
52d
strumenti di miglioramento della performance e della qualità
ALTRI STRUMENTI DELLA QUALITA' E DI MIGLIORAMENTO DELLA PERFORMANCE
FLOW CHARTS (CARTE DI FLUSSO)
Le Flow Charts sono utilizzate per "mappare" e
rappresentare graficamente e schematicamente un
processo.
Pertanto esse sono uno strumento di grandissima utilità,
non solo per risolvere problemi di qualità e disfunzioni di
processo, ma anche per comprendere appieno i processi
aziendali e migliorarne la performance.
Il Team di Miglioramento della Qualità o della
Performance dovrebbe sempre impostare il suo lavoro
partendo dalla analisi e comprensione del processo, e dei
suoi passi salienti.
Usando bene una Flow Chart, non c'é processo, per
quanto complicatissimo o sofisticatissimo esso sia da un
punto di vista tecnico, che non possa essere analizzato e
messo in piena luce.
Quando si ha a che fare con disfunzioni di processo che causano inconvenienti qualitativi, l'adozione di una tecnica
poka-yoke consente quasi sempre di eliminarle una volta per tutte.
In molti casi, certi processi debbono essere ri-ingegnerizzati per eliminare permanentemente le loro debolezze
costituzionali, o per massimizzare il valore da essi prodotto.
CONTROL CHARTS - CARTE DI CONTROLLO
In certe operazioni di processo alcuni parametri
critici che influenzano la qualità debbono essere
tenuti sotto controllo nel tempo, talvolta in
modalità continua.
E' qui che le Carte di Controllo offrono notevoli
benefici.
Ci sono moltissimi tipi di Carte di Controllo usate
nell'industria, con scopi diversi.
Il loro denominatore e beneficio comune é la
possibilità di comprendere la variabilità dei
fenomeni nel tempo e sotto condizioni diverse,
sia con lo scopo di visualizzare con chiarezza il
comportamento delle variabili sotto controllo, sia
con lo scopo, in seguito, di stabilizzarle.
Tecniche di PROBLEM SOLVING CREATIVO, tra cui:
68
Vari strumenti di Risoluzione Creativa dei Problemi basati sul
Metodo K-T (Kepner-Tregoe);
parecchi metodi di BRAINSTORMING, sia individuale che in
gruppo;
Il metodo dei 6 CAPPELLI PER PENSARE di Edward
De Bono;
Tecniche di RISOLUZIONE GLOBALE DI PROBLEMI (TOTAL PROBLEM SOLVER).
Tecniche e strumenti di DECISION-MAKING (Tecniche DECISIONALI) (sia individualmente che in Team), basate
su vari criteri (probabilità - valore - opportunità - valore atteso - beneficio globale - scelte pesate, in gruppo.....).
69
Ci sono poi vari strumenti di Planning
del Miglioramento, tra cui il
DIAGRAMMA AD ALBERO (Tree
Diagram o Systematic Diagram)
52e
L'approccio POKA-YOKE
Nell'azienda world class, l'obiettivo zero difetti viene raggiunto in genere adottando tecniche di tipo poka-yoke (a
prova di errore - a prova di stupido).
Anche quando si debba adottare la Metodologia 6-Sigma, in genere, alla fine, si cerca di puntare all'obiettivo zero
difetti con accorgimenti di tipo Poka-Yoke.
La tecnica Poka-Yoke consiste
nell'elaborazione creativa di metodi di
processo tali da assicurare che "le cose
vengano fatte bene la prima volta ed una
volta per tutte", con garanzia del 100%.
In parole povere, non é semplicemente
possibile che ci siano errori o che qualcosa
"vada storto".
La tecnica poka-yoke si applica, con
identici benefici, a tutti i processi
produttivi/operativi (da quelli manifatturieri
a quelli di sviluppo software, a quelli tipici
dell'industria dei servizi, a quelli
dell'industria su commessa.....).
Ci sono numerosissimi esempi di applicazioni Poka-Yoke sia nel mondo industriale che nella vita di tutti i giorni.
70
Ad esempio la spina di rete (come pure quella telefonica o quella USB) é una dimostrazione di come funziona la tecnica
Poka-Yoke: l'inserzione dello spinotto non può che essere corretta (altrimenti non entra) e quindi a prova di errore:
In modo analogo, per impedire a tecnici pigri e noncuranti di lasciare l'attrezzo di settaggio nel pannello della
macchina che richiede frequenti calibrazioni, tutto quel che serve é una molla:
71
Per impedire il ribaltamento di un carrello porta attrezzi, basta far sì che solo un cassetto alla volta possa essere
aperto:
Ed il corretto assemblaggio di due pezzi si può rendere a prova di operatore distratto dando ai due pezzi dei profili a
incastro univoco, poka-yoke appunto:
In genere, un risultato di tipo poka-yoke si ottiene semplicemente ed economicamente: l'approccio del "poveruomo"
gioca un ruolo determinante quando si tratta di elaborare metodi a prova di errore senza spendere soldi (o
pochissimi).
72
Per concludere questa sezione dedicata a strumenti e tecniche, é bene sottolineare che gli strumenti sono solo
strumenti e le tecniche sono solo tecniche.
La differenza tra impresa eccellente ed impresa mediocre non é fatta da strumenti o da tecniche. La differenza é fatta
dalle persone, e dalla loro cultura industriale.
73
53
Discipline Snelle:
Total Productive Maintenance
Non c'é settore industriale, oggigiorno, in cui i processi produttivi possano essere eseguiti senza tecnologia (impianti,
macchine, attrezzature.....).
Nel processo produttivo ideale, gli impianti tecnologici dovrebbero operare al 100% di capacità, per il 100% del tempo
disponibile, generando valore.
La Total Productive Maintenance (TPM - in Italiano, letteralmente: Manutenzione Produttiva Totale) é la disciplina
eccellente che conduce le imprese verso tale obiettivo ideale (0 guasti, 0 fermate, 0 difetti e 0 infortuni), in un
processo di miglioramento continuo e sistematico.
Eccetto in alcuni casi specifici, in cui altre discipline (ad esempio la Reliability Centred Maintenance), possono e
dovrebbero essere utilizzate in abbinamento alla TPM, le PMI possono fare affidamento sulla potenza della Total
Productive Maintenance per assicurare una performance elevatissima di tutti gli impianti tecnologici.
Pur se concepiti principalmente per l'industria manifatturiera, i principi della TPM sono utilizzabili con successo anche
nell'industria progettuale/cantieristica/costruzioni e perfino nell'industria dei servizi.
La TPM si fonda, anzitutto, su solide basi culturali.
Quando fu introdotta nella sua versione iniziale (circa un ventennio fa), la TPM fu una delle primissime discipline a
tentare di seppellire una volta per tutte i principi di Adam Smith sulla divisione del lavoro.
Il vecchio "adagio" cominciò a diventare rapidamente obsoleto, per essere
rimpiazzato da un "motto" ben più in linea con lo stile della "seconda
rivoluzione industriale":
"Siamo tutti responsabili delle nostre macchine
e del valore che esse contribuiscono a generare"
Nel suo schema strutturale tradizionale, la TPM coinvolge
tutti i livelli delle funzioni principali aziendali, in primo
luogo la Produzione, la Manutenzione, e
l'Engineering/Ufficio Tecnico Impianti.
La TPM odierna coinvolge profondamente anche le
Funzioni Qualità, Sviluppo Prodotti ed Acquisti.
74
Come tale, la TPM é una disciplina orientata all'integrazione.
Infatti essa favorisce non solo l'integrazione di funzioni aziendali, ma anche l'integrazione di approcci, discipline e
tecniche:
o La TPM moderna applica in pieno la filosofia del Value Adding Management ed i suoi principi
o La TPM favorisce la produttività e si allea con le discipline eccellenti del caso, come il Lean Manufacturing
(Produzione Snella - settore manifatturiero), il Lean Project Management (Project Management Snello settore cantieristica/costruzioni), ed il Process Engineering (Ingegneria di Processo - settore servizi)
o La TPM si allea altresì con il Total Quality Management, e contribuisce appieno a raggiungere l'obiettivo
zero difetti
o La TPM é orientata alle persone ed ai gruppi, e va "mano nella mano" con la disciplina Total Employee
Involvement (Coinvolgimento Totale delle Persone): cercando di incrementare le abilità, le conoscenze e la
motivazione - stimolando l'uso del pensiero creativo e suggerendo modi nuovi di pensare, comunicare,
relazionarsi e lavorare - richiedendo la partecipazione ed il coinvolgimento di persone a tutti i livelli, e
favorendo il lavoro di gruppo - distribuendo uniformemente le responsabilità alle persone, e lanciando loro
sfide costruttive.
o Oggi, sotto l'angolo di visuale del Pensiero Snello, la TPM ha assunto appieno il ruolo di Disciplina Snella.
Ben pilotata dal Value Adding Management, ed abbastanza diversa dalla TPM tradizionale di Nakajima, la TPM
odierna dedica attenzione primaria al valore generato da macchine, o da macchine e persone assieme.
La TPM zooma sul processo produttivo per assicurarsi che la giusta e corretta tecnologia venga utilizzata in un
flusso di attività a valore aggiunto e senza spreco, e per garantire che tale tecnologia (macchine, impianti,
attrezzature) contribuisca appieno al target primario di generazione di valore.
Come tale, un valido programma TPM prende avvio con un esame critico dei processi produttivi, vagliando la mole
di valore aggiunto generata da ogni componente tecnologico, visto nel contesto globale ed assieme alle persone
che ruotano attorno ad esso.
Come mai c'é questo "allargamento" di scopo nella TPM odierna, raffrontata alla TPM tradizionale?
Perché l'industria é stracolma di "errori industriali". Perché ci sono casi in cui il meglio della TPM e sforzi notevoli sono
stati dedicati a raggiungere condizioni operative ottimali ed elevati coefficienti di OEE - Overall Equipment
Effectiveness (Efficacia Globale Impianti) per macchine o linee produttive che non avrebbero neanche dovuto essere
là in primo luogo !! e perché ci sono casi in cui le macchine sono state rese estremamente funzionali ed affidabili per
mezzo della TPM, ma trascurando la spreco colossale di manodopera "attorno" ad esse.....
La TPM tradizionale considera macchine o linee individuali, a sé stanti - la TPM odierna considera il processo intero in
cui tali macchine operano.
Ovviamente, quando benefico, conveniente o pertinente, tutti gli strumenti della TPM tradizionale vengono utilizzati ed
applicati:
o La classificazione delle perdite relative a macchine ed impianti resta la stessa: le 6 grosse perdite (guasti
macchina - set-up/cambi produzione - microfermate - funzionamento a capacità ridotta - difetti qualitativi di
prodotto - perdite di resa all'avvio) vengono trattate oggi praticamente con gli stessi metodi della TPM
tradizionale.
o Il metodo di calcolo della OEE - Overall Equipment Effectiveness (Efficacia Globale Impianto) é
leggermente diverso.
Nella TPM tradizionale vengono considerati tre coefficienti principali che determinano l'OEE di una macchina
od una linea:
- il Coefficiente Operativo prende in considerazione riduzioni di OEE dovute a guasti e set-up
- il Coefficiente di Performance prende in considerazione riduzioni di OEE dovute a microfermate e
funzionamento a velocità ridotta
- il Coefficiente di Qualità prende in considerazione riduzioni di OEE dovute a difettosità di prodotto e perdite
di resa all'avvio
Il loro prodotto é l'OEE della macchina considerata.
75
Nella TPM odierna si possono e si dovrebbero introdurre due coefficienti addizionali nel calcolo dell'OEE,
quando il caso lo suggerisca:
- il Coefficiente di Igiene sul Lavoro, per prendere in considerazione aspetti infortunistici
- il Coefficiente Ambientale, per considerare aspetti anti-inquinamento e di rispetto dell'ambiente
o L'approccio alle perdite di tipo sporadico e cronico é identico, come identico é il metodo di trattamento delle
perdite di tipo cronico.
o L'approccio alla lotta contro le 6 grosse perdite é praticamente identico. Fa eccezione l'area set-up/cambi
produzione, che dovrebbe essere gestita con la disciplina del Quick Change-Over (Cambio Rapido
Produzione) anziché con metodi di TPM tradizionale.
Tutto il resto (l'approccio zero guasti - l'approccio zero difetti qualitativi - la minimizzazione delle
microfermate - la metodologia di raggiungimento della capacità/velocità ottimale - la caccia alle perdite di
resa ad avvio macchina) é praticamente identico.
Va solo fatto un commento importante sull'argomento capacità/velocità macchina ottimale. La TPM
tradizionale punta sempre a massimizzare la capacità produttiva di ogni macchina, per principio.
La TPM moderna esamina criticamente la capacità produttiva di ogni macchina vista nel contesto del
processo.
In effetti é ben possibile e capita spesso (specialmente in aziende manifatturiere) che ci sia uno squilibrio di
capacità produttiva tra macchine poste "in cascata" - per molte ragioni (scelta sbagliata di macchine ed
impianti - metodo produttivo "a lotti" - ecc.).
In tal situazione, massimizzare la capacità/velocità di ogni macchina non farebbe altro che aggiungere spreco
a spreco ed aumentare il wip - work-in-progress.
Pertanto, la TPM moderna si allea con i più sani principi del Lean Manufacturing, e cerca invece di
"stabilizzare" la capacità produttiva dell'intero processo su un tasso pari a quello della macchina più lenta
nella catena.
Anche se a prima vista può sembrare un controsenso, questo é l'unico modo per assicurare una buona
Produzione a Flusso. Ogni altra velocità produttiva non farebbe altro che mantenere lo squilibrio, creare
colli di bottiglia, aumentare il wip ed incrementare lo spreco globale (vedasi anche: Lean Manufacturing).
o Il principio dell'autonomous maintenance (automanutenzione) é identico sia nella TPM tradizionale che in
quella attuale.
Il concetto chiave dell'automanutenzione é di far "crescere" gli operatori macchina, ed incrementare il loro
know-how ed abilità assegnando loro l'esecuzione di attività base di manutenzione (pulizia "intelligente",
lubrificazione, serraggi, piccole riparazioni, settaggi elementari, ispezioni programmate, ecc.). In tal modo,
gli operatori imparano a "conoscere" bene le macchine, e sono presto in grado di individuare segnali anche
deboli di "logorio" ed "usura", fin dagli stadi iniziali. Il che assicura interventi manutentivi più tempestivi e
previene la crescita ed il propagarsi del deterioramento.
L'automanutenzione é il "cuore" della TPM, e crea nuove frontiere nel processo di integrazione tra reparti e
funzioni, primariamente tra produzione e manutenzione.
o La Manutenzione Preventiva in particolare, e la Funzione Manutenzione in generale, sono viste sotto la
stessa ottica sia dalla TPM tradizionale che da quella moderna.
Ci sono dei cambiamenti nelle tecniche utilizzate (ovviamente), ma tutta la struttura organizzativa della
Funzione Manutenzione é praticamente inalterata, come pure l'approccio alla Pianificazione della
Manutenzione, all'impostazione di Standard di Manutenzione e delle relative Registrazioni.
o Non ci sono differenze significative per quanto concerne l'utilizzo di discipline e tecniche "avanzate" quali la
Manutenzione Predittiva, il Miglioramento della Manutenibilità e la Prevenzione della
Manutenzione.
o Altrettanto dicasi per tutta l'area Gestione Impianti, comprendente aspetti quali la Gestione Scorte e
Ricambi, la Gestione della Riduzione Costi Impianti, e la Gestione Impianti lungo l'intero ciclo di vita.
o Anche i metodi di Valutazione e Monitoraggio dell'Efficacia del ProgettoTPM sono praticamente identici.
In conclusione, la moderna TPM altro non é se non uno sviluppo logico della TPM tradizionale, sotto la luce guida del
Value Adding Management.
Due messaggi di allerta alle PMI che puntano a migliorare radicalmente la performance globale dei loro
impianti/tecnologia:
76
o La TPM é una disciplina che deve essere personalizzata per un'impresa, e tagliata su misura da persone di
quella impresa, tenendo in debita considerazione la sua cultura industriale.
Un programma TPM anonimo o generico può fallire miseramente, specialmente in quei casi in cui si tenti di
implementarlo senza il necessario impegno di tutte le persone del caso (la Direzione in primo luogo).
o La TPM, da sola, non é una "bacchetta magica". Un programma TPM deve essere parte di un approccio
globale ed integrato al Miglioramento della Performance aziendale. Come tale, un programma TPM deve
essere lanciato in abbinata con altre discipline di miglioramento della performance, in primo luogo quelle
relative alla Produttività, alla Qualità ed alla gestione Risorse Umane.
Infine, un progetto TPM impostato senza la luce guida del Value Adding Management può risultare
"handicappato".
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54
Total Employee Involvement - 1
(Coinvolgimento Totale del Personale)
In teoria (ma solo in teoria), la direzione di ogni azienda vorrebbe avere il personale dipendente "coinvolto" nel lavoro,
ed "impegnato" a contribuire ad una migliore performance d'impresa.
Ma solo in teoria. Infatti ci sono ancor oggi molte imprese (paleo-imprese) nelle quali le persone sono viste
semplicemente come una risorsa (come i materiali o le macchine) abbastanza "anonima", e che può essere
semplicemente "comprata" (con la paga o lo stipendio....).
Imprese di questo tipo esistono ancora; e prosperano (fino a che i loro clienti mostri glielo permetteranno).
Fortunatamente, molte altre imprese hanno capito l'importanza vitale di avere il loro personale "coinvolto" ed
"impegnato", ed anno dopo anno hanno impostato una strategia di Gestione delle Risorse Umane indirizzata a
raggiungere tale obiettivo.
Per oltre 40 anni i migliori consulenti di questo mondo hanno cercato di sviluppare discipline e tecniche dedicate a
questo preciso scopo: a migliorare in qualche modo l'impegno delle persone e la loro performance.
Da tecniche di Leadership a discipline per incrementare la Motivazione - dal Management by Objectives al Job
Enrichment (Arricchimento del Lavoro) - dalla Leadership Situazionale a schemi di Suggerimenti da parte del Personale
- da tecniche sofisticatissime di Psicologia Industriale al One-Minute Management (un famoso libro degli anni 90) - da
Gruppi di Miglioramento a tecniche di High Job Involvement (Coinvolgimento elevato nel Lavoro) - tanto per elencarne
alcune......
Tutte hanno contribuito in qualche modo ad avvicinarsi al traguardo, ma tutte hanno anche fatto un pò fiasco (come si
suol dire).....
Probabilmente, la verità sta nel fatto che tutte le discipline tradizionali di Gestione delle Persone si sono concentrate
soprattutto sulle persone - sugli "individui" e sui "gruppi" - ma hanno trascurato un pò, o si sono dimenticate
dell'ambiente operativo in cui le persone sono "inserite".
Tanto per fare un esempio volutamente estremo, ".....non c'é tecnica motivazionale o di leadership che tenga, per
riuscire a stimolare la motivazione, l'impegno od il coinvolgimento di un operaio, quando il suo "compito" é quello di
estrarre pezzi dalla pressa e metterli in una cesta; tutto il giorno; dalle 7 alle 4; 5 giorni alla settimana; 49 settimane
all'anno......"
Ci sono parecchi fattori che influenzano il livello di coinvolgimento di una persona - tra i quali, i più importanti sono i
seguenti:
o la CONOSCENZA, che mette in grado il personale di capire l'impresa ed i suoi "processi primari", e di
contribuire quindi alla performance d'impresa
o l'AUTORITA', di prendere decisioni tali da poter influenzare le strategie organizzative o di processo, o le
politiche aziendali, od i metodi di lavoro, o....
o le INFORMAZIONI di FEED-BACK, circa la performance attuale/reale d'impresa e/o di processo
o la RICOMPENSA, correlata sia alla performance d'impresa che al contributo del singolo individuo
.....tanto più tali fattori (ed altri ancora) sono "calati" in basso (nella scala gerarchica aziendale), tanto maggiore sarà
il livello di coinvolgimento che può essere generato.....
La vera "rivoluzione" iniziò negli anni '80, nel mondo industriale dell'Est (Giappone). E' infatti in quegli anni che la
disciplina del Total Employee Involvement (Coinvolgimento Totale del Personale) cominciò ad apparire sulle scene
dell'industria manifatturiera Giapponese.
L'attenzione focale cominciò a spostarsi: dalla funzione, compito ed attenzione al compito - al processo, attività di
processo e coinvolgimento nel processo.
I risultati del nuovo approccio furono sorprendenti. Ad esempio, i Circoli della Qualità Giapponesi fecero eco in tutto il
mondo per il loro successo strepitoso nel campo del miglioramento della qualità.
Il Total Employee Involvement (TEI) odierno, é uno sviluppo "occidentalizzato" della disciplina originata nell'Est. I
punti chiave del TEI sono:
78
o TEI significa che ognuno (ossia, tutti) é profondamente partecipativo, ed utilizza attivamente la sua energia
mentale per attività di risoluzione dei problemi, per apprendere, per lanciare ed attuare iniziative di
miglioramento continuo, e per ricercare sistematicamente opportunità.
o Partendo dal presupposto che la vera motivazione é quella originata dalle proprie idee, il TEI crea stimoli e
spazi in modo tale che le persone facciano fluire la loro energia creativa in modalità "canalizzata", a beneficio
del cliente, dell'azienda e di loro stesse.
o Il TEI punta al cambiamento migliorativo delle persone e dell'organizzazione, e mette in condizione le
persone di migliorare le proprie condizioni di lavoro per mezzo delle proprie iniziative.
o Il TEI favorisce la partecipazione delle persone al successo dell'azienda, facendo sì che tutti si assumano le
proprie responsabilità. Non solo; in ambito TEI, le persone sono responsabili di generare la propria
motivazione ed il proprio miglioramento. Come si ottiene ciò? Semplicemente facendo conoscere alle persone
il loro punteggio.....
o Il TEI crea un contesto di sfida continua per le persone, mettendole in grado di impostare il cammino verso la
propria soddisfazione ed autorealizzazione sul lavoro (divertendosi nel percorso....)
In ambiente TEI, il personale conosce bene l'azienda, le sue strategie, i suoi obiettivi, i suoi valori culturali e le sue
politiche. Conosce i processi primari e secondari dell'azienda e la performance dei medesimi. Le persone si
interessano attivamente all'azienda perché, essendo state addestrate, formate e dotate delle capacità e dei mezzi
più idonei, sanno che sono in condizioni di influire sul buon andamento delle cose, ed inoltre hanno lo spazio
necessario nel quale far accadere le cose (empowerment - potere di fare qualcosa + spazio necessario per farlo).
Le persone si assumono responsabilità ben volentieri, perché sanno che l'avere responsabilità é la garanzia
migliore di soddisfazione sul lavoro. E considerano il lavoro una palestra, nella quale possono allenarsi, darsi delle
sfide, verificare il livello delle proprie abilità, ed avere la possibilità di autorealizzarsi (divertendosi...).
In questa panoramica illustrativa della filosofia operativa del TEI ci sono un numero di parole chiave, sia esplicite che
sottintese. Tali parole chiave sono: processo - performance - proprietà (del processo) - empowerment conoscenza - responsabilità - soddisfazione - sfida - obiettivi - creatività - autorealizzazione - ed altre
ancora.
Il che porta ad una semplice conclusione:
La partecipazione, il coinvolgimento, l'impegno, non sono originati per mezzo di "leadership" esterna od attraverso
"iniezioni" esterne di motivazione (il che non esiste proprio, e non é mai esistito).
Il coinvolgimento e l'impegno delle persone viene generato dalla loro propria motivazione ed iniziativa, ma a
condizione che venga loro fornito lo spazio necessario per essere coinvolte ed impegnate.
Il segreto, ancora una volta, é il processo. Bisogna dare alle persone un processo, la descrizione del processo, e la
proprietà del processo. Punto.
Le persone di mentalità industriale "moderna" non avranno alcuna difficoltà ad inserirsi in un tale schema. Ma non tutti
sono in grado di capire ed accettare un tale stato di cose. Per ragioni di "paleo-cultura-industriale-ereditata", sono in
molti, ancor oggi, a ragionare in termini di "...il mio lavoro é il mio lavoro e basta, dalle 8 alle 5...." e di ".....lavorare é
un mal necessario - perché mai renderlo ancor più penoso con questi extra problemi, con queste teorie strane?......".
Ebbene, tali persone non sono idonee in un ambiente world class. Punto.
Ed é talmente facile, per aziende world class o che puntino ad uno status di elevata performance, effettuare
rapidamente ed efficacemente il processo di selezione ed inserimento di nuovo personale. Invece di imbarcarsi in
programmi valutativi sofisticatissimi basati sulle tecniche "più di grido" di psicologia industriale, tutto quel che hanno
da fare é di dare, al probabile candidato, un processo - semplice ma significativo - da gestire durante un breve periodo
di prova.
La cultura del lavoro del potenziale candidato, il suo approccio, le sue attitudini, ed il suo stile verranno alla luce
chiarissimamente e nel giro di pochissimo tempo.......
E per quanto riguarda il personale già in forza? Cosa deve fare un'azienda che vuol migliorare radicalmente la sua
performance, che formula deve adottare?
La bruta realtà é che non tutte le imprese possono imbarcarsi facilmente ed in modalità indolore in un progetto TEI ci sono delle condizioni che devono essere verificate....
79
Infatti,
"....probabilmente, la cosa peggiore che potrebbe capitare ad un'azienda ed al suo personale é l'adozione di una
strategia di Gestione delle Risorse Umane non idonea, non adatta a quell'impresa....."
E già, non c'é alcun punto nell'imbarcarsi in un progetto TEI (in particolare), o di puntare ad un livello di performance
world class (in generale), quando in un'impresa non sussistano le condizioni necessarie a tal scopo.
Anzi, potrebbe essere un errore madornale. Potrebbe mettere a repentaglio lo stato attuale delle cose (magari
accettabile) in un'impresa "tradizionale". Potrebbe addirittura farla peggiorare o perire.....
Le imprese che aspirano ad una performance migliore devono considerare con molta attenzione le loro Strategie
Organizzative e verificare che le condizioni di cui sopra effettivamente esistano.
54b
Strategie Organizzative
Nella breve storia del nostro mondo industriale possiamo identificare 4 "modelli" principali di impresa industriale, per
quanto riguarda la strategia organizzativa d'impresa. Per semplificare le cose, consideriamone solo due parametri
principali:
- L'ORGANIZZAZIONE INTERNA
- Il RAPPORTO COL MERCATO
ORGANIZZAZIONE INTERNA: storicamente, possiamo individuare due approcci (estremi):
- orientata al prodotto ed alla struttura
[L'attenzione si concentra soprattutto sul prodotto (o sul servizio) - L'Organizzazione é vista come uno strumento per
produrre prodotti o generare servizi - L'Organizzazione é ben strutturata (funzioni, responsabilità, posizioni, autorità) Le attività sono razionali, logiche, sistematiche, standardizzate - Esiste (consistente) della Burocrazia - Motivazione
delle Persone: medio bassa]
- orientata ai processi ed alle persone
[L'attenzione si concentra soprattutto sul processo di business e sulle persone (gruppi) inseriti in processi o che
gestiscono processi - L'Organizzazione é più flessibile, con un tipo di attività e di management di stile "imprenditoriale"
- Questa é un'Organizzazione che apprende, orientata ai gruppi - La Burocrazia é minima od inesistente - Motivazione
delle Persone: alta]
RAPPORTO COL MERCATO: storicamente, possiamo individuare due approcci (estremi):
- orientato alle operations
[Il Mercato é "sullo sfondo", abbastanza "lontano" - La reazione ai cambiamenti nel Mercato consiste principalmente
nel cambiare o migliorare la tecnologia, o nel cambiare o migliorare/adattare i prodotti - La vera "forza" é il know-how
(prodotto - tecnologia - conoscenze/abilità)]
- orientato al cliente
[Il Mercato é nell'impresa - Il Mercato ed i cambiamenti nel Mercato vengono individuati, definiti, analizzati - La
tendenza é di definire bene i bisogni del Mercato e localizzare opportunità - La "forza" sta nell'abilità di "cogliere" e
gestire opportunità]
Combinando i 4 approcci di cui sopra, scopriamo i 4 modelli industriali principali:
80
o Modello A: FUNCTIONAL-TAYLORISTIC - PRODUCT-OUT
(Letteralmente: FUNZIONALE/TAYLORISTICO - IL PRODOTTO ESCE)
Questo é il Modello industriale tipico degli anni '50 - '60 (Occidente).
E' un Modello d'impresa orientata al prodotto ed alla struttura, ed orientata alle operations. E' la paleo
impresa, l'impresa del vecchio mondo (vecchissimo). Impresa caratterizzata da "porte chiuse", aperte solo
per spedire prodotti sul mercato. Siamo in una situazione di "domanda che supera l'offerta", una situazione
di mercato non saturo, stabile (anzi, statico), prevedibile con facilità.
Il Modello si chiama FUNCTIONAL-TAYLORISTIC perché é basato su funzioni e sul Sistema Scientifico di
Taylor.
