Azione figura raccoglibile

Executive Summary - CeTIF 2013
Executive Summary
La gestione del
credito deteriorato
nel segmento SME:
implicazioni strategiche e operative alla luce delle
nuove indicazioni regolamentari
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Executive Summary – CeTIF 2013
AUTORI:
Chiara Frigerio
Davide Lotti
Antonella Malinconico
Alberto Palazzesi
Federico Rajola
Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione
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autorizzazione di CeTIF.
Si ringrazia Exprivia per la collaborazione prestata nella fase di
impostazione dei contenuti e nella conduzione dell’iniziativa di ricerca.
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CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima
cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga
attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d’informazione e nonostante
il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute
siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi
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informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni
future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta
rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono
solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole
dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d’ora qualsiasi
responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.
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Executive Summary - CeTIF 2013
1. Inquadramento del contesto economico e normativo
Nonostante i flebili segnali di miglioramento registrati nel terzo trimestre del 2012,
la fase ciclica è rimasta di segno negativo sia nell’ultima parte dell’anno sia nei primi
mesi del 2013.
Il peggioramento del quadro dell’economia reale ha avuto degli importanti effetti
sulla qualità del credito dell’intero sistema finanziario; gli ultimi anni, infatti, sono
stati caratterizzati da un crescente deterioramento del credito outstanding con
conseguente aumento del numero delle posizioni entrate in default.
Per avere un’idea circa il volume di queste posizioni, il Bollettino di luglio di Banca
d’Italia ha stimato come il valore di queste si aggiri attorno ai 250 miliardi di euro:
circa il 14% del valore delle posizioni creditizie del sistema finanziario italiano.
Le sofferenze (figura 1), con un valore di poco superiore ai 130 miliardi di euro,
rappresentano più del 50% dell’intero portafoglio credito del sistema finanziario
italiano. Seguono gli incagli (circa 81 miliardi), le posizioni scadute (circa 21
miliardi) e le posizioni ristrutturate (circa 14 miliardi).
Figura 1: Composizione portafoglio crediti deteriorati del sistema finanziario italiano
Fonte: CeTIF 2013 su Elaborazione dati Banca d’Italia
Il deterioramento della qualità del credito ha colpito principalmente il mondo delle
imprese e, in particolare, quelle di piccola-media dimensione. Queste ultime, infatti,
particolarmente sensibili ai cicli economici negativi, hanno registrato negli ultimi
anni un progressivo peggioramento delle proprie condizioni economiche con
conseguenti difficoltà nel rispettare, nei tempi previsti, i contratti di finanziamento
sottoscritti con gli intermediari finanziari.
In questo contesto di avversione al rischio di credito, si evidenziano due importanti
novità di carattere normativo sul tema della corretta rappresentazione delle
informazioni dei crediti deteriorati.
La prima è relativa all’introduzione da parte di Banca d’Italia dell’ “archivio delle
perdite storicamente registrate sulle posizioni in default” che prevede, per tutti gli
intermediari del nostro Paese, la segnalazione annuale delle perdite subite sulle
esposizioni in bilancio e fuori bilancio classificate in default (sofferenze,
ristrutturate, incagli e esposizioni scadute e/o sconfinanti deteriorate) nei confronti
di soggetti residenti in Italia la cui posizione è stata chiusa.
Oggetto di rilevazione sono: l’esposizione al momento del default (EAD) e la
possibile variazione della stessa, il valore dei recuperi realizzati, i costi connessi
all’attività di recupero ed alcuni dettagli informativi (forma tecnica, garanzie, ecc.).
La seconda novità è relativa alle recenti disposizioni dell’International accounting
standards board (Iasb) sulle modalità di impairment degli asset: si passerà
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Executive Summary – CeTIF 2013
dall’attuale incurred loss model, retrospettivo, all’expected loss model probabilistico con
l’obiettivo di prevedere in anticipo le perdite ed evitare che si manifestino nei
momenti di crisi peggiorando contestualmente i bilanci delle banche.
Alla luce del contesto sopradescritto, emerge sempre più la necessità da parte degli
intermediari del nostro Paese di rivolgere maggiore attenzione ai processi gestionali
delle posizioni anomale, i cui principi organizzativi mostrano alcuni ambiti di
inefficienza e criticità.
