leadership e management

LEZIONE:
“LEADERSHIP E MANAGEMENT”
PROF.SSA ADELE VAIRO
Leadership e management
Indice
1 DECENTRAMENTO, AUTONOMIA E DIRIGENZA ---------------------------------------------------------------- 3 2 LE TEORIE DELL’ORGANIZZAZIONE ------------------------------------------------------------------------------- 5 3 IL DS TRA LEADERSHIP E MANAGEMENT ------------------------------------------------------------------------- 7 4 GLI STILI DI LEADERSHIP ----------------------------------------------------------------------------------------------- 8 5 UN NUOVO MODELLO DI LEADERSHIP ---------------------------------------------------------------------------- 10 6 IL METODO E GLI STRUMENTI --------------------------------------------------------------------------------------- 13 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
2 di 15
Leadership e management
1 Decentramento, autonomia e dirigenza
Dal quadro sociologico, culturale e normativo che si evince da un excursus di massima
sintesi di quanto accaduto nel panorama scolastico e formativo degli anni 80/90 nei Paesi
Occidentali ma, segnatamente, in Italia, è chiaro ed evidente che, nel mutato contesto ed a fronte
della introduzione della Autonomia, il Dirigente scolastico ha, il “diritto-dovere di INNOVARE”
nel suo specifico professionale, per dar voce ed identità alle specifiche esigenze formative del
luogo istituzionale ove opera (Romei).
L’educazione è, infatti, un atto POLITICO, non neutrale, che incide sulla realtà sociale
modificandola
Egli, quindi compie atti di indirizzo formativo, con scelte gestionali pluridimensionali che si
concretizzano nel P.O.F. (art. 1-3 D.P.R. 275/99) cui va restituita la originaria dimensione di
“PROGETTO di SCUOLA“ e non di contenitore di progetti, per evitare il rischio di una
innovazione solo quantitativa.
L’attività del Dirigente è in netta discontinuità con la vecchia gestione solitaria delle
Istituzioni scolastiche, egli deve promuovere reti e cooperazioni, tessere relazioni dentro e fuori la
scuola (art.7 DPR 275/99) anche per promuoverne l’immagine.
Deve diventare PROMOTORE e GARANTE, in questo nuovo assetto decentrato, di
consultazioni, intese ed accordi per connettere l’offerta formativa al locale, leggendone ed
interpretandone istanze e bisogni come INTERLOCUTORE FORTE, stimolo e risorsa per il
territorio e nel territorio, sfruttando le reti di servizi che la comunità offre come risorse per rendere
la scuola stessa risorsa.
Costituiscono rischi da evitare, le derive opposte della AUTOREFERENZIALITA’
AUTOCRATICA e dell’ISOLAMENTO o, al contrario,
la SUDDITANZA agli ENTI
TERRITORIALI.
Infatti, non essendo ancora oggi del tutto definito il passaggio istituzionale da un governo
top-down ad una governance leggera, egli deve ancora quotidianamente confrontarsi con una
duplicazione di ruoli , funzioni e competenze che rende complicata la convivenza tra poteri
nazionali e autonomie funzionali e locali.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
3 di 15
Leadership e management
Perché ciò sia realizzabile il Dirigente deve impadronirsi della normativa vigente per gestire
al meglio i suoi spazi di azione, interpretandola non come vincolo limitante ma come risorsa per
fondare sul rispetto di ruoli e competenze una identità forte ed autorevole della scuola stessa.
Attraverso l’azione del Dirigente, la scuola ISTITUZIONE, agenzia primaria di educazione
e socializzazione, deve, allora, ritornare al centro dell’ azione formativa della società postmoderna, ove il reale sociale non le consenta di esprimere a pieno la sua influenza compressa .
Per essere incisivo, il Dirigente deve essere OPERATORE SOCIALE e PROMOTORE di
una CULTURA che, attraverso itinerari formativi nati da relazioni costruttive con le attività sane
del contesto, contribuisca a prevenire disvalori e disagi, squilibri tipici dei processi di
modernizzazione, attraverso apprendimenti seri e duraturi che formino uomini e cittadini
consapevoli, responsabili, democratici: vanno, allora, attivate forme di collaborazione con i genitori,
anche associati.
