Progettazione del servizio

Il marketing dei servizi
Il gap 2: la progettazione del servizio e
gli standard operativi visibili e
misurabili dai clienti
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GAP 2: il gap di progettazione del servizio
Il secondo gap del fornitore sta
nell’incapacità di trasformare le
attese del cliente (note) in servizi
effettivamente coerenti con tali
aspettative. Per minimizzare
questo gap occorre:
z
z
z
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Progettare efficacemente il
servizio.
Utilizzare standard operativi
basati sulle richieste dei clienti e
da questi visibili e misurabili.
Progettare e gestire
efficacemente i supporti fisici ed
il servicescape
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Il marketing dei servizi
Sviluppo e progettazione del servizio
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Processo di sviluppo di un nuovo servizio
z
z
z
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L’assunto di base di qualunque
modello di sviluppo di nuovi prodotti
è che le nuove idee si possono
abbandonare in qualunque fase del
processo se non soddisfano i criteri
stabiliti.
Nello schema a lato, i punti di
controllo (STOP) specificano i
requisiti che il nuovo servizio deve
soddisfare prima di poter passare
alla fase di sviluppo successiva.
Il modello identifica due fasi: la fase
della PIANIFICAZIONE (destinata a
definire e descrivere i nuovi servizi
che si vogliono offrire) e quella della
IMPLEMENTAZIONE (per la
realizzazione concreta dei nuovi
servizi)
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LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE
1.
Verifica dell’orientamento strategico
Per dare una direzione all’azione di sviluppo di nuovi servizi, prima di avviare
qualunque altra azione occorre acquisire consapevolezza dell’orientamento
strategico dell’impresa.
In generale, ogni impresa può essere ricondotta, in termini di propensione
strategica all’innovazione, in una di queste quattro figure:
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Le fasi di pianificazione (continua)
2.
Scelta della strategia di sviluppo
identificazione della strategia di portafoglio prodotti (matrice di Ansoff)
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La matrice strategica di
Servizi
esistenti
Servizi
nuovi
Mercati esistenti
Mercati nuovi
Offerta di nuovi canali di prenotazione
on-line e mobile
L’offerta di servizi su misura per i viaggi
aziendali
I nuovi collegamenti in alta velocità
con freccia rossa e freccia argento
La diversificazione
Le fasi di pianificazione (continua)
3.
Sollecitazione formale delle idee
È questa la fase in cui si ricercano nuove idee e se ne sollecita la
formulazione formale. Gli strumenti possono essere i seguenti:
z riunioni di brainstorming
z sollecitazione di nuove idee da parte di clienti e dipendenti
z indagini sui grandi clienti
z analisi delle offerte dei concorrenti
z empathic design cioè osservazione dell’uso che i clienti fanno dei
servizi offerti dall’impresa
Per fare in modo che il flusso di idee sia il più possibile continuo occorre istituire un
sistema formale che consenta la raccolta e la generazione delle idee (ad es.
cassetta delle idee, riunioni periodiche istituzionalizzate, focus group permanenti
ecc.).
Sebbene infatti le idee innovative possano nascere anche al di fuori di questi
meccanismi formali, è buona regola dare una mano alla fortuna per far sì che le
occasioni di generazione d’idee siano più numerose.
–
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Le fasi di pianificazione (continua)
4.
Descrizione del concetto di servizio e delle sue caratteristiche
–
–
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Se l’idea emersa è giudicata in linee con la strategia aziendale, occorre
avviare lo sviluppo del nuovo servizio producendone una descrizione che
rappresenti le caratteristiche specifiche del servizio.
È questa una fase particolarmente delicata perché il servizio ancora non
esiste ed il concetto deve essere espresso con una descrizione che è
soggetta a molti rischi
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I rischi della descrizione verbale
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Occorre condividere contenuti e significati
z
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Le difficoltà prima descritte comportano che qualunque processo di
miglioramento (e molto più qualunque processo innovativo) richieda una
chiara condivisione (da parte di tutti i soggetti coinvolti nel processo di
miglioramento o di innovazione) dei contenuti e dei significati del
servizio. Qualunque processo sarà pertanto destinato a fallire se i
soggetti coinvolti (clienti ed erogatori) non avranno la stessa visione del
servizio.
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Il rischio è maggiore nei “nuovi” servizi
z
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Non tutti i servizi
“nuovi” sono “nuovi”
nella stessa misura.
Le difficoltà esistono
in qualunque
processo innovativo,
ma sono certamente
maggiori quando si
hanno grandi
innovazioni che non
quando si fanno
semplici modifiche
stilistiche.
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Le fasi di pianificazione (continua)
5.
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Business Analysis
– Se il concetto di servizio incontra il
favore dei clienti e dei dipendenti, la
fase successiva è la verifica della sua
fattibilità economica.
– In questa fase si stima la domanda, il
possibile fatturato, i costi ed il
potenziale profitto.
– Questi risultati saranno poi confrontati
con gli obiettivi dell’impresa per
giudicarne la fattibilità.
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Le fasi di implementazione
6.
Sviluppo e testing del servizio
–
7.
Market Testing
–
8.
