Apprendimento individuale e cambiamento organizzativo (Noe

Apprendimento individuale e
cambiamento organizzativo
(Noe, 1998; Wexley & Latham, 2001)
• La formazione nelle organizzazioni può essere
concepita come una serie di interventi organizzativi
pianificati rivolti alle risorse umane che operano su
conoscenze, competenze e comportamenti dei
dipendenti. Il fine ultimo è sempre il miglioramento
della prestazione;
Esiste una relazione tra apprendimento e formazione
Cosa significa apprendere nei luoghi di lavoro
Come le competenze individuali si incorporano in quelle
organizzative
Formazione e contesto organizzativo
• L’apprendimento nelle organizzazioni è un
processo complesso e continuo che va ben
oltre l’erogazione di attività di training;
• Le persone hanno un ruolo proattivo
all’interno di tali processi, poiché costruiscono
un proprio percorso personale di crescita
professionale al di là dei disegni organizzativi;
Formazione e organizzazioni
complesse (1)
• La formazione intesa come attività pianificata non è
l’unico strumento organizzativo che si occupa di
apprendimento e acquisizione di competenze nel
contesto lavorativo;
• Con le attività di sviluppo del personale le
organizzazioni valorizzano i dipendenti sul medio-lungo
termine attraverso la valutazione e la valorizzazione del
potenziale;
• Con le attività di gestione delle carriere le
organizzazioni cercano di pianificare i percorsi
organizzativi nel tempo, prevedendo passaggi di livello,
acquisizioni di nuove posizioni, inserimenti, ecc.
Formazione e organizzazioni
complesse (2)
• La formazione non è l’unico strumento di gestione
delle risorse umane;
• Attraverso la selezione ed il reclutamento, la
definizione di un sistema premiante, le tattiche di
inserimento e di socializzazione l’organizzazione
definisce le sue linee strategiche di relazione con
le risorse umane;
• Il successo della formazione nelle organizzazioni
dipende in larga misura anche dalla capacità di
associare un sistema premiante all’acquisizione di
nuove competenze ed all’assunzione di nuovi ruoli
organizzativi;
Formazione e organizzazioni
complesse (3)
• Vista la complessità degli scenari e dei contesti
organizzativi la formazione non può più essere intesa
come un evento episodico isolato e relativo a
specifiche esigenze di cambiamento;
• La formazione necessita di diventare un elemento
permanente dell’esperienza organizzativa e delle
politiche di gestione delle risorse umane, in quanto
strumento strategico per garantire competitività e
innovazione;
• La formazione è prima di tutto un’esperienza di
cambiamento individuale (long life learning) e solo in
secondo luogo un’architettura pedagogica;
Formazione e gestione delle risorse
umane
• La quantità e qualità della formazione è funzione della
capacità di reclutare e selezionare personale già in
possesso di una serie di requisiti professionali;
• La formazione è uno strumento strategico si sul
versante della qualificazione professionale sia su quello
della socializzazione organizzativa;
• Le attività formative di un’organizzazione sono inoltre
funzione delle strategie di staffing, ossia delle decisioni
aziendali che riguardano come e dove acquisire risorse
umane (es. mobilità interna ed esterna);
Formazione e strategie aziendali
• Le attività formative in un’organizzazione divengono
elementi di pianificazione aziendale, una forma di
investimento per realizzare macro-obiettivi
organizzativi;
• Esiste una stretta relazione tra attività formative e
caratteristiche dell’azienda (es. modello organizzativo,
stadio di sviluppo dell’organizzazione, caratteristiche
strutturali, ecc.);
• La formazione può essere intesa come una strategie di
espansione o di difesa dell’organizzazione;
Formazione e sviluppo organizzativo
(Noe, 1998)
• Le linee strategiche di sviluppo dell’organizzazione
possono giungere a condizionare anche aspetti specifici
dei programmi formativi:
– La quantità di formazione prevista per l’incremento delle
competenze attuali e future;
– Il livello di analisi del fabbisogno formativo (individuale, di
team, di reparto, ecc.)