Il ragionato confronto con l’extra-scuola, poi, dovrà consentire, allora, la progettazione di
una pluralità di percorsi formativi entro un sistema di sana competizione tra le Scuole dislocate sul
territorio, implementando l’incontro della scuola col mondo del lavoro e con il circuito dell’
economia e del mercato locale.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
4 di 15
Leadership e management
2 Le teorie dell’organizzazione
Perché questa evoluzione non sia svuotata di senso, alla destrutturazione burocratica deve
corrispondere una ristrutturazione della organizzazione come coesione di risorse umane, nella
SCUOLA-IMPRESA-ENTE COLLETTIVO, per realizzare obiettivi e finalità che travalicano la
somma di quelli individuali.
La scuola, oggi, deve adottare il “management educativo” come processo intenzionale,
strategico, razionale di ottimizzazione del sistema: responsabilità dei risultati, della qualità del
servizio, (D.Lgs.165/2001; art.25) necessità di flessibilità ed integrazione comportano una gestione
oculata delle risorse umane ed un approccio da parte del Dirigente che ne ridefinisca gerarchie,
ruoli, funzioni e che necessita di più profonde gratificazioni personali, di merito, economiche,
anche di fronte all’emergere di nuove criticità.
La centralità del ruolo delle risorse umane appare con evidenza dall’analisi delle principali
teorie dell’organizzazione dal superamento del Taylorismo in poi, ove si concepiva l’uomo lavoratore come ingranaggio intercambiabile, mosso solo dall’incentivo economico.
Con E. Mayo e la scuola delle Human Relations, poi, si è ritenuto che il lavoratore
gratificato anche a livello emotivo potesse contribuire ad una crescita dell’azienda proporzionale al
suo benessere.
Negli anni ’40, poi, Maslow promuove l’idea del potenziale umano da implementare nella
organizzazione a partire dalla motivazione che l’individuo ha a soddisfare i suoi bisogni individuali
e sociali ,gerarchicamente ordinati in 5 categorie, che vanno appagati per promuovere il proprio
essere.
Nella evoluzione dei modelli organizzativi, tra i più innovativi quello delle “4C” di
FEDERICO BUTERA: COOPERAZIONE, COMUNICAZIONE ESTESA interattiva e reticolare,
CONOSCENZA CONDIVISA di FINALITA’ ed OBIETTIVI tra lavoratori ed organizzazione, per
dar vita ad una COMUNITA’ PROFESSIONALE orientata al successo, composta da risorse umane
socialmente coese dalla sinergia che risulta da tutti questi fattori.
Uno dei modelli più innovativi e convincenti , ad oggi, è la metafora dell’iceberg di Lipari.
Qui la scuola appare come sistema organizzativo ove interagiscono STRUTTURAPOTERE-CULTURA.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
5 di 15
Leadership e management
•
La struttura: cioè vincoli formali ed espliciti di ruoli e procedure;
•
Il potere: cioè scambi e relazioni implicite nella struttura che, però, la condizionano e che ad
essa possono sopravvivere;
•
La cultura: cioè l’identità, sottesa a tutto il resto, che caratterizza la singola scuola e che è
costituita anche dal senso di appartenenza.
Il Dirigente dovrà, consapevole di cio’, per guadagnare al fine istituzionale quante più
risorse può, pianificare azioni e procedure che massimizzino la produttività e che tendano al
raggiungimento degli obiettivi, rafforzando la struttura attraverso un uso oculato e strategico delle
risorse, considerando i rapporti di potere, che pur condizionano gli organigrammi, influendo sulla
cultura istituzionale che costruisce anche motivazione e senso di appartenenza.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
6 di 15
Leadership e management
3 Il ds tra leadership e management
Il Dirigente Scolastico, vertice direttivo ed organizzativo, può essere definito leader o
manager?
Da una sommaria e semplicistica sintesi delle più accreditate definizioni sul merito, si
desume che il Management è la trasformazione degli input lavorativi in output, attraverso processi
di pianificazione, organizzazione del lavoro, controllo e valutazione dei risultati ottenuti: il manager
pianifica, organizza, dirige e controlla le attività istituzionali: è il tattico.
