gap 2 - DEMM

Il marketing dei servizi
Il gap 2: allineare strategia, modello di
servizio e standard di servizio
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Prof. ROBERTO PAPA
GAP 2: il gap di progettazione del servizio
Il secondo gap del fornitore sta
nell’incapacità di trasformare le
attese del cliente (note) in servizi
effettivamente coerenti con tali
aspettative. Per minimizzare
questo gap occorre:
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Progettare efficacemente il
servizio.
Utilizzare standard operativi
basati sulle richieste dei clienti e
da questi visibili e misurabili.
Progettare e gestire
efficacemente i supporti fisici ed
il servicescape
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Il marketing dei servizi
Sviluppo e progettazione del servizio
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Le sfide insite nella progettazione dei servizi
Poiché i servizi non si possono toccare, esaminare o sperimentare, spesso essi
vengono solo descritti a parole. Ciò determina alcuni rischi [Shostack] :
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Ipersemplificazione – descritto solo a parole, un servizio può apparire
qualcosa di molto più banale di quello che è nella realtà. Un esempio: descrivere lo
Shuttle come qualcosa che vola.
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Incompletezza – chi decrive il servizio tende ad omettere tutti i dettagli con cui
non ha familiarità (come ad esempio tutti i dettagli tecnici più complessi).
z
Soggettività – chi descrive un servizio è inevitabilmente condizionato dalla sua
esperienza personale e dal suo grado di esposizione a quel servizio. C’è una
naturale (ma errata) tendenza a dare per scontato che chi ascolta sappia ciò che
sa chi descrive [egocentrismo cognitivo]
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Interpretazione personale – i diversi soggetti coinvolti interpreteranno le
parole usate per la descrizione in maniera assolutamente personale. Se un
servizio è stato definito “flessibile”, chi lo ha descritto e chi ne ha ascoltato la
descrizione daranno al termine “flessibile” probailmente un significato diverso.
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Il rischio è maggiore nei “nuovi” servizi
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Le difficoltà prima descritte comportano
che qualunque processo di
miglioramento (e molto più qualunque
processo innovativo) richieda una chiara
condivisione (da parte di tutti i soggetti
coinvolti nel processo di miglioramento o
di innovazione) dei contenuti e dei
significati del servizio. Qualunque
processo sarà pertanto destinato a fallire
se i soggetti coinvolti (clienti ed erogatori)
non avranno la stessa visione del
servizio.
Non tutti i servizi “nuovi” sono “nuovi”
nella stessa misura. Le difficoltà esistono
in qualunque processo innovativo, ma
sono certamente maggiori quando si
hanno grandi innovazioni che non
quando si fanno semplici modifiche
stilistiche.
Grandi
innovazioni
Servizi totalmente innovativi destinati a
mercati nuovi
Business
innovativi
Servizi nuovi destinati a servire un
mercato già servito con servizi
tradizionali (es TELEPASS sostituisce
sportello tradizionale)
Nuovi servizi
per mercati
già serviti
Offerta ai clienti di un servizio in
precedenza offerto solo da altre
imprese (es bar nelle librerie)
Estensioni
della linea
del servizio
Ampliamento dell’offerta (es. nuove
rotte aeree, nuovi corsi universitari)
Miglioramenti
del servizio
Cambiamenti alle caratteristiche dei
servizi già in portafoglio
Modifiche
stilistiche
Interventi limitati all’aspetto esteriore
dei servizi offerti (es. modifica logo,
modifica colori di un aereo)
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Processo di sviluppo di un nuovo servizio
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L’assunto di base di qualunque
modello di sviluppo di nuovi prodotti
è che le nuove idee si possono
abbandonare in qualunque fase del
processo se non soddisfano i criteri
stabiliti.
Nello schema a lato, i punti di
controllo (STOP) specificano i
requisiti che il nuovo servizio deve
soddisfare prima di poter passare
alla fase di sviluppo successiva.
Il modello identifica due fasi: la fase
della PIANIFICAZIONE (destinata a
definire e descrivere i nuovi servizi
che si vogliono offrire) e quella della
IMPLEMENTAZIONE (per la
realizzazione concreta dei nuovi
servizi)
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Le fasi di pianificazione
1.
Verifica dell’orientamento strategico
Per dare una direzione all’azione di sviluppo di nuovi servizi, prima di avviare
qualunque altra azione occorre acquisire consapevolezza dell’orientamento
strategico dell’impresa.