In questo documento sono presentate le principali evidenze di una ricerca che,
coinvolgendo 9 intermediari finanziari operanti in Italia, ha: (i) evidenziato le
principali criticità dell’attuale configurazione organizzativa degli intermediari, (ii)
proposto un processo a tendere per i past-due, gli incagli e le sofferenze volto a
migliorare la gestione delle posizioni sia in termini di efficacia sia di efficienza.
2. Criticità del processo di gestione dei crediti deteriorati
Nel corso della ricerca si è deciso, considerata la somiglianza del processo
sottostante, di trattare congiuntamente past due ed incagli e di studiare
indipendentemente i crediti in sofferenza.
2.1 Past due e incagli
Gli elevati volumi di posizioni da gestire a causa del progressivo peggioramento
della qualità del credito sembrerebbero essere la causa principale sottostante la
necessità di rivedere il processo di gestione dei crediti deteriorati; non poche sono,
infatti, le difficoltà di natura organizzativa che gli intermediari finanziari stanno
incontrando: alcuni hanno deciso di delegare le posizioni meno rischiose alla rete
commerciale, altri, invece continuano ad adottare una gestione particolarmente
accentrata (alcuni gestori possano arrivare a gestire fino a 500 posizioni) con
possibili effetti sulla qualità della lavorazione della pratica.
Figura 2: Motivazioni che spingono gli intermediari finanziari a rivedere il processo (grado
d’accordo compreso tra 1 min e 5 max)
Fonte: CeTIF 2013
L’inefficienza e la necessità di standardizzare le strategie di recupero
sembrerebbero essere altre due ragioni che spingerebbero gli intermediari a
rivedere i propri processi organizzativi. Questo è legato alla necessità (dettata
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anche dalle normative) di: (i) tracciare e memorizzare la vita delle singole posizioni,
(ii) accorgersi per tempo della reale situazione per poter intervenire in modo
tempestivo.
Risulta evidente come questi cambiamenti debbano passare attraverso una
profonda revisione dei sistemi informativi sottostanti il processo.
In relazione ai sistemi informativi, dalla ricerca emerge come le maggiori criticità
siano legate all’affidabilità e alla completezza delle informazioni, alla necessità di
avere una maggiore integrazione tra le diverse applicazioni e tra le diverse basi dati
(in un’ottica sempre più end-to-end e meno verticale) e alla gestione documentale.
Infine, un ulteriore elemento di criticità emerso dalla ricerca è legato alle
competenze su singolo contesto territoriale e industry di riferimento non sempre
diffuse e non sempre specializzate.
2.2 Le sofferenze
Con riferimento ai crediti in sofferenza, dalla ricerca emerge come i lunghi tempi di
recupero rappresentino la criticità principale del processo: ben 8 intermediari su 9,
indicano la riduzione delle tempistiche (si pensi, ad esempio, ai tempi della
giustizia civile) come principale fattore su cui puntare: maggiori sono le
tempistiche della lavorazione della pratica e maggiori diventano i costi operativi
che l’intermediario è costretto a sopportare e minore la probabilità di recupero.
L’identificazione di criteri per individuare le posizioni per l’outsourcing (secondo
posto) è probabilmente vista come un ulteriore strumento per la riduzione dei
tempi.
Si nota, inoltre, come gli intermediari identifichino anche nella cessione del credito
un possibile fattore critico su cui investire. La capacità di trovare un pricing
equilibrato tra domanda e offerta è oggi una delle criticità principali per questa
strategia. Tuttavia, occorre ricordare come la scelta di cedere il credito non sia
dettata solamente dalla volontà di diminuire i volumi da gestire, ma anche da
scelte bilancistiche dipendenti da situazioni contingenti in un determinato
momento storico dell’intermediario.
Figura 3: Fattori critici di successo su cui investire
Fonte: CeTIF 2013
Dalla ricerca emerge come, dal punto di vista dei sistemi informativi, la maggiore
spinta per gli investimenti sia legata alla necessità di disporre di applicazioni
maggiormente integrate (anche in questo caso in un’ottica end to end e meno
verticale) e alla gestione documentale. La gestione documentale rappresenta un
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Executive Summary – CeTIF 2013
vero e proprio fattore critico di successo nel processo di gestione delle sofferenze: il
coinvolgimento di diverse strutture, interne ed esterne all’intermediario finanziario
e i vincoli imposti dalla normativa sui tempi di delibera (60 giorni) implicano una
più efficace gestione della documentazione.