La leadership, invece, è lo stile, il carisma, la modalità relazionale con si realizza il suo
agire professionale. Il leader è colui che “conduce alla meta”, indica le finalità e gli obiettivi,
promuove condivisione e coinvolgimento, è modello ed esempio: è lo stratega.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
7 di 15
Leadership e management
4 Gli stili di leadership
Secondo Schmidt e Tannenbaum (1958) gli stili di leadership si definiscono in base a due
macro obiettivi da perseguire.
•
il conseguimento dei risultati e la concentrazione sul compito ( leader autocratico o
partenalistico, che ordina o persuade);
•
le relazioni interpersonali e la concentrazione sulla “risorsa – Uomo” ( leader
democratico o consultivo, che condetermina o coinvolge i suoi dipendenti).
Secondo Blake e Mouton (1964 ), esiste correlazione tra entrambi gli obiettivi, e ciò si
estrinseca attraverso una pluralità di stili di leadership: l’autoritario – aggressivo, l’ assertivo, il
sollecito, il motivazionale, l’ amministrativo, il politico…….
Al di là di tutto ciò, però, il DS leader/manager deve :
•
organizzare e pianificare ( tenendo conto delle priorità e degli imprevisti)
•
delegare
•
riconoscere merito e valore in maniera sincera, pertinente, tempestiva
•
verificare in itinere e valutare
•
riprogettare in chiave di miglioramento continuo (azione tempestiva ed adeguata)
Cioè il capo di Istituto che voglia essere leader e manager :
•
sa quello che vuole
•
fa in modo di ottenerlo;
•
assicura la ottimizzazione delle risorse che ha a disposizione;
•
è proteso ad un miglioramento continuo delle performance di processo e di prodotto;
•
crea un clima che spinge gli individui a dare il meglio di sé stessi.
Allora, deve possedere e padroneggiare.
•
conoscenza normativa
•
competenza esperta
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
8 di 15
Leadership e management
•
sensibilità e solidità
•
capacità di analisi, sintesi
•
capacità di risoluzione dei problemi,
•
capacità di decisione e di giudizio;
•
assertività costruttiva e creativa
•
flessibilità
Il tutto è volto a guadagnare al fine istituzionale quante più risorse può, per pianificare
azioni e procedure che massimizzino la produttività, tendano al raggiungimento degli obiettivi,
rafforzino la struttura attraverso un uso strategico delle risorse e che influiscano sulla cultura
istituzionale promuovendo nel personale motivazione e senso di appartenenza.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
9 di 15
Leadership e management
5 Un nuovo modello di leadership
IL DS, oggi, deve operare in maniera tecnica efficace ed efficiente, coniugando la prassi
amministrativa con il suo bagaglio culturale da “LEADER EDUCAZIONALE“, fondendo, cioè, la
dimensione istituzionale ed organizzativa con quella formativa per finalizzare pedagogicamente la
gestione.
Le risorse della scuola vanno valorizzate nella scuola e per la scuola in ottica progettuale
umana e professionale in cui, ognuno nel proprio ruolo, sia partecipe della congruenza sistemica
della singola azione di lavoro tesa ad un fine sovraordinato ma condiviso e negoziato, con processi
decisionali trasparenti.
Il Dirigente sinergizza tutte le prestazioni di cui dispone, diverse eppur complementari, in un
clima di confronto e collaborazione in cui sia sostegno e guida di personale motivato, competente,
aggiornato, muovendosi tra efficienza ed affettività, consenso e fiducia.
I sostenitori della INTELLIGENZA EMOTIVA sostengono che i “professionisti quattro
stelle” siano quelli in grado di creare un clima tale da sollecitare nei dipendenti “prestazioni
superiori“!
Per favorire una percezione socio-psicologica positiva della struttura che la trasformi da
organizzazione burocratica a comunità professionale, il Dirigente, allora, deve farsi carico delle
caratteristiche psicologiche dei singoli e dei gruppi, proponendosi come SOCIALIZZATORE E
MEDIATORE tra le identita’ il ruolo di ognuno entro la struttura, rendendo compatibili bisogni e
motivazioni individuali con la funzionalità del sistema.
