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COMUNICAZIONE FINANZIARIA E
INVESTOR RELATIONS
Scelte strategiche e riflessi sulla Corporate Reputation
La crisi finanziaria e il suo impatto
sulla reputazione aziendale
Milano, 6 Ottobre 2008
Rosanna D’Antona
D’Antona&Partners
Dispensa in esclusiva per il Sole 24 ORE - Copyright 2006 - tutti i diritti sono riservati.
Nessuna parte di questo volume può essere riprodotta con mezzi grafici e meccanici.
1
Indice
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
La natura della crisi
Gli interlocutori
Il ruolo dei media
La preparazione
La gestione
Il Corporate Recovery
2
I. La natura della crisi
3
Una carrellata di marchi
4
Una carrellata di marchi
5
La natura delle crisi e l’impatto sulla reputazione
finanziaria
• “L’11 settembre
dell’economia”- La
Repubblica
• “L’alba della postAmerica”- Il
Corriere della Sera
• Bisogna introdurre
delle regole
• La comunicazione,
da sola, non basta!
La crisi è mondiale,
inaspettata e di sistema.
Coinvolge tutti: banche,
imprese, istituzioni, governi,
cittadini …
Crisi di sfiducia.
di prodotto
• Ingredienti non a
norma
• Materie prime
• Difetti di
produzione
• Malfunzionamenti
• Effetti sulla salute
del consumatore
Un prodotto con gravi
effetti per la salute deve
essere ritirato dal mercato.
Subisce un passaparola
negativo tra i consumatori.
Crea disaffezione alla
marca.
di management
• Frode
• Conflitto di
interessi
di sicurezza
• Salute
nell’ambiente di
lavoro
• Danni al territorio
• Collusione con la
politica
• Incidenti sul lavoro
• Corruzione
• Mancato rispetto
delle normative
• Mobbing
• Mismanagement
Forti danni all’immagine
dell’azienda.
Sfiducia
Poca attrattività come posto
di lavoro.
• Malfunzionamenti
• Inquinamento
Mobilitazione dell’opinione
pubblica e dei sindacati dei
lavoratori.
Conflitti con la popolazione
aziendale e del territorio.
Effetto N.I.M.B.Y.
6
Crisi finanziaria
Il fatto
Autunno 2008: il recente fallimento di Lehman Brothers è l’emblema della più grave crisi
della storia mondiale (il debito è di circa 613 miliardi di dollari) e con un calo dei maggiori
indici di borsa. La crisi è sistemica: rischio che per gli altri istituti finanziari negli Stati Uniti e
in Europa.
Le conseguenze: paura generalizzata
- Dominique Strauss-Kahn, direttore
generale del FMI, “è necessario ricostruire
l’architettura finanziaria globale, con una
maggior regolamentazione, norme contabili e
trasparenza.”- Il Sole 24 Ore.
- Federico Rampini, “il rischio che la crisi
coinvolga gli istituti bancari europei è reale.
L’UE non dispone di una banca centrale in
grado di regolamentare il mercato.”- La
Repubblica.
- Panorama, “Non è il ’29, è peggio”.
In USA: il Senato ha approvato l’intervento
da 850 bln $ per sostenere il sistema
finanziario.
- Jean Claude Trichet, Presidente BCE,
“Non possiamo avere la stessa soluzione degli
Stati Uniti, occorre trovare ciò che è più
appropriato per noi”- La Repubblica
-I governi di UK, del Benelux e della
Francia e hanno rilevato importanti quote
delle banche Northern Rock, Fortis e Dexia.
-I paesi del G4 raggiungono un accordo per
salvare le banche europee,
-In Italia: il governo assicura che le banche
non sono a rischio e dispongono di sufficiente
liquidità per affrontare la crisi.
7
I media in questi giorni
Crisi finanziaria
Dalle sezioni di economia alle prime pagine dei quotidiani,
dalla stampa per consumatori alla tv
“Economia di guerra”
8
Crisi di prodotto
Il fatto
Da circa 10 anni Nike è ripetutamente criticata per aver sfruttato lavoro
minorile in alcuni Paesi in via di sviluppo. Tra le voci più critiche, quelle di
Naomi Klein in No Logo e del documentarista Michael Moore.