Oltre alle criticità prettamente organizzative, si evidenziano: punti aperti in
materia di concordati su cui i gestori non sono ancora al 100% allineati (la
giurisprudenza su questo tema vive un contesto di cambiamento) e difficoltà degli
intermediari nel rivendere i beni pignorati dalle controparti ad un valore congruo
(si pensi ad esempio alla svalutazione cui sono soggetti i capannoni industriali).
3. Il processo a tendere e la misurazione delle performance
organizzative
3.1 Framework per il processo
Nelle figure 4 e 5 sono illustrate due proposte di processo a tendere per migliorare
la gestione delle posizioni rispetto ai processi attualmente utilizzati.
Figura 4: Framework processo a tendere: Past-Due e Incagli
Figura 5: Framework processo a tendere: Sofferenze
Fonte: CeTIF 2013
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Executive Summary - CeTIF 2013
Entrambi i processi a tendere sono, ad altro livello, del tutto assimilabili. In
generale, i processi di gestione del credito deteriorato possono essere suddivisi in
sottofasi in modo molto simile: se da un lato, per i past due e gli incagli, gli
intermediari più grandi hanno già cominciato a scomporre il processo come
indicato, dall’altro la revisione del processo relativo alla gestione delle sofferenze
risulta generalmente più in ritardo; tale ritardo potrebbe essere ascrivibile ai
maggiori contenuti specialistici (anche e soprattutto di natura legale) e alla
necessità di trattare ogni posizione in funzione di variabili meno standardizzabili.
Ciò che differenzia i due processi sta nella maggiore formalizzazione del processo
di classificazione della posizioni; se da un lato per i past due e gli incagli questo
avviene automaticamente, con le sofferenze invece si deve seguire un iter molto più
specifico che implica, da un lato, la revisione dell’intera posizione e la
comunicazione formale al cliente circa lo stato di sofferenza, dall’altro la
comunicazione alla Centrale Rischi circa l’appostamento in questo stato.
A seguito della classificazione della posizione, le sottofasi riconoscono un momento
di proposta della strategia da utilizzare su una determinata posizione dopo che
questa è stata analizzata e valutata sulla base di un certo numero di indicatori e
filtri. L’attività di valutazione e di definizione della proposta deve essere eseguita in
un preciso periodo di tempo e dovrebbe essere monitorata attraverso un opportuno
dashboard che dovrebbe poter indicare real time lo stato della posizione.
La valutazione della posizione dovrebbe tenere in considerazione un numero
elevato di parametri; alle informazioni più standard di natura quantitativa,
dovrebbero essere affiancate della valutazioni di natura più qualitativa circa il
business del cliente affidato: la valutazione del cliente dovrebbe quindi prevedere
un’analisi dettagliata dell’industry presso cui l’impresa opera, dello scenario
evolutivo previsto, degli stakeholder dell’impresa (vedi fornitori, soci, creditori) e
delle dinamiche che hanno portato la SME ad uno stato di insolvenza. L’analisi
delle evidenze passate può inoltre mettere in luce eventuali errori di valutazione
commessi nel corso dell’intero processo (dal momento della concessione ai vari
passaggi a past due, incaglio e sofferenza).
Risulta evidente come la presenza di un sistema applicativo integrato end to end, in
grado di fornire ai gestori un dashboard di monitoraggio real time con indicatori di
alerting, permetta di rivedere l’intero processo e mappare i segnali che non sono
stati presi in considerazione da determinati attori.
Terminata la valutazione delle evidenze passate, del contesto attuale e delle
prospettive future, il gestore della pratica, con il supporto del sistema informativo,
procede con la definizione della strategia da adottare. Con riferimento alle
strategie, è oggetto di studio da parte di diversi intermediari la possibilità di
codificare tali strategie così da poter effettuare analisi statistiche sul portafoglio
delle posizioni in cui sono state adottate quelle posizioni e confrontare l’efficacia
delle diverse strategie.
A seguito di questo momento, i S.I. indicano l’organo preposto all’approvazione
delle strategia che, entro determinate tempistiche, approva o meno la strategia.