Il servizio prende vita e viene offerto sull’intero mercato obiettivo. In questa
fase le possibilità di successo saranno maggiori se nelle fasi precedenti è
stato coinvolto il personale impegnato nelle operazioni di erogazione.
Valutazione post-lancio
–
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È la fase in cui il nuovo servizio viene offerto per un certo periodo di tempo su
una area di mercato limitata
Commercializzazione
–
9.
Questa fase include la realizzazione di prototipi da sottoporre alla verifica di
accettazione da parte dei clienti. Durante questa fase il concetto di servizio
viene affinato successivamente.
Si valutano le reazioni effettive del mercato e si effettuano i necessari
aggiustamenti nel processo di erogazione e nel marketing mix.
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Il ruolo del Blueprint
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Poiché la descrizione del concetto di servizio (necessaria in diverse fasi
dello sviluppo e precisamente durante la fase dello sviluppo del
concetto, durante quella di sviluppo e testing nonché durante la fase di
market testing) è sempre molto difficile, è possibile avvalersi di uno
strumento (il BLUEPRINT) che rappresenta una mappa descrittiva del
processo di erogazione del servizio
Il Blueprint visualizza il servizio mostrando come avviene il processo di
erogazione, quali sono i momenti di contatto con i clienti, qual è il ruolo
dei clienti e quale quello degli addetti al front office e del supporto fisico.
Il Blueprint consente inoltre di tener separata la fase di erogazione che è
visibile dal cliente da quella che invece a questi non appare visibile.
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Le componenti del Blueprint
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Il blueprint dell’arrivo in hotel
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I vantaggi del Blueprint
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Fornisce un quadro complessivo del servizio consentendo ai dipendenti di capire il
loro ruolo nel complessivo processo di erogazione
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Identifica gli anelli deboli del processo di erogazione
z
Mette in luce tutti i singoli momenti della verità (service encounters) dove si crea o
distrugge customer satisfaction
z
La linea di visibilità promuove una decisione consapevole su ciò che è opportuno
che i clienti vedano
z
Mette in luce l’importanza delle diverse funzioni aziendali coinvolte
z
È la base per identificare costi e ricavi per ciascun elemento di servizio
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È la base per le iniziative di marketing esterno e di marketing interno
z
È la base per un approccio a due vie (top-down e bottom-up) al miglioramento
della qualità
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Le fasi di costruzione del Blueprint
1.
Identificare il processo da mappare
–
2.
La prima scelta è proprio la chiara identificazione di quale processo si vuole mappare.
L’arrivo in hotel potrebbe prendere in considerazione diverse situazioni (l’arrivo di un
cliente occasionale, di un gruppo prenotato, l’arrivo durante il giorno, quello durante la
notte, ecc)
Identificare il segmento di clientela che utilizza il servizio
–
Poiché i segmenti esprimono comportamenti diversi, per ogni segmento è opportuno
sviluppare schemi differenti di Blueprint. Solo così è possibile massimizzarne l’utilità.
Le fasi di costruzione del Blueprint (segue)
3.
Mappare il processo dal punto di vista del cliente
–
4.
Mappare le azioni del personale di contatto
–
5.
Identificare quindi i contatti interni
Aggiungere la parte fisica del servizio a ogni fase di azione del
cliente
–
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Prima si tracciano le linee di interazione e di visibilità, poi si mappa il processo
dal punto di vista del personale di front office
Legare le attività del personale di front office e dei clienti a quelle
del personale di back office
–
6.
È importante descrivere sempre l’esperienza di erogazione così come la vive
il cliente (o il cliente interno se il servizio è un servizio interno rivolto ai
dipendenti).
Mettere quindi in luce ciò che vede e riceve il cliente in termini di supporti
tangibili in ogni fase di interazione con l’azienda.
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Istituzione di una Funzione Qualità
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Oltre alla mappatura del servizio, un altro approccio utilizzabile per sviluppare una
architettura del servizio è l’istituzione di una Funzione Qualità (Quality Function
Deployment) cioè di una funzione in grado di tradurre le richieste dei clienti in
requisiti specifici dell’azienda in tutte le fasi, dalla ricerca alla progettazione,
dall’engineering alla produzione, alla distribuzione, all’installazione, al marketing,
alle vendite e ai servizi [American Supplyer Institute].
La funzione qualità utilizza solitamente uno strumento, la Casa della Qualità, che
lega le richieste dei clienti alle caratteristiche strutturali del servizio.
La Casa della Qualità è una rappresentazione delle caratteristiche del
servizio, dei requisiti attesi dal cliente e delle capacità dell’azienda.
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Casa della qualità
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Ma quando le idee sono tante, quale scegliere?
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Scegliere le idee che sono in grado di mantenere il portafoglio servizi in equilibrio
di lungo termine
Valutare preventivamente il successo di un nuovo servizio. Tale successo può
essere di tipo reddituale, ma in altri casi può essere di tipo relazionale nel senso
che può produrre una crescita della fedeltà dei clienti
Lo sviluppo di nuovi servizi di successo deve essere contemporaneamente un
processo pianificato, ma anche improvvisazione, anarchia, sregolatezza.
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