In generale, ogni impresa può essere ricondotta, in termini di propensione
strategica all’innovazione, in una di queste quattro figure:
PROSPECTOR: azienda molto innovativa, alla ricerca costante di nuove
opportunità e pronta a correre dei rischi per offrire servizi innovativi
DEFENDER: azienda di nicchia che non ricerca nuove opportunità al di fuori del
proprio ambito consolidato di competenza
ANALYZER: azienda che tende a mantenersi stabile nelle aree consolidate di
attività, ma disponibile a sperimentare nuove opportunità in aree differenti da
quelle consolidate
REACTOR: azienda che apporta modifiche alla propria offerta solo se è obbligata
a farlo a causa di pressioni esterne
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Le fasi di pianificazione (continua)
2.
Scelta della strategia di sviluppo
identificazione della strategia di portafoglio prodotti (matrice di Ansoff)
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La matrice strategica di
Servizi
esistenti
Servizi
nuovi
Mercati esistenti
Mercati nuovi
Offerta di nuovi canali di prenotazione
on-line e mobile
L’offerta di servizi su misura per i viaggi
aziendali
I nuovi collegamenti in alta velocità
con freccia rossa e freccia argento
La diversificazione
Le fasi di pianificazione (continua)
3.
Sollecitazione formale delle idee
È questa la fase in cui si ricercano nuove idee e se ne sollecita la
formulazione formale. Gli strumenti possono essere i seguenti:
z riunioni di brainstorming
z sollecitazione di nuove idee da parte di clienti e dipendenti
z indagini sui grandi clienti
z analisi delle offerte dei concorrenti
z empathic design cioè osservazione dell’uso che i clienti fanno dei
servizi offerti dall’impresa
Per fare in modo che il flusso di idee sia il più possibile continuo occorre istituire un
sistema formale che consenta la raccolta e la generazione delle idee (ad es.
cassetta delle idee, riunioni periodiche istituzionalizzate, focus group permanenti
ecc.).
Sebbene infatti le idee innovative possano nascere anche al di fuori di questi
meccanismi formali, è buona regola dare una mano alla fortuna per far sì che le
occasioni di generazione d’idee siano più numerose.
–
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Le fasi di pianificazione (continua)
4.
Descrizione del concetto di servizio e delle sue caratteristiche
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Se l’idea emersa è giudicata in linee con la strategia aziendale, occorre
avviare lo sviluppo del nuovo servizio producendone una descrizione che
rappresenti le caratteristiche specifiche del servizio.
È questa una fase particolarmente delicata per tutti i problemi che abbiamo
rilevato per il fatto che il servizio è descritto solo a parole.
Successivamente il concetto di servizio così descritto andrà sottoposto ai
clienti ed ai dipendenti per verificare quali sono le loro reazioni, se sono
favorevoli al concetto di servizio così come è descritto e se pensano che
questo possa rispondere ad un bisogno ancora non soddisfatto.
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Le fasi di pianificazione (continua)
5.
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Business Analysis
– Se il concetto di servizio incontra il
favore dei clienti e dei dipendenti, la
fase successiva è la verifica della sua
fattibilità economica.
– In questa fase si stima la domanda, il
possibile fatturato, i costi ed il
potenziale profitto.
– Questi risultati saranno poi confrontati
con gli obiettivi dell’impresa per
giudicarne la fattibilità.
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Le fasi di implementazione
6.
Sviluppo e testing del servizio
–
7.
Market Testing
–
8.
Il servizio prende vita e viene offerto sull’intero mercato obiettivo. In questa
fase le possibilità di successo saranno maggiori se nelle fasi precedenti è
stato coinvolto il personale impegnato nelle operazioni di erogazione.
Valutazione post-lancio
–
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È la fase in cui il nuovo servizio viene offerto per un certo periodo di tempo su
una area di mercato limitata
Commercializzazione
–
9.
Questa fase include la realizzazione di prototipi da sottoporre alla verifica di
accettazione da parte dei clienti. Durante questa fase il concetto di servizio
viene affinato successivamente.
Si valutano le reazioni effettive del mercato e si effettuano i necessari
aggiustamenti nel processo di erogazione e nel marketing mix.