– Il target di riferimento della formazione (se rivolta a figure
strategiche o a settori più ampi)
– L’attivazione di iniziative formative (pianificazione o
emergenza)
– L’importanza relativa attribuita alla formazione rispetto ad
altri strumenti di gestione delle risorse umane;
Strategie aziendali e implicazioni per la formazione
Strategia
aziendale
Tratti caratteristici
Implicazioni per la formazione
Concentrazione
Riduzione dei costi
Mantenimento di una
nicchia di mercato
Aumento produttività
Miglioramento della qualità
prodotti-servizi
Sviluppo delle forze lavoro esistenti
Programmi di specializzazione
Training on the job
Training su diverse mansioni interne all’azienda
Crescita interna
Sviluppo dei prodotti
Innovazione
Accordi con altre aziende
Espansione di mercato
Sviluppo distribuzione
Creare nuovi compiti e mansioni
Promuovere la cultura dell’innovazione e della qualità
Formare il management nella negoziazione,
comunicazione, motivazione del personale
Acquisizioni
Integrazione con altre
organizzazioni
Acquisizione di business
Integrazione tra i diversi sistemi formativi
Formazione sul team building
Favorire processi di integrazione tra culture
disinvestimento
Riduzione delle attività
Ridefinizione degli obiettivi
Ricerca di efficienza su core
business
Assistenza all’outplacement
Formazione sulle competenze di occupabilità
Formazione alla gestione dello stress
Rotazione delle mansioni e formazione on the job
Formazione e comportamento
organizzativo
“L’attività formativa è definita come un
intervento pianificato, progettato per
migliorare le determinanti della prestazione
di lavoro di un individuo, quando un individuo
opera in modo indipendente o come membro
di un gruppo” (Campbell & Kuncel, 2001: 278)
Formazione e prestazione di lavoro
(Campbell & Kuncel, 2001)
Determinanti
secondarie
della
prestazione di
lavoro
Determinanti
dirette della
prestazione di
lavoro
Abilità di base
dell’operatore
Conoscenze
Attività
formative
Competenze
(skills)
Politiche di
gestione delle
risorse
umane
Scelte
comportame
ntali
Qualità della prestazione di lavoro
Formazione e sviluppo
(Sonnentag, Niessen, Ohly, 2004)
Training
Sviluppo
Formale
Partecipazione ad
attività formative
(seminari,
workshop, corsi,
ecc.)
Programmi di
sviluppo di carriera
(counseling,
mentoring,
coaching, rotazione
di compiti,
feedback)
informale
Socializzazione
Apprendimento
organizzativa e
continuo
adattamento a nuovi
ruoli
Socializzazione organizzativa e
formazione informale
• Attraverso le pratiche di socializzazione
organizzativa il neofita:
– Apprende quali sono i comportamenti, gli
atteggiamenti ed i valori accettati nell’organizzazione
(apprendimento come acculturazione);
– Adatta la propria condotta rispetto al sistema di attese
che ritiene siano nutrite nei suoi confronti
(apprendimento come chiarificazione del proprio
ruolo);
– Giunge progressivamente a padroneggiare le relazioni
sociali all’interno del gruppo di lavoro e i rapporti
gerarchici (apprendimento come integrazione sociale);
Interventi di sviluppo professionale
• Tra queste pratiche formative figurano quelle
volte alla crescita complessiva dei lavoratori e
dunque al cambiamento individuale;
• Attività formative quali il mentoring o il
coaching hanno esito una ristrutturazione
cognitiva in termini di acquisizione di una
nuova conoscenza dichiarativa, organizzazione
della conoscenza e strategie di soluzione dei
problemi;
Autoformazione continua
• In questa categoria rientrano le attività
intellettuali svolte nel ruolo extralavorativo
che possono avere implicazioni dirette sul
piano del comportamento lavorativo;
• Secondo il principio di serendipità si trovano
cose non cercate, si ottengono risultati non
attesi e si valorizzano esiti imprevisti (es.