E si chiama PRODUCT-OUT perché la preoccupazione principale in tal tipo d'impresa é di produrre abbastanza
per soddisfare la domanda.
o Modello B: MARKETING-ORIENTED - PRODUCT-IN
(Letteralmente: ORIENTATO AL MERCATO - IL PRODOTTO ENTRA).
E' il Modello industriale tipico degli anni '60 - '70 (Occidente).
E' il Modello d'impresa orientata al prodotto ed alla struttura, ma tuttavia orientata al cliente. E' l'impresa
dell'era del Marketing, l'impresa che comincia ad intravedere un mercato "saturo", un mercato che sta
cambiando. Come conseguenza, "apre le porte" ed esce a fare "un giro" nel mercato, per capire cosa stia
succedendo e prendere le opportune decisioni.
Proprio per questa ragione il Modello si chiama MARKETING-ORIENTED. E si chiama anche PRODUCT-IN
perché adesso é il feed-back dell'analisi di mercato che contribuisce sostanzialmente a decidere cosa offrire
al mercato. Il prodotto "entra" nell'impresa.
o Modello C: INVOLVEMENT - PROCESS-IMROVEMENT
(Letteralmente: COINVOLGIMENTO - MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO).
E' il Modello industriale tipico degli anni fine '70 - '80 (Oriente, principalmente Giappone).
E' orientato alle operations ed orientato ai processi ed alle persone. Questo é il Modello dell'Impresa che
migliora, l'impresa che comprende l'importanza vitale dei processi e delle persone nei processi.
Tuttavia, il rapporto con il mercato é ancora piuttosto vecchio stile. L'attenzione si concentra sulle
operations, sul sistema di attività produttive che deve produrre un prodotto competitivo, competitivo in
termini di qualità, prezzo, e tempi di consegna.
Il Mercato é là, ma in secondo piano, un pò sfocato. Perché il Mercato esiste già, creato dall'industria
occidentale. L'obiettivo primario non é tanto di conoscere il mercato e relazionarsi con esso, quanto piuttosto
di battere la concorrenza (occidentale) nel campo delle "operations".
Questa é l'era del Just-in-Time, supportato validamente da discipline quali la TPM - Total Productive
Maintenance, la TQM - Total Quality Management, il QFD (Quality Function Deplyment), ed il TEI.
Il Modello si chiama Involvement - Process-Improvement perché é attraverso il forte coinvolgimento delle
persone (dei gruppi - ad esempio: i circoli della qualità) che vengono migliorati i processi (soprattutto i
processi produttivi/operativi), con un approccio di stile kaizen.
o Modello D: VENTURE - MARKET-IN
(Liberamente: IMPRENDITORIALITA' - IL MERCATO ENTRA).
Questo é il Modello industriale world-class, strutturato soprattutto nel mondo d'Occidente, e poi diffuso
ovunque, a partire da fine anni '80 - anni '90.
81
E' un Modello d'impresa orientata al cliente ed orientata ai processi ed alle persone. E' l'impresa world class,
l'impresa che fa "tirare" i suoi processi operativi dal Mercato, ed al tempo stesso li migliora e li perfeziona sì
che generino alti livelli di valore. L'approccio al Mercato é da "nuovo mondo" (mondo dopo il cambiamento),
come da "nuovo mondo" é tutto il suo approccio alla gestione dei processi.
Questa é l'era del VAM - Value Adding Management, ed il VAM é integralmente adottato e "schierato" in
battaglia con approcci operativi snelli (lean). Il Lean Manufacturing, il Lean Project Management, ed il
Process Engineering sono tipici di quest'era.
Il Modello é chiamato Venture a causa dello stile "imprenditoriale" di gestione dei processi. E' anche chiamato
Market-in perché le porte dell'impresa sono addirittura "spalancate", in comunicazione diretta a due vie con il
Mercato, che letteralmente entra nell'impresa e la "invade".
Come già detto, questa classificazione é basata su parametri "estremi".
Sicché, i 4 Modelli industriali descritti sono da considerare "ideali", e posizionati sui 4 angoli rispettivi della griglia.
Ma, in realtà, le aziende sono "organismi viventi", e non un semplice diagramma a griglia: nel loro organismo si
possono individuare le cellule elementari (persone, metodi, macchine, politiche, valori culturali.....) che convivono in
un equilibrio molto delicato.
Quelle imprese che desiderassero conoscere con buona precisione a quale Modello di Strategie Organizzative esse
appartengono (o quale Modello é il più vicino alla loro realtà) dovrebbero prendere in considerazione parecchie aree
organizzative, passarle allo "scanner", e valutarle. Allo scopo ci sono degli appositi "questionari" di autovalutazione.
In un tale esercizio, almeno le seguenti aree strategiche dovrebbero essere prese in debita considerazione e valutate
opportunamente:
- L'area della CULTURA INDUSTRIALE
- L'area RAPPORTO CON IL MERCATO
- L'area RELAZIONI CON I CLIENTI
- L'area MANAGEMENT ed ORGANIZZAZIONE GENERALE DI STRUTTURA
- L'area RELAZIONI CON IL PERSONALE
- L'area STRATEGIE E METODI OPERATIVI/PRODUTTIVI
- L'area RELAZIONI CON I FORNITORI
In tale esercizio di autovalutazione si considerano, per ogni area sotto esame, le "caratteristiche" tipiche dei 4 Modelli e, per confronto ed interpolazione semplice, si ottiene infine un "punteggio" rappresentativo di ogni area. Tale
punteggio viene marcato sulla griglia.
82
La "figura geometrica" che ne risulta é solo un'indicazione del "dove" un'azienda reale si posiziona, con la sua Struttura
Organizzativa, rispetto ai 4 Modelli industriali "ideali" ed "estremi".
Quindi, il valore risultante dall'esercizio é in genere abbastanza limitato (l'esercizio dà risultati tanto più veritieri e
rappresentativi, quante più "aree" strategiche vengono prese in considerazione...). Ma tuttavia il valore associato con il
"pensare" richiesto per portare a termine l'esercizio é notevolissimo. Durante il processo di "scanning" delle loro aree
strategiche, le persone chiave di un'azienda incominciano a visualizzare "chi sono", "dove si trovano", e quali siano le
implicazioni risultanti dall'essere posizionati in un certo modo rispetto ai Modelli ideali.
Le possibili figure geometriche risultanti dall'esercizio sono infinite. In genere, la figura finale é rappresentativa di un
misto di 2 od anche 3 Modelli ideali. Ne risulta quindi, in genere, una situazione piuttosto "ibrida".
Solo raramente si hanno risultati molto "atipici" ed "anomali", come ad esempio ritrovare in un'azienda delle
caratteristiche di tutti e 4 i Modelli ideali, sparpagliate sui 4 quadranti della griglia, e magari in vicinanza degli angoli....
In tali casi, o l'esercizio non é stato ben interpretato, oppure tale azienda appartiene ad una specie veramente rara.....
Nella maggior parte dei casi, le aziende "tradizionali" hanno caratteristiche tipiche del Modello B, con alcune
caratteristiche tipiche del Modello C, e magari con qualche caratteristica anche del Modello A. Ma, in generale, la figura
geometrica é abbastanza "centrale" nella griglia.
Sono poche (ma alcune ce ne sono) le aziende "tradizionali" che producono un risultato tipico di un solo Modello ideale.
In ta caso, la figura geometrica risultante dall'esercizio si posiziona nettamente dentro uno dei quadranti (A o B):
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Le imprese "world class" sono caratterizzate da figure risultanti piuttosto "condensate", posizionate nel quadrante 4
oppure "a cavallo" tra il 3 ed il 4:
Sottolineando ancora una volta che questo esercizio di "scanning" fornisce solo "un'indicazione", é bene dire anche che
lo strumento può essere di grande utilità e beneficio.
Le imprese ancora "tradizionali" troveranno, se non altro, un'indicazione approssimativa del "divario" che le separa
dalla meta (il quadrante 4, Modello D), magari passando temporaneamente attraverso il quadrante 3......
Ma, ancor più importante, tutte le imprese possono cominciare a capire quanto sia "ibrida" la loro situazione attuale.
Sicuramente, una situazione molto ibrida (caratteristiche tipiche dei 3 Modelli A, B e C) non é la più idonea per
compiere il balzo verso Modelli più moderni (C o D). E' sempre bene, come primo passo, cominciare a cambiare una
realtà ibrida in una più omogenea, per poi prepararsi al balzo finale....
Come ultimo commento, va notato che l'esercizio può essere perfezionato, fino a fornire livelli di accuratezza molto
notevoli ed una rappresentazione razionale di una realtà aziendale. Allo scopo, basta incrementare il numero di aree
strategiche da passare allo scanner, ed il livello di dettaglio.
Ma soprattutto va detto che conoscere dove un'azienda si colloca con la sua Struttura Organizzativa é un passo
obbligato (oltre che utilissimo) per la definizione ed il perfezionamento di una strategia di Gestione delle Risorse
Umane, punto cardine in ogni tentativo di miglioramento della performance.
84
54c
La Gestione delle Risorse Umane
Ora che sono stati definiti i 4 principali Modelli industriali in rapporto alle Strategie Organizzative d'impresa, é facile
associare ad ognuno dei 4 Modelli la miglior strategia di Gestione delle Risorse Umane specifica per quel Modello.
Ad esempio, per un'azienda che rispecchi il Modello A (FUNCTIONAL-TAYLORISTIC - PRODUCT-OUT), é abbastanza
ovvio concludere che la più indicata strategia di Gestione RU é quella basata su principi di "Paleo Management",
vecchio stampo (autocratico, paternalistico, burocratico......):
Ed in effetti l'area di "idoneità" per un tal stile di gestione RU si espande un pò al di sotto del quadrante A e penetra
nel quadrante B.
Passando in rassegna le principali discipline di Gestione RU nella recente storia dell'industria, é anche abbastanza facile
delimitare la zona di "idoneità" del famoso MBO - Management by Objectives:
e del cosiddetto MBOII - Management by Objectives II:
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Il TEI - Total Employee Involvement, descritto in precedenza, é ben idoneo per le aziende che si collocano nella
zona di destra della griglia:
Dal che si comincia ad intravedere che per ogni Modello industriale (ideale e reale) c'é sempre una strategia di
Gestione RU più idonea di altre.
E si comprende inoltre che sarebbe un errore grossolano cercare di instaurare un ambiente TEI in un'impresa che si
colloca nel quadrante A (una paleo-impresa): semplicemente non funzionerebbe, perché non esistono i necessari
prerequisiti.
Le persone si troverebbero in uno stato di disorientamento incredibile, ed in tempi brevissimi ci sarebbe il caos....
Parimenti, consideriamo la situazione ipotetica di un'impresa Modello C (process/people oriented - involvement) in cui
cambi repentinamente la direzione (magari a seguito vendita dell'azienda ad una nuova proprietà) - ed il nuovo gruppo
direzionale abbia idee di tipo "paleo-management"......
Ai primi tentativi di imporre alle persone uno stile autoritario e paternalistico, queste svanirebbero come nebbiolina al
sole....
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In conclusione, tutte le imprese "tradizionali" (Modelli A e B) che aspirino ad un cammino di miglioramento della
performance, dovrebbero sempre cominciare, come prima cosa, a valutare la propria strategia di Gestione RU attuale e
verificarne la "congruenza" con la loro globale Struttura Organizzativa, assicurandosi che non ci siano situazioni
"ibride" di rilievo, o conflitti, od incongruenze notevoli......
Il che garantirà, se non altro, di impostare come primo passo una efficacia funzionale più consistente.
Il che equivale a dire che la grande mossa verso lo status "world class" può essere intrapresa solo dopo aver messo in
ordine le faccende di casa.....
Rimettere in ordine la casa vuol dire: "ripensare" la cultura d'impresa (valori, principi, obiettivi....) - riesaminare
criticamente l'approccio al mercato ed al cliente - razionalizzare l'area sviluppo prodotti/servizi - identificare,
migliorare, gestire razionalmente i processi - e riesaminare la posizione delle persone nei processi - ed educare,
formare ed addestrare le persone - e fare i primi passi sperimentali attraverso progetti "pilota" di miglioramento - ed
istillare gradualmente nuova cultura nella mente del personale, e far vedere loro nuovi orizzonti.....
In tal modo, il passaggio all'area destra della griglia della Struttura Organizzativa sarà graduale, continuo, integrato, e
forse anche indolore..... ma nel tempo !!!!
Il fattore limite é il cambiamento culturale, per il quale ci vuole tempo. Il passaggio al mondo dei processi (area di
destra della griglia) é un progetto di medio termine (dai 2 ai 5 anni, a seconda del punto di partenza e delle
circostanze specifiche).
Ma, in tal modo, il Total Employee Involvement può essere introdotto e fatto decollare.
E quanto doloroso può essere tale processo di passaggio dal vecchio al nuovo mondo?
Per imprese di forte stampo Modello A, sicuramente doloroso. Abbastanza doloroso per imprese di Modello B. E sempre
meno doloroso per imprese già collocate nella zona più centrale della griglia.
In ogni caso, la strada verso la performance world class lascia sempre qualche ferito sul campo. Non tutti saranno in
grado di capire il cambiamento, ed accettarlo e, soprattutto, attuarlo.....
Ma, é proprio il TEI la disciplina eccellente di Gestione RU per imprese world class? O ci sono degli ulteriori sviluppi?
87
54d
Total Employee Involvement
Total Employee Performance
Il Total Employee Involvement mira a dare empowerment (aree di scopo + potere decisionale) alle persone,
specialmente ai gruppi (team).
Per quelle imprese che spiccano i primi passi nel
mondo del TEI, c'é uno schema operativo
semplice (ed un simbolo) a disposizione: il
modello Figaro. Il barbiere di Siviglia di Rossini
venne scritto oltre un secolo fa.
Figaro canta "....oh, che bel vivere, oh che
piacere, per un barbiere di qualità..... ...tutti mi
vogliono, tutti mi chiamano... ...Figaro qua,
Figaro là......".
Nella famosa romanza ci sono alcuni concetti chiave molto significativi: soddisfazione (sul lavoro),
coinvolgimento, impegno e, soprattutto, orgoglio.
E cosa é successo all'orgoglio di lavorare (ben osannato ai tempi di Rossini) tra gli impiegati e gli operai delle imprese
"tradizionali"? Cosa é successo nell'industria, se in appena mezzo secolo é quasi scomparso questo concetto di orgoglio
associato al lavoro?
Quasi certamente c'é stato un grosso crimine industriale, un crimine non individuato, non registrato, e non punito.
Quasi sicuramente i principi di Smith, perfezionati da Taylor ed esaltati allo spasimo a partire dagli anni '50 - '60,
hanno lasciato un grosso segno nei comportamenti industriali. L'orgoglio di impiegati ed operai se ne é andato tra le
nuvole (o sotto terra) durante un periodo troppo lungo di divisione e frammentazione del lavoro. Il lavoro, a causa
della specializzazione e "dipartimentalizzazione" é stato spersonalizzato. Le persone sono diventate dei numeri sui libri
paga, un codice ("...questo prodotto é stato confezionato dall'operatore N. 52...."). Le persone sono state tenute
"isolate" nel loro cubicolo lavorativo, per evitare che "inquinassero" gli altri. Operai ed impiegati hanno ricevuto lodi
per aver timbrato il cartellino all'orario giusto. Promozioni sono state concesse sulla base dell'anzianità di servizio. La
burocrazia ha ucciso ogni più fresca iniziativa, ed anche la capacità di "pensare".
Ecco l'elenco, volutamente incompleto, dei punti di incriminazione.....
Il TEI é il primo esempio di tentativo serio, nella storia dell'industria, di restituire l'orgoglio alle persone (per non
parlare della dignità professionale).
Il TEI ha mitigato e riappacificato le cose, ha rimesso "ordine", ha rincollato i frammenti (...i cocci....) arbitrariamente
spezzettati dalle idee di Smith. Il TEI ha ricominciato a dare "spazio" alle persone, spazio per essere ancora artigiani
nella loro bottega, dei nuovi Figaro dell'industria, fieri di lavorare.
Il TEI ha ridato alle persone delle aree di scopo, e serenità di visione per il futuro.
Ma anche il Total Employee Involvement ha avuto sviluppi, negli anni recenti.
In un ambiente world class (vicinissimo all'angolo in basso a destra nella griglia delle Strategie Organizzative), c'é
spazio per un nuovo genere di persone, per persone d'alta performance.
Il TEI é sfociato nel Total Employee Performance (TEP).
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Il TEP é uno sviluppo naturale ed anche un'estrapolazione del TEI: il TEP mira a portare a livelli massimi il
coinvolgimento e l'impegno delle persone, applicando in pratica il concetto di VENTURE (Imprenditorialtià)
rappresentativo del Modello D.
Lo sviluppo é abbastanza naturale e comprensibile, ma la sua portata é vastissima: le persone non sono viste, sotto
l'ottica TEP, solamente come "proprietari" del processo, esse sono viste come "imprenditori" nel processo.
Quindi, imprenditori nell'impresa, o, come si chiamano in gergo, "intra-preneurs" (intra-prenditori). Ecco il principio
base del TEP.
C'é un modello esemplificativo (ed un simbolo) che imprese di elevata performance possono adottare se vogliono
creare un ambiente TEP: il modello del venditore ambulante di gelati.
In alcuni Paesi esistono ancora i venditori ambulanti di gelati. Sia che "girino" in bicicletta, o col camioncino, hanno
sempre un numero di caratteristiche comuni:
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o "Inventano" (o sviluppano, o copiano) sia il loro business che il prodotto (i gelati).
o Producono il prodotto, nella quantità ottimale, con la giusta qualità, al momento giusto.
o Reclamizzano e commercializzano il prodotto: e sanno bene quali percorsi fare in quale arco di tempo della
giornata, allo scopo di trovar "clientela" ed attirarla (strillando, cantando, suonando la trombetta, la
campanella od il carillon....).
o Servono il cliente in prima persona. I migliori cercano anche di dare al cliente un servizio personalizzato e di
creare un "rapporto" di simpatia e fiducia (allo scopo di trasformarlo in cliente "regolare").
o Incassano ed amministrano i soldi. Depositano il contante, tengono una contabilità "terra terra", hanno in
mente una specie di "conto profitti e perdite", e sanno abbastanza perfino di "cash flow".
o Fanno la manutenzione ordinaria e straordinaria al carrello, alla bicicletta, al camioncino.... lo tengono pulito e
funzionale, in condizioni spesso impeccabili (od almeno ben decorose)... gestiscono in prima persona il
parametro "immagine aziendale"...
Sono imprenditori e businessmen.
Questo é esattamente quello che il TEP - Total Employee Performance, quale disciplina world class di Gestione RU,
si prefigge: creare le condizioni giuste per sviluppare e far crescere imprenditori nell'impresa, persone che non solo
sono "in carica" di un processo (primario o di supporto - individualmente od in team) e ne sono proprietari, ma bensì
sono anche "in carica" di parte del processo centrale, il processo che genera soldi per l'impresa.
E questo é uno sviluppo abbastanza drastico rispetto all'approccio TEI - Total Employee Involvement.
Con un formato che varia da impresa ad impresa, l'azienda si "suddivide" in un certo numero di unità di processo di
business (business processing units - bpu).
Guidate e co-ordinate da politiche/strategie ben chiare, nonché da sani principi culturali, le persone (individui, ma, più
generalmente, gruppi) ora sono proprietari (spesso in modo anche formale e sostanziale) di una unità di processo di
business.
Tali unità possono essere create "per prodotto", o "per linea di prodotti", o "per cliente" o "per gruppo di clienti", od in
altri modi.
Tutto "accade" all'interno della bpu : dalla ricerca e generazione di opportunità, allo sviluppo prodotto/servizio, al
processo produttivo/operativo, al marketing, alla contabilità (di bpu - perché no).
L'azienda diventa un insieme ben co-ordinato di bpu, stratificate orizzontalmente, semplici, piccole, flessibili, reattive,
snelle, dinamiche, in stretto contatto con il mercato ed i clienti.
Le principali parole chiave sono : semplice - piccolo. Il motto operativo é :
small is beautiful - simple is beautiful (piccolo é bello - semplice é bello)
Il Modello Italiano della Micro e Piccola Impresa, inventato oltre 40 anni fa e perfezionato culturalmente,
strategicamente ed operativamente anche fuori dai confini nazionali, é più vivo ed attuale che mai.
Il flagello di Adam Smith é estinto.
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56
Lean Manufacturing - Produzione Snella
Il Lean Manufacturing (LM - in Italiano: Produzione Snella), é lo sviluppo logico ed "occidentalizzato" del Just-inTime Giapponese, e rappresenta l'odierna disciplina eccellente per la gestione di "operations" manifatturiere di livello
world class.
Il Lean Manufacturing é il braccio destro della disciplina del World Class Manufacturing.
Lean Manufacturing significa "produzione snella", snella perché "magra", senza grassi : ove i "grassi" sono gli sprechi.
Il Lean Manufacturing é anche l'applicazione operativa a processi produttivi manifatturieri della filosofia del Lean
Thinking (Pensiero Snello) e quella del Value Adding Management nonché della disciplina del Process
Engineering (Ingegneria di Processo).
L'approccio snello consiste nell'ingegnerizzare nuovi processi produttivi manifatturieri - o ri-ingegnerizzare quelli già
esistenti di tipo "tradizionale" - per ottenere livelli più elevati possibile di valore in output. Il che si ottiene eliminando
dapprima (o riducendo al minimo) tutte le attività non a valore aggiunto presenti nei processi produttivi, e poi nel
riorganizzare razionalmente tutte le rimanenti attività a valore aggiunto.
Il Lean Manufacturing mette fine a due tra i più rilevanti principi manifatturieri tradizionali:
o il metodo produttivo push - rimpiazzandolo con il metodo pull
o i concetti di lotto e lotto economico - rimpiazzandoli, ove possibile e fattibile, con il concetto di produzione
a flusso
I METODI PRODUTTIVI PUSH E PULL
In ambiente produttivo di tipo push (letteralmente :
spinto), i "pezzi" lavorati in un processo produttivo
"precedente" vengono "trasferiti" (NB: trasferimento
"forzato") al processo successivo indipendentemente dal
fatto che la o le stazioni di processo sia o siano pronte a
ricevere ed a lavorare tali pezzi.
Il che genera immediatamente WIP - work in progress
(stock di prodotto "in attesa" di lavorazione).
E' anche possibile (ed abbastanza normale in ambiente
push) che diversi lotti di pezzi prodotti da processi a
monte si "accumulino" e vadano "in coda" prima di
essere lavorati in un processo a valle.
In tutti i casi, c'é un problema di "attesa" temporale tra due processi lavorativi successivi, e ci può ben essere anche
un problema di "rintracciamento" o "localizzazione" di lotti causato dal "parcheggio" prima delle lavorazioni a valle.
Come conseguenza, fabbricar prodotti in ambiente push diventa piuttosto complesso e richiede, per una gestione
razionale delle cose, strumenti abbastanza sofisticati quali il RVP - Required Volume Planning, MRP1 - Materials
Requirement Planning, MRP2 - Manufacturing Resources Planning, e simili.
In ambiente produttivo di tipo pull (letteralmente:
tirato), il processo a valle "tira" dal processo a monte
solo quanto richiesto, al momento opportuno, e nella
quantità voluta.
Niente succede a monte a meno che qualcosa non
succeda a valle.
Il principio della catena del valore é applicato in pieno:
c'é una relazione di tipo fornitore-cliente tra processi
contigui.
Pianificare la produzione in tal modo é molto più
semplice, immediato, umano.
91
Il famoso metodo Kanban é un esempio (anche se non il più snello) di produzione tirata.
IL METODO LAVORATIVO A LOTTI CONTRO QUELLO A FLUSSO
L'era della "produzione di massa" degli anni '50 - '60 - '70 ha lasciato un'eredità culturale all'industria manifatturiera: i
principi di lotto e lotto economico, inventati per fronteggiare un mercato non saturo caratterizzato da domanda
superiore all'offerta, allo scopo di lenire l'impatto negativo dei tempi e costi di set-up e cambio produzione.
Poi, gradualmente, ci fu la "mutazione dei clienti", che infine divennero mostri.....
Ci sono grosse differenze tra uno stile di produzione a lotti ed uno stile di produzione a flusso.
La situazione a lotti, in genere, é tipica quando si ha a
che fare con una varietà di prodotti limitata e fabbricati in
grossi lotti. I lotti debbono essere movimentati tra
stazioni di processo. Ed i lotti, in genere, debbono restare
"in attesa" prima di subire le lavorazioni a valle. Il che
genera WIP. L'attenzione si concentra sull'efficienza di
ogni punto di processo. Il flusso di materiali é "a
singhiozzo" (movimentazione - stop - lavorazione - stop movimentazione - ecc.).
Lo stile produttivo a flusso é, in genere, adatto in
situazioni in cui si ha a che fare con una larga varietà di
prodotti fabbricati in piccoli lotti.
Nello stile a flusso, i punti di processo a valore aggiunto
sono "vicini" ed in qualche modo intercollegati l'uno
all'altro. La movimentazione di materiali richiesta tra
punti di processo é minima o nulla. Non esistono
"parcheggi" di materiali né associati tempi di attesa: i
pezzi vengono immediatamente trasferiti al prossimo
punto di processo (quindi, niente o pochissimo WIP). Il
flusso, ogniqualvolta sia possibile, é di tipo one-piece
flow (flusso a pezzo singolo: i pezzi da lavorare
fluiscono tra punti di processo uno alla volta,
individualmente), quindi flusso lineare, regolare,
continuo. L'attenzione si concentra sull'efficienza
dell'intero processo produttivo.
In genere, nelle operazioni a lotti, si adotta un layout
produttivo di tipo job-shop (reparto specializzato).
Tale layout é di tipo "orizzontale": macchine simili sono
raggruppate in aree ben definite, per effettuare
lavorazioni specifiche di ugual natura, a lotti. Questo tipo
di layout usa parecchia superficie, soprattutto a causa
delle aree di parcheggio dei lotti.
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Un layout di tipo flow-shop (letteralmente: officina a
flusso) é ben adatto ad operazioni produttive a flusso.
Tal tipo di layout é "verticale". Macchine diverse (o punti
di processo diversi) sono posizionate secondo la
sequenza di processo, e disposte in modo tale da
permettere un flusso continuo di pezzi dall'una all'altra.
Lo spazio richiesto é minimo, visto che non é necessario
"parcheggiare" niente, salvo al punto di entrata e quello
di uscita del flow-shop. Nella situazione ideale l'intera
fabbrica é un flow-shop unico: le materie prime entrano
da un lato, ed i prodotti finiti escono dall'altro.
In operazioni a lotti, generalmente eseguite in un tipo di
layout job-shop, gli operatori sono quasi sempre
specializzati, mono-abilità e mono-funzione.
Il che é un'applicazione diretta dei principi di Smith sulla
divisione del lavoro.
In operazioni a flusso, generalmente eseguite in un
layout di tipo flow-shop, gli operatori sono sempre
multi-abilità e multi-funzione, capaci di operare
macchine diverse ed eseguire attività lavorative diverse.
Il che é una applicazione diretta dei principi del Process
Engineering (Ingegneria di Processo) e dell'integrazione
del lavoro.
Ci sono altre grosse differenze sostanziali tra i due stili produttivi:
- lo stock in processo (WIP) può essere molto alto in operazioni a lotti, mentre può essere ridotto drasticamente in
operazioni a flusso.
- tutti i tempi (lead times) sono generalmente alti in operazioni a lotti. Mentre il throughput time (tempo di
attraversamento) può essere ridotto ai minimi termini in operazioni a flusso (in teoria, può essere ridotto alla
semplice sommatoria dei tempi di processo a valore aggiunto).
- lo stile a lotti in generale é basato sul controllo qualità, mentre lo stile a flusso punta sempre all'assicurazione
qualità nel processo: i necessari controlli vengono eseguiti dai medesimi operatori multi-funzione che eseguono le
lavorazioni.
- macchine e linee produttive per operazioni a lotti sono in genere: di elevata capacità produttiva, di grosse
dimensioni, costose, difficili da spostare, lunghe da riattrezzare per cambi produzione, complesse da mantenere in
condizioni ottimali di funzionamento, ed operate da operatori specializzati mono-funzione. L'attenzione focale é
sull'efficienza (tempo ciclo ridottissimo).
- le macchine ed attrezzature per operazioni a flusso invece sono: di capacità ridotta (velocità adeguata per
ottemperare al flusso produttivo), compatte, specializzate o dedicate, non così costose, facilmente spostabili da un
punto all'altro, facili da riattrezzare velocemente per cambi produzione, facili e semplici da mantenere, operate da
operatori multi-funzione. L'attenzione focale é sulla qualità.