Deve, pertanto, essere un COMUNICATORE che sa ascoltare e mettersi in discussione
senza, però, venir meno al suo ruolo, ponendo un limite formale tra sé ed il personale che non sia
alterigia nè rigore, con un contegno bilanciato da espedienti che carichino la relazione a livello
empatico.
Il leader che sostiene e facilita la crescita professionale deve essere “liberatorio del capitale
intellettuale“anche attraverso l’incremento del sostrato teorico delle professionalità.
Ecco perché Il Dirigente deve, perciò, essere un instancabile promotore di processi di
FORMAZIONE IN SERVIZIO non occasionali, né estemporanei, né utilitaristici ma inseriti entro
una progettazione razionale di miglioramento della prestazione professionale e del clima di scuola.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
10 di 15
Leadership e management
A tal fine essi vanno inseriti entro una progettazione che parta dalla rilevazione dei bisogni
formativi di “tutto il personale“ per individuarne le aree di debolezza, i margini di miglioramento, la
ricaduta del percorso, i costi/benefici.
La motivazione al cambiamento, però, si scontra fatalmente con le RESISTENZE
all’innovazione! Stanchezza, demotivazione, carenza di informazione o di preparazione ostacolano
la professionalizzazione del settore anche perchè selezione, avvicendamento, progressione di
carriera seguono ancora logiche estranee all’influenza del Dirigente Scolastico.
Perciò egli deve continuamente incentivare, il personale docente soprattutto, allo studio ed
alla ricerca proponendoli come logica professionale razionalmente fondata, necessità normativa ad
evitare derive di arretratezza, motivando all’innovazione anche attraverso la collaborazione di
professionalità trainanti .
L’attuale dirigenze scolastica significa AUTONOMIA E RESPONSABILITA’ eppure è
priva di strumenti formali di valutazione delle produttività professionali: ai sensi del D. lgs 286/99,
data la natura non revisionale e diagnostica del processo di insegnamento, lo si esclude dalle attività
valutabili,
per cui è fondamentale la predisposizione e l’attuazione di un sistema di
AUTOVALUTAZIONE
del
servizio
ad
indicatori
quali-quantitativi
per
superare
l’autoreferenzialità e muovere verso l’ACCOUNTABILITY.
La eventuale rilevazione di prestazioni professionali low-profile spinge il Dirigente ad
intervenire per rimuoverle, incoraggiando azioni di recupero e potenziamento culturale, sfruttando
tutte le competenze che possa far emergere affidando incarichi diversi e risolvendo eventuali
conflitti.
D’altronde vanno incentivate e valorizzate le eccellenze professionali per evitare burn-out,
insoddisfazioni, demotivazioni, appiattimento delle prestazioni ove non se ne riconosca il merito,
anche grazie ad un uso oculato delle risorse finanziarie come riconoscimento ed incentivo.
Un Dirigente abilmente super partes riuscirà a combattere l’impoverimento culturale, la
massificazione omologante dei ruoli, promuovere la professionalizzazione ed una sana
competizione tra le risorse umane nel riconoscimento delle differenziazioni, senza perdere di vista
un team che deve restare unito e cooperativo.
Ciò può costituire una sfida da vincere, considerando questo, piuttosto che un vincolo, uno
stimolo a far emergere potenzialità inespresse ed inutilizzate in ogni operatore , estrapolandone il
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
11 di 15
Leadership e management
massimo valore professionale e sinergizzandole in un circolo virtuoso di slatentizzazione di capacità
che consenta di superare l’impegno impiegatizio del MINIMUM BEHAVIOUR.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
12 di 15
Leadership e management
6 Il metodo e gli strumenti
Queste abilità del DS vanno formalizzate, però, perché non diventino istrionica
improvvisazione e perdano senso e valore.
Il Dirigente deve tener conto di tutte le variabili che incidono sulla erogazione del servizio
formativo: monitorare ed analizzare questa varianza ed intenderne l’evolversi è il cuore del suo
agire professionale.
Quindi deve individuare servizi, funzioni, fasi che coprano il maggior numero di bisogni
emersi e conseguentemente, sulla base dello screening delle competenze e delle disponibilità,
attribuire ruoli ed incarichi.
