Progetto di collaborazione Italia – Svizzera in materia di conoscenza

Progetto di collaborazione Italia – Svizzera
in materia di conoscenza e sviluppo delle autonomie locali
Codice IReR: 2006B057
Project leader: Alberto Ceriani
Case study
Il Consorzio per la promozione turistica della Valchiavenna
e la Via Spluga
Eleonora Lorenzini
Milano, ottobre 2007
Ringraziamenti
La stesura del caso è stata possibile grazie alla collaborazione della Presidente della
Comunità Montana della Valchiavenna, Lucia Buzzetti (intervistata a Chiavenna in
data 18 settembre 2007), di Federico Scaramellini, Direttore del Consorzio per la
promozione turistica della Valchiavenna e di Silvia Isabella, collaboratrice del
Consorzio (intervistati a Chiavenna in data 30 agosto 2007), di Mario Giovanettoni,
rappresentante nel Consiglio di Amministrazione del Consorzio per l’Unione
Artigiani (intervistato telefonicamente in data 14 settembre 2007).
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Indice
Introduzione
1. Assetto istituzionale, assetto dei sistemi di gestione e quadro delle risorse
2. Le attività
3. Risultati e prospettive future
4. La via Spluga
5. Considerazioni conclusive
Sitografia
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Introduzione
Il Consorzio per la promozione turistica della Valchiavenna è nato nel 1998 grazie
all’iniziativa della Comunità Montana e dei Comuni di Madesimo e Campodolcino
insieme a alcuni albergatori. Successivamente si è allargato a tutti i comuni dell’area
e ai gestori delle attività legate al turismo. Ad oggi conta circa 300 soci.
Il Consorzio è nato a fronte nella necessità di avere sul territorio
un’organizzazione che potesse generare un collegamento tra le varie attività
turistiche, creare un’immagine per la destinazione e darle visibilità verso l’esterno.
Questo è stato, poi, sviluppato in coerenza con le indicazioni che emergevano dal
Piano di sviluppo socio-economico della Comunità Montana.
La Comunità Montana della Valchiavenna, sin dalle sue origini, ha cercato di dare
attuazione alle funzioni per le quali tali Enti sono stati concepiti, investendo molto
sulla gestione associata dei servizi. Questo ha avuto delle ripercussioni anche sul
settore turistico, per cui è stato pensato come braccio operativo il Consorzio, nato
dalla partnership tra attori pubblici e privati.
Il Consorzio si è posto inizialmente l’obiettivo di lavorare sul territorio, per
capirne i punti di forza e quelli di debolezza e decidere in che modo portare l’offerta
turistica sul mercato. In secondo luogo, attraverso analisi esterne, incontri con tour
operator, partecipazione a fiere, è maturata la consapevolezza che la gestione del
turismo fino a quel momento era stata concepita passivamente, mentre il Consorzio
poteva diventare protagonista nella creazione di un’offerta che valorizzasse le risorse
territoriali e nella sua promozione.
La decisione di descrivere l’esperienza del Consorzio in un rapporto
sull’innovazione nelle autonomie locali è dovuta principalmente a due fattori.
Innanzi tutto il Consorzio ha realizzato una serie di prodotti turistici che
rappresentano un’innovazione per il territorio e che possono costituire un valido
esempio per altre realtà similari.
In secondo luogo il Consorzio della Valchiavenna si contraddistingue da altre
esperienze caratterizzate dalla medesima forma giuridica per la capacità di associare
intorno ad un’idea progettuale pressoché tutti gli attori pubblici e privati dell’area per
un periodo temporale di quasi 10 anni.
Per tale motivo è stato giudicato importante capire quali fattori abbiano
determinato il successo di questa esperienza.
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1. Assetto istituzionale, assetto dei sistemi di gestione e quadro delle
risorse
Il Consorzio è retto da un Consiglio di Amministrazione composto da un
rappresentante per ciascuno dei seguenti enti:
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Comunità Montana Valchiavenna;
Comune di Madesimo;
Comune di Campodolcino;
Comune di Chiavenna;
Altri Comuni;
Impianti di risalita;
Albergatori Alta Valle;
Albergatori Bassa Valle;
Unione Commercio e Turismo;
Unione Artigiani;
Maestri di sci;
Industriali;
Pro Loco.
L’indirizzo strategico è stabilito quindi congiuntamente dalla Comunità Montana e
dai comuni. A un Direttore è affidata la gestione operativa della struttura.
Il Consorzio è strutturato in un ufficio centrale localizzato a Chiavenna che funge
sia da punto informativo che da sede operativa. Esistono, inoltre, altri due punti
informativi, di cui uno dislocato presso la stazione di Chiavenna, l’altro a Madesimo.