93
56b
Lean Manufacturing - Produzione Snella
Lo stile produttivo a lotti presenta un certo numero di svantaggi:
-
I tempi sono lunghi
Ci sono molte attività non a valore aggiunto
WIP e stock in processo elevati
Richiede il Controllo di Qualità
Macchine ed attrezzature costose, lunghe e difficili da riattrezzare, complesse da mantenere
Produttività (output per persona nell'unità di tempo) in genere bassa
Spreco di spazio, di metodi e di servizi logistici
Persone specializzate, demotivate e spesso frustrate
ed altri
Lo stile produttivo a flusso, in tutti quei casi in cui può
essere attuato validamente, non solo elimina o riduce in
modo considerevole tutti questi svantaggi, ma apporta
anche ulteriori benefici:
- Tutti tempi (e specialmente il tempo di
attraversamento) vengono abbattuti drasticamente
- Le attività non a valore aggiunto vengono eliminate o
ridotte al minimo
- WIP e stock in processo vengono minimizzati
- Quasi sempre si può fare a meno di Controllo Qualità
esterno
- Macchine ed attrezzature costano meno e sono facili e
semplici da riattrezzare e mantenere
- La produttività viene massimizzata
- Lo spreco viene ridotto al minimo od eliminato del tutto
- Le persone, multi-abilità e multi-funzione, sono più
motivate, partecipative e soddisfatte
- Tutto il sistema produttivo é altamente "reattivo", flessibile, dinamico....
- ....e in grado di produrre e consegnare in fretta lotti "piccoli", come vogliono i clienti mostri
- ed altri
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La Produzione a Flusso é l'essenza del Lean Manufacturing, ed é basata su un certo numero di regole cui
corrispondono altrettante caratteristiche benefiche:
o Macchine, punti di processo, e posti di lavoro, sono posizionati in sequenza logica (la sequenza delle attività di
processo), ed adiacenti (senza "white space" o "buchi neri") tra di loro
o Macchine ed attrezzature sono specializzate, dedicate all'attività
o Ogniqualvolta possibile, il flusso é basato sul criterio del pezzo singolo (o comunque del lotto piccolissimo)
o Il processo produttivo é di tipo pull, eseguito in un layout "verticale" di tipo flow-shop
o Le operazioni produttive sono multi-attività, eseguite da operatori multi-funzione
o L'intero processo produttivo é sincronizzato con la domanda, e basato sul cosiddetto takt time (tempo di
"ritmo")
La regola d'oro: "...produci ogni giorno quello che vendi ogni giorno..."
o Quando il tempo-ciclo produttivo é basato sul takt-time la pianificazione e scheduling della produzione
diventano molto semplici:
Ancora la stessa regola d'oro: "micro-mix = macro-mix"
o La capacità produttiva delle macchine é pure basata sul takt-time - andare in eccesso di tale "velocità"
produttiva creerebbe solo WIP e sprechi
o La Produzione a Flusso é sempre basata sul principio zero difetti: il processo produttivo non genera alcuna
difettosità - punto.
Le ispezioni ed i controlli qualitativi sono "insiti" nel processo: ispezione e controllo del 100% della
produzione, a garanzia di conformità totale. Ove necessario, si adottano trucchi di tipo Poka-Yoke per
massima garanzia. E se ancora ci fossero delle non conformità, si ferma il processo, si identifica la causa o le
cause dell'evento, per poi eliminarle una volta per tutte. Non esiste né doppio controllo, né controllo sul
controllo. E' la produzione che fa il controllo (operatori multi-funzione).
o Nelle operazioni a flusso, é indispensabile che macchine e linee produttive vengano riattrezzate
rapidissimamente per far fronte a frequenti cambi di produzione. Allo scopo, si adottano i metodi della
disciplina del Quick Change-Over (Riattrezzaggio Rapido), alleata N. 1 della Produzione a Flusso (vedasi più
sotto).
95
o Nelle operazioni a flusso, le macchine devono avere un elevatissimo coefficiente OEE - Overall Equipment
Effectiveness (Efficacia Globale Impianti). Allo scopo, si adottano i metodi della disciplina Total Productive
Maintenance, altra alleata della Produzione a Flusso
o In tutte quelle situazioni in cui c'è alto utilizzo di manodopera (in presenza o meno di macchine), il miglior
layout flow-shop é quello a cella, ed il tipo di produzione che ne consegue é chiamato Produzione a Cella
(vedasi sotto).
o In operazioni altamente meccanizzate/automatizzate, la Produzione a Flusso é assicurata da:
- la corretta scelta delle macchine (idealmente concepite per produzione a pezzo singolo) - il criterio più
generale é che una macchina non deve mai contribuire a generare spreco (di manodopera o di servizi
logistici) "attorno" ad essa
- la corretta adozione di sani principi di Total Productive Maintenance
o In stabilimenti produttivi di tipo "tradizionale", é sempre bene introdurre la Produzione a Flusso partendo da
"valle", il più a valle possibile (zona imballi finali/consegne), e gradualmente procedere "all'indietro" verso
monte.
In molti casi, é ben possibile che il nuovo metodo pull si scontri letteralmente contro un muro: in genere una
macchina od una linea di capacità molto superiore al ritmo del takt-time. In tali casi (se non si vuole buttar
via tale macchina) si deve ricorrere ad un compromesso, una situazione ibrida di Lean Manufacturing: la
macchina di elevata capacità diventa un punto di "cerniera" tra il metodo pull (a valle di essa) ed il metodo
push (a monte di essa). Tali casi misti push-pull sono più frequenti di quanto non si possa pensare, ed in
genere rappresentano un valido compromesso.
o La disciplina della Produzione a Flusso va "mano nella mano" con quella del TEI - Total Employee
Involvement.
In fabbriche ed aree produttive "lean", la forza lavoro é altamente coinvolta in miglioramenti di processi
produttivi (soprattutto della qualità e della produttività), come pure in miglioramenti dell'area di lavoro
(workplace improvement and management).
In aziende manifatturiere di tipo "tradizionale", é bene (e fattibile) impostare un programma simultaneo e
parallelo di Lean Manufacturing e Total Employee Involvement. L'uno contribuisce vantaggiosamente
all'altro, in maniera reciproca. Attenzione, tuttavia, a far del buon lavoro preparatorio per l'introduzione del
TEI (vedasi a riguardo l'area "Gestione Risorse Umane").
E' il momento di esaminare più in dettaglio i maggiori alleati del Lean Manufacturing: le discipline della Produzione a
Cella, della Produzione a Flusso Continuo e del Riattrezzaggio Rapido
56c
Produzione a Cella ed a Flusso Continuo
PRODUZIONE A CELLA
In tutti i casi in cui il processo produttivo richieda considerevole manodopera (con o senza macchine), la Produzione
a Cella é un modo molto elegante di implementare una sana Produzione a Flusso ed avanzare rapidamente verso
buoni traguardi di Lean Manufacturing.
Il principio é piuttosto semplice: un certo numero di attività lavorative ed i corrispondenti punti di processo (macchine,
posti di lavoro....) vengono posizionati in sequenza logica in una cella di forma adeguata alle circostanze.
L'operatore (o gli operatori) della Cella si muove/ono lungo la Cella ed esegue/ono le attività lavorative in una
sequenza di attività a valore aggiunto, eliminando così del tutto o riducendo drasticamente ogni spreco tra attività. Lo
stile é tipicamente a flusso.
96
La forma più semplice di una Cella é quella di una linea retta:
Ma si usano frequentemente molte altre forme, tra cui:
In una cella si possono (é la norma) disporre macchine (anche di mole notevole),
piccole linee, attrezzature produttive, banchi di lavoro, punti di controllo, ecc.
Nella fabbrica "snella" la flessibilità si ottiene mettendo tutto "su ruote" (dalle
macchine ai banconi di lavoro, dagli armadietti degli attrezzi alle ceste per il prodotto,
ecc.): così facendo é facilissimo ed immediato trasferire un'attrezzatura da una cella ad
un'altra, se ce ne fosse necessità.
Inoltre, tutti i "servizi" (energia elettrica, aria compressa, acqua, vapore.....) vengono
"dall'alto", e la connessione alle macchine o attrezzature é a mezzo flessibili a
connessione rapida (quick coupling): in tal modo il pavimento ridiventa "libero" (ed
intoccabile!!), il che esalta al massimo l'efficacia ed efficienza produttive.
Per non parlare del "settaggio" di un'intera cella di produzione, che può essere
completato nel giro di "minuti".
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In molti casi, progettare una cella di produzione non é così
semplice come potrebbe sembrare a prima vista.
Infatti ci sono sempre delle macchine "critiche" che dovrebbero
essere simultaneamente in più di una cella - come dire (ma non é
la stessa cosa) che certe celle debbono essere attrezzate per
produrre prodotti diversi con le stesse macchine.
In questi casi, é necessario effettuare uno studio di fattibilità
piuttosto accurato prima di poter passare in modo indolore da uno
stile produttivo a lotti ad uno a flusso ed a cella. Tale studio
comprende sempre un Mappaggio del Processo, un esercizio di
cosiddetta Rasatura a zero del Processo, ed un esercizio di
cosidetto Raggruppamento Tecnologico (Group Technology GT).
Questo tipo di studi di fattibilità in genere fanno parte di un
esercizio di Value Stream Mapping (Mappatura del Corso del
Valore), condotto da uno o più gruppi di lavoro.
Le celle che ne risultano sono chiamate Group Technology Cells - GT Cells (Celle a raggruppamento tecnologico perché le macchine sono state raggruppate razionalmente ed incluse in celle destinate a produrre prodotti diversi).
Lo stile operativo a flusso può richiedere diversi operatori che lavorino simultaneamente in una cella od in due celle
contigue. In alcuni casi, per assicurare un utilizzo adeguato delle macchine (e quindi mantenere lo stesso volume di
prodotti in output), gli operatori "si inseguono" all'interno di una cella. Il che é sicuramente una scena di lavoro ben
lontana da canoni manifatturieri tradizionali......
In un ambiente produttivo a flusso - a cella, i risultati che si possono raggiungere, confrontati con la medesima
situazione (di prima) a lotti, sono straordinari. Esempi:
- aumento di produttività (output per persona per unità di tempo) minimo del 22%, tipico del 35%, spesso anche del
100% (il doppio), pur mantenendo un volume produttivo pari a prima, o perlomeno tale da soddisfare il volume di
output richiesto dal takt-time
- la qualità può facilissimamente arrivare al traguardo degli zero difetti
- il tempo di attraversamento si riduce all'osso (nei casi più di successo, molto vicino alla sommatoria dei tempi-ciclo
delle attività a valore aggiunto).
E' ben probabile, tuttavia, che il risultato più di riguardo
si ottenga nella sfera Risorse Umana.
Gli operatori di una cella - persone multi-abilità e multifunzione, hanno finalmente la possibilità di rientrare in
possesso della loro dignità professionale, depauperata in
alcuni decenni di produzione di massa ed a lotti.
E finalmente essi tornano ad essere degli artigiani nella
loro bottega, fieri dei risultati che producono e della
ricchezza che contribuiscono a generare: per sé stessi,
per l'azienda, per i clienti.... fieri ed orgogliosi di fare un
prodotto e non solo un frammento di esso.... coinvolti ed
impegnati a cercar di migliorare una situazione già
eccellente....
98
L'epopea di Adam Smith é finita....
PRODUZIONE A FLUSSO CONTINUO
L'estrapolazione del principio della Produzione a Cella conduce al principio più generale della Produzione a Flusso
Continuo:
- Linee produttive, macchine, ed in generale Stazioni di Processo, vengono rilocate e portate a stretto contatto nella
sequenza di flusso produttivo: l'output della stazione a monte alimenta direttamente ed immediatamente la stazione a
valle, in modalità a pezzo singolo ogniqualvolta possibile.
- Stazioni di Processo non più richieste ed ormai ridondanti (ad esempio postazioni di Controllo Qualità) vengono
eliminate
- Le parole d'ordine sono: integrazione e sequenza ravvicinata
La situazione ideale (un pò utopica ma può essere raggiunta) é quando l'intero corso del valore fluisce ad una
velocità in linea con quella della domanda (il famoso Tempo di TAKT) per quel prodotto o gamma di prodotti.
Questo tipo di risultati si ottengono in genere (ma non solo) per mezzo di un esercizio di Value Stream Mapping
come sopra accennato.
In molti casi si può prendere una scorciatoia: semplicemente si parte dalla stazione di processo più a valle (in genere
postazioni di imballo e spedizione) e gradualmente si estende il principio del Flusso Continuo verso monte.
Altre discipline alleate del Lean Manufacturing:
- Il metodo SOPO (le famose 5S)
- il Quick Change-Over (il Riattrezzaggio Rapido)
- la TPM - Total Productive Maintenance
- la Metodologia 6-Sigma
- la tecnica Poka-Yoke - Zero Difetti
- la disciplina del Value Stream Mapping
99
56d
Discipline Snelle: Quick Change-Over
(Riattrezzaggio e Cambio Produzione Rapido)
La disciplina TPM - Total Productive Maintenance considera, molto giustamente, i set-up (riattrezzaggi e cambi
produzione) una delle 6 grosse perdite relative a macchine, impianti ed attrezzature produttive.
Il Lean Manufacturing va addirittura oltre questo concetto, e considera ogni tipo di set-up di durata temporale
"lunga" un serio ostacolo all'attuazione del principio di "snellezza".
Ed in effetti, come abbiamo visto in precedenza, solo dei set-up "rapidi" consentono l'attuazione di uno stile produttivo
a flusso, l'essenza stessa del Lean Manufacturing.
Che cos'é un set-up?
E' qualunque cosa succeda in una macchina, una linea od un processo produttivo tra la fine della produzione di un
certo prodotto e l'inizio della produzione di un altro.
Quindi si parla di set-up, se per produrre un prodotto diverso dal precedente (od un sotto-insieme, od un
componente....), una macchina od un sistema produttivo di qualunque mole deve essere settato o risettato, o
riattrezzato, o........
I tipi principali di set-up in operations manifatturiere sono i seguenti:
o CAMBIO DI STAMPI ed ATTREZZATURE: stampi di imbutitura e tranciatura lamiera, stampi per iniezione
materie plastiche, stampi per formatura sottovuoto, attrezzi di macchine utensili, telai di serigrafia, impianti
litografici, ecc.
Nonché attività di pulizia e cambio di filtri (ad esempio in estrusori materie plastiche), e simili attività che
causano uno stop temporaneo alla produzione.
o CAMBIO PRODUZIONE E RIMPIAZZO MATERIALI.
Ad esempio:
- in linee di assemblaggio: cambio dello stock di componenti, materiali, maschere e dime, attrezzi vari, ecc.
- in certe macchine: rimpiazzo di materiali quali rotoli di carta in avvolgitrici, o rotoli di carta o film plastici in
macchine di stampa, ecc.
o CAMBIO DI PARAMETRI PRODUTTIVI: ad esempio, in macchine a CN, processi latticini e caseari, processi
chimici......
o PREPARAZIONE/ORGANIZZAZIONE GENERALE prima di iniziare il processo produttivo: preparare e far
"scaldare" le macchine, organizzare/preparare attrezzi, dare/ricevere istruzioni, tocchi finali al piano di
produzione, controllo disegni, ecc.
Sotto questa categoria di set-up cadono anche tutte quelle attività di "chiusura", a fine giornata o turno,
come pulire e mettere in ordine, fermare le macchine, ecc.
Il tempo di set-up viene definito come "quell'intervallo di tempo che trascorre tra la fine della produzione dell'ultimo
"pezzo" (prodotto, sotto-insieme, componente....) conforme (senza difetti) del lotto precedente il set-up, e l'inizio della
produzione del primo "pezzo" conforme del lotto successivo".
La definizione, valida per produzione a lotti, deve essere ovviamente adattata in altri casi, come in situazioni di
processo continuo, in operazioni di preparazione/organizzazione generale, ecc.
E' interessante notare che i concetti di set-up/cambio produzione e tempo di set-up sono assolutamente validi ed
applicabili anche nel caso di operations nel campo delle costruzioni/cantieristica (come, ad esempio, "cambiare il
cucchiaio di un escavatore" o "prepararsi a gettar calcestruzzo") nonché nel caso di operations dell'industria dei servizi
e di lavori d'ufficio in generale (come, ad esempio, "cercare la pratica di un cliente per poter rispondere ad una sua
domanda" o "impostare la fotocopiatrice per fare un ingrandimento da A4 ad A3").
Considerato che le attività di set-up e di cambio sono non a valore aggiunto (dovrebbe essere ovvio) in tutti e 3 i
principali settori industriali, ecco perché le 3 relative discipline "snelle" di processo (Lean Manufacturing - Lean
Project Management - Process Engineering) cercano in tutti i modi di ridurre al minimo la loro entità ed impatto.
100
In conclusione, la metodologia del set-up e cambio produzione rapido é un'alleata di primo piano di tutte le
discipline di miglioramento del processo produttivo su base snella.
Il Quick Change-Over (QCO - Riattrezzaggio e Cambio Produzione Rapido) é lo sviluppo più moderno dello SMED Single-Minute Exchange of Dies (Cambio Stampo nel giro di "minuti") di Shigeo Shingo.
Il QCO elimina permanentemente due preconcetti tradizionali ed ormai obsoleti, tipici del settore manifatturiero:
1 - Effettuare efficientemente ed efficacemente dei set-up richiede tecnici con elevate competenze ed abilità, frutto di
anni di addestramento e tirocinio
2 - Produrre a grossi lotti lenisce l'effetto negativo dei set-up sulla produzione e ne controbilancia i relativi costi
COMPETENZE ED ABILITA'
La metodologia del QCO é molto semplice: trasformare operazioni di set-up in qualcosa di talmente elementare che
"chiunque", purché abbia un minimo di conoscenza tecnica del settore (come un operatore macchina od un assistente
di linea), possa eseguirlo correttamente, facilmente e rapidamente.
L'attenzione focale, pertanto, é sulla semplificazione delle attività di set-up e sull'adozione di metodi poka-yoke (a
prova di stupido) ove necessario.
GROSSI LOTTI
Nell'industria manifatturiera, il lotto economico, sempre di mole ragguardevole, é stato inventato proprio per
compensare l'impatto tempi-costi di operazioni di set-up di lunga durata.
L'approccio del QCO é, ancora una volta, molto semplice: ridurre all'osso la durata di ogni set-up, così da sbarazzarsi
del concetto di grosso lotto e lotto economico una volta per tutte.
L'attenzione focale é sull'eliminazione di tutte quelle attività di set-up "tradizionale" superflue o non necessarie, e nella
riorganizzazione razionale di tutte quelle (necessarie) restanti. Sì da ridurre il tempo globale di set-up ai minimi
termini.
Il risultato finale é un sistema produttivo capace di produrre una grande varietà di prodotti anche a lotti piccolissimi,
come vogliono i clienti mostri di oggi.
Il punto di partenza della metodologia QCO é nella suddivisione dell'intero tempo di set-up (o tempo di cambio
produzione, come definito sopra) in due entità ben distinte:
- il tempo di set-up interno, ed
- il tempo di set-up esterno
TEMPO DI SET-UP INTERNO
Questo é definito come quel'intervallo di tempo durante il quale la macchina (o la linea, o il processo produttivo) deve
essere fermata altrimenti non sarebbe possibile effettuare il set-up. Questo é il vero e proprio tempo di set-up, che
inizia alla fine del lotto precedente e termina all'inizio del lotto successivo (primo pezzo "conforme").
Durante quest'intervallo di tempo non si aggiunge alcun valore al prodotto.
TEMPO DI SET-UP ESTERNO
Questo é definito come quell'intervallo di tempo, che trascorre durante le operations produttive sia del lotto
precedente che di quello successivo, durante il quale si effettuano alcune attività necessarie per il set-up (come
portare o rimuovere materiali e prodotti, preparare o mettere a posto attrezzi, ecc.). Tali attività "esterne" possono
essere effettuate da personale vario (operatori, tecnici, manovalanza....). Una parte di questo tempo può trascorrere
prima delle attività di set-up interne e parte dopo.
101
In aziende "tradizionali" la differenza tra le due entità temporali non é conosciuta né evidenziata: molte attività che
potrebbero essere effettuate "esternamente" vengono effettuate "internamente" (a macchina ferma), allungando e
penalizzando la durata del tempo di set-up interno. In casi limite, il tempo di set-up interno é l'intero tempo di set-up!!
La strategia iniziale del QCO é di creare una distinzione netta tra le due entità temporali, ed assicurare che tutte quelle
attività che potrebbero essere effettuate "esternamente" vengano rimosse dalla zona "interna".
Parallelamente, il QCO zooma su attività di puro spreco (attività superflue durante un set-up, non necessarie, che non
dovrebbero neanche sussistere: come "cercare attrezzi" o "consultarsi con capo reparto") e le elimina radicalmente.
I passi successivi sono:
- la riduzione drastica delle durate di attività interne (necessarie)
- la razionalizzazione e riorganizzazione di tutte le necessarie attività esterne
Per quanto concerne la riduzione dei tempi necessari per eseguire attività interne (l'obiettivo primario del QCO), la
lente zooma su due classi principali di attività interne:
- attività di rimpiazzo o sostituzione
- attività di regolazione e messa a punto
ATTIVITA' (INTERNE) DI RIMPIAZZO O SOSTITUZIONE
Comprendono: lo smontaggio di attrezzature necessarie per le operazioni "precedenti" (stampi, basamenti, guide,
nastri....) ed il montaggio di quelle relative alle operazioni "successive".
Per tal scopo, in generale, ci sono da fare parecchie attività di imbullonaggio (svitare/avvitare/serrare viti, bulloni,
dadi.....) e parecchie attività di movimentazione (sollevare, abbassare, spostare, rimuovere....). Tutte attività che
prendono tempo.
La strategia del QCO é di minimizzare la durata di tali attività, applicando un certo numero di tecniche e trucchi del
mestiere, con lo scopo di: eliminare dapprima il bisogno di imbullonare per "tenere assieme" e "serrare" componenti
ed attrezzature, o perlomeno eliminare il bisogno di utilizzare metodi di serraggio tradizionali (bulloni e dadi), magari
rimpiazzandoli con metodi di serraggio "rapido" (a morsa, magnetici, idraulici....) - e comunque di razionalizzare al
massimo tutte le attività di seraggio per ridurre all'osso le corrispondenti durate.
nel QCO bulloni, viti e dadi sono il nemico pubblico N. 1....
Un approccio molto simile viene utilizzato per ridurre al minimo ogni attività di movimentazione.
ATTIVITA' (INTERNE) DI REGOLAZIONE E MESSA A PUNTO
Comprendono: misurare, centrare, regolare, posizionare con precisione, registrare, calibrare, mettere a punto, tarare,
e simili. Il che é necessario per assicurare la corretta qualità del prodotto.
Associate a tali attività, ce ne sono altrettante di prova, per verificare che tutte le messe a punto precedenti siano
state effettuate correttamente.
Tutto ciò divora tempo prezioso (anche a causa di possibili iterazioni e ripetizioni in sequenza di messe a punto e
prove), e richiede sicuramente competenza, abilità ed esperienza.
L'approccio QCO, ancora una volta, é basato sulla semplicità: eliminare il bisogno di regolare e mettere a punto,
inventando il modo di pre-regolare e pre-mettere a punto ogni cosa una volta per tutte con qualche trucco di tipo
poka-yoke.
Il che elimina completamente la necessità di regolazioni e di avere tecnici ultra-specializzati per effettuarle. L'obiettivo
é di mettere in grado chiunque abbia un minimo di competenza nel settore di rimpiazzare con precisione ogni
attrezzatura senza dover misurare, centrare, mettere a punto.... e controllare, verificare, far delle prove.....
Tali tecniche base del QCO, ed altre (tipo quella del "set-up in parallelo", e quella della "gestione razionale dell'area di
lavoro di set-up"), permettono di ridurre gradualmente ma sicuramente tutti i tempi di set-up e cambio fino a
raggiungere durate minime. Al tempo stesso, vengono abbattuti i costi associati alle "attività di set-up esterne".
I risultati finali di un buon progetto QCO sono sorprendenti: i tempi di set-up vengono ridotti anche dell'80% - 90%.
In molti casi, é possibile ridurre un tempo di set-up di 2 ore a 2 minuti. Set-up di tipo one-touch (liberamente: stile
"bacchetta magica"), diretta conseguenza della teoria OTED (One-Touch Exchange of Dies) di Shingo, sono pure una
realtà.
Ci sono delle parole chiave (e segreti chiave) nell'approccio QCO:
102
o Gradualmente: i migliori risultati si ottengono con un approccio graduale, sistematico e passo-passo, stile
kaizen.
Questo permette che avvengano i necessari cambiamenti culturali. Infatti, il QCO é una vera e propria
rivoluzione, in aziende di tipo "tradizionale". Per attraversarla con serenità ed in modo indolore, é
estremamente importante prevenire l'insorgere di fenomeni di riluttanza, e spesso anche di resistenza (ad
accettare nuovi metodi per una miglior performance), nelle persone chiave (non solo operatori, ma anche e
soprattutto tecnici di set-up e di cambio).
o Coinvolgimento: in un progetto QCO, i migliori risultati si ottengono con il coinvolgimento elevato di tutte le
persone interessate (tecnici, operatori, addetti alla manutenzione attrezzature, supervisori....).
Quando le persone contribuiscono al progetto di miglioramento dei set-up con le loro idee, i risultati si
ottengono: perché, essendo loro le idee, le vorranno vedere attuate.....
Quando invece le idee vengono imposte dall'alto (ad esempio, quando si vogliono adottare soluzioni
tecnologiche di cambio rapido degli stampi), le persone ricorreranno purtroppo alla loro creatività (spesso
selvaggia) per farle fallire... che spreco enorme di risorse e di opportunità!!
o Approccio da poveruomo: spender soldi é l'ultima cosa da fare, in un progetto QCO.
Prima degli investimenti tecnologici, vengono energia mentale, lavoro di gruppo, soluzioni semplici ed
economiche. Tutto ciò che viene sviluppato creativamente ed é semplice, ha delle probabilità molto superiori
di riuscita che non delle sofisticatissime e costosissime soluzioni puramente tecniche.
Solo quando dei buoni risultati di abbattimento dei tempi di set-up siano stati ottenuti con un approccio
Kaizen, solo allora sarà il momento di considerare eventuali miglioramenti ulteriori per mezzo di investimenti
tecnologici.
E la decisione finale, ovviamente, dovrà essere "economica".
o Misurare e documentare: come in ogni altro progetto di miglioramento della performance, é essenziale
conoscere bene il punto di partenza, misurando con sufficiente precisione lo stato attuale delle cose. Che
verrà poi confrontato con stadi successivi, conseguenti alle azioni di miglioramento.
Il che richiede che ci sia della documentazione: bisogna sempre conoscere il "punteggio", ed in tempo reale.
...set-up e cambi rapidi aprono le porte al Lean Manufacturing e contribuiscono in modo determinante al
miglioramento della Performance Operativa....
Sotto l'angolo di visione del Pensiero Snello, la disciplina del Riattrezzaggio Rapido viene oggigiorno applicata per
ridurre od eliminare qualunque tempo di set-up in ogni settore e processo industriale e commerciale
103
56e
Il Metodo Kanban
Il Kanban é uno dei possibili metodi di produzione tirata (pull): le stazioni di processo a valle richiedono merce
(materiali, semilavorati, componenti...) alle stazioni di processo a monte.
Tale richiesta si effettua per mezzo di un cartellino d'ordine, che in Giapponese si chiama appunto kanban.
Il metodo si può estendere all'intero processo manifatturiero oppure solo a parte di esso, ed in genere si applica ad
operazioni di tipo ripetitivo.
Per chiarire il concetto, facciamo un semplice esempio: vengono considerati solo due prodotti (il Prodotto A ed il
Prodotto B), che consistono di una base comune ai due prodotti (fabbricata alla fresa - componente 2) ed in un
accessorio diverso per i due prodotti (il componente 1, blu, per il Prodotto A - il componente 3, rosso, per il Prodotto B
- entrambi lavorati per foratura al trapano). I vari componenti vengono quindi assemblati per dar forma al prodotto
finale. Ecco lo schema:
All'istante 0 ci sono:
- 1 carrello di Componenti 2 pronto alla stazione di Fresatura
- 1 carrello ciascuno di Componenti 1 e 3 pronti alla stazione di Foratura
- 1 carrello ciascuno di Prodotti A e B pronti alla stazione di Assemblaggio
come da schema:
104
Arriva un ordine per il Prodotto A. Tale informazione viene immediatamente trasmessa al reparto Spedizioni,
all'Assemblaggio, alla Fresatura ed alla Foratura:
- Spedizioni ed Assemblaggio scambiano il carrello vuoto con quello pieno di Prodotto A
- Assemblaggio e Fresatura scambiano il carrello vuoto contro quello pieno di Componenti 2
- Assemblaggio e Foratura scambiano il carrello vuoto contro quello pieno di Componenti 1
come da schema:
Il flash successivo illustra:
- la Fresatura produce Componenti 2 per rimpiazzare lo stock ritirato dall'Assemblaggio
- la Foratura produce Componenti 1 per rimpiazzare lo stock ritirato dall'Assemblaggio
- l'Assemblaggio produce Prodotto A per rimpiazzare lo stock ritirato dalle Spedizioni
come da esempio:
Fino che si torna alla situazione di partenza (istante 0):
105
Flash successivo: arrivano 2 ordini contemporaneamente, uno per il Prodotto A e l'altro per il Prodotto B.