Vanno senz’altro istituiti, peraltro, meccanismi di rilevazione delle competenze (BANCA
DATI, ANAGRAFE) per analizzare le risorse se disponibili, mobilitabili, concretamente utilizzabili
anche considerandole nelle implicazioni di un loro sfruttamento nel sistema.
La valorizzazione delle risorse umane passa anche attraverso un uso intelligente della
DELEGA come strumento strategico di gestione (art. 25 D.lgs 165/2001), che trasferisca poteri e
competenze ma non responsabilità, per muoversi tra accentramento e decentramento,
iperspecializzazione dei compiti e delle professionalità, reticolarità del sistema.
Il Dirigente può favorire la maturazione dei suoi dipendenti attraverso la loro utilizzazione
in maniera diversificata, una progressiva diffusione e differenziazione della LEADERSHIP
contestualizzata in situazione,
Ciò concorre a promuover il MIDDLE MANAGEMENT, un corpo di professionisti che
possono, per esempio costituire lo STAFF e che siano in grado di sostenere ed interfacciare l’azione
gestionale del Dirigente e quella tecnica del Collegio, anch’esso articolato in team, commissioni,
gruppi di lavoro distribuiti per competenze e funzioni.
La già evidenziata incompletezza normativa, quanto alla progressiva differenziazione della
carriera docente, mette in evidenza che manca nella scuola una “ struttura di line “, cioè una catena
di gestione che dal vertice arrivi alla base per gradi intermedi.
Infatti ciò che comunemente è detto “ staff “ è una struttura non formalizzata che si regge
sulla delega di poteri e non responsabilità del D. a taluni docenti (art. 25 d lgvo 165/01) tipica della
“ goals organitations “, a carattere temporaneo.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
13 di 15
Leadership e management
La indispensabile rivalutazione professionale dei docenti non deve mettere in ombra la
implementazione della cooperazione tra Dirigente Scolastico e DSGA, organo monocratico, che lo
coadiuva a livello amministrativo (art. 25 D. lgs. 165/2001).
Il D.S.G.A. ed il suo STAFF intervengono nella erogazione del servizio formativo in
maniera indiretta ma non secondaria: gli uffici di segreteria fanno molto per l’immagine della
scuola e assicurano l’espletamento puntuale di prassi fondamentali per una gestione “sana“ e di
qualità.
Del resto la valorizzazione del D.S.G.A. e dei suoi collaboratori è fondamentale nella scuola
del progetto che vive di risorse acquisite e messe in circolo secondo una logica di BUDGET
flessibile ed efficace anche perché la rivalutazione del personale passa senz’altro anche attraverso
un doveroso ed adeguato compenso economico, anche se ciò è reso piu’ complicato dallo
scollamento temporale burocratico tra anno scolastico ed anno finanziario.
Il Dirigente, allora, per diventare motore dell’innovazione e riferimento per la
valorizzazione delle risorse umane elabora una strategia d’intervento calibrata al contesto
professionale in cui opera attraversa le seguenti linee operative:
a) management per obiettivi negoziati, trasparenti, condivisi;
b) leadership motivazionale ed uno stile relazionale di apertura al confronto;
c) leadership diffusa e middle management ( uso strategico della delega );
d) rilevazione scientifica delle competenze esistenti; slatentizzazione di attitudini e
capacita’ professionale;
e) attribuzione formale e legittimazione di ruoli, compiti, funzioni, responsabilita’;
f) definizione dell’organigramma, del funzionigramma;
g) esplicitazione e formalizzazione di modalita’ di comunicazione, informazione,
documentazione;
h) esplicitazione e formalizzazione di procedure operative;
i) definizione, attuazione di un sistema di autovalutazione
j) previsione e gestione delle conflittualita’, (negoziazione);
l) soluzione di criticita’ (problem solving).
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
14 di 15
Leadership e management
Resta da dire che la cultura della professionalità non può attecchire nell’emergenza e nella
episodicità ma nella prassi condivisa e quotidiana e nella sistematica documentazione di tanta
innovazione frutto del faticoso lavoro di Dirigenti lungimiranti e delle qualche elite professionali
che lo coadiuvano.
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
15 di 15