Il Consorzio gestisce, inoltre, due musei, il Palazzo Vertemate Franchi e il Mulino di
Bottonera. Il personale a vario titolo impiegato ammonta a circa 25 persone.
L’attività del Consorzio si basa su due tipi di entrate: le quote associative e le
entrate da prestazione di servizi.
Le quote associative coprono i costi di gestione per un totale di € 340.000. Di
questi, 205.000 provengono da enti pubblici e 135.000 da privati (la Comunità
Montana e la Skiarea risultano i maggiori contribuenti con un versamento di € 78.000
cadauno).
Nel 2006 l’attività del Consorzio ha permesso di totalizzare entrate per € 432.000,
distribuiti in questo modo:
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€ 125.000 da Progetti e prestazioni di servizi;
€ 75.000 da visite guidate a musei;
€ 70.000 da organizzazione di eventi;
€ 80.000 da sponsorizzazioni;
€ 25.000 da biglietterie;
€ 25.000 da Tabellone Madesimo;
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-
€ 25.000 da Gestione IAT;
€ 7.000 da altri ricavi come affitti.
A seguito della l.r. 8/2004 di attuazione dei Sistemi Turistici in Lombardia, le
componenti pubbliche e private del territorio, forti dell’esperienza maturata negli anni
di attività del consorzio, hanno presentato una proposta di sistema turistico che è stato
approvato come sistema pilota per la Provincia di Sondrio. L’analisi SWOT, prevista
per la candidatura e predisposta dal Consorzio, è servita per capire quali azioni
concrete sviluppare.
Risulta interessante il meccanismo di selezione dei progetti. Uno dei risultati
migliori che lo studio ha avuto è stato che tutti gli Enti, indipendentemente dal colore
politico, hanno scelto i progetti per priorità e le priorità sono state date dagli obiettivi
di sistema (aumentare l’indotto del prodotto turistico e destagionalizzare i flussi).
Le proposte non dovevano costituire progetti a se stanti, ma dovevano inserirsi
nella strategia complessiva del sistema, come parte del sistema prodotto o a
completamento di opere già avviate ma che non erano ancora utilizzabili per l’offerta
turistica. Era previsto un tasso di co-finanziamento del 50% e gli enti erano tenuti a
impegnarsi nella realizzazione del progetto in tempi brevi una volta che fosse stato
approvato. In tal modo in caso di incertezza o di mancanza di copertura economica
necessaria gli enti erano costretti a rinviare la presentazione dei loro progetti e sono
andati avanti solo quelli con possibilità concreta di realizzazione.
I criteri di sistema davano, inoltre, maggior punteggio ai progetti che chiedevano
meno finanziamenti. Un primo censimento dei progetti ha consentito di eliminare
quelli che non potevano essere inclusi nel sistema o che non erano collegati alle linee
di offerta stabilite, come quelle afferenti al turismo storico-culturale o al trecking.
Il sistema ha consentito di portare sul territorio fondi per € 2.800.000 che hanno
finanziato la realizzazione di 39 progetti sui 46 presentati. Inoltre, questa esperienza
ha permesso agli operatori di comprendere le grandi possibilità che si aprivano dalla
collaborazione con i partner svizzeri. Questa possibilità è stata poi sfruttata a pieno
con la partecipazione a numerosi progetti INTERREG transfrontalieri.
Sono stati quindi finanziati 9 progetti nel 2002 e 6 nel 2004 con un totale di €
2.132.450 di contributi erogati a fronte di € 3.690.000 di costo totale dei progetti.
2. Le attività
Per raggiungere l’obiettivo globale il Consorzio si è posto una serie di obiettivi
specifici che sono poi declinati in blocchi di attività.
In primo luogo svolge attività di informazione e di indirizzo per il turista.
Inizialmente gli uffici turisti non potevano fare prenotazioni e non potevano gestire
contatti commerciali diretti, ma potevano solo dare informazioni al visitatore, senza
esprimere un’indicazione specifica. Adesso le cose sono cambiate e gli operatori del
consorzio cercano di capire quali sono le esigenze del cliente e rispondono con
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precisione assumendosi l’onere di indirizzare il turista verso quella che ritengono la
soluzione più adeguata rispetto alle loro esigenze.
In secondo luogo gestisce vari tipi di progetti. Al momento i più rilevanti riguardano
la realizzazione di strade e itinerari da proporre a visitatori escursionisti, da realizzare
a piedi o in mountain bike. Simbolo di questa attività è divenuta la via Spluga, un
itinerario per cui il Consorzio offre un servizio di prenotazione, trasporto bagagli,
servizi di collegamento coi bus, transito dei bagagli sulle dogane, una convenzione
con tutti gli alberghi, visite ai musei e supporto dei tour operator.
Puntando su tutte le risorse che il territorio offre come lo sport (con particolare
interesse ai nuovi percorsi ciclabili con le mountain bike), l’enogastronomia, la storia,
il trecking e il camping, è stato possibile comporre un’offerta turistica più articolata.