Tale informazione viene trasmessa simultaneamente alle Spedizioni, all'Assemblaggio, alla Fresatura ed alla Foratura:
- Spedizioni ed Assemblaggio scambiano un carrello vuoto con quello pieno sia di Prodotto A che di Prodotto B
- Assemblaggio e Fresatura scambiano il carrello vuoto contro quello pieno di Componenti 2
- Assemblaggio e Foratura scambiano un carrello vuoto contro quello pieno sia di Componenti 1 che di Componenti 3
come da schema:
Nel flash successivo osserviamo:
- l'Assemblaggio produce sia Prodotto A che Prodotto B
- la Fresatura produce Componenti 2 (due carrelli)
- la Foratura produce un carrello ciascuno di Componenti 1 e di Componenti 3
come da schema:
106
Il flash successivo illustra la situazione a metà strada. Da notare che, una volta che la Fresatura ha prodotto il primo
carrello di Componente 2, si scambia carrello (pieno contro vuoto) con l'Assemblaggio
Infine tutto lo stock spedito o utilizzato é stato rimpiazzato, e si torna alla situazione di partenza (istante 0):
Da questo semplice esempio é facile comprendere che il metodo Kanban é sicuramente di tipo PULL (tirato) nel suo
stile.
Quali sono le regole principali del Kanban?
o
o
o
o
o
o
I contenitori (carrelli, pallets....) devono sempre contenere lo stesso numero di pezzi (predefinito)
L'area di parcheggio dei contenitori (sia pieni che vuoti) é fissa e predefinita
Un cartellino kanban é sempre per lo stesso (predefinito) numero di pezzi (quantità base)
I cartellini debbono necessariamente essere affissi ai contenitori
Un contenitore pieno si può spostare solo se ha il cartellino
Un cartellino kanban mostra: la descrizione del pezzo - il suo codice - la quantità di pezzi nel contenitore - la
quantità totale di pezzi da produrre (se superiore alla quantità base)
Ci sono 3 tipi di cartellini kanban:
o KANBAN DI PRODUZIONE: indica il numero di prodotti che devono essere approntati per rimpiazzare
quanto ritirato dalle Spedizioni
o KANBAN DI RITIRO: indica il numero di pezzi da rimuovere da una stazione a monte per fornire una a valle
o KANBAN DI SEGNALAZIONE: indica il numero di pezzi che devono essere prodotti in una stazione a monte
per rimpiazzare quanto ritirato da una stazione a valle
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Il metodo Kanban offre numerosi vantaggi:
- si può misurare accuratamente gli stocks e si può saperne l'entità anche a colpo d'occhio
- la sovrapproduzione é eliminata o perlomeno tenuta sotto controllo
- pianificare e programmare la produzione con il metodo Kanban é più facile (almeno rispetto ad un sistema MRP
tradizionale)
D'altro canto:
- la programmazione della produzione deve prendere in considerazione: fermi e guasti macchina - difettosità di
prodotto - tempi di attrezzaggio
- più alta é l'entità questo tipo di perdite, maggiore sarà il WIP (Work-In-Progress = stock di lavorazione)
il metodo Kanban é un metodo di produzione PULL, ma non necessariamente un metodo snello di produzione a flusso
COMMENTI FINALI
Quando si parla di Kanban, il mio punto di vista tende ad essere diverso da quello di molti guru del Lean
Manufacturing, i quali insistono nel dire che il Kanban é un componente essenziale (se non addirittura vitale) di un
sistema di produzione snello.
Io non sono d'accordo su questa essenzialità, in moltissimi casi del tutto ingiustificata.
Il metodo Kanban non é perfettamente snello: ci sono sempre stock e WIP che devono essere parcheggiati movimentati - controllati - ed amministrati. La terminologia snella chiama tutto ciò sprechi.
Ho visto troppo situazioni in cui il Kanban é ormai radicato, come se fosse l'unico modo snello (snello??) di gestire la
produzione, come se fosse il punto di arrivo, la meta. Ho visto molti eccessi, quando si é abusato del concetto. Quelle
imprese che si sono auto-dichiarate "snelle" solo perché avevano introdotto il Kanban non sono per niente snelle: gli
stock sono eccessivi - le movimentazioni ed i trasporti interni sono supergalattici - la programmazione ed il controllo
della produzione richiedono uno squadrone di specialisti del Kanban e dell'informatica. Questo NON é snello.
Pur tuttavia, sono d'accordo sul fatto che il Kanban é una strada verso la snellezza e può aiutare in modo
considerevole durante lo stadio di transizione tra una situazione tradizionale (PUSH/LOTTI/MRP) ad una veramente
SNELLA.
A dire il vero, in un sano esercizio di Value Stream Mapping si può ben considerare di introdurre del Kanban ove
opportuno e giustificato (non a 360°), idealmente come misura intermedia.
Il target snello é sempre la Produzione a Flusso Continuo.
Quando si introduce il Kanban come misura temporanea, le quantità base vengono gradualmente ridotte nel tempo
fino a che esse divengono pari al cosidetto PITCH (la quantità di prodotto in una confezione di vendita). Da lì al passo
successivo (la produzione a pezzo singolo ed a flusso continuo) non si é molto distanti....
Ma in alcuni casi il Kanban rimane il metodo più vicino alla Produzione Snella (se non addirittura l'unico possibile).
Questo avviene soprattutto quando ci sono dei grossi squilibri di "capacità tecnologica" (quel che chiamo "il muro"):
ad esempio, una macchina che può produrre solo in grandi lotti (con velocità molto superiore al tempo di TAKT). In
questi casi si può solo far compromessi: non si può certo buttar via una macchina di capacità eccessiva ma molto
costosa né farla a pezzi per ricavarne alcune più piccole....
Quel che é importante é che il compromesso avvenga solo localmente, introducendo del Kanban "localizzato": tutto il
resto può ben funzionare a flusso ed in modalità "snella"!
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58
Lean Project Management - concetti base
Il Pensiero Snello e la filosofia del Value Adding Management con il suo braccio destro, la disciplina Systematic
Elimination of Waste (Eliminazione Sistematica dello Spreco), hanno portato una luce nuova anche nel mondo
progettuale e nel settore commesse, contratti e cantieristica.
Sani concetti di aggiunta di valore e di eliminazione dello spreco possono essere introdotti, con risultati eccellenti,
in operations di natura progettuale.
In effetti, commesse ed opere progettuali affrontate in maniera tradizionale, anche se gestite sulla base del classico
Project Management, possono essere letteralmente piene di sprechi. Un paio di esempi (casi reali):
Esempio 1. Nell'opera di costruzione di un nuovo stabilimento, é prevista l'installazione di parecchie pompe (normali
pompe centrifughe azionate, a mezzo trasmissione a cinghia/puleggia, da normali motori elettrici trifase).
La pianificazione/schedulazione delle attività di montaggio ha previsto di adottare il metodo seguente (di cui illustro i
passi più significativi):
- come da programma lavori, un capo squadra addetto a "servizi logistici" (tra cui il trasporto di materiali in zona
montaggio) preleva le pompe dal magazzino di cantiere e le consegna ad un gruppo di "addetti ai trasporti" (autisti +
manodopera) - che portano le pompe nel punto in cui dovranno essere installate (facilmente identificabile da un
cartellino già attaccato al corpo di ogni pompa), e le scaricano lì. Il sistema del cartellino é "a prova di errori": in esso
infatti sono riportate le caratteristiche della pompa ed il suo esatto punto di installazione, facilmente rintracciabile in
una apposita "mappa dei componenti dell'impianto" appositamente studiata per lo scopo. Gli addetti alle consegne
registrano l'avvenuta consegna a destino di ogni pompa in apposito documento di controllo (secondo apposita
procedura del sistema di Assicurazione Qualità).
- in modalità del tutto simile (ma magari in tempi ben diversi, forse qualche giorno dopo), anche i motori elettrici
vengono trasportati a destino. E' quindi possibile che un'unità pompa/motore diventi completa dopo un certo intervallo
di tempo. Anche la consegna dei motori elettrici viene registrata.
- in un altro momento (potrebbe essere qualche giorno dopo), ma sempre seguendo religiosamente il programma
lavori, un caposquadra montaggi preleva dal magazzino le pulegge da montare sugli alberi delle pompe, e le consegna
ad un montatore. Il quale si gira l'intero impianto per montare tutte le pulegge sulle pompe. Naturalmente, il sistema é
sempre "a prova di errori": quale puleggia va montata su quale pompa é chiarissimo, grazie a disegni, codici univoci, e
la solita "mappa dell'impianto" che mostra l'esatta posizione di ogni pompa. Il montatore assembla pompe e pulegge,
e registra l'avvenuta operazione.
- in tutt'altro momento (ma sempre seguendo il programma lavori), un caposquadra montaggi elettrici preleva dal
magazzino le pulegge da montare sugli alberi dei motori elettrici e le consegna ad un montatore. Che fa il solito giro
dell'impianto con il suo camioncino, ed effettua il montaggio pulegge. I soliti cartellini e la solita mappa gli permettono
di non fare errore alcuno. Ogni montaggio viene registrato.
- in una bella giornata di sole (si fa per dire), e sempre seguendo il programma lavori, un altro caposquadra montaggi
(diverso dai precedenti) consegna i basamenti pompa/motore, bulloni, dadi, cinghie ed altri accessori ad un fitter
specializzato. Che, con il suo assistente, fa il solito giro dell'impianto, a montar pompe e motori sui rispettivi
basamenti; ad inserir cinghie sulle rispettive pulegge; a controllare allineamento e tensionamento; ed a registrare il
tutto sull'apposito modulo. Naturalmente, sempre "a prova di errore".
- in tutt'altro momento, ma sempre come da programma lavori, un supervisore montaggi (senior) si fa un bel giro in
tutto lo stabilimento per controllare e dare il suo benestare che gli allineamenti pompa/motore siano corretti; che le
cinghie siano ben tensionate; e che tutto sia in ordine per il passo successivo. La "luce verde a procedere" viene data
con apposita registrazione e firma.
- ed un'altra bella giornata si affaccia sul pianeta terra, ed un caposquadra cablaggi elettrici dà istruzioni ad un
cablatore di eseguire i collegamenti elettrici tra ciascuno motore e relativo avviatore MCC. Lo stile é identico: mappa,
disegni, cartellini, codici, ecc. Il cablatore effettua le dovute registrazioni.
- ed ovviamente in tutt'altro giorno (o più d'uno) un tubista fa il giro turistico dell'impianto, e connette (l'ultimo
pezzettino di connessione !!) le tubazioni ingresso ed uscita ad ogni pompa, registrando l'avvenuto.
- ed infine (per tagliar corta una lunga storia), sempre secondo programma, ma soprattutto dopo aver controllato tutte
le registrazioni effettuate finora dai vari attori negli appositi moduli AQ, un capo montaggi (di alto livello) fa il giro a
sua volta, ed effettua gli ultimi controlli e verifiche di ogni minisistema pompa/motore, cablaggi, tubistica, ecc. allo
scopo di dar luce (verde) ai collaudi. Il tutto apponendo la sua illuminatissima firma in apposite caselle "pronto per
collaudo finale".
Esempio 2. In un Paese (bacino del Mediterraneo) la distribuzione dell'energia elettrica a 380V viene effettuata
principalmente a mezzo linee aeree (semplici pali di legno muniti di braccio isolatori). La costruzione di nuove linee
aeree é di competenza del Reparto Costruzioni del locale Ente Energia Elettrica.
Il metodo di posa in opera di nuove linee, sempre pianificato e schedulato con estrema cura, prevede i seguenti passi
salienti:
109
- un bel giorno, come da programma lavori, un geometra visita la zona in cui verrà eretta la nuova linea, e "marca"
l'esatta posizione di ogni palo con opportuni picchetti. A fine lavoro, prepara il suo rapporto ed effettua le dovute
"registrazioni".
- ed un altro bel giorno, il "dipartimento movimenti terra" esce in missione, armi e bagagli, per effettuare gli scavi.
Ogni buco, di profondità adeguata, viene scavato nella posizione marcata dal geometra. Infine si fa il necessario
rapporto.
- in un altro giorno (potrebbe essere anche alcuni giorni dopo), il reparto "palistica" appronta camion e gruetta, carica
il quantitativo necessario di pali, e va al lavoro: i pali vengono posizionati in ogni buco, che tuttavia non viene riempito
di terra. I pali rimangono così, in posizione obliqua (anche per parecchi giorni). Indi si fa il dovuto rapporto scritto.
- ed in un'altra splendida giornata, un altro reparto di movimentazione terra esce armi in pugno, assistito da un
geometra. Tal reparto consiste principalmente di manovalanza (guidata da un capo squadra). Il loro lavoro é di
riempire a mano (e pala) il buco di ogni palo con il terriccio ammucchiato là dagli "scavatori" - questo mentre il palo
viene manualmente tenuto in verticale. Il tutto sotto l'occhio vigile del geometra, che assicura la perfetta verticalità.
Infine il terreno attorno al palo viene compattato a regola d'arte. Il caposquadra ed il geometra compilano i dovuti
rapporti.
- ed un'altra gloriosa giornata viene ad illuminare il pianeta, ed ecco che il reparto "pre-verniciatura" fa il suo show. Un
manovale scava via circa 10 cm. di terriccio compattato attorno ad ogni palo, che adesso é pronto per la verniciatura
protettiva. Un caposquadra supervisiona il tutto e compila il rapportino.
- e finalmente il reparto "verniciatura" (un autista ed un pittore) può effettuare la sua performance: di palo in palo, il
pittore applica una mano spessa di una vernice protettiva a base di creosoto ad ogni palo, da circa 10 cm. sotto il
livello del suolo, fino a circa un metro di altezza. L'autista si riposa (prima) e prepara il rapporto (dopo).
- ovviamente si aspetta un paio di giorni prima che lo stesso reparto "pre-verniciatura" faccia un altro giro tra palo e
palo, per rispalare al suo posto i 10 cm. di terriccio che era stato tolto, dandogli anche una specie di compattata (a
palate). Viene compilato un altro rapportino.
- e finalmente, come da programma, un gruppo di personaggi del "reparto isolatori" (autista, operaio specializzato e
manovale) esce a spada tratta con un camioncino (superattrezzato) e va a far "fori". L'autista si riposa, mentre il
manovale mette la scala contro il primo palo e porta trapano e mascherina di foratura - poi fa partire un piccolo
generatore e porta estensione e presa - l'operaio specializzato salta sulla scala, e con l'aiuto della mascherina trapana i
fori necessari per alloggiare i bracci porta isolatori - il lavoro si ripete identico ad ogni palo. Si fa poi il dovuto
rapportino.
- ed in un'altra giornata spettacolare, un altro team del "reparto isolatori" (solito stile: autista, specializzato e
manovale) va a metter bracci sui pali, ed, udite udite, monta anche gli isolatori!! Si compilano i necessari rapporti.
- poi ogni giorno é quello buono (dipende dal programma lavori), perché un capo montaggi (senior) se ne vada in giro
con il suo assistente per controllare e dare il beneplacito a tutto il lavoro finora eseguito. Tale ispezione é soprattutto
"visuale", da terra (salvo quando si richieda un controllo più da vicino - nel qual caso l'assistente porta la scala e la
posiziona contro il palo sospetto). Il rapporto scritto che ne risulta é la "luce verde" per l'ormai imminente posa in
opera dei cavi.
- il sole sorgerà ancora! pura verità, come é vero che infine il "reparto tiralinea" esce (al suono della banda)
dall'officina centrale in pompa magna, con camion, gru, rotoli di cavo, tensionatori, capo montaggi, specialisti,
manovalanza in abbondanza, ecc. ecc. e la "linea viene tirata........." (per essere poi ispezionata, verificata, controllata
e ricontrollata, e dopo varie firme di alto livello, collaudata e messa in opera).
Casi veri e reali, entrambi. Ed in entrambi gli esempi fatti, é ben possibile che il lavoro finisca secondo il programma: i
tempi vengono rispettati - il budget di costo non viene ecceduto - e lo standard qualitativo finale é come da specifiche.
Pertanto, secondo i canoni tradizionali, il progetto é "di successo".
Giusto? No. Le opere progettuali di cui sopra non sono snelle, anzi, al contrario, sono stracolme di sprechi
Ed anche se i due esempi sono piuttosto "estremi" (volutamente), essi rispecchiano in pieno la mentalità progettuale
tradizionale, non snella.
Il Lean Project Management punta a ridurre drasticamente lo spreco in opere di natura progettuale.
Quali sono le cause che originano sprechi in opere progettuali tradizionali?
- l'approccio "sequenziale" all'engineering, pianificazione, realizzazione in opera
- divisione/frammentazione del lavoro
- metodi lavorativi non efficienti (errori e rilavorazioni - movimentazioni eccessive - attese - ecc.)
- tutte le altre attività non a valore aggiunto (cercare - chiarire - preparare - controllare - ecc.)
- e, soprattutto, scarsa attenzione al fattore tempo
Nell'angolo di visione lean, il tempo é il parametro cardine e la risorsa base in ogni progetto, e la differenza tra
successo e mediocrità. Perché?
Perché il tempo é non solo denaro, ma anche la risorsa "ultima", quella che non può essere rigenerata, né tanto meno
barattata con altre risorse.
in un progetto snello, l'obiettivo primo é di minimizzare il "tempo di attraversamento"....
110
Il target "snello" si raggiunge per mezzo di due tecniche specifiche (ma non son le sole):
- la tecnica del Last Planner (letteralmente: l'Ultimo Pianificatore)
- la Theory of Constraints (TOC - Teoria dei Vincoli)
Tali tecniche assicurano che in una situazione multi-progetto (od in un'opera progettuale complessa e di notevole
mole) le risorse necessarie siano disponibili e possano operare in modalità a flusso (continua e regolare), e non a
singhiozzo.
Questo significa che in un progetto snello le attività sono quasi esclusivamente di tipo a valore aggiunto e vengono
eseguite a flusso dalle e con le risorse adeguate e rese disponibili - quelle umane, di natura multi-abilità e multifunzione, almeno ogniqualvolta possibile - e con pochissimo spreco nelle e tra le attività.
Anche la pianificazione e la programmazione/scheduling devono essere snelle di natura (Lean Planning), ad
assicurare il flusso regolare delle attività e la confluenza regolare di risorse.
Inoltre devono assicurare che i metodi operativi siano scelti in modo tale da minimizzare gli sprechi "insiti" nei
medesimi.
La Pianificazione Snella mira sempre a minimizzare il "tempo di attraversamento".
Tutto ciò richiede uno stile pianificativo molto innovativo (come dire: un nuovo stile di pensiero, il Pensiero
Snello).
111
62
Discipline Snelle: il metodo SOPO (5S)
In ogni settore industriale (manifatturiero, progettuale/cantieristica, servizi/terziario), il metodo SOPO viene
generalmente e molto giustamente considerato il punto di partenza di ogni iniziativa in direzione "snella".
Quello che chiamo SOPO é la mia versione semplificata ed occidentalizzata delle famose 5S Giapponesi.
SOPO sta per:
S per SELEZIONE: in ogni area produttiva (sia essa
una fabbrica o parte di essa, un cantiere, un'officina,
un armadietto classificatore, un ufficio, un magazzino,
una scrivania, un cassetto di una scrivania, un
computer.....) bisogna fare una distinzione nettissima
tra quello che "serve" (e pertanto va tenuto) e quello
che "non serve" (e pertanto bisogna sbarazzarsene).
Questo vale per: materiali, attrezzi, dime, stampi,
minuteria, ricambi, consumabili..... file o cartelle in
un computer, "carta" di ogni tipo.
Quello che serve va tenuto in maniera ordinata (vedi
sotto) - quello che non serve deve essere buttato via
in maniera definitiva.
O per ORDINE: dopo aver deciso su quello che "serve" e deve essere tenuto (mentre tutto quello che "non serve" é
stato eliminato), bisogna escogitare come tenerlo in maniera ordinata. In ordine significa semplicemente che chiunque
possa aver bisogno di quel qualcosa sappia:
- dove trovarlo
- come usarlo appropriatamente
- quando, come e dove rimetterlo a posto
P per PULIZIA: significa che ogni area produttiva deve essere tenuta pulita e linda - il che vale non solo per il
pavimento e le macchine, ma anche per: pareti, soffitti, corpi illuminanti, armadietti, banconi lavoro, scaffalature,
scrivanie, ecc.
Ovviamente, Pulizia significa prima di tutto uno "stato mentale" e di pensiero: la mente "pulita" non solo non tollera
alcun tipo di sporcizia in una zona di lavoro, ma, creativamente ed una volta per tutte, inventa modi di prevenire
l'insorgere e lo spargimento di ogni tipo di lordume e sudiciume.
O per OBBEDIENZA: é necessario infondere senso di disciplina e rispetto nelle menti delle persone, in modo che le
regole vengano rispettate da tutti - le 3 regole di cui sopra tanto per cominciare, ed ogni altra semplice regola (non
burocratica), necessaria od opportuna nell'area di lavoro.
una entità produttiva non potrà mai essere di alto livello a meno che non venga utilizzato radicalmente ed
estensivamente l'approccio SOPO
ed una valida entità produttiva può deteriorarsi nel giro di pochi attimi se tale approccio viene perso
una entità produttiva pulita, ordinata, organizzata e disciplinata ha elevata produttività, bassa difettosità, e rispetta i
termini di consegna
Con il metodo SOPO:
o LO SPRECO È BASSISSIMO:
o
tutto l'inessenziale, materiale e non, viene eliminato - l'associato magazzinaggio (spazio e gestione) viene
eliminato - l'andare in cerca di qualcosa è inesistente - le operazioni senza valore aggiunto sono minime
GLI STANDARDS DI ANTINFORTUNISTICA SONO MOLTO ELEVATI:
l'ordine nel posizionare le cose previene situazioni di pericolo - l'ambiente pulito ed ordinato permette di
scoprire guasti più rapidamente - in tale ambiente le persone sono più orientate alla sicurezza ed all'igiene ogni attrezzatura di sicurezza o di emergenza viene trovata più facilmente ed utilizzata tempestivamente
112
o GLI IMPIANTI HANNO ALTI COEFFICIENTI DI UTILIZZO:
o
o
o
la pulizia è il primo requisito di un buon sistema di manutenzione - il controllo visivo degli impianti è molto
facilitato - l'obbedienza ed il rispetto delle procedure sono la migliore garanzia che impianti e macchine
saranno tenuti in condizioni eccellenti, e senza abusi o mis-usi
IL PRODOTTO/SERVIZIO IN USCITA HA ELEVATI STANDARDS QUALITATIVI:
i difetti vengono scoperti e prevenuti più facilmente - in tale ambiente è più difficile fare errori - le
attrezzature di CQ sono tenute in condizioni eccellenti - le procedure di AQ sono rispettate - le persone sono
più consapevoli del loro ruolo nei confronti della qualità, e si sentono più responsabili
C'È NOTEVOLE FLESSIBILITÀ ED I CAMBI PRODUZIONE SONO RAPIDI:
l'ordine nella gestione di stampi, attrezzature, ecc. è un prerequisito per il Cambio Rapido Produzione - in un
ambiente pulito l'efficienza è più elevata, è più facile analizzare operazioni ed attività ed apportare
miglioramenti
LE CONSEGNE SONO PUNTUALI:
l'eliminazione/minimizzazione di sprechi e difetti è un prerequisito per la produzione a flusso, e l'elevata
efficienza e produttività associate garantiscono consegne puntuali - l'ordine e la pulizia facilitano il
concentrarsi su attività a valore aggiunto, il che abbatte i tempi di attraversamento
In ambienti produttivi SOPO-oriented, il morale è elevato, il clima eccellente, l'assenteismo molto basso e
la produttività aumenta
113
63
Discipline Snelle: la metodologia 6-Sigma
La metodologia 6-Sigma (Six Sigma o 6σ) fornisce gli strumenti per migliorare la capability (in Italiano: idoneità,
capacità) di ogni processo di business (industriale, operativo, commerciale, organizzativo, ecc.), aumentando la loro
performance globale e diminuendo la loro variabilità.
Ciò porta alla riduzione della difettosità ed al miglioramento di profitti, morale delle persone e qualità del prodotto.
La metodologia utilizza informazioni (management per fatti) ed analisi statistiche per misurare e migliorare
performance, strategie e sistemi d'impresa.
L'obiettivo primario della metodologia 6-Sigma é di ridurre la variabilità nell'output di un processo.
E' verosimile che molti processi possano essere influenzati da cause specifiche o speciali che creano un impatto
negativo sulla performance globale di processo rispetto alle specifiche od aspettative del cliente del processo
medesimo.
La metodologia 6-Sigma mira a: comprendere la variabilità - misurare la variabilità - ridurre la variabilità monitorare la variabilità.
definizioni di base
o Campione: un gruppo di unità, una porzione di materiale, od alcune osservazioni prese da un quantitativo
più grande di unità, da un lotto più grande di materiale, o da molte più osservazioni. Un campione serve a
fornire informazioni che possono poi essere utilizzate per prendere una decisione riguardante il quantitativo
più grande (chiamato popolazione.
Esempio:
La SuperBanca vuole conoscere a quanto ammonta il tempo medio di attesa dei clienti in coda per le casse.
Allo scopo, si sceglie un campione di 20 clienti in coda in un certo giorno dalle 9:30.
In quello stesso giorno, l'intera popolazione di clienti che fecero la coda alle casse fu di 189 unità.
o Distribuzione: un gruppo di dati numerici raccolti da un universo ben definito di misure possibili riguardanti
una proprietà di una grandezza variabile oggetto dello studio.
Esempio:
Tempo di attesa in minuti dei clienti in coda alla SuperBanca (in quel giorno - a quell'ora - campione: 20 clienti)
1,00
2,15
1,25
2,15
1,45
2,15
1,75
2,45
2,00
2,45
2,00
2,75
2,00
2,75
2,15
2,90
2,15
3,00
2,15
3,35
o Media: un'indicazione di dove si "posiziona" (il cosi detto Centroide) una Distribuzione. Per un numero N di
variabili, la Media é
Esempio Superbanca:
Il tempo "medio" di attesa dei 20 clienti del campione, in quel giorno, a quell'ora fu di
(1,00+1,25+1,45+1,75+2,00+2,00+2,00+2,15+2,15+2,15+2,15+2,15+
2,15+2,45+2,45+2,75+2,75+2,90+3,00+3,35) / 20 = 2,20 minuti
114
o Moda: il più frequente valore di una Variabile in una Distribuzione
Esempio Superbanca:
Distribuzione dei tempi di attesa dei clienti (20) in quel giorno a quell'ora:
1,00
2,15
1,25
2,15
1,45
2,15
1,75
2,45
2,00
2,45
2,00
2,75
2,00
2,75
2,15
2,90
2,15
3,00
2,15
3,35
Moda = 2,15 minuti (6 volte)
o Escursione: é una misura della dispersione in una Distribuzione, ossia la differenza tra il valore osservato più
alto ed il più basso in un certo Campione
Esempio Superbanca:
Tempo di attesa dei clienti nel campione in minuti.
Distribuzione:
1,00 1,25 1,45
2,15 2,15 2,15
1,75
2,45
2,00
2,45
2,00
2,75
2,00
2,75
2,15
2,90
2,15
3,00
2,15
3,35
Escursione = xmax - xmin = 3,35 - 1,00 = 2,25 minuti
NB: per capire la variabilità di un processo, la Media e la Moda spesso non danno informazioni valide, mentre
l'Escursione può dare un'indicazione falsa
o Deviazione Standard σ: una misura molto significativa della variabilità.
La deviazione standard σ in un gruppo di N valori di un campione é una misura della variazione dei valori
rispetto alla Media, definita dalla formula seguente:
Esempio Superbanca:
Tempi di attesa dei clienti in minuti.
La Deviazione Standard é = 0,57 minuti
Esempio di utilizzo pratico della Deviazione Standard.
La Superbanca vuole confrontare la performance delle sue casse con quella del suo concorrente principale, la
IperBanca.
Pertanto un osservatore raccoglie in incognito i seguenti valori dei tempi di attesa alle casse Iperbanca per un
campione di 20 clienti nello stesso giorno alla stessa ora (9:30):
1,85
2,15
1,85
2,20
1,95
2,25
1,95
2,30
2,00
2,35
2,05
2,40
2,10
2,45
2,15
2,55
2,15
2,55
2,15
2,60
La Media é la stessa: 2,2 minuti
La Moda é la stessa: 2,15 minuti (4 volte)
L'Escursione é più bassa: 0,75 minuti contro i 2,25 minuti della Superbanca
La Deviazione Standard é più bassa: 0,22 minuti (pari al 40% della DS alla Superbanca)
Se si allargasse l'esercizio, considerando:
- diversi giorni della settimana
- in diversi periodi dell'anno
- in diversi orari della giornata
- e con un campione di clienti più elevato
ed i risultati dell'esercizio fossero simili a quelli dell'esempio (semplificato) di cui sopra, la conclusione netta sarebbe
che i Clienti della Iperbanca hanno una probabilità più elevata (più del doppio) di aspettare meno alle
casse dei Clienti della Superbanca - e questo nonostante la "media" dei tempi di attesa sia la stessa nei
due casi (le due banche hanno la stessa misura di "tendenza centrale").
