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IL SUCCESSO DI BLOCKBUSTER
Tra il 1986 e il 1993 Blockbuster fu protagonista di una crescita fortissima. Aveva cominciato l’attività di
noleggio di videocassette nel 1986 con 19 punti vendita: nel 1993 erano 2.400 negli Stati Uniti e altri 1.000
nel resto del mondo. Nello stesso periodo le azioni Blockbuster erano salite da una media di 0,75$ nel
1986 a 30$ nell’ottobre del 1993. Con quali strategie si erano ottenuti questi risultati?
La storia. Blockbuster nacque come società di consulenza e computer service dell’industria petrolifera e
del settore immobiliare. David Cook, il proprietario, costruiva programmi per valutare le attività
patrimoniali delle imprese petrolifere e le riserve di petrolio e di gas naturale. Quando il prezzo del petrolio
scese bruscamente, nel 1983, Cook decise di abbandonare la precedente attività per entrare nel business del
videonoleggio.
A metà anni Ottanta i videonoleggio negli Stati Uniti erano circa 25.000, in gran parte gestiti dai proprietari
(«mom-and-pop»), aperti per poche ore al giorno, con una modesta selezione di video e situati per lo più
lontano dalle vie più frequentate. Cook comprese che:
 l’industria cinematografica avrebbe aumentato l’offerta di video e che i clienti avrebbero chiesto
selezioni più ampie ai noleggiatori (video-rental);
 contemporaneamente i clienti avrebbero chiesto orari di apertura più lunghi, servizi più rapidi e
avrebbero preferito i punti vendita nelle aree più frequentate.
Nacque così il concetto di «video superstore».
L’idea di video superstore.
Anzitutto, secondo Cook, il video superstore doveva essere ben visibile e autonomo, non inserito in un
centro commerciale; spazioso, ben illuminato, dotato di interni con colori forti e un’insegna ben visibile
(scelse una grande scritta in giallo su un fondo blu).
La gamma offerta da ogni superstore doveva essere molto ampia (non meno di 30 categorie): dai film per
ragazzi ai videogiochi, con selezioni, ordinate alfabeticamente, tra i 7.000 e i 13.000 titoli.
Venne introdotto anche il noleggio per più giorni, a prezzo basso, considerando che molti avrebbero
preferito tenere i video per due o tre giorni anziché per una sola serata (soprattutto coloro che noleggiavano
film per ragazzi).
Furono scelti due target principali: adulti 18-49 anni e ragazzi 6-12 anni. Attirando soprattutto i ragazzi, si
sarebbero conquistati anche i genitori. Un lungo orario di apertura era il corollario di questa politica.
Partendo dal presupposto che i clienti avrebbero voluto restare all’interno del superstore per il tempo più
breve possibile, le procedure vennero automatizzate al massimo: codici a barre, laser scanner, attrezzature
point-of-sale. Le fidelity card acceleravano ulteriormente i tempi, dando la possibilità di costruire e
aggiornare il profilo dei clienti: chi compra, quando, cosa.
Questi elementi sancirono il successo di Blockbuster. Dove il superstore apriva, presto i punti vendita
«mom-and-pop» chiudevano, non essendo capaci di competere con le ampie selezioni offerte dal nuovo
rivale.
Il successo e la redditività di Blockbuster attrassero nuovi investitori. Nel 1987 Cook lasciò la società e
investì il denaro ottenuto dalla cessione in un nuovo business: Amtech Corporation.
Nei primi anni 2000 la formula cominciò a dare segni di debolezza. La pay per view, ma soprattutto la
concorrenza delle grandi catene della distribuzione organizzata, Wal Mart, Home Depot, Carrefour (che
offrivano servizi simili) costrinsero Blockbuster a ridurre i prezzi e contemporaneamente ad aumentare i
servizi per attirare i clienti all’interno dei propri punti vendita. Era l’inizio di una inesorabile crisi.
Spunti di analisi
1.
Quali sono le fonti dei vantaggi competitivi di Blockbuster?
3.
Se sono sostenibili a lungo, quali fattori possono agire positivamente?
2.
Possono essere rapidamente perduti?