E’ stata attivata un’attività di raccolta dati attraverso il conteggio dei transiti dal
passo dello Spluga e la registrazione dei visitatori che passano dagli uffici
informativi. Questo consente di comprendere l’entità dei flussi che transitano nella
valle e in tal modo di ragionare sulle necessità e le possibilità di investimento.
Il rilevamento statistico delle richieste presso gli uffici ha fatto emergere la
presenza di visitatori da oltre 30 nazioni, da cui l’esigenza di pubblicare il materiale
promozionale in varie lingue straniere.
Il Consorzio svolge un’intensa attività di comunicazione esterna con la
partecipazione a fiere e workshop perché l’offerta che il territorio offre è ancora poco
conosciuta. Molte energie sono state investite sulla creazione di materiale per la
stampa e per invitare giornalisti ed educational tour. E’ stato a tal riguardo creato dal
nulla un archivio fotografico.
Oltre che con i giornalisti è cresciuto il coinvolgimento anche con i tour operator.
Questo è servito per far conoscere la destinazione a nuovi mercati ed evitare di far
dipendere la destinazione da un solo paese (in passato la crisi della domanda tedesca
ha comportato gravi danni per il sistema). In questo ambito il Consorzio svolge un
ruolo di tramite tra il tour operator e gli operatori e successivamente interviene con
attività di supporto e di logistica.
Il Consorzio, inoltre, da quattro anni organizza il calendario eventi estivo/invernale
e gestisce in proprio alcuni eventi di particolare rilievo, come i campionati nazionali
di Snowboard.
Per gli associati, il consorzio si occupa anche della gestione delle prenotazioni e
della formazione dedicata per gli operatori.
Svolge inoltre attività di integrazione tra i servizi; per quanto riguarda l’offerta
invernale collega l’offerta degli impianti, della scuola sci, dei noleggi dei transfert
dagli aeroporti e delle guide alpine.
Il monitoraggio del sistema permette di avere un costante aggiornamento sulle
necessità da presidiare. Individuata una carenza nella segnaletica turistica, ad
esempio, ha avviato una partnership con il Touring Club per la realizzazione del
servizio su tutta la provincia di Sondrio.
Per evitare l’insorgere di attriti o conflitti, il Consorzio si occupa di funzioni che
non lo pongono in concorrenza con altri operatori, in quanto va a intervenire solo
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laddove esiste una necessità. Un esempio riguarda il coinvolgimento nella gestione
dei musei, che per il territorio costituiscono un’offerta importante, di cui il Consorzio
si è assunto l’onere in quanto presentavano delle problematiche di coordinamento e
non riuscivano a garantire un sufficiente orario di apertura.
3. Risultati e prospettive future
I risultati sono diversi tra l’Alta Valle e la Bassa Valle.
I pernottamenti totali sono circa 200.000 all’anno su 2.000 posti letto dell’intera
Valle. Mentre in Alta valle, dove le strutture sono aperte da dicembre ad aprile e da
giugno a settembre, la copertura arriva al 65%, in Bassa Valle, in cui l’apertura copre
tutto l’arco dell’anno, la copertura media si attesta sul 35%.
E’ opportuno segnalare che alcuni alberghi che sono aperti tutto l’anno lavorano
più come ristorante che come albergo. L’eno-gastronomia ha, infatti, un ruolo
importante nell’economia del territorio. Chiavenna è sede dell’annuale Sagra dei
Crotti e ha ottenuto il presidio Slow Food grazie al caratteristico salume noto come
Violino di Capra.
Gli obiettivi per il medio periodo consistono nell’aumentare la copertura della
Bassa Valle e saturare la capacità dell’Alta Valle e di Madesimo in particolare.
E’ difficile, però, competere in un mercato turistico sempre più aggressivo, senza una
sufficiente massa critica e qualità dell’offerta. Per tale motivo sono previste nel breve
termine due tipi di azioni: aumentare il numero di posti letto (da 2.000 a 2.500) e
incrementare il livello qualitativo degli alberghi.
La bassa qualità alberghiera è segnalata come una criticità anche da molti tour
operator. A Chiavenna, per esempio, non è presente nessun 4 stelle e questo contrasta
con le possibilità che si aprono grazie alla presenza di una ristorazione di qualità
molto alta e al passaggio di flussi che transitano tra Saint Moritz e il lago di Como
che potrebbero essere facilmente intercettati.
Altro problema da risolvere e su cui il Consorzio sta lavorando sono i collegamenti
con gli aeroporti. A tal riguardo la Provincia sta realizzando una convenzione per la
predisposizione di transfert. La vicinanza sia ad Orio al Serio che a Malpensa
potrebbe consentire di sfruttare i vantaggi derivanti dai turisti low cost che,
configurandosi come un turista dai pochi giorni di viaggio, si adatta bene all’offerta
della Valchiavenna, che nella stagione invernale garantisce neve e impianti
vicinissimi al luogo di pernottamento e può quindi candidarsi come ottima meta per
una vacanza breve.