Il processo di identificazione dell’organo preposto all’effettuazione delle azioni
avviene immediatamente dopo l’approvazione della strategia; in particolare, il
sistema informativo propone, a seconda del livello di esposizione e del contesto
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Executive Summary – CeTIF 2013
territoriale, un gestore/un team che poi, a seconda delle competenze richieste,
dovrà essere confermato “manualmente”.
La strategia viene quindi effettuata da parte di responsabilità con livelli di delega
opportuna (anche questa in funzione principalmente dell’esposizione e dei tempi
previsti per il recupero). I sistemi informativi seguono il processo descritto
supportando nella operatività e nelle decisioni in base ai tempi e allo stato della
posizione in quel determinato istante.
Il processo termina con la valutazione dei risultati dell’azione intrapresa e la
registrazione della codifica inerente il risultato stesso.
Risulta evidente come, l’attuale processo gestionale, generalmente poco strutturato
e mal supportato da sistemi informativi integrati ed adeguati, inibisce l’analisi da
un punto di vista statistico della storia delle posizioni e la valutazione circa
l’efficacia di un tipo di azione rispetto alle altre. I vantaggi della configurazione
appena proposta possono essere ricondotti nella possibilità di:
o conoscere e valutare in modo real time lo stato del processo;
o avere una visione integrata della storia della posizione (dalla concessione
del credito ad oggi);
o catalogare precisamente il proprio portafoglio crediti in funzione delle
variabili filtro e degli stati gestionali;
o archiviare tutte quelle informazioni di passaggio stato e passaggio da
processo a processo (da bonis a sofferenza) utili per alimentare il database
delle perdite storicamente registrate sulle posizioni in default di Banca
d’Italia;
o migliorare la qualità dei dati relativi alle posizioni in default in ottica di
bilancio (sia in funzione delle indicazioni degli IAS39, sia delle nuove
norme IFRS9);
o disporre di una visione più chiara dei costi operativi relativi al processo di
gestione e alle attività di recupero;
o definire indicatori di performance organizzativa sia sulla qualità sia sulla
tempistica della lavorazione con l’obiettivo di migliorare e perfezionare il
processo;
o produrre statistiche ex-post non solo riguardanti i KPIs di processo, ma
soprattutto la storia delle posizioni e delle strategie utilizzate al fine di
valutarne gli effetti e poter impostare indicatori previsionali di successo
delle strategie.
3.2 Misurazione del processo
Come evidenziato nel paragrafo precedente, il processo del credito standardizzato
permette di definire degli indicatori raccoglibili nel tempo, non soggettivi e sempre
confrontabili.
Calando tali indicatori sui processi precedentemente identificati, è possibile
identificare, per le seguenti famiglie di indicatori, alcuni KPIs:
Dimensionamento /Produttività:
o n° posizioni intercettate;
o n° posizioni sulle quali è stata proposta una strategia, N° posizioni sulle
quali è stata approvata una strategia e N° posizioni passate ad altro
processo (bonis, incaglio, ristrutturato e sofferenza);
o valutando i tempi di presa in carico tra la fine di uno stato e l’inizio
dell’altro è possibile stabilire anche i tempi di attesa;
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Executive Summary - CeTIF 2013
o
il dimensionamento e la relativa produttività sono definibili se si
posseggono gli effort (tempo effettivamente speso su quella determinata
attività – es. la proposta della strategia) del personale per i vari volumi.
Backlog:
o
posizioni in portafoglio (per area geografica, per settore di sede o altro) per
cui è stata proposta una strategia rispetto al totale delle posizioni
intercettate nell’unità di tempo, oppure strategie che sono passate
attraverso la sottofase di approvazione rispetto a quelle per cui era stata
proposta una strategia, ecc.
Tempi di Attraversamento:
o tempo intercorso tra presa in carico della posizione e proposta della
strategia;
o tempo intercorso tra strategia proposta e strategia approvata;
o tutti i tempi intercorsi tra i vari stati gestionali.
Tempestività:
o tempo intercorso tra la presa in carico della posizione dopo intercettazione
e il momento di proposta strategia;
o tempo intercorso tra la proposta di strategia e l’approvazione della stessa;
o tempo di sforamento (e N° di volte) dei cut-off massimi predefiniti per la
definizione della proposta della strategia, per la sua approvazione e per la
sua effettuazione.
o tempo intercorso tra l’intercettamento della posizione e la delibera di
sofferenza;
o i tempi intercorsi tra i vari sotto processi;
o tempo intercorso tra la decisione di cedere il credito e la realizzazione della
cessione;
o tempo intercorso dall’intercettamento in sofferenza all’uscita dallo stato.
