Organizzazione Aziendale

Organizzazione Aziendale
versione 1.0.0
18 Aprile 2006
Indice
1 Organizzazione
1.1 Parti fondamentali . . . . . .
1.2 Meccanismi di coordinamento
1.3 Funzionamento dell'organizzazione . . . . . . . . . . . . .
1.4 Le 5 congurazioni . . . . . .
1.5 Progettazione delle posizioni
individuali . . . . . . . . . . .
1.5.1 La specializzazione
delle mansioni . . . .
1.5.2 Formalizzazione del
comportamento . . . .
1.5.3 La formazione e l'indottrinamento . . . .
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1.6 Come si progetta l'organizzazione . . . . . . . . . . . . . .
1.6.1 Il raggruppamento in
unità . . . . . . . . . .
1.6.2 Con che criteri si
scelgono le basi? . . .
1.6.3 La dimensione delle
unità organizzative . .
1.7 Congurazioni Organizzative
1.7.1 Semplice . . . . . . . .
1.7.2 Funzionale . . . . . .
1.7.3 Divisionale . . . . . .
1.7.4 Ibride . . . . . . . . .
1.7.5 A Matrice . . . . . . .
Organizzazione
L'organizzazione è divisa in due parti:
1. Parti fondamentali dell'organizzazione
2. Meccanismi di coordinamento
1.1 Parti fondamentali
Sono cinque le parti fondamentali di una organizzazione:
1. Vertice strategico
2. Nucleo operativo
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3. Management intermedio
• Gestisce i ussi di informazione; di solito è straticato
4. Tecnostruttura
• Analisi del lavoro
• Tempi e metodi di lavorazione
• Analisti personale
• Analisti pianicazione e controllo
5. Sta di supporto
• Mensa
• Vigilanza
• Gestione degli edici
1.2 Meccanismi di coordinamento
L'organizzazione può essere denita come il complesso delle modalità con le
quali viene eettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene
realizzato il coordinamento fra tali compiti.
L'organizzazione implica due esigenze fondamentali:
1. Divisione del lavoro in compiti
2. Coordinamento dei compiti
Per rispondere a queste due esigenze, sono stati introdotti i cinque meccanismi di coordinamento:
1. Adattamento reciproco
2. Supervisione diretta
3. Standardizzazione dei processi
4. Standardizzazione degli output
5. Standardizzazione delle capacità
In determinate condizioni una organizzazione può scegliere di privilegiare
un meccanismo rispetto ad altri; in un certo modo, i meccanismi sono sostituibili tra loro; tuttavia la maggior parte delle organizzazioni li combina
tutti e cinque.
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1.3 Funzionamento dell'organizzazione
L'organizzazione funziona attraverso cinque ussi:
1. Flusso di autorità formale
Descrive l'impiego della supervisione diretta; mostra le posizioni esistenti ed il loro raggruppamento in unità
2. Flusso di attività regolare
Pone l'accento sulla standardizzazione; i ussi degli ordini vanno verso
il nucleo operativo; le informazioni ed i consigli della tecnostruttura e
dello sta provengono dai lati
3. Flusso di comunicazione informale
È un sociogramma poco chiaro; il ruolo fondamentale è assunto dall'adattamento reciproco
4. Insieme di costellazioni di lavoro
Le persone si aggregano in gruppi per svolgere le loro attività. Ogni
aggregazione aronta decisione diverse in base al proprio livello di
gerarchia
5. Flusso di un processo decisionale ad hoc
Rappresenta interamente come viene decisa una strategia
1.4 Le 5 congurazioni
1. Struttura semplice
Fondata sulla supervisione diretta
2. La burocrazia meccanica
Fondata sulla standardizzazione dei processi
3. La burocrazia professionale
Fondata sulla standardizzazione delle capacità
4. La soluzione decisionale
Fondata sulla standardizzazione dell'output
5. La adhocrazia
Fondata sull'adattamento reciproco
Con la progettazione delle posizioni individuali si agisce sulla divisione del lavoro e sul coordinamento
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1.5 Progettazione delle posizioni individuali
1.5.1 La specializzazione delle mansioni
Un compito è l'insieme delle attività o operazioni necessariamente collegate.
Una mansione è l'insieme dei compiti assegnati ad una posizione o ruolo (che
può essere ricoperta da una persona).
Un ruolo è l'insieme delle aspettative di comportamento nei confronti di una
persona in riferimento agli obiettivi dell'organizzazione che devono informare
il suo agire ed interagire.
Una mansione può avere due dimensioni:
1. Larghezza o ampiezza
numero di compiti diversi per ciascuna mansione.
• La prima dimensione è detta specializzazione orizzontale delle
mansioni; in quanto fà riferimento ad attività parallele, aumenta la produttività, aumenta la ripetitività del lavoro facilitando la
standardizzazione e l'apprendimento.
• Mentre nell'allargamento orizzontale il lavoratore svolge un ampia
gamma di compiti, scambiandosi periodicamente con dei colleghi.
2. Profondità
dimensione della specializzazione e grado di controllo sul lavoro.
• La seconda, viene chiamata specializzazione verticale; separa l'e-
secuzione dalla direzione del lavoro
• è l'opposto della'allargamento verticale dove il lavoratore esercita
maggiore controllo sui compiti che svolge.