Le critiche
I provvedimenti presi
Nel luglio 2002, Nike annuncia che i suoi
stabilimenti saranno controllati
dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro.
Phil KnightCofounder Nike, Inc.
Nell’aprile 2007 in 20.000 sfilano contro la
multinazionale in Vietnam: gli operai
denunciano uno stipendio inferiore al prezzo
di un paio di scarpe.
Basso impatto sul risultato finanziario
Nonostante questo incidente, il titolo Nike è cresciuto quasi costantemente negli ultimi dieci anni e il suo
fatturato è passato dai 6.4 miliardi di dollari nel 1996 ai quasi 17 miliardi nel 2007.
9
Crisi di prodotto
Il fatto
Nell’agosto-settembre 2007 la Mattel ha dovuto ritirare più di venti milioni di giocattoli
prodotti in Cina. I giocattoli (compresi alcuni accessori della bambola Barbie) utilizzavano
vernici al piombo che potevano rilasciare pericolose sostanze tossiche tramite contatto e
arrecare seri danni cerebrali in caso di ingestione.
Bob Eckert,
Mattel CEO
Impatto sul risultato finanziario
Le azioni Mattel sottoperformano e i risultati finanziari ne risentono
Le conseguenze
A seguito della notizia, Mattel ha visto
calare la propria quota di mercato ed è
stata oggetto di azioni di boicottaggio da
parte dei genitori.
La reputazione
Mattel si è assunta la responsabilità dell’ accaduto,
senza scaricare la colpa sulla produzione cinese.
Nel sito si potevano rintracciare i giocattoli
“a rischio”, risalendo ai codici di produzione.
10
Crisi di prodotto
Il fatto
Settembre 2008: in Cina, 4 bambini muoiono e altri 53.000 rimangono intossicati per aver
consumato latte in polvere contaminato da melamina. Tracce di melamina sono state trovate
anche in latte della Nestlé prodotto in Cina e venduto a Hong Kong.
Paul Bulcke,
Nestlé CEO
Impatto sul risultato finanziario
Pur dichiarandosi estranei a questa contaminazione, le azioni Nestlé hanno perso circa il 4%
del loro valore.
Il retaggio …
Nestlé risente del retaggio delle forti accuse,
subite negli ultimi anni per la promozione del
consumo di latte in polvere per neonati invece del
latte materno e causa di decessi nei Paesi in via di
sviluppo per via della scarsa qualità dell’acqua.
Questo incidente ha portato un grave danno di
reputazione e una macchia indelebile che
ritorna con periodicità.
11
Crisi di management
Martha
Stewart
Il fatto
Noto personaggio televisivo, magnate dei media, presidente della “Martha Stewart Living
Omnimedia”, Martha Stewart è giudicata colpevole di insider trading nella compravendita di
azioni della ditta farmaceutica ImClone System.
Il 27 Dicembre 2001, Martha Stewart vende le sue 3.928 azioni della ImClone System per
circa 230.000$, il giorno prima che le quotazioni della società calassero drasticamente in
seguito al divieto, imposto dalla Food and Drug Administration, di commercializzare un nuovo
farmaco anticancro.
Impatto sul risultato finanziario
Nei mesi successivi all’accaduto, il valore delle azioni della Martha Stewart Living Omnimedia
calò bruscamente di oltre il 50%.
Le conseguenze
Martha Stewart ha scontato la pena di cinque
mesi di reclusione più arresti domiciliari.
La forza del brand
Tornata all’attività, la Stewart ha diversificato
le proprie partnership in diversi settori
(broadcasting, giardinaggio, enogastronomia)
mantenendo però il brand “Martha Stewart”
sui vari prodotti.
12
Paul
Wolfowitz
Crisi di management
Il fatto
Nel 2006 Paul Wolfowitz, allora Presidente della Banca Mondiale, è accusato di
violazione del codice etico e di conflitto di interessi per indebiti favori (stipendi
eccessivi e avanzamento di carriera) alla sua compagna Shaha Riza, impiegata alla
Banca Mondiale a capo del dipartimento Relazioni Esterne per il Medio Oriente e il
Nord Africa.
Shaha
Riza
Il ruolo dei media
I media internazionali (NY Times,
Washington Post, Financial Times)
chiedono ripetutamente e a gran voce le
dimissioni di Wolfowitz.