115
Questo significa che il processo "effettuare una transazione bancaria" alle casse della Iperbanca é più stabile (ha
meno variabilità) che non il corrispondente processo alla Superbanca. Questo per svariati fattori che influenzano i 2
processi.
Quale banca sceglieresti?
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UNA DISTRIBUZIONE
Tempi di attesa dei clienti (campione di 20 unità) alle casse della Superbanca, in quel giorno a quell'ora
1,00
2,15
1,25
2,15
1,45
2,15
1,75
2,45
2,00
2,45
2,00
2,75
2,00
2,75
2,15
2,90
2,15
3,00
2,15
3,35
Rappresentazione grafica:
o Distribuzione Normale (Distribuzione Gaussiana): é la più comune Distribuzione "continua" che si
incontra in studi 6-Sigma.
Quando la frequenza (densità di probabilità) dei valori della Distribuzione viene riportata graficamente, ne
risulta la famosa "curva a campana" (curva normale o curva Gaussiana):
116
Una proprietà interessante della Curva Gaussiana é la regola del 3σ:
"la % di dati i cui valori sono compresi tra la media e +-3σ é del 99,73%"
Questo significa che tutti i valori di una curva normale, tranne una % trascurabile, cadono in un intervallo di ampiezza
6σ e centrato sulla media.
o Limiti di Controllo: delimitano l'intervallo compreso tra 3 Deviazioni Standard da ciascuna parte rispetto alla
Media (ampiezza dell'intervallo, quindi = 6 Deviazioni Standard).
I Limiti di Controllo riflettono la variazione dei dati attesa.
In generale, si definisce un Limite di Controllo Inferiore ed un Limite di Controllo Superiore:
117
o Specifiche e Limiti di Tolleranza: una specifica é un criterio che deve essere rispettato da un prodotto, una
sua parte, o, più in generale, da una caratteristica od un parametro di un processo.
In genere si associano ad una specifica dei limiti di tolleranza: un Limite di Tolleranza Inferiore ed un
Limite di Tolleranza Superiore.
Esempio Superbanca: Tempi di attesa dei clienti alle casse.
La Superbanca potrebbe decidere di fissare, come specifica, che il tempo di attesa alle casse di ogni cliente della banca
non debba eccedere 1,75 minuti.
Ogni tempo di attesa superiore a 1,75 minuti cadrebbe fuori specifica.
Pertanto, 1,75 minuti é il Limite di Tolleranza Superiore.
comprendere: Difetto - Unità - Occasione
Ogni processo dovrebbe avere definizioni chiare di: difetto - unità - occasione
Primo: capire bene i bisogni del cliente del processo (ascoltare la voce del cliente....)!
Questo comporta un sano esercizio di QFD (Quality Function Deployment): bisogna raccogliere commenti e feedback del cliente e convertirli in specifiche qualitative.
Queste, in terminologia 6-Sigma, sono le cosidette CTQ (Critical to Quality): caratteristiche critiche che un prodotto
o servizio (output del processo in argomento) devono possedere allo scopo di soddisfare le necessità, bisogni od
aspettative del cliente.
Ecco le necessarie definizioni:
o Difetto: un allontanamento o deviazione di una caratteristica qualitativa dal livello o stato che si intendeva
ottenere - di gravità o severità sufficiente a far sì che il prodotto o servizio in argomento non possa
soddisfare i requisiti d'uso normali o comunque previsti. [T. Pyzdek]
Un difetto di prodotto o servizio é la sua non facoltà di conformarsi a dei requisiti, sia che essi siano stati ben
articolati e specificati, sia che essi siano impliciti.
In pratica, si chiama difetto qualsiasi componente di un prodotto o servizio che:
- non soddisfi specifiche o requisiti del cliente
- causi l'insoddisfazione del cliente
- non risponde a requisiti fisici o funzionali
Ogni volta che delle specifiche o dei criteri di accettazione non vengono soddisfatti si parla di difetto.
Un difetto significa che i valori di una certa grandezza cadono al di fuori dei Limiti di Tolleranza (superiore
od inferiore).
o Unità: una caratteristica che può essere quantificata dal cliente. Essa é parte dell'output di processo, é
osservabile ed é misurabile.
Si può manifestare come unità fisica o, nel caso di un servizio, può avere punti di partenza ed arrivo specifici.
(Vedasi esempio più sotto)
o Occasioni: il numero totale di chance che una Unità presenti Difetti.
Ogni Occasione deve essere indipendente da altre occasioni e, come nel caso dell'Unità, deve poter essere
osservabile e misurabile.
Ogni occasione si interfaccia direttamente con i CTQ del Cliente.
Il numero totale di occasioni dà un'idea della complessità di un prodotto o servizio.
(Vedasi esempio più sotto)
118
o CTQ (Critical to Quality): caratteristiche "chiave" di un prodotto o processo i cui Standard di Performance
od i cui Limiti di Tolleranza debbono essere rispettati allo scopo di soddisfare il cliente.
Sono i CTQ ad allineare sforzi progettuali (di prodotto o processo) o iniziative di miglioramento (di prodotto o
processo) con i requisiti del cliente.
I CTQ consistono nelle caratteristiche di un prodotto o servizio che sono imposte, richieste, attese o perfino
"sognate" dal cliente. I CTQ possono includere dei Limiti di Tolleranza od ogni altra specifica ad hoc.
Spesso, allo scopo di identificare o definire un CTQ, bisogna letteralmente "tradurre" commenti od
espressioni vaghe del cliente in specifiche di business pratiche e gestibili.
Detto in parole povere, i CTQ sono quello che un cliente vuole o si aspetta... espresso, dichiarato, implicito o
solo sognato.
Esempio Superbanca:
Tempi di attesa clienti alle casse.
Specifica CTQ: il tempo di attesa non deve essere superiore a 1,75 minuti.
Difetto: ogni tempo di attesa superiore ad 1,75 minuti
Unità: Tempo di attesa (in coda)
Occasione: ogni cliente della Superbanca in coda (quindi, tutti i clienti della banca che fanno coda)
1,00 1,25 1,45 1,75 2,00 2,00 2,00 2,15 2,15 2,15
2,15 2,15 2,15 2,45 2,45 2,75 2,75 2,90 3,00 3,35
(i difetti sono in rosso e corsivo)
o Resa di Processo: si calcola sottraendo il numero totale di Difetti dal numero totale di Occasioni - dividendo
il risultato per il numero totale di Occasioni - ed infine moltiplicando quest'ultimo risultato per 100.
Esempio Superbanca:
Nel campione sotto osservazione,
1,00 1,25 1,45 1,75 2,00 2,00 2,00 2,15 2,15 2,15
2,15 2,15 2,15 2,45 2,45 2,75 2,75 2,90 3,00 3,35
Difetti: 16
Occasioni: 20
Resa di Processo: 100 * (20 - 16)/20
Conclusione: solo il 20% dei tempi di attesa cade entro il Limite specificato.
metodologia tradizionale e metodologia 6-Sigma
La metodologia di Qualità tradizionale definiva un processo capace e normale (quindi di performance accettabile) se
l'escursione naturale (+ o - 3σ dalla media) dei parametri significativi di processo era entro i Limiti di Tolleranza.
Questo equivaleva a far coincidere i Limiti di Tolleranza Superiore ed Inferiore con i Limiti di Controllo "naturali"
della variabilità attesa dei parametri di processo significativi.
119
Sotto questo assunto di "normalità" il Livello Qualitativo 3 sigma corrisponde ad una Resa di Processo del 99,73%.
Pertanto:
Difetti di processo = 0,27%
La Motorola contribuì in modo sostanziale a rivedere la cosa, cambiando radicalmente l'approccio alla qualità: invece di
misurare la difettosità in percento (parti difettose per cento), misurandola in per milione - ppm, parti per milione.
Il che é esattamente quello che il business odierno richiede: una qualità praticamente perfetta (o zero difetti).
La metodologia 6-Sigma punta a dei processi che operino in modo tale che i parametri più significativi cadano entro
Limiti di Tolleranza che siano almeno sei sigma (+ -) dalla media (ecco perché si chiama Metodologia 6-Sigma).
120
Con una distribuzione parametrica di processo normale e "centrata" entro Limiti di Tolleranza di + - 6 sigma, solo 2
ppM (parti per Miliardo) cadono fuori specifica.
Quando la distribuzione é "centrata":
Limiti Toller.
Resa %
Difettosità ppm
+- 1 sigma
68,27
317300
+- 2 sigma
95,45
45500
+- 3 sigma
99,73
2700
+- 4 sigma
99,9937
63
+- 5 sigma
99,999943
0,57
+- 6 sigma
99,999998
0,002
Ma in realtà la distribuzione "centrata" é rara: in genere un processo può presentare un drift (letteralmente: andare
alla deriva), detto anche shift (spostamento), di 1,5 sigma in entrambe le direzioni.
Questo dipende da moltissimi fattori.
In teoria, un processo potrebbe essere "perfetto" e produrre un output praticamente "perfetto", almeno nel breve
termine: quando questo accade (ed accade in realtà) si parla di Capacità o Performance di Processo a breve
termine di 6 sigma. In questi casi si dice anche che il processo é titolato (Process Entitlement).
La differenza tra "il meglio" che un processo può dare (misurato dalla Capacità di Processo a breve termine), e quanto
invece percepito dal cliente come esperienza nel tempo (Capacità di Processo a lungo termine), si definisce Shift,
chiamato anche Zshift o σshift.
Per il processo "tipico" il valore dello ZShift é pari a 1,5 sigma.
Quando parliamo di "6 sigma", é inerente nella definizione che la Capacità di Processo a breve termine é di 6 sigma,
mentre la Capacità di Processo a lungo termine é in realtà di 4,5 sigma (a causa dello ZShift).
Con un ZShift tipico di 1,5 sigma, la difettosità residua é di 3,4 ppm: questo é il target della metodologia 6-Sigma
In un mondo 3 sigma:
- nessun computer funzionerebbe
- ogni giorno una banca di grosse dimensioni si perderebbe 54.000 assegni
- ci sarebbero moltissimi atterraggi "corti" o "lunghi" nella maggior parte degli aeroporti in tutto il mondo
E' facile capire perché il mondo d'oggi richiede una qualità molto superiore a quella tradizionale di livello 3
sigma
Quando il Sigma di Processo assume valori elevati, il processo si avvicina ad una situazione di variabilità nulla: questo
é quello che si chiama 0 difetti
perché sei sigma?
Perché in un processo che consiste di vari sub-processi (come avviene in realtà), la Resa di Processo globale é il
prodotto delle rese di ciascun sub-processo.
Ad esempio, per un semplice processo composto da 2 sub-processi, ove il sub-processo 1 abbia una resa dell'80% ed il
sub-processo 2 una resa del 90%, la resa globale di processo é pari a 80% x 90% = 72%.
Quindi la resa globale di processo é sempre inferiore alla peggiore delle rese dei singoli sub-processi!
Se si adottasse la vecchia regola del 3 sigma (resa di processo = 99,97%) in un processo consistente di 10 subprocessi, il livello totale di difettosità alla fine del processo sarebbe di 26.674 ppm!
l'approccio 6-Sigma al miglioramento dei processi - il DMAIC
DMAIC é la sigla che sintetizza le 5 fasi interconnesse, tipiche di ogni esercizio 6-Sigma:
Definire - Misurare - Analizzare - Improve (Migliorare) - Controllare
Ognuno dei 5 passi (ciclici) é necessario per conseguire risultati di rilievo.
121
o DEFINIRE: definire il Cliente, definire il processo in argomento, definire i CTQ.
Tappa fondamentale: l'individuazione e la definizione del cliente (esterno o interno) e dei suoi requisiti o
aspettative circa l'output di processo é il big-bang che dà vita ad un esercizio 6-Sigma.
Sono inoltre da definire: i confini dell'esercizio, ed i confini del processo.
La definizione del processo in genere si effettua "mappando" il flusso di processo.
L'esercizio 6-Sigma é un progetto: il piano di progetto, il suo programma e le sue pietre miliari debbono pure
essere definiti.
Gli strumenti: Strumenti di Pianificazione/Programmazione progetti - Carte di flusso di processo Diagramma SIPOC - Analisi di tutte le parti interfaccia - PBS (Project Breakdown Structure) - QFD -Quality
Function Deployment (per la raccolta di dati provenienti dalla "voce del cliente").
o MISURARE: misurare la capacità del processo sotto analisi.
Sviluppare un piano di raccolta dati di processo.
Importante raccogliere dati da sorgenti differenziate per determinare parametri metrici di processo e
difettosità attuale.
Definire Difetto, Unità, Occasione.
Gli strumenti: Carte di flusso di processo - Piano Raccolta Dati - Benchmarking - Analisi del Sistema di
Misura - QFD - Strumenti di Calcolo del sigma di processo.
o ANALIZZARE: Analizzare i dati raccolti e la mappa di processo per determinare le cause profonde della
difettosità (e variabilità) ed individuare opportunità di miglioramento.
Individuare e distinguere tra passi di processo a valore aggiunto e passi non a valore aggiunto.
Identificare e definire tutte le sorgenti di variabilità.
Identificare il delta tra la performance di processo attuale e quella in obiettivo (a sigma elevato).
Dare le giuste priorità alle varie opportunità di miglioramento.
Gli strumenti: Istogrammi - Diagramma di Pareto - Diagrammi di Dispersione - Analisi di Regressione Diagramma Causa-Effetto - i 5 Perché - Esame Critico della Mappa di Processo - Ipotesi di Analisi Statistica Analisi Dati non-normale.
o IMPROVE (MIGLIORARE): Escogitare soluzioni creative ed innovative per migliorare il processo, prevenire
problemi ed eliminare difettosità e variabilità.
Individuare e valutare le modalità di guasto di possibili soluzioni.
Validare soluzioni di miglioramento possibili per mezzo di esperimenti pilota.
Preparare e validare il programma di implementazione delle soluzioni migliorative.
Gli strumenti: Brainstorming - Tecniche Poka-Yoke (a prova di errore) - Matrice di Pugh - Casa della Qualità
- FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) - Software simulativo.
o CONTROLLARE: Verificare che i piani di miglioramento introdotti mantengano la performance di processo nel
corso prefissato.
Prevenire che si "torni sulla vecchia strada" (capita)
Identificare, sviluppare e lanciare un piano di monitoraggio a medio/lungo termine.
Istituzionalizzare il sistema di miglioramento introdotto - ufficializzarlo con degli "standards".
Verificare benefici, risparmi, ed incrementi di utile conseguenti al progetto 6-Sigma.
Festeggiare e celebrare!
Gli strumenti: Strumenti di calcolo del sigma di processo - Carte di Controllo (per variabili e per attributi) strumenti di calcolo dei risparmi - Piano di Controllo
semplice esempio di applicazione pratica dell'approccio 6-sigma
Il Tasso di Performance (Performance Rate, o PR - uno dei 3 componenti della OEE - Overall Equipment
Effectiveness) di una macchina é tenuto sotto stretto controllo. L'obiettivo che la Direzione Produzione ha imposto é
di raggiungere un PR medio dell'80%.
Negli ultimi 30 turni sono stati ottenuti i seguenti valori di PR:
80,20 - 79,30 - 76,80 - 80,00 - 82,80 - 74,80 - 75,00 - 77,30 - 79,10 - 80,80
82,20 - 83,80 - 71,00 - 82,00 - 86,90 - 84,80 - 80,00 - 80,20 - 79,00 - 78,80
79,90 - 80,80 - 80,10 - 80,00 - 81,80 - 81,90 - 75,90 - 79,90 - 82,10 - 83,00
122
Il PR medio é 80,0067%. Quindi l'obiettivo é raggiunto.
Se la Direzione di Produzione, invece, stabilisse come obiettivo che la PR non dovrebbe cadere al di sotto del 79%
e si facesse un'analisi 6-Sigma, quel che si scoprirebbe é che ben 7 turni hanno mancato l'obiettivo:
80,20 - 79,30 - 76,80 - 80,00 - 82,80 - 74,80 - 75,00 - 77,30 - 79,10 - 80,80
82,20 - 83,80 - 71,00 - 82,00 - 86,90 - 84,80 - 80,00 - 80,20 - 79,00 - 78,80
79,90 - 80,80 - 80,10 - 80,00 - 81,80 - 81,90 - 75,90 - 79,90 - 82,10 - 83,00
Il che condurrebbe ad un'iniziativa tipo DMAIC tesa a scoprire le cause della performance povera durante alcuni dei
turni ed alla loro susseguente eliminazione.
metodologia six sigma - commenti finali
Quella su esposta é una presentazione panoramica semplice e molto succinta della metodologia 6-Sigma.
Ci sono alcuni commenti importanti da fare:
o C'é un dibattito notevole nell'industria circa l'approccio migliore di oggigiorno al miglioramento della
performance. Molti guru affermano che il cammino da intraprendere é quello snello. Molti altri insistono che
il percorso migliore é quello del Six Sigma (ed altri ancora hanno inventato il "compromesso storico", che
hanno chiamato con molta fantasia Lean Sigma.....).
Un dibattito del genere, a mio parere, non dovrebbe assolutamente esistere.
Gli approcci: snello e 6-Sigma, non sono antitetici, ma bensì complementari.
Lean é prima di tutto una filosofia, quella del Lean Thinking ed una direzione. Lo status snello si raggiunge
impiegando una serie di Discipline Snelle in modalità "integrata".
La metodologia 6-Sigma é una di tali discipline, e rimane solo una disciplina ed una metodologia.
123
Per massimizzare la performance i target primari sono: l'esaltazione del valore e simultaneamente
l'eliminazione degli sprechi. L'obiettivo zero difetti del 6-Sigma é solo una parte del target globale!
o Quando un processo (qualsiasi tipo di processo) é soggetto a variabilità ragguardevole (per qualsivoglia
ragione), la metodologia 6-Sigma é probabilmente lo strumento migliore e più efficace per stabilizzarlo e
portarlo sotto controllo.
In situazioni "estreme" (variabilità molto elevata) niente batte il 6-Sigma!!
o Tuttavia, l'approccio 6-Sigma richiede in genere tempo (anche molto), sforzi notevoli, specialisti (le famose
"cinture verdi" e "cinture nere"), pratica ed esperienza, calcoli statistici piuttosto complessi, ecc.
E' per questo che il 6-Sigma dovrebbe essere riservato a situazioni "estreme".
o Nell'industria ci sono moltissime situazioni problematiche (la stragrande maggioranza) che possono ben
essere affrontate con tipici strumenti "snelli" (dal Problem Solving Creativo, ai 5 Perché, a tecniche TPM, a
metodi Poka-Yoke, ecc.). In tutti questi casi é bene pensarci 2 volte (o anche più) prima di imbarcarsi in un
progetto 6-Sigma (cosa che i fanatici del Six Sigma farebbero a spada tratta....).
Ed é bene ricordarsi sempre che moltissimi processi, anche soggetti ad elevata variabilità, possono essere
poka-yokizzati con una frazione del tempo e degli sforzi richiesti da un progetto 6-Sigma (il quale, alla fine
della giornata, é ben probabile che ricorra anch'esso proprio ad una soluzione poka-yoke per risolvere il
problema....). Il Poka-Yoke é semplice, economico ed estremamente efficace!
124
65
Discipline Snelle:
Value Stream Management
Value Stream Mapping
Sono molte le aziende manifatturiere che desiderano intraprendere il cammino "snello". E molte di loro decidono di
farlo e lo dichiarano ufficialmente.
Tuttavia sono in molte le imprese che "non ce la fanno": il loro progetto "snello" si blocca a metà strada, spesso anche
all'inizio. L'entusiasmo iniziale scema rapidamente o si perde del tutto. Il progetto "snello" viene rimandato, spesso alle
classiche Calende Greche. Perché?
Perché: o la direzione, la direzione "snella", non é chiara - oppure, anche quando lo é, non si riesce ad impostare le
priorità d'azione, non si riesce a produrre un programma globale di interventi "snelli".
Le persone sono confuse, soprattutto sulle priorità: cosa si deve fare come prima cosa, e come seconda e come terza?
Il tutto é vago, avvolto nella nebbia, anche perché "tutte le necessarie condizioni al contorno del progetto snello non
sono state identificate o comprese...."
A titolo di esempio, allo scopo di avvicinare e collegare assieme 2 stazioni di processo per poter stabilire una situazione
di flusso continuo tra di esse, può richiedere che i tempi di attrezzaggio o cambio produzione della stazione a monte
vengano abbattuti in modo drastico. Se questo punto viene trascurato, l'iniziativa di impostare il flusso tra le due
stazioni fallisce ai primi tentativi, e le persone cominciano a prendersela con la filosofia snella che non funziona e
trovano tutte le scuse possibili ed immaginabili per tornare ai vecchi metodi... Banghete, il progetto "snello" é chiuso!
Oppure, potrebbe essere necessario ottenere un tasso OTDR (On-Time-Delivery-Rate, o "affidabilità tecnica") più
elevato per la stazione di processo più a monte (in modo tale che non causi l'arresto della stazione a valle se non
riesce a produrre quanto richiesto). Se prima non si introducono delle sane tecniche di TPM (ed Automanutenzione)
nella stazione a monte, il "flusso" andrà a ramengo molto in fretta, con effetti simili all'esempio precedente come
conseguenza, e le solite scuse, ecc. ecc.
Episodi del genere avvengono piuttosto di frequente: quello che manca é un piano "snello" centrale, un piano globale
ed integrato che colleghi e co-ordini TUTTE le iniziative "snelle" opportune e necessarie, evidenziando limiti e
condizioni al contorno, e, soprattutto, programmando le dovute priorità e sequenza di intervento.
Ed é qui che la disciplina del Value Stream Management (letteralmente: Gestione del Corso del Valore) con il suo
braccio destro, il Value Stream Mapping (letteralmente: Mappaggio del Corso del Valore), viene in soccorso.
Il Value Stream Management é l'estrapolazione logica ed operativa, in ottica "snella", del Value Adding
Management e del Process Engineering e rappresenta oggi la disciplina ideale per pianificare, collegare, integrare e
co-ordinare iniziative snelle. Il che si fa, operativamente, utilizzando la tecnica del Value Stream Mapping (VSM) per
mezzo di una raccolta sistematica di dati e della loro susseguente analisi.
TARGET PRIMARIO DEL VSM:
Riduzione del lead time di produzione (throughput time) tramite eliminazione sistematica degli sprechi. Come?
Comprendendo prima ed analizzando poi il Flusso dei Materiali ed il Flusso delle Informazioni lungo il Corso del Valore
sotto esame.
Per poter essere efficace, il VSM deve essere compreso, supportato e pilotato dalla Direzione Generale - e compreso e
conosciuto operativamente da Manager, Capi Squadra, Capi Gruppo e Personale Operativo.
Oltre ad essere un'ottima tecnica per i gruppi operativi di miglioramento (i quali abbisognano di strumenti pratici per
capire il sistema produttivo e per pianificare iniziative snelle), il VSM rappresenta una carta formidabile per la
Direzione Generale (che vuol conoscere e "toccar con mano" i benefici, anche economici, derivanti da un "progetto
snello").
Lo strumento comune per entrambe le parti é lo "storyboard", ossia un poster (anche di grosse dimensioni) che
raggruppa tutti i dati del caso.
l'approccio VSM
Ci sono 9 passi cruciali in un esercizio di Value Stream Mapping:
125
o
o
o
o
o
o
o
o
o
A] Forte impegno in direzione snella
B] Identificare e selezionare corsi di valore idonei
C] Apprendere discipline snelle
D] Mappaggio dello stato presente
E] Determinare opportuni indici
F] Mappaggio dello stato futuro
G] Impostare piani di miglioramento snelli stile kaizen
H] Implementare i piani di miglioramento
I] Controllare i risultati
Uno alla volta:
A] FORTE IMPEGNO IN DIREZIONE SNELLA
Questo é il passo più critico e delicato, proprio perché é il primo passo nella direzione "snella".
La Direzione d'impresa deve essere del tutto consapevole del significato della direzione "snella" e fortemente
impegnata in tale direzione. E' il solito "big-bang", senza il quale niente può accadere: se la Direzione delega il
progetto snello (semplice assegnazione d'incarico) ad un manager, anche senior (magari il Direttore della Produzione),
ci sono delle possibilità che il progetto produca solo miglioramento marginale od addirittura fittizio.
La Direzione deve:
- essere ben illuminata su principi base di Lean Manufacturing
- capire cosa il LM comporti e quali sono le condizioni al contorno
- capire che é necessario che le persone (tutte) siano fortemente coinvolte nel progetto
- comprendere che le scorciatoie nel cammino snello non esistono
- assolutamente non confondere l'esercizio "snello" con uno di "taglio dei costi"
- capire che il progetto "snello", per funzionare, deve essere pilotato dall'alto e dall'alto monitorato in tutte le sue fasi
Se tali requisiti non sono verificati, il progetto "snello" zoppicherà e prima o poi mostrerà tutte le sue lacune.
Pertanto, la Direzione Generale deve seguire un buon corso di Lean Manufacturing e di Value Stream Management. A
tal riguardo, ogniqualvolta mi si richieda di presentare un corso di Lean Manufacturing "in-house", pongo come prerequisito (ed insisto) che la Direzione Generale partecipi a tempo pieno. Punto e basta.
In generale, quando la Direzione é convinta sulla bontà del progetto "snello" ed impegnata a portarlo avanti, prima o
poi (meglio prima che poi) farà una semplice ma chiara dichiarazione formale a tutto il personale dell'impresa. La
quale dichiarazione, in sintesi, informa ufficialmente che l'azienda é ora in procinto di intraprendere la strada snella che tutte le persone verranno formate su principi snelli e sull'uso di strumenti snelli, nonché ben informate sui benefici,
vincoli e prerequisiti associati al cammino snello - che si richiede che tutto il personale dell'azienda partecipi
attivamente al progetto snello - che tutti sono i benvenuti a bordo della barca che ormai va in direzione snella, ma a
tutti si richiede di remare in tale direzione - ma che, tuttavia, ciò non é obbligatorio: é ben possibile che a qualcuno
non piacciano i principi e valori della filosofia snella: nel qual caso, a quel "qualcuno", non si richiederà di rimanere a
bordo - ed infine, che sia chiaro che la direzione é ormai impostata, é definitiva ed é irrevocabile: non si torna indietro.
Questo é il migliore (e direi, unico possibile) punto di partenza di un progetto snello con buone probabilità di successo.
La strada sarà lunga e dura: tutti devono esserci preparati....
Un'altra mossa critica che deve aver luogo durante questa prima fase, é la nomina di un Lean Project Manager (LPM
- il Project Manager del progetto "snello"). La Direzione deve individuare un manager "senior" che sarà in carica del
progetto "snello", totalmente responsabile del suo risultato, e sul quale effettui opportuni rendiconti alla Direzione
medesima.
E' bene chiarire che non si tratta di "semplice delega": il LPM deve lavorare a stretto contatto con la Direzione; deve
effettuare regolare rendiconto alla medesima; ed é sempre la Direzione che dall'alto pilota il progetto "snello".
Tale persona va scelta e nominata in ogni caso: la complessità di un esercizio di VSM può essere tale che la Direzione
Generale non potrebbe gestirlo direttamente. Pertanto, a co-ordinare il progetto, ci deve essere qualcuno che abbia
tutte le caratteristiche del bravo Project Manager: bravo a pensare, a pianificare, a comunicare, a gestire gruppi di
lavoro, a co-ordinare, a stimare, ad amministrare, etc.
E chi potrebbe essere tale persona?
Un manager di livello senior, di notevole autorità, ma non necessariamente proveniente dalla funzione Produzione. Il
LPM può anche essere un Dirigente od un membro della Direzione Generale o del Consiglio di Amministrazione. Quel
che conta sono le sue abilità e capacità personali nei riguardi della gestione di un progetto complesso.
Sempre durante questa fase iniziale, il LPM nomina il Gruppo di Lavoro VSM primario (VSM Team), che deve
necessariamente includere manager (o vice) delle funzioni principali dell'azienda (Produzione, Qualità, Impianti,
Manutenzione, Ufficio Tecnico, R&S, Acquisti, ecc.).
Dopodiché si é pronti per la fase successiva.
126
B] IDENTIFICARE E SELEZIONARE CORSI DI VALORE IDONEI
Un'azienda manifatturiera può produrre un prodotto solamente, oppure alcuni, oppure una gamma di prodotti simili,
oppure parecchie gamme di prodotti.
Cos'é un Corso di Valore (value stream)?