Qualità del processo:
o n° di strategie proposte e andate a buon fine (rientro in bonis da past-due o
da incaglio o da sofferenza);
o n° di strategie non andate a buon fine (passate da past-due ad incaglio o da
incaglio a sofferenza, da sofferenza a perdita);
o n° di contestazioni rispetto al numero di posizioni classificate;
o n° di contestazioni avvenute per difetti di forma nella comunicazione al
cliente;
o n° e tipologie di strategie proposte e risultati (valore del recupero vs
esposizione, perdite, ristrutturate, altro);
o n° di strategie i cui costi di recupero hanno superato i benefici derivanti dal
recupero stesso;
Tutti gli indicatori sopra definiti sono suddivisibili per misurazione rispetto ai
Filtri (valore dell’esposizione, rischiosità, segmento di clientela, presenza di
garanzie, forma tecnica).
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Executive Summary – CeTIF 2013
Tra i vari indicatori del processo di gestione del credito deteriorato, la LGD
potrebbe essere un interessante indice di sintesi da tenere in considerazione
poiché contiene al suo interno un set di informazioni sul processo di gestione e
recupero non trascurabili.
La LGD può essere, inoltre, un interessante strumento per stimare l’efficacia di
eventuali cambiamenti a livello organizzativo valutando gli scostamenti tra i valori
della LGD expected e incurred.
Tali scostamenti potrebbero indicare, se calcolati con una certa significatività
statistica, l’efficacia (se la LGD è più bassa) / l’inefficacia (se la LGD è più alta) di
eventuali cambiamenti promossi nel corso della “vita” della posizione;
successivamente alla concessione del credito (e alla valutazione della LGD attesa)
gli intermediari potrebbero aver modificato i propri approcci strategici
(decidendo, ad esempio, di ricorrere per un determinato set di posizioni a
soluzioni stragiudiziali), aver introdotto un nuovo sistema informativo,
riorganizzato il sistema di deleghe, ecc.
Considerata da questa prospettiva, la LGD non è semplicemente uno strumento di
analisi ex-post della qualità del processo, ma diventa un parametro importante per
valutare continuamente l’efficacia dei cambiamenti organizzativi.
4. Conclusioni e linee guida per il cambiamento
Dalla ricerca si evidenzia che la standardizzazione e la riconoscibilità delle fasi del
processo sono elementi fondamentali per migliorare il processo di gestione dei
crediti deteriorati perchè permettono di memorizzare, in generale, la storia delle
posizioni e le diverse strategie adottate.
Questa nuova configurazione del processo deve passare attraverso l’evoluzione
dei sistemi informativi, ad oggi non sempre adeguati, e attraverso il cambiamento
della cultura e del modo di lavorare degli operatori stessi.
L’evoluzione dei S.I dovrà garantire agli operatori una visione del processo end-toend e un set informativo costantemente aggiornato; nessuna strategia può infatti
essere definita correttamente senza una base informativa aggiornata che metta a
disposizione dati bilancistici da un lato, e informazioni di mercato, di compagine
azionaria e di natura organizzativa dall’altro.
Inoltre sarà necessario che i gestori, ai vari livelli di delega, imparino ad impostare
le strategie di gestione in modo preventivo e codificato, non solo attraverso
l’analisi della singola pratica, ma anche in funzione dei dati storici messi loro a
disposizione dai sistemi informativi per imparare dal passato e impostare
miglioramenti per il futuro. Ricercare e definire le modalità di analisi dei dati (ma
soprattutto di sintesi) per ottenere il cosiddetto “so what” sarà pertanto una
competenza da sviluppare fortemente.
Una volta messi a disposizione i nuovi strumenti gestionali, le principali sfide per
il cambiamento che gli intermediari finanziari dovranno affrontare e risolvere nel
prossimo futuro saranno proprio le problematiche relative al tempestivo
aggiornamento delle informazioni e alla ricerca del “so what” dai dati storici.
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Il processo di gestione del credito deteriorato nel segmento SME 11