lavoro volontario);
In sintesi…
• Nelle organizzazioni vi sono varie opportunità di
apprendimento oltre le formali attività pianificate di
formazione;
• La formazione rappresenta un elemento integrante
delle strategie di un’organizzazione;
• La formazione è una componente essenziale del più
ampio processo di gestione delle risorse umane:
• La formazione è un’attività fortemente condizionata dai
vincoli e dalle risorse, dal clima e dalla cultura, dalla
struttura e dal sistema socio-tecnico
dell’organizzazione;
Individuo, gruppo, organizzazione: una
prospettiva multi-livello
(Kozlowski & Salas, 1997)
Fattori tecnostrutturali
Processi umani
Obiettivi, strategie,
tecnologie, struttura
Clima organizzativo,
cultura, leadership
Livello di
gruppo
Grado di
interdipendenza
Task technology
Clima di gruppo,
forme di
coordinamento,
teamwork e
leadership
Livello
individuale
Conoscenze e
competenze
tecniche
Abilità e competenze
nelle relazioni umane
e sociali
Livello
organizzativo
High performance team
(Salas & Cannon-Bowers, 1997)
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•
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•
Rappresentazione comune degli scopi
Sistemi di comunicazione efficienti
Forte centratura sul compito
Capacità di adattamento della prestazione agli
imprevisti
Capacità di assunzione del rischio
Elevato grado di autonomia operativa
Condivisione dei valori generali che guidano l’azione
collettiva
Forme di leadership partecipativa
Formazione nei team (1)
• Necessità di considerare il team come unità d’analisi
nelle fasi di analisi del bisogno, progettazione ed
erogazione della formazione > competenze collettive
quali:
– Competenze di coordinamento degli sforzi individuali nel
gruppo (bilanciare il lavoro, riconoscere sovraccarico, ecc.);
– Competenze di monitoraggio del gruppo (valutare vincoli e
risorse);
– Competenze relative alla presa di decisione ed al problem
solving collettivo (valutare ipotesi di soluzione, ipotizzare
scenari futuri);
– Competenze relative alla conduzione del gruppo (definire
scopi e priorità, fornire supporto, ecc.);
Formazione nei team (2)
• Necessità di integrare le competenze
tecniche-specialistiche con quelle di
gestione dei processi umani (fare e saper
come fare);
Formazione nei team (3)
• Necessità di stimolare la costruzione di modelli mentali
condivisi;
• Tali strutture di conoscenza riguardano:
– L’interpretazione consensuale del contesto (conoscenze relative
agli obiettivi del gruppo, ai valori fondanti l’azione);
– La rappresentazione condivisa del sistema tecnologico
(conoscenze tecnico-specialistiche);
– Le modalità di coordinamento ed esecuzione del compito
costruite e ricostruite grazie alle pratiche lavorative e formative
(conoscenze relative alle possibili situazioni che il gruppo
potrebbe incontrare);
– Il sistema di attese reciproche su ruoli attribuiti a ciascun
membro del gruppo (conoscenze relative alla propria e altrui
responsabilità all’interno del gruppo)
I contenuti della formazione dei team
• Condurre simulazioni fedeli alla prestazione, finalizzate
a costruire routine comportamentali di gruppo per
creare automatismi utili ad affrontare le urgenze;
• Affinare le modalità comunicative tra i membri del
team, contribuire alla costruzione di un linguaggio
condiviso;
• Costruire una visione condivisa dei valori, della missione
e degli obiettivi del team, operando sul senso di
appartenenza al gruppo ed all’organizzazione;
• Rendere consapevoli i membri dell’importanza
dell’interdipendenza, della fiducia reciproca e della
responsabilità che ciascuno si assume nel mette in atto
un ruolo;
Apprendimento e conoscenza
organizzativa
(Blackler, 1995)
• La conoscenza organizzativa può essere:
– Oggettivata: radicata nella tecnologia, nelle
procedure e nelle norme;
– Incorporata: insita nelle competenze dei membri
dell’organizzazione;
– Assimilata: generata e conservata nei processi di
generazione di senso (simboli, credenze e valori);
– Mentalizzata: le competenze degli attori chiave
(strategie e modelli di gestione);
L’apprendimento organizzativo …
… è un processo continuo che caratterizza in
misura variabile tutte le organizzazioni o alcune
parti di esse;
• Tale processo prevede:
– L’acquisizione di conoscenza (come è ottenuta);
– La distribuzione di informazioni (come sono diffuse e
condivise);
– L’interpretazione delle informazioni (come sono
attribuiti significati più o meno condivisi);
– La memoria organizzativa (come la conoscenza è
immagazzinata per utilizzi futuri);
L’acquisizione della conoscenza
• Essa deriva da varie fonti:
– Dai sistemi di conoscenze importati dai vari membri
(apprendimento congenito) e trasmessi ai nuovi;
– Dalla sperimentazione diretta (apprendimento sperimentale);
– Dalle esperienza di terzi, siano essi consulenti o altre
organizzazioni (apprendimento vicario);
– Dall’innesto di nuovi elementi, selezionando e incorporando
individui o gruppi esterni all’organizzazione e dotati di
competenze sino ad ora non possedute;
– Dalla continua ricerca di informazioni che può essere più o
meno mirata, rivolta all’interno o all’esterno dell’organizzazione,
riferita a monitoraggi sul passato o a definizione di scenari sul
futuro con gradi di intenzionalità variabili;
La distribuzione delle informazioni
• Per questo processo risultano determinanti le
tattiche di socializzazione così come le
comunità di pratiche, fondate entrambe sulla
esperienza diretta e sulla sperimentazione di
soluzioni al di là delle prescrizioni formali e di
quanto appreso nell’attività di training ;
L’interpretazione delle informazioni
• Questo processo implica pratiche di disapprendimento e messa in discussione di
vecchi modelli mentali non più funzionali agli
scopi del gruppo;
• La letteratura evidenzia risultati controversi
circa la necessità di omologazione o piuttosto
di differenziazione dei modelli mentali ai fini
dell’apprendimento organizzativo;