La definizione é: la sequenza di quelle attività di processo che originano come output un prodotto od una gamma di
prodotti simili (ma, in generale, anche un servizio - od un prodotto ed un servizio....). Quindi un corso di valore é un
processo, l'intero processo (comprendente tutte le stazioni di processo, linee di produzione, ecc.) necessario per
produrre quel certo output.
Tradizionalmente si considera che esso cominci nella zona di ricevimento materiali e finisca nella zona spedizioni.
Tuttavia, nell'ottica del VSM, un corso di valore comincia presso i fornitori e finisce presso i clienti.
NOTE
Un processo operativo manifatturiero potrebbe non essere affatto un corso di valore, potrebbe essere addirittura un
corso di sprechi! Se il processo é impostato su metodi molto tradizionali (PUSH/LOTTI/MRP) tale corso potrebbe fluire
pochissimo e far scorrere ben poco valore.....
E' compito dei Team VSM di trasformarlo in un vero e proprio corso di valore, ossia di renderlo "snello"!
Uno dei primi compiti (molto importante) del Team VSM co-ordinato dal LPM é di selezionare uno o più corsi di valore
ai quali applicare l'esercizio VSM.
Quale/i e quanti?
Questo dipende dalla politica impostata a stretto contatto con la Direzione Generale - da risvolti pratici - da condizioni
al contorno - da buon senso.
In una PMI potrebbe essere abbastanza semplice sviluppare l'esercizio VSM sull'intera gamma di prodotti, e quindi su
tutti i corsi di valore dell'azienda. In un'azienda di più larghe dimensioni questo potrebbe risultare impossibile, od
eccessivo, o comunque non giustificato e non pratico.
Considerando gli sforzi e le difficoltà associate con un esercizio VSM, il Team VSM, o la Direzione, o entrambi,
potrebbero decidere di razionalizzare le cose e di concentrarsi inizialmente solo su uno o su pochi corsi di valore
(probabilmente quelli relativi ai prodotti vincenti o comunque più importanti per l'azienda), e lasciare gli altri corsi di
valore per uno stadio successivo.
La selezione di uno o più corsi di valore opportuni é critica: l'esercizio VSM DEVE essere di successo, non può
assolutamente fallire, pena la fine prematura e duratura del Progetto Snello.
Una volta che la selezione é stata fatta, il Team VSM può lanciare le attività successive. Che includono:
- identificare TUTTE le persone coinvolte o comunque correlate con il corso/i del valore selezionato/i
- strutturare queste persone in sotto-gruppi (sub-Team) ciascuno co-ordinato da un sub-LPM
- scegliere i sub-LPM
- pianificare adeguata formazione sul Lean Manufacturing per tutti
Anche questo é piuttosto critico.
Un esercizio VSM sarà di successo solo se coloro coinvolti in ogni area operativa del corso del valore parteciperanno
attivamente all'esercizio (in modalità "bottom-up", ma co-ordinati e pilotati "top-down").
Allo scopo: tutte queste persone dovranno conoscere pratiche "snelle" - gradualmente convincersi della loro bontà - e
gradualmente fare il salto culturale da una mentalità tradizionale ad una "snella".
La parola chiave é "gradualità", anche se é provato che mettere in pratica discipline snelle crea coinvolgimento e
permette di effettuare salti culturali più rapidamente di quanto non si creda.
In ogni caso, pianificare bene questa parte del programma snello é critico e delicato, specialmente in aziende
"tradizionali" e di una certa mole.
C] APPRENDERE DISCIPLINE SNELLE
Questa é la fase educativa e formativa. La formazione va intesa sia come processo "formale" (in aula) che meno
formale (on-the-job).
Un programma formativo ben articolato dovrebbe includere: una parte di "sensibilizzazione" al fenomeno dello
"spreco" ed educazione all'individuazione ed eliminazione del medesimo - una presentazione abbastanza completa sui
benefici del cammino snello, nonché sui suoi pre-requisiti e condizioni al contorno - una presentazione di massima
(inizialmente) delle discipline snelle disponibili e della loro area di applicazione - l'illustrazione delle procedure del
Value Stream Mapping e dei suoi strumenti pratici - nonché (importante!) consigli (e trucchi vari) per mantenere
l'entusiasmo "snello" vivo durante tutte le varie fasi del percorso (e dopo....).
Questo ultimo punto é importante perché nel programma formativo dovrà essere incluso anche l'aspetto "formare i
formatori". Sub-LPM, manager funzionali, capi squadra, capi reparto, capi gruppo, ecc. dovranno tutti in qualche modo
diventare formatori di altri e diffondere top-down la mentalità snella. Uno dei loro compiti critici sarà per l'appunto
quello di generare prima, e mantenere dopo, adeguato effetto volano di tipo "snello".
Notare che la formazione snella é un processo senza fine: esso andrà avanti durante l'esercizio VSM e dopo!
Chi deve ricevere formazione?
TUTTI GLI INTERESSATI a tutti i livelli. Punto.
Una nota sulla tempistica: non dimentichiamoci che la produzione non si può arrestare, e pertanto i tempi e periodi
formativi dovranno essere studiati con cautela ed in dettaglio, in maniera tale che il processo di apprendimento delle
pratiche snelle si sviluppi e si articoli in maniera soft, fluida, senza intoppi e senza corse frenetiche.
Qui non ci sono regole fisse. Le regole dovranno essere personalizzate e tagliate su misura dal Team VSM.
127
La formazione quindi prenderà luogo.
Notare: la fase successiva può iniziare alla fine della fase formativa OD ANCHE DURANTE la medesima.
D] MAPPAGGIO DELLO STATO PRESENTE
Come già detto sopra, lo strumento principale del VSM é il cosidetto storyboard.
Questo in genere é un poster a parete (di dimensioni piuttosto grandi per corsi di valore complessi, fino ad occupare
una parete intera), suddiviso in 2 aree principali:
- la Mappa dello Stato Presente, in genere sulla sinistra del poster
- la Mappa dello Stato Futuro, in genere sulla destra del poster
In genere, in fondo al poster, c'é una zona riservata agli Indici "Metrici" (indici presenti e futuri - vedasi sotto).
Adesso c'é da fare un passo preliminare e poi un certo numero di passi operativi per mappare lo stato presente.
PASSO PRELIMINARE
Lavoro di gruppo. Il LPM ri-definisce il Progetto "snello" - sottolinea le motivazioni alla base della scelta del corso di
valore in oggetto - e ri-spiega brevemente l'approccio e le procedure del VSM - ricorda quali sotto-gruppi VSM sono
stati creati - definisce, dopo opportuno dibattito, i tempi operativi dello step attuale (Mappaggio Stato Corrente) - ed
assegna incarichi ai vari sub-LPM dei Team operativi.
PASSI OPERATIVI
I vari Team VSM entrano in azione. Ecco i passi (non necessariamente in sequenza logica):
o Mappare il Processo usando lo strumento Diagramma a Frecce.
Questo passo, in genere, non é incluso negli esercizi VSM tradizionali. Io lo raccomando caldamente (per le
ragioni sotto illustrate).
Esso consiste nell'identificare i Componenti di Processo (sia a valore aggiunto che non) nel corso di valore in
argomento, e mappare il processo in scala. Tutti i vincoli fisici (pilastri, pareti, ecc.) come pure tutti i dislivelli
(se ce ne sono) vanno indicati.
I Componenti di Processo principali sono 4:
RITENZIONE (parcheggio) - MOVIMENTAZIONE (trasporto) - OPERAZIONE (a valore aggiunto?) - ISPEZIONE
(Controllo)
128
Una Mappa di Processo prodotta con il Diagramma a Frecce ha il seguente aspetto:
Da notare che, per semplicità, nella mappa sopra non sono stati evidenziati vincoli fisici come pilastri e
pareti.
Perché é importante mappare fisicamente il processo? Per 2 ragioni principali:
o Perché in tal modo si apre la porta a studi di Rasatura a zero del Processo e di
Raggruppamento Tecnologico, molto utili quando si dovrà approntare la Mappa dello Stato
Futuro (vedasi sotto)
129
o E perché l'aver evidenziato tutti i vincoli fisici potrà tornare molto utile durante il Mappaggio dello
Stato Futuro per individuare sia criticità (ostacoli vari nel cambiamento del layout - come la
presenza di un pilastro o di una parete che non si può abbattere....) che opportunità (ad esempio un
dislivello tra pavimenti che può essere sfruttato per trasportare "per gravità" materiali o WIP ad una
stazione di processo)
o Sbozzatura dello Stato Presente. Usando le icone suggerite dai guru del VSM (o, ancora meglio, le
vostre!), disegnare schematicamente tutte le Stazioni di Processo appartenenti al Corso di Valore in oggetto MA cominciando da Fornitore/i e finendo con Cliente/i - nella zona dello Stato Presente. Seguire la "linea dei
tempi" (da sinistra a destra) ad illustrare la sequenza.
La zona dello Stato Presente apparirà come segue:
Notare: attaccata ad ogni Stazione di Processo c'é una tabella dati (che dovrà poi essere riempita di dati).
In modo simile, ce n'é una appena sotto le icone rispettivamente del Cliente/i e del Fornitore/i.
Infine c'é una tabella dati per l'intero processo.
Il diagramma schematico appena sbozzato rappresenta il Flusso dei Materiali per quel Corso di Valore.
o Adesso può iniziare il passo successivo, che é quello della Raccolta dei Dati. Innanzitutto bisogna raccogliere
dati riguardanti il Flusso dei Materiali.
Le Operazioni produttive devono essere documentate con dati significativi. Ma quali dati?
Non c'é regola fissa. I vari Team VSM dovranno individuare i dati più rappresentativi per ogni Stazione di
Processo, per l'intero Processo, per le forniture dai Fornitori e per le spedizioni ai Clienti. E tutti i dati raccolti
vanno indi inseriti nelle rispettive tabelle dati.
Ecco una linea guida sui possibili dati "significativi":
PER OGNI STAZIONE DI PROCESSO
- Tempo totale per turno
- Tempi morti programmati
- Tempi programmati di manutenzione
- Tempo tipico di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione)
- Tempo netto attualmente "disponibile" per turno
- OEE: Overall Equipment Effectiveness (3 parametri)
- Tempo netto medio esente da guasti e microfermate
- Dati di rilascio prodotto a valle (per giorno/settimana/mese)
- Lotto Economico - Lotto attuale tipico
- WIP (Work-in-Progress)
- Numero di Operatori
- Capacità/velocità teorica macchina
- e così via
130
PER L'INTERO PROCESSO
- Tempo totale per turno
- Tempi morti programmati
- Tempi programmati di manutenzione
- Tempo tipico totale di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione)
- Tempo netto attualmente "disponibile" per turno
- OEE (Overall Equipment Effectiveness) di processo (3 parametri)
- Tempo netto medio esente da guasti e microfermate
- Dati di rilascio prodotto alle Spedizioni o Magazzino PF (per giorno/settimana/mese)
- Lotto Economico - Lotto attuale tipico
- Dati su interruzioni tipiche o ricorrenti o significative alle attività di processo
- Numero totale di Operatori (inclusi gli addetti ai servizi accessori, movimentazioni e logistica)
- Tempo totale di attraversamento (Throughput Time)
- e così via
PER FORNITORE/I
- Descrizione/quantità tipiche per ogni lotto di fornitura di materiali critici
- Frequenza di fornitura (tipica)
- Lead Time (da piazzamento ordine)
- Indice di "puntualità" (OTDR)
- Specifiche di CQ in accettazione
- Dati di rigetto parziale/totale forniture per non conformità - PPM
- Specifiche di rilascio alla produzione - specifiche di quarantena
- Dimensione tipica lotto rilasciato alla produzione, per materiale
- e così via
PER IL CLIENTE/I
- Fabbisogni medi per prodotto (settimana, mese....)
- Frequenza attuale di consegna
- Dimensione (tipica, media....) lotto di consegna
- Indice di "puntualità" (OTDR)
- Dati di rigetto da parte del cliente dei lotti consegnati causa non conformità
- Difettosità accertata (tipica, media, picco) - PPM
- e così via
Fa parte integrante di questo passo la raccolta di dati riguardanti il "cosa succede tra stazioni di processo tra fornitore/i e stazione di processo N. 1 - e tra l'ultima stazione di processo ed il cliente/i.
Anche questi dati vanno raccolti e documentati nello storyboard.
I dati più importanti comprendono (ma non solo) anche i seguenti:
- Metodo di trasmissione materiali tra: Fornitore/i e Stazione di Processo 1 - tra Stazioni di Processo - tra
l'ultima Stazione di Processo e Cliente/i. Il metodo può essere di tipo PUSH (spinto) - di tipo PULL (tirato) oppure ibrido.
- Stock e WIP (Work-in-progress) agli stessi punti di cui sopra
Tali dati possono essere inseriti nelle tabelle dati o, meglio, a parte (tra stazioni di processo). Allo scopo si
possono usare le icone VSM suggerite dai guru, oppure (preferibile) inventarsi le proprie. La Mappa dello Stato
Presente assumerà il look seguente:
131
Un altro dato importante da inserire nella Tabella Dati di Processo é il Numero totale di Giorni di
Stock/WIP presente nell'intero processo.
La Linea dei Tempi, nella parte inferiore della Mappa dello Stato Presente, può essere utilizzata per
illustrare dati di tempi significativi, ad esempio:
- tempo tipico o medio di processo in ciascuna stazione di processo
- tempo di attesa (di un lotto) tipico o medio tra ogni coppia di stazioni di processo
Tali tempi possono essere espressi in minuti, ore, giorni o settimane, a seconda dei casi.
La Linea dei Tempi quindi sarà all'incirca come da esempio:
A questo punto si può passare a studiare il Flusso delle Informazioni nello Stato Presente. Questa é la
seconda parte del processo di Raccolta Dati.
Obiettivo: individuare tutti i dati significativi concernenti il flusso delle informazioni per il corso di valore in
oggetto tra:
- Cliente/i ed Azienda
- Azienda e Fornitore/i
- entro l'azienda: informazioni per/da la Produzione, la Pianificazione, il Controllo
Il meccanismo di flusso delle informazioni, specifico per ogni azienda, e riguardante il corso di valore in
argomento, é in genere qualcosa di simile:
- il Cliente passa ordini all'azienda per il/i prodotto/i in argomento
- gli ordini del/i Cliente/i vengono elaborati "da qualche parte" e convertiti in:
- ordini alla Produzione
- ordini al/i Fornitore/i
- gli ordini alla Produzione vengono ulteriormente elaborati e convertiti in Programmi di Produzione
- i Programmi di Produzione (settimanali/giornalieri) vengono trasmessi alle varie Stazioni di Processo
132
Pertanto, i Team VSM devono investigare il funzionamento di tale meccanismo, individuando dati di
informazioni in arrivo a ed in partenza da ogni "entità", e documentarli nella Mappa dello Stato Presente.
Due entità principali devono essere analizzate in dettaglio:
1 - la, chiamiamola così, Unità Centrale di Elaborazione
2 - la, chiamiamola così, Unità Di Programmazione/Controllo Produzione
Ovviamente, entrambe tali Unità, in pratica, possono consistere di vari uffici o sub-unità...
La rappresentazione schematica nella Mappa dello Stato Corrente apparirà all'incirca come segue:
Notare:
le varie Tabelle Dati collocate: vicino all'Unità Centrale di Elaborazione (per inserirvi dati riguardanti l'Unità
medesima) - tra Cliente ed Unità Centrale di Elaborazione (per inserirvi dati concernenti il
piazzamento/trasmissione di ordini di vendita) - tra Unita Centrale di Elaborazione e Fornitori (dati
concernenti gli ordini di acquisto) - tra l'Unità Centrale di Elaborazione e l'Unità di Programmazione/Controllo
Produzione (dati riguardanti la trasmissione di Ordini di Produzione) - vicino all'Unità
Programmazione/Controllo Produzione (dati riguardanti questa Unità) - tra l'Unità Programmazione/Controllo
Produzione e le varie Stazioni di Processo (magari dovrebbero anche essere inserite Unità di Supervisione
Produzione, ove del caso....) (dati sulla trasmissione di Programmi di lavoro giornalieri o settimanali).
E quali sono i dati significativi da raccogliere e documentare?
Anche qui non si possono stabilire regole fisse. Linee guida:
- Frequenza di trasmissione informazioni (tra le varie entità)
- Mezzi di trasmissione e documentazione (cartacei, elettronici, telefono/fax...)
- Personale (numero di persone o ore-uomo) necessario per elaborare e trasmettere informazioni
- Caratteristiche principali del sistema di programmazione (MRP, MRPII, Kanban....)
- Problematiche tipiche o frequenti (ritardi, disguidi.....) - entità e frequenza
- Lead Time tipici tra le varie entità
- e così via
Prima o poi, tutti i dati significativi riguardanti il Flusso di Informazioni vengono raccolti e documentati nella
Mappa Stato Presente. Il target é semplice, ma non é sempre semplice arrivarci:
"Conoscere in sufficiente dettaglio e con adeguata chiarezza come funziona il meccanismo di gestione,
elaborazione e trasmissione di informazioni, meccanismo teso a far sì che tutte le entità del caso (Fornitore/i
e Stazioni di Processo) sappiano cosa fare, quando farlo, e come.
Il passo di raccolta dati (per entrambi i flussi: materiali ed informazioni) é il più delicato ed anche il più
oneroso in termini di sforzi in un esercizio di VSM.
Tuttavia esso é di importanza vitale, non solo per documentare la Mappa Stato Presente, ma anche e
soprattutto per mettere in grado le persone coinvolte nell'esercizio di conoscere (finalmente!) come funzione
il Sistema Presente delle Operazioni produttive!
133
Esso richiede sforzi e dedizione da parte di vari Team VSM e può comportare tempi lunghi prima di essere
portato a termine con sufficiente accuratezza.
E' molto importante che si raccolgano e documentino solo dati significativi (altrimenti l'esercizio VSM diventa
un incubo e produce pochi risultati) - tuttavia, TUTTI i dati significativi (quelli che avranno un impatto sul
sistema "futuro") devono essere raccolti e documentati.
Mentre i dati raccolti cominciano ad arrivare nella Sala di Controllo VSM (quella dove é lo storyboard), i
dati medesimi vengono verificati e quindi inseriti nelle rispettive Tabelle Dati.
Finalmente questo passo viene completato. La Mappa dello Stato Corrente viene controllata e verificata, ed
infine viene formalmente approvata dal LPM.
E] DETERMINARE OPPORTUNI INDICI
Altro passo importante.
La Mappa dello Stato Presente appena prodotta é uno strumento eccellente ed operativo per comprendere ed
analizzare in dettaglio lo stato di cose attuale. Come tale é uno strumento formidabile per i Team VSM, in quanto li
mette in grado di rintracciare ogni dato o dettaglio significativo in ogni momento ne possano aver bisogno.
Tuttavia, allo scopo di effettuare (prima o poi bisognerà farlo) un confronto tra lo stato di cose attuale e quello
"futuro", più snello (ancora da inventare), i dettagli non sono poi così importanti, in special modo per la Direzione
Generale.
Quel che serve sono indici: pochi, globali e significativi.
Ecco perché questo passo é importante.
In questa fase dell'esercizio VSM, il Team VSM primario (quello guidato in prima persona dal LPM), identifica e
definisce gli indici metrici del sistema: indici che sinteticamente descrivano con efficacia la performance di
sistema.
Quali indici?
Qui é possibile dare qualche regola. Gli indici suggeriti dovrebbero comprendere almeno:
- Il Tempo Ciclo Totale
- La ΣTempo VA (Sommatoria dei Tempi a Valore Aggiunto)
- Il Tempo Globale di Attraversamento (Throughput Time)
- Il principale indice snello: ΣTempo VA / Throughput Time
- L'indice PDPM (Parti Difettose Per Milione) - oppure il Livello Sigma di Processo
- L'OEE - Overall Equipment Effectiveness
- L'Indice di Rotazione degli Stock
- Il numero di Giorni di WIP totali nel Processo
- L'indice di Tempi Attivi di Processo (Uptime)
- Un Indice Globale di Affidabilità del Processo (OTDR = On Time Delivery Rate)
Gli Indici Metrici su indicati dovrebbero essere ben sufficienti ad esprimere la Performance di Sistema. In effetti,
bisogna ammettere che il Principale Indice Snello su riportato, da solo, dà già una ottima indicazione di tale
Performance.
In ogni caso, é compito del Team VSM Primario di identificare i necessari Indici Metrici, concordare su di essi, e
documentarli nell'apposita zona (quella più in basso, in genere) dello storyboard.
E' consigliabile di suddividere questa Tabella degli Indici sì che evidenzi:
- Gli Indici Metrici dello Stato Presente
- Gli Indici Metrici dello Stato Futuro (proposti)
- I Miglioramenti % di tali Indici (e quindi, della Performance)
ad esempio come segue:
Adesso si può cominciare ad intravedere la potenza del VSM: una volta che la Mappa dello Stato Futuro verrà prodotta,
ed i corrispondenti Indici Metrici individuati e proposti, sarà ben facile confrontare i due stati.
La valutazione dei benefici collegati allo Stato Futuro potrà essere effettuata e presentata alla Direzione: musica, per le
sue orecchie....
134
F] MAPPAGGIO DELLO STATO FUTURO
Questo passo viene fatto dai vari Team VSM utilizzando:
- il "know-how snello" che ormai hanno
- e puro pensiero creativo
Dopo una ulteriore verifica della Mappa dello Stato Presente, il LPM assegna incarichi ai vari Team VSM. L'obiettivo:
produrre una Mappa dello Stato Futuro (proposto) che sarà più "snella" (il più possibile) di quella Presente, e
raggiungibile per mezzo di un certo numero di Progetti di Miglioramento di stile Kaizen.
Gli obiettivi "tecnici" sono:
- Flusso Continuo
- Tirato dal Cliente
- con Sprechi ridotti all'osso
- con un Throughput Time minimo possibile
- e massimizzando l'Indice Snello principale ΣTempiVA / Throughput Time
Non esiste una procedura fissa e pre-determinata per arrivare a ciò, perché le cose variano da caso a caso.
Quella che segue (a titolo di esempio) é una possibile linea guida, a tappe:
o Disegnare icone rappresentanti Cliente/i, Fornitore/i, Unità Centrale di Elaborazione e Unità Programmazione
e Controllo Produzione:
Inserire tabelle dati da utilizzare in seguito.
o Quindi focalizzarsi sul lato della domanda (il Cliente viene sempre primo). Cercare di rispondere a certe
domande:
- Quanto é l'entità della domanda?
- A quanto ammonta il corrispondente TEMPO DI TAKT?
- Stiamo sovra-producendo, sotto-producendo, oppure riusciamo a far fronte alla domanda?
- Riusciamo o riusciremo a produrre a velocità pari al TAKT (o pari al TEMPO DI TAKT OPERATIVO, più
prudente; o pari al PITCH) con la Capacità Produttiva attuale e con il tipo di Sistema Produttivo che
abbiamo?
- Dobbiamo introdurre dei BUFFER STOCK (Polmoni di Scorta)? Dove? Di che entità?
- Dobbiamo introdurre dei SAFETY STOCK (Stock di Emergenza)? Dove? Di che entità?
- Ci potrebbe servire un SUPERMARKET DI PRODOTTO FINITO?
- E, soprattutto, di che tipo di MIGLIORAMENTI SNELLI avremo bisogno per riuscire a produrre in modo
stabile a TEMPO di TAKT?
E' meglio non scendere troppo nei dettagli dello Stato Futuro in questo momento - ciò verrà in seguito.
Però se, ad esempio, una delle conclusioni preliminari é che bisognerebbe avere (magari temporaneamente)
del BUFFER STOCK e/o del SAFETY STOCK e/o un SUPERMARKET PF, le icone corrispondenti si possono
cominciare a mettere nella mappa, come da esempio:
135
o Poi é il momento di cominciare a pensare a quali Discipline o Tecniche Snelle verranno utilizzate in quali
o
o
o
Stazioni di Processo, allo scopo di rendere il processo snello ed a flusso.
Tali discipline potrebbero essere, ad esempio: il Metodo SOPO (5S) - tecniche di Riattrezzaggio Rapido Automanutenzione ed altre tecniche della TPM.
E' ben possibile che, mentre si mappava lo Stato Presente, si sia già cominciato ad intravederne le debolezze
e pertanto ad individuare dei piani di miglioramento. Adesso é il momento di dispiegarli.
Ed é anche il momento di pensare a quali Tecniche di Miglioramento Qualità verranno adottate per far sì che
la difettosità in uscita da certe Stazioni di Processo venga ridotta al minimo (target = 0 difetti). Allo scopo, ci
sono tecniche della TQM - CQ "in linea" effettuato dagli operatori - CSP - 6-Sigma - 100% testing - 0
difetti/Poka-Yoke - ecc.
Ed adesso bisogna concentrarsi sul Flusso. Target: Flusso Continuo. Questo comporta che ogni Stazione di
Processo a valle riceva da quella immediatamente monte:
- solo quei componenti (pezzi, semilavorati....) richiesti
- e proprio nel momento in cui sono richiesti per essere lavorati
- nella quantità esatta voluta
- col voluto livello di qualità (0 difetti)
Brainstorming creativo: quale Tecnica Snella di Flusso Continuo si può applicare a quale stazione di processo
per esaltare il FLUSSO ed il PULL?
Bisogna dar risposta a varie domande:
- Dove si può applicare il principio del flusso continuo?
- Dove si può andare oltre, applicando il principio del flusso continuo a pezzo singolo?
- Si riuscirebbe ad applicarli a due o più Stazioni di Processo contigue?
- Si può, almeno, ridurre la "dimensione dei lotti" in un numero di Stazioni contigue?
- Si riesce ad introdurre il principio di Cella di Produzione a rimpiazzare 2 o più Stazioni contigue?
- Si potrebbe portare fisicamente più vicine (o collegarle) due Stazioni di Processo ora lontane nel layout
attuale?
- Si potrebbe "integrare" 2 o più Linee di Processo?
- Si potrebbe eliminare qualche stazione non necessaria o ridondante?
- Si riesce ad applicare il principio di Rasatura a zero del processo e quello del Raggruppamento
Tecnologico per raggruppare assieme ed a flusso 2 o più stazioni di processo?
Ecco dove la Mappatura di Processo fatta precedentemente usando il Diagramma a Frecce torna molto
utile.
Facciamo un esempio di utilizzo della tecnica Rasatura a zero/Raggruppamento Tecnologico.
Consideriamo il layout seguente:
136
•
Adesso consideriamo il Diagramma a Frecce del Prodotto a (uno dei 4 prodotti lavorati in questo corso di
valore):
•
E del Prodotto b:
•
E del Prodotto c:
137
•
E del Prodotto d:
•
Adesso rappresentiamo schematicamente il routing (i percorsi) dei 4 Prodotti attraverso le varie Stazioni di
Processo:
138
•
Da notare: se macchine della stessa categoria (ad es. Torni) differiscono (in prestazioni, capacità, velocità,
caratteristiche, ecc. - cioè non sono del tutto intercambiabili), bisogna fare una colonna separata per ogni
macchina.
Dopo aver fatto questa analisi, il Team VSM che tratta questa zona particolare dello Stato Futuro potrebbe
arrivare alla conclusione che é possibile "operare a flusso" per mezzo di 2 Celle RT (Celle a
Raggruppamento Tecnologico): la prima per lavorare i Prodotti b e c, e la seconda per lavorare i Prodotti
a e d - ciascuna Cella gestita da un operatore multi-abilità e multi-funzione - come da schema:
o Brainstorming creativo: riferendosi alla Mappa di Processo, ci sono forse dei vincoli o limiti fisici imposti dal
layout presente? Si possono aggirare o in qualche modo superare?
D'altro canto, c'é forse qualche opportunità che si possa cogliere nel riprogettare lo Stato Futuro?
o
o
Circa tali opportunità: ricordarsi sempre dell'esistenza della forza di gravità. La forza di gravitò esiste
ovunque, é disponibile con abbondanza, ed é gratuita. Tale forza può rappresentare un alleato fantastico in
operazioni manifatturiere.
Dove e come si potrebbe utilizzare tale forza nello Stato Futuro? Il tipico esempio, é per trasportare
gratuitamente materiali e semilavorati da una stazione di processo alla successiva, mediante scivoli, in
modalità a flusso...... ci sono, o si possono creare dei dislivelli opportuni allo scopo?
Brainstorming creativo: come si imposterà il sistema di controllo della produzione a monte? Per mezzo di:
puro PULL a FLUSSO - con il metodo KANBAN - per mezzo di SUPERMARKET DI WIP DI PROCESSO - o
ancora per mezzo del vecchio MRP?
Ovviamente bisogna dare una risposta. Il target (e la sfida) é di instaurare puro PULL a FLUSSO lungo tutto il
futuro Corso di Valore. E' possibile?
Studiare attentamente il LINE BALANCING (Bilanciamento di Linea) dello Stato Futuro. Il LINE
BALANCING serve a distribuire uniformemente pacchetti di lavoro per i prodotti in argomento a ciascuna
Stazione di Processo, e lungo l'intero arco produttivo, allo scopo di marciare a ritmo pari al TEMPO di TAKT.