Le conseguenze
Paul Wolfowitz rassegna le dimissioni nel
2007. Attualmente presta consulenza presso
l’American Entreprise Institute.
Shaha Riza continua a collaborare con la
Banca Mondiale.
13
Crisi di sicurezza
Il fatto
Nella notte fra il 5 e il 6 dicembre 2007 sette operai dello stabilimento di Torino
muoiono a causa di una forte fiammata generata da una fuoriuscita di olio bollente.
L’azienda subisce fortissime critiche per le condizioni di lavoro e per i bassissimi
sistemi di sicurezza.
Le conseguenze
L'azienda ha smentito che all'origine
dell'incendio vi sia una violazione degli
standard di sicurezza ma ha risarcito i
parenti delle vittime per milioni di euro.
Il management si è esposto poco e non
sempre in modo appropriato alla
dimensione dell’incidente.
L’effetto mediatico
A meno di un anno sono già stati
realizzati due film “ThyssenKrupp Blues”
e “La fabbrica dei tedeschi“ e un libro
dal titolo eloquente “ThyssenKrupp:
l’inferno della classe operaia”.
La portata dell’incidente ha richiamato
l’attenzione dei media nazionali e
internazionali.
14
In sintesi
A volte la crisi è inevitabile
e ci coglie di sorpresa
A volte la crisi è prevedibile,
ci si può preparare e ridurne
l’impatto
La crisi è costosa e lascia un
segno sulla reputazione
dell’azienda presso tutti gli
stakeholders
Dalla crisi ci sono vie d’uscita
…
… diverse a seconda della natura della crisi
15
Gli interlocutori
16
Su chi impatta una crisi?
La crisi impatta sugli stakeholders: uno dei primi passi
è capire chi sono e quindi a chi ci dovremo rivolgere.
17
La Corporate Wheel ® e i suoi stakeholders
Career
opportunities
Positioning,
investment
Openness
Honesty
Accessibility
Legitimacy
Potential
employees
Responses to
sector needs
Nature of
competition
B2B
Competition
Communities
Independence
and rigor
Sector
analysts
Journalists
THE COMPANY
Price-to-quality
ratio of
products and
services
Distributors
and
partners
Consumers
Political
leaders
Investors
Results,
transparency,
performance,
investment
Reliability
Links
NGOs
Sincerity,
Courage
Employees
Social links/
Satisfaction/
Ambition
Ethical attitude,
links,
contribution
18
Stakeholders
In caso di crisi finanziaria gli stakeholders in primis saranno:
Gli investitori in titoli della società, questi a loro volta si dividono in
pubblico retail e in investitori istituzionali
I Clienti a seconda della tipologia di crisi
Fondamentale la comunicazione interna sia ai Vertici e al BoD sia ai
dipendenti, sia alla distribuzione/retail che dovranno interagire con il cliente
finale
I rapporti con le autorità di controllo e con le associazioni di categoria.
Fondamentale un flusso informativo costante e continuo
Fondamentale il controllo del dipartimento legale, se una comunicazione ha
come destinatari esclusivamente i dipendenti dell’organizzazione, sulle
conseguenze della diffusione all’esterno di informazioni riservate.
Fondamentale il rispetto della regolamentazione della comunicazione per
le aziende quotate.
19
Gli effetti sulla reputazione
presso la business community
La reputazione di un’azienda è un asset fondamentale, per gli istituti
finanziari lo è ancora di più.
Alla base del contratto Istituto Finanziario/Cliente c’è un rapporto di
fiducia e aspettative di comportamento etico.
In generale attacchi alla reputazione determinano in conseguenza:
Un minore valore del brand
Un eventuale impatto sullo share price se la reputazione ha delle
ricadute sul P&L dell’azienda
Perdita della relazione con clienti e controparti
In generale perdita di forza negoziale con gli stakeholders
20
Su chi impatta ancora la crisi?
I risparmiatori, gli investitori, le controparti.