Inoltre, il Consorzio intende consolidare la clientela straniera che tendenzialmente
scia di più di quella italiana, ormai fidelizzata ma che scia poco e per la quale sono
presenti meno servizi rispetto a quelli per il turista della neve. Sono presenti 3
alberghi con centri fitness, bar e ristoranti, ma sono pochi gli intrattenimenti e
l’altitudine non consente di organizzare spettacoli all’aperto d’inverno.
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Anche su questo fronte, però, l’area si sta attrezzando. E’ prevista, tra i progetti
del sistema, la costruzione di una piscina comunale e un albergo in cui sarà realizzata
una piscina aperta al pubblico che diventerà la piscina della località.
4. La via Spluga
L’aumento e il miglioramento dell’offerta alberghiera non sono però sufficienti ad
aumentare la copertura annuale. Occorre predisporre un sistema di offerta che sia in
grado di attirare turisti anche nella la stagione estiva. Per il Consorzio della
Vachiavenna il raggiungimento dell’obiettivo dell’allungamento della stagione
turistica passa attraverso la creazione di nuovi prodotti e tra questi la Via Spluga
costituisce la punta di diamante.
La Via Spluga è un itinerario escursionistico-culturale organizzato per tappe e con
supporti logistico-informativi, caratterizzato da contenuti storici, etnografici e
naturalistici. Il percorso si estende per 65 Km interessando il territorio trasfrontaliero
che da Chiavenna porta a Thusis attraverso il passo Spluga. Sul versante italiano
copre una distanza di 26 km, con un dislivello di 1780 m.
Grazie ai finanziamenti INTERREG i partner italiani e svizzeri hanno potuto
trasformare un’idea progettuale in un vero e proprio prodotto turistico. Ad oggi il
pacchetto venduto con il marchio “Via Spluga” comprende escursioni che variano in
durata da 2 a 7 giorni in cui sono inclusi servizi di pernottamento, trasporto bagagli,
collegamenti bus, ingressi a musei.
Le attività di comunicazione hanno riguardato la creazione di un sito internet, la
stampa di depliant e cartoguide distribuiti presso uffici turistici e operatori dell’area e
presentati alle più importanti fiere di settore.
Dal 2004 al 2006 la sola vendita dei pacchetti ha consentito di conseguire un
fatturato di € 850.000. Il fatturato per il 2007 alla fine di agosto ammontava ad €
400.000. Il 95% dei visitatori sono stranieri provenienti da Germania, Svizzera e
Belgio. A questi numeri si devono aggiungere tutti quei turisti che hanno pernottato
lungo la via ma hanno prenotato individualmente il pernottamento.
Il Consorzio intende proseguire sulla strada intrapresa con il progetto Via Spluga
attraverso un affinamento delle proposte, la ricerca di nuovi canali di promozione e
l’affermazione del brand. Una più dettagliata analisi statistica potrà, inoltre,
consentire di giungere a stime più puntuali anche del fatturato non diretto.
Visto il successo della Via Spluga, il Consorzio sta puntando sulla creazione e la
promozione di altri prodotti legati al tema della strada, come il nuovo pacchetto “Via
Bregaglia”.
Sono, inoltre, già disponibili e in via di potenziamento percorsi per bici da strada e
mountain bike, attività di canyoning con le guide alpine, con possibilità di scelta in
base al proprio livello e attività e itinerari culturali.
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5. Considerazioni conclusive
Sia gli imprenditori che gli Enti pubblici valutano molto positivamente l’attività del
Consorzio. La leadership esercitata da alcuni imprenditori presenti nel C.d.A (tra cui
il Presidente stesso) che sono riconosciuti anche al di fuori del comparto turistico è
risultata decisiva. Parimenti decisivo è il ruolo dell’Ing. Scaramellini che è stato tra i
primi a credere in quest’idea e a investirci.
L’altro fattore di successo che distingue il Consorzio per la promozione turistica
della Valchiavenna da altri Consorzi è stata la scelta di creare una struttura che
lavorasse su un progetto mentre la maggioranza dei consorzi è portata avanti o da
società di consulenza o da singole persone che non hanno alla base una vera struttura.
La chiave del successo sono considerati i buoni rapporti personali e il tanto tempo
che gli amministratori dedicano a costruire le relazioni e i progetti.
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Sitografia
Comunità Montana della Valchiavenna - www.valchiavennaonline.com
Consorzio per la promozione turistica della Valchiavenna – www.valchiavenna.com
Via Spluga – www.viaspluga.com