Ancora una volta, non ci sono regole fisse valide per tutti i casi e le situazioni manifatturiere. Linee guida:
- I tempi-ciclo futuri (proposti) di ogni stazione di processo devono essere studiati attentamente
- Per "bilanciarli", é ben possibile che si debba eliminare dei micro-sprechi inerenti nel tempo-ciclo presente,
al fine di ridurlo e di convertirlo il più possibile in puro tempo-a-valore-aggiunto
- Potrebbe essere necessario rallentare delle macchine (per prevenire sovra-produzione)
- Potrebbe essere necessario accelerare altre macchine, per mezzo di tecniche TPM od altri metodi drastici
(per eliminare la sotto-capacità)
- Ad evitare che alcuni operatori siano sovraccarichi ed altri molto meno, é possibile che si debba ricorrere a
metodi di bilanciamento del lavoro
- E per ottenere un livello abbastanza uniforme di "performance" (soprattutto produttività) della
manodopera, é ben possibile che il lavoro debba essere standardizzato
- Il numero di operatori richiesto alle varie Stazioni di Processo e tra di esse deve essere stimato molto
realisticamente: nello Stato Futuro il lavoro "globale" deve esser bilanciato (e sincronizzato)
139
o NOTA: non é ancora il momento di passare allo studio del Flusso delle Informazioni nello Stato Futuro (che
verrà in seguito) - per il momento bisogna solo considerare il Flusso dei Materiali.
o Sbozzare, per tentativi successivi e sperimentali (qui serve brainstorming e dibattito continuo) la mappa dello
o
o
o
Stato Futuro. Indicare e mappare:
- Stazioni di Processo o Linee che rimarranno inalterate
- Stazioni di Processo contigue che verranno riorganizzate stile Cella
- Stazioni di Processo contigue che verranno "riunite" fisicamente o comunque ravvicinate considerevolmente
- Stazioni di Processo che verranno eliminate (ad esempio, postazioni di CQ) non debbono essere disegnate.
Indicare, in corrispondenza di ogni "futura" Stazione di Processo, la/e disciplina/e snella/e ( o tecnica
snella) che dovrà essere applicata per ottenere il miglioramento voluto. Tali discipline possono includere: la
TPM - il Riattrezzaggio Rapido - le Celle o le Celle RT - ecc. Allo scopo, usare l'icona "nuvola" (suggerita dai
guru VSM) od una propria.
Posizionare vicino ad ogni futura Stazione di Processo la rispettiva Tabella Dati ed inserire i dati significativi
(Tempo Ciclo - Tempo netto produttivo - Tempo di set-up - OEE - ecc.) estrapolati/proposti dai Team VSM.
Brainstorming: come impostare il LIVELLAMENTO DI PRODUZIONE per lo Stato Futuro. Il Livellamento di
Produzione serve a distribuire uniformemente alle varie Stazioni di Processo il carico di lavoro necessario a
far fronte alla domanda in modo tale che tutte ce la facciano, nessuna sia in ritardo (perché sovraccarica) e
nessuna sia sotto-utilizzata. I metodi a disposizione sono: Flusso Continuo (l'ideale) - Kanban - Paced
Withdrawal (Kanban con quantità base ridotta al PITCH) - sistema Heijunka Box.
Dopodichè, la parte relativa al Flusso dei Materiali nella Mappa dello Stato Futuro dovrebbe essere sbozzata,
ad esempio come segue:
Notare:
- Le discipline snelle che i Team VSM hanno deciso di adottare per permettere alle future Stazioni di Processo
di funzionare in modalità flusso e pull
- La possibilità prevista di introdurre dei "supermarket" (di stock di polmone e/o di stock di emergenza) tra
Stazioni di Processo. La quale potrebbe essere una misura solo temporanea, necessaria fino alla
"stabilizzazione" dello Stato Futuro.
- La Linea dei Tempi futura, che mostra miglioramenti drastici sia nei tempi-ciclo che nell'intero Tempo di
Attraversamento
o E' ora il momento di passare a documentare il futuro, previsto Flusso delle Informazioni: da/a
Cliente/Fornitore a/da Unità Centrale di Elaborazione - da/a Programmazione/Controllo Produzione a/da
Stazioni di Processo (eventualmente tramite Supervisione Produzione).
140
Notare che in un sistema molto più snello e di tipo pull come quello in esempio, il Flusso di Informazioni tra
Programmazione/Controllo Produzione e Stazioni di Processo diventa molto, molto più semplice: le
informazioni su ordini da produrre sono trasmesse alla Stazione di Processo più a valle (la cella 4/5/6
nell'esempio) e simultaneamente alle altre. L'intero sistema poi si mette in moto in modalità pull (tirata dalla
stazione più a valle) ed il flusso si avvia.
Da notare inoltre che in un buon esercizio VSM anche la tradizionale Unità Centrale di Elaborazione nonché la
Unità di Programmazione/Controllo Produzione possono essere ri-ingegnerizzate ex novo: sia per servire
meglio il futuro sistema - sia per eliminare quanti più sprechi possibile (di ore-uomo - di carta - di metodo - di
burocrazia - ecc.), insiti nello stato presente.
Per semplicità, il Flusso delle Informazioni dello Stato Futuro non é stato riportato nell'esempio di cui sopra.
o Verificare e validare la mappa dello Stato Futuro - ritoccare ove necessario - inserire la versione definitiva
nello storyboard.
o Per ogni Indice Metrico relativo allo Stato Presente, definire, calcolare e verificare il corrispondente Indice
previsto per lo Stato Futuro. Inserire nello storyboard. Effettuare i confronti e calcolare le % di
miglioramento.
G] IMPOSTARE PIANI DI MIGLIORAMENTO SNELLI STILE KAIZEN
Adesso comincia finalmente il miglioramento.
E' ora di produrre Progetti di Miglioramento di tipo Kaizen, che diano vita al nuovo sistema proposto nella Mappa dello
Stato Futuro.
E' qui che il VSM produce i risultati più di valore: i Team VSM posseggono tutti i dati necessari - il sistema presente e
quello futuro non sono più un mistero - la "direzione" (snella) é chiara - il target é attraente e denso di sfide allo
stesso tempo.
Mancano solo due cose:
- una lista completa di quel che bisogna fare per arrivare allo stato futuro
- e la sequenza (cosa viene primo, e secondo, e terzo....)
La lista completa di quel che c'é da fare é abbastanza facile da produrre. Tutto il pensare fatto in precedenza ha fatto
sicuramente effetto. Tutto é stato ormai dibattuto: faccende tecniche (dalla formazione ancora da elargire, a layout da
cambiare, ecc.) - faccende organizzative - faccende fisiche (vincoli fisici da rispettare o superare, opportunità da
sfruttare, macchine da muovere altrove, ecc.). Manca solo di fare un elenco.
Un po’ più complesso é assegnare le giuste priorità alle attività di miglioramento e stabilire delle sequenze logiche,
come pure stimare le loro durate temporali ed i relativi parametri di costo.
Invece il "chi-sarà-responsabile-di-cosa" non é molto difficile da stabilire: ormai i membri dei Team si conoscono bene
ed hanno valutato le rispettive abilità e competenze.
Sicuramente c'é ancora da pensare, ma infine il Programma Mastro del Progetto Snello (Lean Master Plan) salta
fuori.
A cosa assomiglia? A qualcosa del genere:
141
Questo é un capolavoro! Tutto quello che s'ha da fare, quando, quanto a lungo, con quale sequenza, gestito da chi,
stimato nei costi, ecc. E' tutto lì!
Questo é un vero Piano di progetti stile-Kaizen.
Che differenza tra questo e la lista dei miglioramenti "tradizionale" - magari prodotta per mezzo di una schema tipo
"casella dei suggerimenti"... una lista senza significato ed a 360° di cose da migliorare.....
Eccola qua - vi ricorda qualcosa?
142
E' la lista che non porta da nessuna parte (non c'é una direzione, non ci sono priorità, non c'é sequenza, non c'é
niente....). Non meravigliamoci quindi che molte iniziative tradizionali tipo Kaizen siano fallite miseramente.....
Il Programma Mastro del Progetto Snello é un vero Programma Kaizen e funziona a meraviglia!
Esso é una tabella organizzata e sistematica di progetti da intraprendere in maniera metodica verso la migliore delle
direzioni: quella snella.
Una volta ricontrollato ed approvato, anche tale Programma viene affisso a parete, vicino allo storyboard.
Ma il lavoro non é ancora finito per il Team VSM primario (quello condotto dal LPM): anche se il piano per il futuro é
pronto, per poter diventare operativo deve anche piacere alla Direzione! Non é forse così?
Ma questo passo é facile: abbiamo pronto il confronto tra i vecchi Indici Metrici (quelli relativi allo Stato Presente) ed
i nuovi (quelli relativi allo Stato Futuro). I benefici che ne conseguirebbero (se lo Stato Futuro fosse attuato) si
possono quantificare.
Per alcuni si tratta solo di fare dei semplici calcoli: é facile stimare il risparmio conseguente ad una diminuzione della
difettosità di prodotto dell'x% od a quello conseguente ad un miglioramento dell'indice OEE dello y%. Quello che
magari non é del tutto elementare é il calcolo del beneficio conseguente ad una riduzione del Tempo totale di
Attraversamento dello z%: perché tale beneficio é la somma di risparmi di ordine tecnico (abbastanza facili da
quantificare) e di vantaggi economici derivanti da accresciuta potenza di marketing (effetto leva derivante dal poter
offrire a clienti esistenti e potenziali dei tempi di consegna molto ridotti....). Ma dei bravi contabili (snelli!) possono
quantificare qualunque cosa.....
Quindi, in qualche modo, i benefici si possono quantificare. I costi totali di attuazione del Programma Mastro sono stati
stimati (sono stati stimati per ogni singolo progetto di tale Programma): per la formazione - per nuove attrezzature od
accessori, dime, ecc. - per cambiamenti al layout e spostamenti di macchine, linee, ecc. - per nuovi servizi, per la
logistica - ecc.).
143
Quindi: la Direzione Generale adesso ha in mano il totale dei costi ed il totale dei benefici. Qual'é il ROI (Return On
Investment) che ne risulta?
Se é abbastanza appetibile su un arco di tempo ragionevole (e talvolta il ROI "snello" può arrivare a cifre da capogiro),
é ben probabile che la Direzione dia la sua illuminata benedizione.....
H] IMPLEMENTARE I PIANI DI MIGLIORAMENTO
La pianificazione é il segreto di ogni progetto di successo. Se i Team VSM hanno lavorato bene, l'implementazione del
Programma Mastro dovrebbe scorrere bene.
Si incontreranno sicuramente degli intoppi o degli imprevisti. E' pure possibile che la Mappa dello Stato Futuro si debba
ritoccare. Ma non dovrebbero comunque esserci grossi problemi....
Domanda: su quale arco di tempo si dovrebbe implementare un Programma Mastro?
Non c'é risposta precisa: per situazioni semplici (come nella PMI con pochi e semplici corsi di valore) si può fare anche
in pochi mesi. Per situazioni più complesse, non é improbabile che tale arco di tempo sia dell'ordine di 1,5 - 2 - 3 ed
anche 5 anni.
MA, ricordarsi sempre il vecchio adagio: un Progetto Snello non finisce mai!. Il traguardo é un traguardo che si muove!
Non c'é dirittura d'arrivo nel cammino snello.....
Anche quando si fossero raggiunti dei corsi di valore perfettamente snelli (utopia!), il fanatismo snello non si
fermerebbe certo, anzi si allargherebbe a macchia d'olio. In quali direzioni?
Per esempio, ad investigare Processi di Supporto: la R&S, l'Ufficio Tecnico, l'Officina Manutenzione, il Reparto Stampi,
l'area Servizi (energia elettrica, aria compressa, vapore....), gli Acquisti, e la Contabilità e la Contabilità Industriale
(mai sentita nominare la Contabilità Snella o Lean Accounting?).
Quanto spreco si può trovare in tali aree?
Il Lean Thinking (il Pensiero Snello) va molto al di là dei confini della Produzione, ed attacca l'Azienda intera, dalla
Direzione Generale in giù. E lo fa proprio utilizzando strumenti tipo il Value Stream Mapping (ad altri).
I] CONTROLLARE I RISULTATI
La funzione di Controllo, gestita e co-ordinata dal LPM, si articola durante tutta la fase implementativa: ad identificare
discrepanze e delta rispetto a quanto pianificato nel Programma Mastro - a prendere iniziative tese a rettificarle - ed in
generale ad assicurare la concordanza dei tempi, dei costi e della bontà dei risultati.
La Direzione viene tenuta aggiornata regolarmente. E' importante che si notifichi alla Direzione il raggiungimento di
ogni pietra miliare.
COMMENTI FINALI
Il Value Stream Mapping é generalmente un esercizio piuttosto duro e che richiede sforzi notevoli.
Tuttavia, a tutt'oggi, esso é il miglior strumento mai inventato per integrare e co-ordinare iniziative in direzione snella.
Scorciatoie valide non ce ne sono molte. Tuttavia, in casi abbastanza semplici, ci sono strumenti del Lean Thinking
che possono essere utilizzati con efficacia, ad esempio il Diagramma a Spaghetti (uno strumento di grande potenza)
ed altri.
Oltre che in area manifatturiera, il VSM può essere usato per snellire ogni tipo di operazioni industriali e commerciali:
dalle Costruzioni e Cantieristica all'Import/Export, da quelle Ospedaliere a quelle Turistiche e di Vendita al dettaglio...
144
68
Il Pensiero Snello (Lean Thinking)
Che cos'é il Lean Thinking? (in Italiano, letteralmente: Pensiero Snello)
Il Lean Thinking (LT) é l'estrapolazione di principi "snelli" - implementati da molti anni e con molto successo in
Operazioni di tipo Manifatturiero - per poterli impiegare in altri settori industriali (progettuale/cantieristica - servizi e
terziario - industria a processo continuo - settore pubblico e parastatale - ecc.) come pure in tutti i processi
(amministrativo, sviluppo prodotti, acquisti, contabile....) di aziende ed organizzazioni di ogni tipo.
In breve:
il Pensiero Snello si focalizza sulla rimozione di ogni tipo di spreco da - e sull'esaltazione del valore ne - la Catena
del Valore.
Il Pensiero Snello é diventato rapidamente la filosofia guida dell'industria per il nuovo millennio, inglobando principi di
Value Adding Management, di Process Engineering e di altre Discipline Snelle di origine Manifatturiera.
Il Lean Thinking ha 2 target primari:
- Eliminazione di Sprechi di ogni genere
- Massimizzazione del Valore al Cliente
I 5 concetti chiave del Pensiero Snello:
1. VALORE. Il Valore é sempre così come definito o percepito dal Cliente. E' sempre il Cliente che stabilisce la
validità del valore di cui necessita, che vuole, che si aspetta, che desidera, che riceve o che percepisce. Il
valore é quello che il Cliente acquista o che é pronto (o non) ad acquistare.
2. CORSO DEL VALORE. Il modo in cui il valore é prodotto e consegnato al Cliente: l'intero processo che
pianifica, organizza, genera e consegna un prodotto od un servizio (od entrambi) al Cliente.
3. FLUSSO. Il Corso del Valore deve fluire. Dopo aver eliminato ogni tipo di spreco insito nel processo, i passi di
processo rimanenti e richiesti devono essere "a flusso". Il processo deve fluire sia "internamente" (lato
azienda) che "esternamente" (lato Cliente).
4. PULL. Idealmente, l'intero Corso del Valore dovrebbe "fluire" in modalità tirata dal mercato/cliente. Sono i
bisogni/aspettative del Cliente che "fanno scattare" il flusso nel corso del valore.
5. ECCELLENZA. Non c'é limite a quel anelito di minimizzare tempi, sforzi, spazi, costi ed errori di processo,
offrendo un prodotto/servizio sempre più combaciante con quello che il Cliente effettivamente vuole, si
aspetta, o sogna.....
definizioni
Attività a valore aggiunto: ogni attività che contribuisce direttamente a soddisfare i bisogni o le aspettative dei
clienti.
Non-a-valore-aggiunto: qualunque cosa (non solo attività lavorative) che consumi tempo e risorse, ma non
contribuisce direttamente a soddisfare bisogni/aspettative dei clienti.
target operativi del Pensiero Snello
- Tagliare i passi di processo: debbono restare solo i passi a valore aggiunto
- Tagliare i tempi di processo: debbono restare solo i tempi a valore aggiunto
- Zero difetti
Come si può facilmente notare, il Pensiero Snello ha un approccio veramente drastico (molto più drastico che non il
Value Adding Management da cui trae origini): il Lean Thinking punta esclusivamente al valore e non ha alcuna pietà
per lo spreco.
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Ecco perché in pochi anni il LT é diventato la nuova filosofia guida. Troppo a lungo abbiamo tollerato lo spreco: di
risorse, di sforzi, di professionalità e dignità lavorative. Troppo a lungo, nell'industria, ci siamo dimenticati che i conti
finali si facevano sempre con il cliente. Troppo a lungo ci siamo sollazzati ad inventare strumenti e tecniche
arzigogolate per cercare di far marciare meglio il sistema azienda, cercando di soffiare un pò di brezza su delle vele
afflosciate... e troppo a lungo abbiamo perso tempo con le discipline motivazionali ultima moda nel tentativo di
ricreare persone più efficienti e dedite al lavoro.....
Era veramente tempo di riatterrare, sulla terra, abbandonando le nuvole in cui ci siamo cacciati per parecchi decenni in
voli pindarici senza meta. Era tempo di riscoprire il valore, il concetto perso nell'industrializzazione selvaggia alla Smith
& Taylor del secolo scorso... ed era tempo di ridare un senso al lavoro, riscoprendolo come produttore di valore e di
ricchezza....
Era anche tempo di restituire alle persone quella dignità professionale usurpata dai principi della divisione del lavoro e
dalle tecniche "push" di produzione di massa... era proprio tempo di cominciare a reinserirle in processi, processi tesi
alla produzione di valore, ridando loro la proprietà dei medesimi.... era tempo di cominciare a "pensare", finalmente, in
modo più semplice: pochi concetti, semplici e chiari, ruotanti attorno al concetto di valore.
Era proprio tempo di cominciare a pensare in modo "snello".
Introdurre il Lean Thinking in azienda, nell'industria, nell'apparato pubblico, non sarà certo facile.
Il LT incontrerà molta resistenza laddove i metodi "tradizionali" hanno dominato molto a lungo:
- la mentalità "a lotti" é sempre in agguato, ormai radicata nel DNA culturale dell'industria....
- la mentalità "push" é sempre là, pronta ad attaccare....
- e le persone, a tutti i livelli, preferiscono pensare in modo "reattivo" (per spegnere gli incendi), più facile e più a
portata di mano che non il pensiero "proiettivo" e "proattivo"
Le scuse salteranno fuori a dozzine: é un vero dramma industriale che le persone utilizzino il pensiero creativo
soprattutto per lottare contro il "nuovo" (invece di usare la creatività per inventare modi di accettarlo e per farlo
funzionare....). Non é tragico, tutto ciò?
Non meravigliamoci quindi se nelle bacheche poste nei corridoi di aziende e fabbriche siano spesso presenti le famose
"tavole delle scuse", messe là per cercare di dare un pò di buon umore a persone frustrate:
LA VECCHIA TAVOLA DELLE SCUSE
1) Questo tipo di lavoro si può solo fare così
2) Non sapevo che fosse urgente
3) Ciò non é di competenza del mio reparto
4) Nessuno mi ha detto di andare avanti
5) Sto aspettando un segnale di OK
6) E' il suo lavoro - non il mio
7) Aspetta il ritorno del capo e chiedilo a lui
8) Mi sono dimenticato
9) Non credevo che fosse importante
10) Sono talmente sovraccarico che non ce la faccio
11) Mi sembrava di avertelo detto
12) Non sono certo stato assunto per far queste cose
e ancora....
146
LA NUOVA TAVOLA DELLE SCUSE
1) Questo é il modo in cui abbiamo sempre fatto
2) Dammi retta, non c'é un modo migliore
3) In questo modo funziona di certo
4) Ma perché dobbiamo cambiare - siamo già occupatissimi
5) Ci abbiamo già provato in passato: non funziona
6) Capi e consulenti... Sono solo capaci di incasinarci
7) Vuoi forse dire che siamo dei fessi a far le cose così???
8) Impossibile
9) Ci serve stock: é un buon investimento
10) Il tempo di attrezzaggio non si può ridurre ulteriormente
11) Se non controlliamo la qualità i clienti si lamenteranno
12) Si sa che tutte le macchine, prima o poi, danno problemi
Vi ricorda qualcosa?
lean thinking - gli strumenti
Ecco i principali:
- 5W2H (what? - why? - where? - when? - who? - how? - how much? = cosa? perché? dove? quando? chi? come?
quanto?)
- 5Why o i 5Perché (chiedersi "perché", in sequenza, fino a 5 volte, allo scopo di individuare la "causa radice")
- TRIZ
- SOPO (5S)
- TEMPO DI TAKT
- Carte di Flusso
- Diagramma a Spaghetti
- Value Stream Mapping
- Osservazione dei Tempi
- Diagramma a Barre
- Circolo della Comunicazione
- ed altri
Non é possibile illustrarli tutti in queste pagine sinottiche, tuttavia vale la pena di analizzare il funzionamento del
Diagramma a Spaghetti (DS). Questo infatti é uno strumento molto efficace ed una valida alternativa (semplificata)
al Value Stream Mapping.
Il DS serve a "mappare" un processo in modo molto semplice. Lo scopo dell'esercizio é di identificare gli sprechi insiti
nel processo, ed eliminarli per renderlo "snello". Lo strumento può essere utilizzato per ogni tipo di processo:
manifatturiero, d'ufficio/amministrativo, cantieristica, R&S, acquisti, ecc.
Prima di tutto, si prende in considerazione l'area in cui il processo in argomento si svolge. Tale area deve essere in
scala. Per un processo che spazia tra varie aree funzionali (ad esempio: amministrativa, commerciale, magazzino,
acquisti, ecc.), bisogna considerare TUTTA l'area fisica interessata, come nell'esempio:
147
E' bene che tutte le persone che sono attive nel processo in esame vengano illustrate nella mappa.
Dopo di che si mappa lo stato presente del processo: si illustrano le attività di processo, non necessariamente in
sequenza (quando é opportuno farlo, basta numerarle in sequenza). Si illustrano anche tutti i "movimenti" (di
merci/materiali - di persone - di informazioni, magari facendo distinzione tra informazioni verbali, telefoniche, fax,
cartacee, ecc.). Il movimento si illustra con delle linee che congiungono i punti di partenza e di arrivo. Tali linee non
debbono necessariamente essere rettilinee: se schizzate a mano, possono assumere proprio la forma di "spaghetti"
(da cui il nome dello strumento).
Ecco, in un esempio reale, come appare lo stato presente:
Lo scopo primo di un DS é di far "pensare": perché tutte quelle linee? perché tutti quesi movimenti? perché tutti quei
passi di processo? perché tutte quelle persone? chi (o cosa) aggiunge effettivamente valore per il cliente? chi non fa
altro che rimescolare spreco? e chi non fa assolutamente niente?
A questo punto, un'accurata analisi del valore aggiunto rivelerà tutti gli sprechi insiti (spesso molto nascosti) nel
processo.
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Gli sprechi vanno ELIMINATI. Punto. Il Lean Thinking non va per il sottile!
Con un approccio simile a quello adottato dal Value Stream Mapping, ma molto più semplice, si effettua un
brainstorming creativo circa come si possono eliminare tutti gli sprechi di processo, allo scopo di renderlo il più "snello"
possibile.
Gradualmente, si comincia ad intravedere lo stato futuro, nel quale il grosso degli sprechi é stato rimosso: quel che
resta sono solo attività a valore aggiunto, passi di processo a valore aggiunto, tempo a valore aggiunto, e zero errori,
zero difetti.
Nell'esempio di cui sopra, il Diagramma a Spaghetti dello stato futuro appare così:
Questo semplice esempio (riguardante un processo di "restituzione merci") mostra e sottolinea la potenza operativa
del Pensiero Snello:
- non c'é spazio per sprechi in processi snelli
- massimo valore al cliente, rapidamente ed efficacemente
- il tutto ottenuto introducendo un proprietario del processo, multi-abilità e multi-funzione
- annullando, una volta per tutte, il principio della divisione del lavoro di Adam Smith
- per mezzo di un nuovo stile di pensiero
Per concludere:
Quello che deve cambiare é lo stile di pensiero: oggi, non può che essere snello
149
71
Gli "e-mostri", i clienti mostri della Nuova Economia sono piuttosto scontenti.
Perché non trovano (facilmente) cibo di loro gradimento su Internet. Il che ha creato parecchia turbolenza,
specialmente nell'ano 2001 (l'anno "dell'atterraggio brusco", l'anno in cui scoppiò la bolla del dot com....).
Internet é piene zeppa di "errori". Il 99% delle imprese "tradizionali" ha fatto o sta ancora facendo errori. Il risultato
netto é una e-Performance molto povera.
Per quale ragione? Cos'é che tali imprese non hanno capito? Cerchiamo di spiegarlo.
L'e-Economy, la Nuova Economia basata sulla Rete é una realtà. C'é ed esiste. Punto e basta. C'é perfino una esindrome:
E che gli piaccia o meno, ogni impresa sta ormai operando nella e-Economy e nell'associato e-Mercato.
Il che implica che un nuovo, essenziale componente deve essere aggiunto al basket della Performance Aziendale: il
parametro e-Performance.
Ed il momento é ormai arrivato, il momento di far capire alle persone d'impresa questa nuova realtà.
Tanto per cominciare, tutte le imprese dovrebbero conoscere bene i 10 principi cardine della e-Economy:
o 1) la "materia" sta diventando sempre meno importante.
L'elaborazione delle informazioni é più potente e più efficace in termini di "valore" che non il movimento di
merci fisiche.
Il globale valore d'impresa é sempre meno fondato su fattori materiali e tangibili, e sempre più su fattori
intangibili, quali il know-how, le idee, e la gestione delle informazioni.
o 2) I confini geografici e spaziali sono crollati.
Non esistono più le distanze.
Il mondo intero é al tempo stesso cliente e concorrente.
La predominanza geografica (di area) non é più un fattore di competitività.
Opportunità e rischi non sono mai stati così grandi.
o 3) Il fattore Tempo non é mai stato così cruciale.
Il concetto di interazione istantanea é critico, e richiede approcci nuovissimi.
Diventa essenziale dare risposte immediate (reattività altissima).
La capacità di apprendere e di adattarsi rapidissimamente a questo e-scenario mutevole é vitale.
o 4) Il segreto sono le persone. Come sempre in passato. Ma ora più che mai.
L'energia mentale é il fattore di competitività più importante nella Nuova Economia.
150
Il valore associato alle idee ed al pensiero é enorme.
La corretta strategia di Gestione delle Risorse Umane é più cruciale che mai, e deve cambiare ed adattarsi
con continuità allo scenario della Nuova Economia.
o 5) La crescita può essere "accelerata" e va gestita adeguatamente.
Internet può diffondere rapidissimamente un nuovo prodotto, un nuovo servizio, una nuova idea, con effetti
di "crescita virulenta"
In certe circostanze, la crescita può diventare esplosiva.
Essere "primi" é più cruciale che mai.
o 6) Il Valore é associato all'ubiquità.
Il Valore cresce esponenzialmente con la penetrazione di mercato.
Il Valore non é più associato al tradizionale concetto di scarsità.
o 7) L'efficienza nella gestione delle informazioni é vitale.
Il volume di informazioni disponibili cresce drammaticamente.
I dati debbono essere convertiti rapidissimamente in informazioni che possano essere usate in pratica dagli
utenti mostri.
Tutte le imprese devono diventare fornitrici di informazioni (entità Info-Mediarie, o Meta-Mediarie).
o 8) L'e-mercato é più competitivo, più trasparente, più efficiente.
E ci sono opportunità in crescendo, sia per chi vende che per chi compra.
E' molto più facile ed immediato confrontare prezzi, il che é al tempo stesso un vantaggio ed uno svantaggio.
La concorrenza é sempre più vicina, senza barriere: la distanza é il click del mouse.
o 9) Le transazioni sono sulla base "one-to-one" (uno ad uno).
I clienti mostri vanno catturati uno ad uno. E malgrado in mezzo ci sia del ciberspazio, bisogna dare
attenzione personalizzata ad ogni utente individuale.
Ne consegue che, quasi certamente, prodotti e servizi debbono essere adattati, ritoccati e tagliati su misura.
o 10) I processi di Marketing e Vendita tendono ad unificarsi.
Il divario tra il desiderio di acquistare e l'acquisto medesimo é stato, in molti casi, eliminato.
Gli scaffali dei prodotti nel mercato WWW sono unici, perché non hanno limiti spazio-temporali.
L'Impulse Economy (Economia Impulsiva) é arrivata.