In generale coloro che sono stati coinvolti nell’evento
negativo e le relative famiglie
La pubblica amministrazione locale, nazionale, le
autorità di regolamentazione
Le associazioni di categoria e/o professionali
I competitor
I media nazionali e internazionali off-line e on-line
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La Corporate Wheel ® e i suoi stakeholders
Career
opportunities
Positioning,
investment
Openness
Honesty
Accessibility
Legitimacy
Potential
employees
Responses to
sector needs
Nature of
competition
B2B
Competition
Communities
Independence
and rigor
Sector
analysts
Journalists
THE COMPANY
Price-to-quality
ratio of
products and
services
Distributors
and
partners
Consumers
Political
leaders
Investors
Results,
transparency,
performance,
investment
Reliability
Links
NGOs
Sincerity,
Courage
Employees
Social links/
Satisfaction/
Ambition
Ethical attitude,
links,
contribution
22
Il ruolo dei media
23
Il ruolo dei media
Un evento di crisi genera un forte bisogno di informazione, tanto
più elevato quanto più l'evento è distante dal contesto di esperienza di chi
lo subisce.
Sono i media a gestire “simbolicamente” l’impatto di una crisi
rispetto agli interlocutori interessati e quindi la reputazione delle aziende
può essere seriamente compromessa dall’approccio “sensazionalistico” dei
media.
I media on line assumono sempre di più il ruolo di monitoraggio e di
“lancio di una crisi” ripresa successivamente dagli altri media.
Il mondo “globale” dell’informazione rende automaticamente una
crisi da locale a nazionale e internazionale.
24
Il ruolo dei media
Il “real time” che domina l’informazione oggi e la connessione dei vari
media rispetto ai diversi interlocutori (dai media agli stakeholders fino ai
consumatori), impone nuove regole di reazione per chi è colpito dalla crisi.
I media locali spesso svolgono un ruolo di monitoraggio delle issue e
sono in grado di portare alla luce un evento locale con effetti di grande
eco nazionale.
A fianco della politica, delle aziende e delle istituzioni, anche i cittadini,
i consumatori e le class action trovano spazio sui media, vedendo
amplificata la loro voce.
25
Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline
Un fatto messo in risalto sulla rete (blog, forum) “vive” prima della sua
pubblicazione sui media televisivi e sulla carta stampata.
I media tradizionali a volte “gestiscono” una notizia in un momento
successivo alla comparsa online.
E' la rete che assume il ruolo di monitoraggio costante e offre una
versione della notizia differente grazie ai commenti/segnalazioni che
sfuggono al radar del cosiddetto “mainstream”.
Dalla rete possono giungere serie minacce alla reputazione dell’azienda.
È bene quindi monitorarla e prepararsi a eventuali crisi.
26
Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline
Il caso Kryptonite
- La Kryptonite è un’azienda specializzata nella produzione di lucchetti
per biciclette.
- Nel 2004, un cliente si accorge che l’ultimo modello ha un difetto di
produzione e “posta” sul suo blog un video in cui mostra come aprirlo
in 10 secondi con una semplice penna biro.
- Il video si moltiplica in rete e in pochi giorni la notizia viene ripresa dai
più importanti quotidiani statunitensi.
- Nel giro di due settimane l’azienda si vede “costretta” ad annunciare la
sostituzione gratuita dei lucchetti venduti sino a quel momento.
Costo dell’operazione: circa 10 milioni di dollari.
27
Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline
28
Prepararsi conviene!
29
Prepararsi alla crisi
ALTO
Prevenzione
Monitoraggio
Controllo
Livello del
danno di
reputazione
Preparazione
BASSO
Probabilità di
accadimento
ALTO
30
Prepararsi alla crisi
Gestione della
Crisi
RISK
AUDIT
Raccolta e
sistematizzazione
e informazioni dei
fatti stessi per:
I rischi
possibili:
cause, origini
Riferimenti
“storici” in
Italia e
all’estero
Incidenza di
rischio in Italia
Associazioni/
Enti critici e la
loro posizione
Associazioni/
Enti positivi e la
loro posizione
CRISIS
MANAGEMENT
TEAM E
PORTAVOCE
Creazione del
gruppo di lavoro
attivabile in tempo
reale, che sia l’unico
detentore della
“regia” e dei
contenuti della
comunicazione
esterna e interna
Spokespersons
interne
Spokespersons
esterne: alleati
esterni all’Azienda
con competenze
specifiche
MONITORING
AND
TRAINING
CRISIS MANUAL
Crisi directory
Ruoli, responsabilità,
contatti ecc.