Specializzazione nelle 5 parti
•
Nucleo operativo: mansioni più specializzate, più variabilità per i
•
Sta di supporto: ogni unità ha una funzione specializzata mentre
per la verticale, dipende dalle mansioni
•
•
Tecnostruttura: sono professionisti per verticale: mene specializzati
Manager: svolgono diversi compiti, dieriscono i base al livello gerar-
•
Vertice strategico: svolgono diversi compiti; per la dim. verticale
lavoratori qualicati
chico
godono di ampia discrezionalità
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1.5.2 Formalizzazione del comportamento
Rappresenta il metodo attraverso il quale l'organizzazione standardizza i
processi di lavoro. Il comportamento può essere formalizzato in tre modi:
1. Attraverso la mansione
dividendo la mansione
2. Attraverso il usso del lavoro
Con gli scontrini degli ordini di stampa
3. Attraverso le regole
attraverso le norme contenute nei manuali organizzativi
Esistono inoltre due tipi di strutture a seconda della standardizzazione
che hanno:
1. Strutture Organiche
Non sono organizzate con la standardizzazione, soluzioni più essibili; fondano il loro coordinamento sull'adattamento reciproco e sulla
supervisione diretta
2. Strutture Burocratiche
Sono organizzate con un comportamento predeterminato e standardizzato
1.5.3 La formazione e l'indottrinamento
La Formazione è il processo attraverso il quale le capacità e le conoscenze
connesse alla mansione vengono insegnate.
L'indottrinamento è il processo attraverso il quale vengono acquisite le
norme organizzative.
1.6 Come si progetta l'organizzazione
Ci sono due modi: top down, cioè dalle esigenze generali ai compiti elementare; oppure bottom up, determinare quali tipi e quante posizioni dovrebbero
essere raggruppate nelle unità di primo grado, di secondo grado. . .
Nella realtà si usa il top down quando gli obiettivi e le mansioni cambiano;
mentre si usa un approccio bottom up quando cambia il sistema tecnico del
nucleo operativo.
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1.6.1 Il raggruppamento in unità
Rappresenta un modo fondamentale per raggruppare il lavoro.
Ad ogni unità organizzativa viene posto un manager. Il raggruppamento obbliga posizioni e unità organizzative a condividere risorse comuni (budget,
impianti. . . ); favorisce la supervisione diretta e l'adattamento reciproco inoltre fornisce indici di performance comuni.
La creazione delle unità organizzative incoraggia il coordinamento intraunità a scapito di quello interunità. Tipi di raggruppamento:
• Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità
• Raggruppamento in base alle funzioni
• Raggruppamento in base al tempo
• Raggruppamento in base all'output
• Raggruppamento in base alla clientela
• ...
Tutte queste modalità possono essere ricondotte a due:
1. Raggruppamento in base al mercato
che comprende le basi costituite da output, clienti, località
2. Raggruppamento funzionale
che comprende le basi costituite da conoscenze, capacità, processi di
lavoro e funzioni
1.6.2 Con che criteri si scelgono le basi?
• Le interdipendenze nel usso del lavoro
• Le interdipendenze nei processi di lavoro
• Le interdipendenze di scala
• Le interdipendenze nei rapporti sociali
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1.6.3 La dimensione delle unità organizzative
Quale forma dovrebbe avere la macrostruttura?
stretta o verticalizzata, con poche unità.
larga o piatta, con unità di grandi dimensioni.
Fattori che spingono l'aumento
1. La standardizzazione in tutte le sue tre forme vedi Sezione 1.2 a Pagina
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2. Le interdipendenze tra i compiti
3. I bisogni di autonomia dei dipendenti
4. La necessità di ridurre le interruzioni nel usso di informazioni che
risalgono verso l'alto
Fattori che spingono la diminuzione
1. L'esigenza di una stretta supervisione diretta
2. la necessità di adattamento reciproco fra i compiti
1.7 Congurazioni Organizzative
Per congurazioni si intende le modalità concrete con cui sono organizzate
le aziende:
A. Semplice
B. Funzionale
C. Divisionale
D. a Matrice
1.7.1 Semplice
È la struttura della piccola impresa italiana; l'alta direzione a contatto con
la linea operativa, non c'è la linea intermedia.
Piccole imprese, giovani.
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1.7.2 Funzionale
È chiamata anche burocrazia meccanica o sistema burocratico Taylorista.
Vantaggi
consente di ottimizzare l'impiego delle risorse umane ottenendo così economie
di scala; facilità di controllo gerarchico.
Svantaggi
può comportare scarso coordinamento tra le funzioni; è lenta nel reagire a
cambiamenti esterni.
L'ambito in cui si applica è un mercato stabile, poco soggetto a cambiamenti.
1.7.3 Divisionale
Vantaggi
Standardizzazione degli obiettivi, velocità di risposta a cambiamenti di mercato, diversicazione dei prodotti.
Svantaggi
Poca coerenza tra i prodotti rinuncia alle economie di scala.
Ambito: grandi imprese.
1.7.4 Ibride
Standardizzazione, adattamento reciproco, supervisione diretta.
Vantaggi
compromesso ecenza-dierenziazione.
Svantaggi
Conitti.
Ambito: medio grandi imprese.
1.7.5 A Matrice
Rottura del principio di unicità del comando.
Standardizzazione degli obiettivi.
Vantaggi
velocità di risposta al mercato, diversicazione dei prodotti.
Svantaggi
poca coerenza prodotti inecienza.
Ambito: grandi imprese.