In un tal scenario, le opportunità ed i rischi sono elevatissimi. La strada dell'e-Economy é piena di fascino ed, al tempo
stesso, colma di pericoli.
Le opportunità, più che mai in passato, debbono essere ricercate con approccio attivo, intenzionale, sistematico.
Più che mai in passato, le imprese debbono diventare "Organizzazioni che apprendono" e prevenire ogni criticità.
E se i rischi potenziali debbono essere affrontati efficacemente e rapidamente, le opportunità debbono essere
sviluppate ancor più rapidamente. Il percorso tra l'idea e l'e-business é irto di ostacoli e pericoli, e tuttavia deve essere
coperto con grande rapidità.
L'e-Economy ha trasformato in maniera irreversibile tutte le regole dell'economia tradizionale e tutti i classici principi
commerciali. E' molto più facile inventare un buon e-business ex-novo, piuttosto che dare bene un formato e ad uno
già esistente nel mondo reale.
Il parametro "time-to-market" non é mai stato così vitale. Discipline quali il Concurrent Engineering ed il Project
Management sono più d'attualità che mai.
Un aspetto di dimensioni critiche é il come fare ad impostare una struttura tecnico-organizzativa efficace, basata su
delle persone capaci di gestire bene molti o tutti gli aspetti dell'e-business.
Ed un altro é la capacità di cambiare ed adattarsi sempre più rapidamente: quel che sembra giusto e valido oggi, sarà
molto probabilmente obsoleto tra 6 mesi od un anno al massimo. Dal che nasce la necessità di impostare strategie
flessibili e strutture e soluzioni "scalabili", nonché di avere persone altrettanto flessibili e soprattutto capaci di
apprendere.
Le PMI debbono comprendere in fretta quanto sia importante strutturare una valida strategia E. E se l'associato
Progetto E non viene gestito con tutte le attenzioni del caso, le probabilità di insuccesso sono molto elevate.
151
71b
il Progetto E
Sono purtroppo molte (in effetti la grande maggioranza) le PMI che ancor credono che il loro ruolo nella e-Economy sia
semplicemente quello di avere un Sito Web ("...va di moda.....").
Ed é qui che si ferma il loro Progetto E.
MA:
Un Sito Web non é una Brochure Web.
I Siti Web di oggi debbono essere utili, debbono servire uno scopo, debbono essere usabili, visibili, rintracciabili,
dinamici, densi di contenuto vivo.
Senza tali caratteristiche, un Sito Web é condannato allo stallo ed all'insuccesso - nato morto, fin dal primo giorno.
Inoltre, un Sito Web é sempre dedicato a degli e-mostri (chiamati utenti). Tali utenti includono i clienti dell'impresa, i
fornitori, il personale, altri gruppi di supporto, la comunità locale, una comunità E (già esistente od in embrione), ed il
grande pubblico.
E gli utenti di oggi sono dei veri mostri: il loro cibo prediletto sono informazioni e servizio. Ed essi vogliono essere
nutriti in fretta.
E come se non bastasse, tali utenti non sono affatto interessati a leggere una brochure web, magari animata e
musicale, un vero e proprio "show"..... che illustri e decanti i lati belli e positivi dell'impresa, i suoi successi, il suo
impegno, la sua missione galattica, i suoi prodotti (i migliori del mondo).... che strilli ai quattro venti "quanto siamo
bravi, quanto siamo belli, non troverete mai nessuno migliore di noi....".
Agli e-mostri tutto ciò fa il classico baffo (come si suol dire). Non gliene importa assolutamente niente.
Per evitare di cadere in una trappola di questo tipo (nella quale sono già cadute il 99% delle PMI), le imprese debbono
avere una strategia E e sviluppare un progetto E. Il che é vero e necessario per ogni iniziativa di business nel mondo
reale (é sempre stato così). E' ancor più vero e necessario per un'iniziativa di business nel mondo E.
Ci sono degli stadi chiave nel processo di sviluppo di una presenza nel mondo E e della sua attuazione tramite un
progetto E. Gli stadi più critici sono i primi 2 (quelli che vengono in genere saltati a piè pari.....):
Lo STADIO DI CONCEPIMENTO.
E' il più importante, il punto di partenza di tutto, il "Big-Bang"....
Il WWW é stracolmo di Siti Web che sembrano esser là "per caso", senza scopi, senza obiettivi.
Se accade ciò, si spalanca la porta al fallimento totale del Progetto E.
Un buon progetto E deve essere chiarissimo fin dall'inizio. E non fa differenza alcuna se esso si riferisce ad
un'organizzazione di business, ad un'impresa commerciale, ad un istituto di ricerche umanistiche, o ad un ente di
carità.
Qualunque sia il caso, ci sono parecchie domande che necessitano di risposta (la più chiara possibile), come ad
esempio quelle che seguono:
o Chi siamo nel mondo reale? E cosa facciamo? Perché vogliamo avere una presenza nel mondo E? Forse
perché altre imprese simili alla nostra hanno già fatto un Sito Web? O piuttosto per ottemperare ad uno
scopo ben preciso? E qual'é la connessione tra la nostra presenza nel mondo reale e quella nel mondo E? C'é
una relazione? Oppure no? Le nostre iniziative ed attività, saranno solo di tipo E? O cos'altro?
o Qual'é lo scopo principale del nostro progetto E? Riusciamo ad esprimerlo concisamente, per mezzo di una
frase semplice e significativa? E qual'é la nostra "visione" circa tal progetto? Quali sono i valori che vediamo
in esso? Siamo in grado di identificare e definire la platea cui puntiamo? Riusciamo a descriverla con una
frase semplice e concisa? E cosa ci fa credere che la platea che abbiamo definito sarà interessata alla nostra
presenza E? Quali sono i nostri piani per far sì che la nostra presenza nel mondo E sia di valore e di beneficio
per i nostri potenziali utenti?
152
o Nel nostro progetto E, quali sono i nostri punti di forza? E quelli di debolezza? Cosa faremo per esaltare i primi
e minimizzare gli ultimi? Abbiamo scoperto, nel WWW, delle presenze E simili a quella che intendiamo
attuare? Sono concorrenziali ala nostra? Riusciamo ad identificare una chiara strategia dietro al loro Sito
Web? Qual'é la "natura" della loro strategia? C'é qualche spunto che possiamo adottare e sviluppare? Come
possiamo migliorarlo radicalmente? E cosa pensiamo di fare per rendere la nostra presenza E "diversa" da
quella dei nostri concorrenti (e più attraente, più ricca, più utile, più di valore....)? E come entreremo nel
WWW? "Low profile" (in sordina) oppure "high profile" (trombe e fanfare)? Cosa é meglio per noi (e cosa é
più fattibile, più economico, più adatto al nostro profilo culturale.....)?
o E' economicamente fattibile e giustificato il nostro progetto E? Quali sono i relativi costi? Ed i ritorni che ci
aspettiamo? E' giustificato l'investimento? E quando dovrebbe materializzarsi il nostro progetto E? Ci sono
limiti di tempo? Riusciamo a stabilire una data di lancio? Riusciremo a mantenerla? E cosa faremo subito
dopo? E dopo? E dopo ancora? In conclusione, qual'é la natura del nostro progetto E? E per quali ragioni
dovremmo attuarlo? Possiamo elencare i punti chiave della nostra strategia E?
Ovviamente, il questionario su riportato non é né esauriente né il solo possibile - il suo scopo é semplicemente di far
pensare le persone chiave di una PMI, e di far loro comprendere che "...non é solo questione di commissionare un Sito
Web (magari fatto con lo 'stampo', magari bellissimo grazie alla tecnologia Flash) e pubblicarlo sul WWW" !!
Ci deve essere dietro una visione, una strategia, un'area di scopo, ed obiettivi chiari, realistici e ben definiti. E così
come si fa un business plan nel mondo reale, bisogna ancor più fare un piano di progetto ben solido per entrare e
prosperare nel mondo E.
Lo STADIO DI DEFINIZIONE.
Considerato che un Sito Web non é altro che l'output finale di un progetto E, ci deve essere continuità e congruenza
tra i due.
Infatti, un Sito Web é il braccio operativo della presenza E e, come tale, deve avere scopi chiari e ben definiti.
E quindi deve avere obiettivi ben definiti.
Mentre gli scopi non sono misurabili, gli obiettivi (o meglio, i risultati conseguenti agli obiettivi) lo sono.
Purché gli obiettivi siano stati impostati e definiti con estrema cura.
La netta conseguenza é che le PMI debbono inventarsi un nuovo ruolo interno, un ruolo generalmente mal compreso o
non compreso affatto nelle imprese di tal dimensione: il ruolo del webmaster.
Chi é un webmaster?
Il webmaster é quella persona che gestisce il concepimento, la definizione, il contenuto, lo sviluppo, il lancio, la
funzionalità e la manutenzione di un Sito Web - e ne misura e controlla la relativa e-performance
Questo é il punto dolens, quello che la maggior parte delle PMI non arriva a comprendere. E pensando che un Sito Web
sia semplicemente la brochure WWW dell'azienda (che un'agenzia esterna può sviluppare tecnicamente ed
artisticamente), condannano al patibolo la loro presenza nel mondo E fin dal giorno della pubblicazione del relativo
Sito.
Le PMI world class, o comunque di vedute ben più attuali, considerano la cosa sotto un'ottica totalmente diversa. Ben
lungi dal credere che il webmaster sia solo una figura tecnica, con elevata competenza sugli affari web e notevoli
abilità come programmatore di linguaggi sofisticati, tali imprese coltivano internamente il ruolo del webmaster fin
dall'inizio (o perlomeno dal momento in cui realizzano quanto importante sia tale persona); scelgono la persona più
adatta nelle circostanze; e nominano tal persona Project Manager dell'intero progetto E. Tale persona ricopre il ruolo di
webmaster a tempo pieno o parziale, a seconda delle circostanze e della mole del progetto.
Il webmaster é proprio il segreto, la differenza tra successo e fallimento del progetto E.
Oltre a gestire (o ad essere altamente coinvolto ne) i due stadi principali del progetto (concepimento e definizione), il
webmaster ha una notevole mole di attività strategiche da gestire lungo tutto il ciclo di vita del progetto (leggasi:
sempre). Il webmaster:
o Co-ordina la definizione del contenuto del Sito Web, e si focalizza con estrema attenzione sul messaggio
chiave (ogni buon Sito Web ha un messaggio chiave....)
o Pianifica l'architettura del Sito e ne supervisiona/co-ordina lo sviluppo. Gestisce inoltre in prima persona tutti
gli aspetti di scelta, registrazione ed amministrazione del dominio web e la soluzione di hosting.
o Supervisiona la pubblicazione ed il lancio del Sito, co-ordinando le relative iniziative publipromozionali sia nel
mondo reale che nel mondo E
153
o Si fa carico (in prima persona) di assicurare la funzionalità e la manutenzione del Sito
o Co-ordina tutte le iniziative di marketing susseguenti al lancio e ne controlla gli associati risultati
o Imposta tutte le azioni richieste per sviluppare e far crescere una comunità E, che rimanga fedele nel tempo
o Per mezzo di tecniche di monitoraggio del traffico, e-metrics e data mining, analizza e "conosce" i
comportamenti degli utenti
o Co-ordina tutte le azioni di supporto e servizio all'utente
o Assicura la visibilità e rintracciabilità del Sito Web attraverso un numero di iniziative tecniche e relazionali
(gestione Motori di Ricerca, Link reciproci, ecc.)
o Gestisce gli aspetti legali, di copyright, e di gestione della privacy (trattamento dati personali)
o Gestisce tutti gli aspetti (generazione, crescita, supporto) dell' e-brand identity d'impresa, e della sua
immagine nel mondo E
o Co-ordina tecnicamente ed organizzativamente le strategie e gli aspetti operativi dell'approccio B2C e/o B2B
o Amministra tutti gli aspetti del progetto E su base continua e regolare: monitorando i risultati contro gli
obiettivi prefissati, ed aggiornando/ritoccando gli obiettivi medesimi con la dovuta frequenza
o Quando la natura e la mole del progetto E siano tali che un intero team di progetto sia necessario allo scopo,
il webmaster, da buon Project Manager, é il co-ordinatore di tutti i membri del team
Il webmaster deve essere un bravo Project Manager, un pianificatore, un co-ordinatore di risorse, un buon
amministratore; deve conoscere le tecniche più attuali di marketing ed e-marketing; e deve avere una buona
conoscenza di certi aspetti tecnici del web, ivi inclusi (conoscenza almeno superficiale) i più importanti linguaggi di
programmazione ed i protocolli.
Senza un webmaster interno all'azienda, le PMI non dovrebbero neanche imbarcarsi in un progetto E: i risultati
potrebbero essere più di danno che di beneficio.........
Il webmaster infine, é colui che misura la e-performance e riferisce alla direzione aziendale in merito.
La e-performance, come ogni altro componente della Performance Aziendale, può essere misurata.
In questo millennio, essa sta diventando uno degli ingredienti più essenziali dell'intera Performance Aziendale.
154
dal sito web di Carlo Scodanibbio
LA MIA FILOSOFIA, LA MIA VISIONE, LA MIA MISSIONE
Credo nel Valore e nei Principi Snelli.
Credo che in parecchi decenni di industrializzazione abbiamo perso, in qualche modo, un
concetto ed una parola chiave: valore - valore che le Imprese offrono al Cliente - valore
generato nei processi produttivi - valore prodotto da manager e dipendenti nel loro
confrontarsi quotidianamente con la realtà - valore prodotto da impianti, macchine,
attrezzature ed, in generale, dalla tecnologia - valore apportato dai fornitori - valore inerente
nel know-how delle persone - valore generato dal miglioramento continuo.........
Oggi, le Aziende World Class stanno riscoprendo l'importanza vitale di questo concetto
chiave, e fanno impresa ingegnerizzandola per produrre puro, abbondante valore. Tali Aziende
basano la loro forza competitiva sul parametro valore: i loro processi sono privi di sprechi, e
vengono migliorati continuamente - il loro personale comprende bene il concetto di valore, ed
é estremamente critico sul modo in cui viene prodotto - la loro tecnologia ed i loro impianti
sono gestiti sì da generare, in uscita, alti livelli di valore aggiunto - la soddisfazione del cliente
é il loro obiettivo primario, che raggiungono offrendo ai clienti livelli crescenti di valore fornitori e sub-fornitori, clienti e clienti dei clienti sono visti come parte integrante di una
"catena del valore" che termina solo presso l'utente finale - la loro visione, la loro missione, le
loro strategie, i loro obiettivi, la loro cultura industriale, la loro comunicazione aziendale, la loro
struttura organizzativa........... sono tutte incentrate su questo concetto primario del valore.
Io credo che in un mondo in rapido cambiamento, ed ormai caratterizzato da globalità e
da confini sempre più evanescenti, tutte le Imprese, di qualsiasi dimensione, debbano e
possano oggi avere una performance operativa pari a quella dei "migliori della classe"
semplicemente adottando la disciplina del Value Adding Management (Gestione per "Apporto"
di Valore) come loro faro e linea guida.
La mia filosofia é imperniata attorno al concetto chiave del valore, e le mie attività di
consulenza e formazione sono strutturate sì da permettere, alla Piccola e Media Impresa, di
raggiungere alti livelli di performance riscoprendo il "valore" come parametro chiave di
competitività e successo.
Credo nell'Integrazione.
Io credo che, come la "specializzazione" è stata una caratteristica predominante dell'industria
del secolo scorso, l'integrazione lo sarà per l'industria degli anni 2000.
L'industria si è sviluppata negli ultimi cento anni caratterizzata dalla specializzazione: i
processi, i prodotti, i servizi, le persone e le loro mansioni lavorative, le funzioni delle
macchine, ecc. appaiono, ancora oggi, altamente specializzati. Una caratteristica associata alla
specializzazione, tuttavia, è la "frammentazione": frammentazione dei processi, del lavoro,
delle attività, degli incarichi e delle mansioni.
Io credo che la specializzazione e la frammentazione siano i nemici numero uno per l'Impresa
che tende ad alti livelli di performance. E credo che solo l'integrazione possa marcare il
cammino verso l'eccellenza e verso una sana performance industriale.
Associati al concetto di integrazione ci sono quelli di flessibilità, di adattabilità, di governo e
controllo del cambiamento: tutte caratteristiche importanti nel mondo industriale di oggi e di
domani. L'integrazione è inoltre associata con la globalità di vedute, con la globalità di
pianificazione e controllo, e con la globalità di approccio, di natura olistica quindi, alla
performance.
Da molti anni le Imprese, specialmente quelle di dimensioni piccole e medie, tentano di
migliorare la propria competitività e performance sposando la disciplina manageriale "di moda"
al momento, sia essa l'Assicurazione di Qualità, la Qualità Totale, Zero Difetti, Tecniche di
miglioramento della Produttività, Tecniche di miglioramento del Processo...... o tecniche di
miglioramento della Leadership, della Gestione delle Persone, o la Gestione per Obiettivi..... e
persino l'One-Minute Management..... contando di aver trovato la formula magica per il
successo........ per scoprire, con il senno di poi, che il miglioramento conseguito non era poi
così solido, o consistente, o duraturo......
155
Io credo che il vero miglioramento di performance d'impresa si possa ottenere solo con un
approccio integrato, che ruoti attorno alla luce guida del "valore", e che si basi sull'impiego
simultaneo di varie discipline e tecniche gestionali "in abbinata": come dire che mirare al
miglioramento della qualità senza considerare simultaneamente l'aspetto produttività non può
portare ad un miglioramento concreto (e non l'ha mai, in effetti, apportato nella realtà
aziendale), perché qualità e produttività costituiscono sempre le due facce della stessa
medaglia - e vice versa - come dire che puntare al miglioramento od al re-engineering di
processo senza considerare simultaneamente l'importanza fondamentale del coinvolgimento
delle persone e senza l'utilizzo simultaneo di adeguate tecniche di gestione della tecnologia (ad
esempio la TPM) può solo apportare risultati molto parziali - come dire che puntare su un
approccio di tipo Kaizen (passo passo) al miglioramento continuo di performance senza
conoscere od identificare le priorità e gli obiettivi (che in certi casi solo la tecnica del
Benchmarking può aiutare a definire) può fallire, come ho visto fallire - e così via: gli esempi di
fallimento conseguente alla carenza di integrazione o comunque all'eccessivo ricorso ad una
sola disciplina "specializzata" sono innumerevoli.
Solo una visione integrata (".....cerca di vedere l'albero, non le foglie.....", oppure ".....cerca di
vedere il tempio, e non solo i pilastri.....") può produrre risultati validi, e di alto livello.
Perché quando, e solo quando persone, macchine, metodi, tecniche e discipline diventano un
insieme armonico, integrato, in simbiosi l'un l'altro, un'Impresa potrà sperare di arrivare a
livelli di performance "superiore".
Inoltre, a mio parere, questa caratteristica dell'integrazione non può essere confinata solo alla
Direzione d'Impresa (il che avviene frequentemente), ma dovrebbe, al contrario, essere una
caratteristica dell'Impresa intera, come avviene nelle Aziende World Class: io credo che ogni
mente di un'Impresa che tenda ad elevata performance debba essere sensibilizzata
sull'importanza strategica dell'integrazione, ed allenata a praticarla ogni giorno. Come credo
che i processi debbano essere integrati, il lavoro debba essere integrato (e non frammentato),
e così pure gli approcci. E credo che solo in questo modo si possa parlare di vera soddisfazione
sul lavoro.
Credo nella Semplicità.
E credo che fare business, fare impresa, fabbricare e commercializzare prodotti o produrre
servizi é e dovrebbe essere semplice, e, soprattutto, dovrebbe essere mantenuto semplice,
vista la complessità che caratterizza il nostro mondo attuale. Io sono del parere che quando
processi, situazioni o problemi sono troppo complessi per poter essere compresi, gestiti o
risolti, ci sia qualcosa di molto strano o totalmente sbagliato in o dietro tali processi, situazioni
o problemi - e che, piuttosto che affrontare tale complessità, la cosa migliore da fare sia di
eliminare la complessità tanto per cominciare, come primo, radicale passo.
Noto tuttavia che negli ultimi decenni di industrializzazione le cose si sono complicate sempre
di più (mi riferisco a: processi complessi, perché frammentati, o non definiti, o ignorati, o
inutili, o costruiti sullo spreco anziché ingegnerizzati per generare valore - strutture
organizzative piramidali, burocratiche, complesse, farraginose, caratterizzate da funzioni
spaccate e da fenomeni "isola" - approcci manageriali complessi, distorti, confusi o inesistenti complessità di comunicazione, complessità di pensiero, distorsione in entrambi, o carenza e
persino assenza di entrambi, ed a tutti i livelli - e così via).
E pertanto io credo che sia arrivato il momento di riportare le cose a livelli base, a forme
elementari, e di riscoprire la realtà, la semplicità, ed il valore.
E' ben evidente come le Aziende World Class abbiano compreso questi concetti chiave, e credo
pertanto che le Imprese miranti all'eccellenza od a livelli crescenti di performance debbano,
anzitutto, ri-semplificare la loro dinamica organizzativa e strategica, i loro processi, ed i loro
approcci, ed, inoltre, brandire il motto "praticità, concretezza, realismo".
Anch'io, spesso, seguo il trend corrente, ed offro ai partecipanti ai miei corsi le ultime tecniche
"di grido" su: comunicazione - leadership - lavoro di gruppo - sviluppo e realizzazione
personale - e così via. Tuttavia credo che praticità e semplicità siano molto più importanti che
non le tecniche, o, perlomeno, che non debbano mai mancare in fase di applicazione di certe
"tecniche". Io credo che ciò che é veramente essenziale sia l'abilità di semplificare i processi e
renderli lineari, più umani e più comprensibili.
156
Io credo che sia veramente essenziale assicurare di generare valore ad ogni passo di processo.
Io credo che sia estremamente importante dare alle persone responsabilità ben definite (ed
elevate), piuttosto che tentare di iniettare in loro, puntando su elevate abilità comunicative o
coltivate doti di leadership, dosi massicce di motivazione che non possono che produrre ben
magri risultati, proprio perché certe attività e mansioni sono demotivanti e frustranti di per sé.
Io credo che il dover rispondere in toto dell'output di un processo ben definito possa dare più
soddisfazione di un aumento di stipendio o di un premio di produzione. Io credo che sia ora di
ritornare sulla terra, e ritrovare semplici, basilari concetti di generazione giornaliera di valore,
con duro sforzo, ed accettando le sfide. Io credo che la pigrizia mentale sia un nemico pubblico
da combattere accanitamente. E credo infine che gli individui debbano essere responsabili di (e
responsabilizzati a) provvedere alla propria motivazione, alla propria sicurezza, ed alla propria
qualità di vita.
Credo nella Creatività.
Io credo che sia e sarà la Creatività (e non i Prodotti, i Servizi, la Finanza, la Tecnologia, le
abilità Manageriali........) il solo e vero fattore di competitività degli anni 2000. Perché la
Creatività rappresenta il comun denominatore di tutti gli altri fattori di competitività.
Credo che la Creatività sia essenziale per l'Impresa che mira ad alti livelli di performance: la
Creatività é essenziale per risolvere problemi, per prendere decisioni, per pianificare, per
lavorare in gruppo, per cercare e generare opportunità, per innescare e mantenere programmi
di miglioramento continuo....... la Creatività è il segreto ultimo per arrivare ad alti livelli di
Qualità, di Produttività, di Soddisfazione del Cliente. La Creatività é la scintilla divina che fa la
differenza tra eccellenza e mediocrità.
Io credo nella potenza smisurata della Creatività, se canalizzata a generare valore da menti
capaci di integrare, e ne sottolineo l'importanza strategica in tutte le mie attività di consulenza
e formazione.
Credo nelle Persone.
Credo che le persone costituiscano la risorsa più importante di ogni Impresa, in quanto sono le
persone che fanno la differenza tra il suo successo od il suo fallimento.
Io credo che le persone possano considerevolmente migliorare sé stesse, la loro performance e
la performance della loro Impresa, e credo che a tutti vada offerta la possibilità di generare tali
miglioramenti. Io credo che sia compito primario della Direzione d'Impresa di creare un
ambiente nel quale le persone abbiano la possibilità di dare una performance d'alto livello. E
credo che ciò possa essere ottenuto (ri)progettando criticamente i processi nei quali le persone
lavorano, e nei quali le persone hanno il "potere" (empowerment) di produrre valore
abbondante con i loro sforzi, con la loro creatività, con il loro impegno, e, soprattutto, con la
piena comprensione ed il pieno possesso del processo o dei processi ai quali sono assegnate, e
di cui esse hanno piena responsabilità, e sul cui output esse debbono fornire opportuno
rendiconto. Credo anche che essere responsabili di un processo e dover rendicontare sul suo
output sia un prerequisito fondamentale per poter essere soddisfati del proprio lavoro.
Io credo che il lavoro delle persone debba essere integrato e non frammentato, e che la
specializzazione debba gradualmente cedere il passo a situazioni di multi-conoscenza, multiabilità, multi-capacità e multi-funzione. E credo che solo in questo modo le persone possano
riconquistare quella dignità professionale compromessa, se non addirittura annullata, da
decenni di specializzazione e frammentazione del lavoro.
Io credo che il lavoro debba e possa essere una esperienza piacevole per tutte le persone, una
palestra nella quale le persone possano allenarsi, mettersi alla prova, sfidarsi, migliorare,
eccellere, e trovare elevata soddisfazione. E penso che in pratica questo stato di cose sia
facilmente raggiungibile.
E' mio impegno primario sottolineare questi punti fondamentali nelle mie attività di consulenza
e formazione, e trasmettere questi messaggi base a persone d'Impresa, a tutti i livelli.
157
Questa che ho descritto é la mia visione e la mia filosofia operativa.
La mia missione, ed il mio impegno primario, sono di trasmettere questi principi base ad
Imprese e gente d'Impresa, con lo scopo di permetter loro di raggiungere livelli sempre più alti
di performance.
E' parte integrante, altresì, della mia missione, operare al meglio delle mie possibilità, con
elevata onestà, serietà e professionalità, per far sì che Imprese di Piccola e Media dimensione
(e, quindi, alla mia "portata", e nel raggio d'azione delle mie capacità ed abilità personali)
comprendano bene ed applichino operativamente quei moderni approcci sistemici che portano
a livelli di performance World Class.
E' infine mio impegno base ed elevato piacere apprendere, migliorare, e, ove opportuno,
cambiare in continuazione, con umiltà, e con consapevolezza che il mio know-how é sempre
limitato e sempre perfettibile - nonché conoscere ed entrare in stretto contatto con realtà
industriali di molti paesi, e quindi con culture industriali diversificate, a continuo miglioramento
ed arricchimento personale e professionale, ed a beneficio dei miei Clienti, dei Partecipanti ai
miei corsi formativi, e di tutti gli Individui che avrò l'opportunità e la fortuna di incontrare nel
corso della mia esistenza.
Carlo Scodanibbio
Carlo Scodanibbio é nato a Macerata nel 1944 ed é laureato
in Ingegneria Elettrotetcnica (Politecnico di Milano 1970).
Ha al suo attivo oltre 38 anni di esperienza nei settori:
Plant Engineering, Project Engineering, Project Management
ed Ingegneria Industriale.
Dal 1979 ha operato in proprio, fornendo servizi di
Consulenza e Formazione ad una vasta gamma di imprese
operanti in vari settori industriali ed in vari Paesi
(Africa Australe - Italia - Capo Verde - Romania - Malta Cipro - Libano - Mauritius - Kenya - India - Malesia Arabia Saudita).
La sua specialità operativa é "Performance a livello World
Class" per la Piccola e Media Impresa nei Settori:
Manifatturiero - Progetti e Cantieristica - Servizi.
Ha partecipato a progetti formativi in collaborazione con l'Associazione degli
Industriali di Malta, la Camera di Commercio di Cipro, il Productivity Centre di Cipro,
l'Associazione dell'Industria Cartaria Rumena, l'Associazione Industriali di Mauritius,
l'UNIDO (United Nations Industrial Development Organisation) e l'Università di Città del
Capo.
Ai suoi corsi e seminari, tenuti in Italiano, Inglese e Francese; altamente interattivi,
ricchi di simulazioni, studi di casi reali, ed esercitazioni pratiche; e sempre
indirizzati all'applicabilità immediata, hanno partecipato ben oltre 13.000 tra
Imprenditori, Dirigenti, Capi Squadra, Impiegati ed Operai.
Carlo Scodanibbio é disponibile per incarichi professionali ovunque nel mondo.
Copyright: © Carlo Scodanibbio 2002/2009 – Tutti i diritti riservati
Una semplice formula di copyright: sei autorizzato ad installare questo e-book in un solo computer.
Sei anche autorizzato a stamparlo e fotocopiarlo ma solo per uso esclusivo dei dipendenti della tua Impresa.
Non sei invece autorizzato a riprodurre questo e-book – in modo elettronico o cartaceo – e distribuirlo al di fuori della tua Impresa
http://www.scodanibbio.com
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Carlo Scodanibbio presenta:

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