Procedure
Gestione flussi di
comunicazione
Gestione/approvazio
ne richieste
Materiali
Dichiarazioni e
statement
Note informative
Position paper
Q&A
Comunicati stampa
Comunicazioni interne
Lettere
Format per rilevazione
richieste esterne
Mappatura
stakeholders e mailing
Predisposizione
dell’accesso alla
disponibilità
Monitoraggio
agenzie stampa e
media
Consulenza
sull’impatto delle
conseguenze e
comportamenti da
adottare
Media training per
i portavoce
dell’Azienda
Seminario di
simulazione per la
gestione della
crisi (risk
assessment)
31
…ma la crisi va gestita!
32
EVENTO CRITICO
Prepararsi alla crisi
PREVEDERE PER
PREVENIRE
RIDUZIONE
PROBABILITÀ DI
ACCADIMENTO E DI
DANNO
Governare la crisi
PROGRAMMARE PER
PROTEGGERE
RIDUZIONE
ENTITÀ DEL
DANNO DI
REPUTAZIONE
33
Gestire la crisi
Gestione della
MONITORAGGIO
ATTIVAZIONE Crisi
DEL CMT
Identificazione
del team da
coinvolgere
Disponibilità
dei portavoce
Comunicazione
allo staff
E INTERVENTO
MEDIA E IR
Monitoraggio
Strategia di
risposta ad hoc
Attività ongoing 24h
Timing delle
attività di
comunicazione
e IR (wires,
online, radio,
TV)
Attività su tutto
il territorio
COINVOLGIMENTO
STAKEHOLDERS
Identificazione
delle priorità
degli
stakeholders
Contatti
continui diretti
o indiretti
Relazioni ad
hoc tra tutte le
parti coinvolte
Coinvolgimento
costante delle
istituzioni con
comunicazione
trasparente
ATTIVAZIONE
PARTNERS E
ALLEATI
Attivazione
dei
partners e degli
alleati
Pianificazione
del
coinvolgimento
dei media
Consulenza
costante
TRACK RECORD
Registrazione
quotidiana
Report puntuale
sui principali
eventi quotidiani
Reazione della
stampa e degli
stakeholders
Analisi giornaliera
e settimanale
Creazione di un
archivio per crisi
future
34
Monitoraggio e intervento Media
È importante aver stabilito un network di relazioni con i media prima dell’avvento
della crisi. Conoscere i media in piena crisi non è la presentazione migliore.
Definire i Messaggi Chiave che sottolineano la strategia. I messaggi chiave
andranno condivisi e definiti in caso di crisi finanziaria con le IR e il Top Management.
Monitorare costantemente i media sugli argomenti della crisi, monitorare anche i
comportamenti dei competitor.
Preparare dei Piani di Risposte (Q&A) che anticipino le possibili domande che
arrivano dai Media. In generale il documento Q&A prevederà un approccio “On the
Records” e un approccio “Off the Records”. L’approccio “Off the Records” richiede
un buon livello di conoscenza dell’interlocutore.
Segmentazione dell’intervento: valutare a che livello si interviene (nazionale e/o
locale); valutare la stampa specializzata. In caso di comunicazione finanziaria
differenziare i messaggi a seconda che si parli a un pubblico istituzionale o retail.
L’intervento deve mantenere una continuità per tutto il periodo di crisi.
35
Monitoraggio e intervento IR
Simile all’intervento media, anche qui occorre avere un network di
relazioni con i principali analisti e con gli investitori chiave della
società.
Occorre avere ben chiaro quali sono gli investitori di lungo periodo che
possono garantire supporto rispetto agli investitori speculativi.
Monitorare costantemente gli investitori e gli analisti. Mantenere
con loro un dialogo costante e trasparente che dovranno preparare
report di aggiornamento circa l’impatto della crisi sulla valutazione del titolo.
Le IR vanno inquadrate in un contesto generale dell’azienda ed
essere sinergiche con la comunicazione interna ed esterna.
I documenti di posizionamento della società, le analisi storiche o di
contesto, aiutano poi a supportare i messaggi specifici relativi alla solidità
finanziaria della società o del gruppo.
36
Attivazione degli alleati o esperti super partes
Nella pianificazione della crisi va valutato chi coinvolgere all’esterno
della struttura.
Un opinion leader, un accademico, uno studioso, un rappresentante di
categoria, una voce alleata ma superpartes spesso è molto utile.