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Il ruolo del Blueprint
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Poiché la descrizione del concetto di servizio (necessaria in diverse fasi
dello sviluppo e precisamente durante la fase dello sviluppo del
concetto, durante quella di sviluppo e testing nonché durante la fase di
market testing) è sempre molto difficile, è possibile avvalersi di uno
strumento (il BLUEPRINT) che rappresenta una mappa descrittiva del
processo di erogazione del servizio
Il Blueprint visualizza il servizio mostrando come avviene il processo di
erogazione, quali sono i momenti di contatto con i clienti, qual è il ruolo
dei clienti e quale quello degli addetti al front office e del supporto fisico.
Il Blueprint consente inoltre di tener separata la fase di erogazione che è
visibile dal cliente da quella che invece a questi non appare visibile.
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Le componenti del Blueprint
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Il blueprint dell’arrivo in hotel
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I vantaggi del Blueprint
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Fornisce un quadro complessivo del servizio consentendo ai dipendenti di capire il
loro ruolo nel complessivo processo di erogazione
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Identifica gli anelli deboli del processo di erogazione
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Mette in luce tutti i singoli momenti della verità (service encounters) dove si crea o
distrugge customer satisfaction
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La linea di visibilità promuove una decisione consapevole su ciò che è opportuno
che i clienti vedano
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Mette in luce l’importanza delle diverse funzioni aziendali coinvolte
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È la base per identificare costi e ricavi per ciascun elemento di servizio
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È la base per le iniziative di marketing esterno e di marketing interno
z
È la base per un approccio a due vie (top-down e bottom-up) al miglioramento
della qualità
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Le fasi di costruzione del Blueprint
1.
Identificare il processo da mappare
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2.
La prima scelta è proprio la chiara identificazione di quale processo si vuole mappare.
L’arrivo in hotel potrebbe prendere in considerazione diverse situazioni (l’arrivo di un
cliente occasionale, di un gruppo prenotato, l’arrivo durante il giorno, quello durante la
notte, ecc)
Identificare il segmento di clientela che utilizza il servizio
–
Poiché i segmenti esprimono comportamenti diversi, per ogni segmento è opportuno
sviluppare schemi differenti di Blueprint. Solo così è possibile massimizzarne l’utilità.
Le fasi di costruzione del Blueprint (segue)
3.
Mappare il processo dal punto di vista del cliente
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4.
Mappare le azioni del personale di contatto
–
5.
Identificare quindi i contatti interni
Aggiungere la parte fisica del servizio a ogni fase di azione del
cliente
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Prima si tracciano le linee di interazione e di visibilità, poi si mappa il processo
dal punto di vista del personale di front office
Legare le attività del personale di front office e dei clienti a quelle
del personale di back office
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6.
È importante descrivere sempre l’esperienza di erogazione così come la vive
il cliente (o il cliente interno se il servizio è un servizio interno rivolto ai
dipendenti).
Mettere quindi in luce ciò che vede e riceve il cliente in termini di supporti
tangibili in ogni fase di interazione con l’azienda.
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Istituzione di una Funzione Qualità
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Oltre alla mappatura del servizio, un altro approccio utilizzabile per sviluppare una
architettura del servizio è l’istituzione di una Funzione Qualità (Quality Function
Deployment) cioè di una funzione in grado di tradurre le richieste dei clienti in
requisiti specifici dell’azienda in tutte le fasi, dalla ricerca alla progettazione,
dall’engineering alla produzione, alla distribuzione, all’installazione, al marketing,
alle vendite e ai servizi [American Supplire Institute].
La funzione qualità utilizza solitamente uno strumento, la Casa della Qualità, che
lega le richieste dei clienti alle caratteristiche strutturali del servizio.
La Casa della Qualità è una rappresentazione delle caratteristiche del
servizio, dei requisiti attesi dal cliente e delle capacità dell’azienda.
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Casa della qualità
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Ma quando le idee sono tante, quale scegliere?
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Scegliere le idee che sono in grado di mantenere il portafoglio servizi in equilibrio
di lungo termine
Valutare preventivamente il successo di un nuovo servizio. Tale successo può
essere di tipo reddituale, ma in altri casi può essere di tipo relazionale nel senso
che può produrre una crescita della fedeltà dei clienti
Lo sviluppo di nuovi servizi di successo deve essere contemporaneamente un
processo pianificato, ma anche improvvisazione, anarchia, sregolatezza.
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