In crisi finanziarie di sistema e di particolare complessità è molto più
frequente che siano i media stessi a far ricorso a esperti/
economisti per “spiegare, chiarire o interpretare” la situazione di crisi.
37
… e dopo la crisi?
Il Corporate Recovery
Cosa resta?
Cosa fare?
Come ricostruire?
38
La fase di recovery o ricostruzione
“Tecnicamente” tutto è passato, la crisi è stata gestita e l’incidente è
stato ridimensionato.
Prossimo step:
Analisi del danno di reputazione e avvio dell’ultima fase della crisi:
la ricostruzione
Non ci sono ricette o processi da adottare se non
Valorizzare i punti di forza e i valori del gruppo, dell’azienda e del
marchio.
Dimostrare che sono state adottate misure in grado di
“ricostruire” gli aspetti che avevano minato la buona reputazione.
39
In questa fase, può essere utile valorizzare la
Corporate Social Responsibility (CSR)
Il cosiddetto Triple Bottom Line* prevede che il raggiungimento dei risultati
operativi passi attraverso prospettive diverse:
– Il rendiconto che classifica le voci di bilancio e i risultati finanziari corretti e in
linea con le attese degli investitori.
– Gli investimenti in ambito ambientale, dove mai come ora l’attenzione a una
produzione a basso o bassissimo impatto ambientale è regolata da leggi/protocolli
internazionali ma anche incoraggiata da investimenti in ricerca dedicati da parte
delle singole aziende.
– Gli investimenti a impatto sociale, quelli cioè che un’impresa svolge quando si
impegna a indirizzare la propria missione e le proprie attività in modo che i
destinatari/clienti ne abbiano un beneficio anche “sociale” oltre che pratico ed
economico. E’ il modo di fare impresa che cambia: l’obiettivo non è solo
produrre beni o servizi ma farlo in modo che siano utili anche per lo
sviluppo della collettività.
*John Elkington nel libro: “Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business”
40
E le opportunità in termini di
reputazione aziendale
“Fare bene e farlo sapere”
Attuare un’efficace comunicazione esterna
Indurre la partecipazione del personale e motivare le
persone all’interno dell’azienda
Monitorare e misurare la percezione della Corporate
Reputation
41
L’indice che misura risultati finanziari e
sostenibilità = good citizenship
Chi è
Attività
Elenca e classifica quelle aziende che si siano
contraddistinte per la loro attività sociale.
La rilevazione è annuale. Copre il 10% delle
prime 2500 società mondiali e le classifica
con criteri di impegno economico,
ambientale e sociale. Le classifiche
avvengono per categoria merceologica, per
paese e per aree di intervento.
Lanciati nel 1999, i Dow Jones
Sustainability Indexes sono i primi indici
di monitoraggio globale delle
performance finanziarie delle principali
imprese multinazionali basate sul
concetto di sostenibilità. Il primo Indice
fu pubblicato l’8 Settembre 1999.
Obiettivi
Fornire ai manager aziendali benchmark
affidabili e obiettivi per gestire le loro
attività di sostenibilità.
42
Le imprese che intraprendono
comportamenti virtuosi
• Le grandi imprese, comprendendo l’importanza che la Responsabilità
Sociale sta prendendo presso i vari stakeholders, sta razionalizzando
e investendo sempre più nelle attività di CSR.
• Sul piano organizzativo questa practice si trova a volte “stand-alone”
o in abbinata con le relazioni esterne o le HR a seconda dell’indirizzo
che l’impresa ne vuole dare.
• Dopo la razionalizzazione e la pratica, la divulgazione e la
comunicazione delle attività sembrano essere le finalizzazioni più
logiche e ricorrenti.
43
Per concludere…
Expect the unexpected
44
Prepararsi per ridurre l’impatto negativo sulla reputazione
Essere disponibili e creare il dialogo con tutti gli stakeholders
Prima, durante e dopo la crisi
Comprendere e gestire il flusso e il sistema dei media
Integrare competenza e sensibilità: rational & emotional
Ricostruire e mantenere
45
Always remember…
Expect the unexpected!
46
D’Antona&Partners
Strategie di Comunicazione
Milano – Via San Vito, 7
Tel. 02 8545701
Fax 02 85457044
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