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LA FUNZIONE DI COORDINAMENTO
NELLE ORGANIZZAZIONI:
RESPONSABILITA', COMPETENZE E
STRUMENTI DI MANAGEMENT
Pavia, 8 novembre 2014
A cura di: Dott.ssa Annalisa Pennini
[email protected]
Che cos'è oggi l'attività di
coordinamento
Funzioni del coordinatore
“Fino a ieri suonavi il flauto o facevi il
chirurgo; oggi ti trovi a gestire
persone che fanno queste cose”
H. Mintzberg, 2010
Ruolo e funzioni del coordinatore
Fayol - funzioni manageriali:
●
programmazione
●
organizzazione
●
comando
●
coordinamento
●
controllo
Ruolo e funzioni del coordinatore
Mintzberg - ruoli manageriali:
3 tipologie di ruoli diversi, che comprendono altre
sottoclassificazioni, strutturando il tutto in 10 ruoli:
●
Interpersonali: figura rappresentativa – guida – collegamento
●
Informativi: collettore – divulgatore – portavoce
●
Decisionali: imprenditore – gestore di problemi – allocatore di
risorse - negoziatore
Investitura
o autorità formale
sull'unità organizzativa
Ruoli intrapersonali
- figura rappresentativa
(figurehead)
- guida (leader)
- collegamento (liaison)
Ruoli informativi
- collettore informazioni
(monitor)
- divulgatore di
informazioni (disseminator)
- portavoce (spokesperson)
Ruoli decisionali
- imprenditore
(enterpreneur)
- gestore di problemi
(disturbance handler)
- allocatore di risorse
(resource allocator)
- negoziatore (negotiator)
I ruoli del manager secondo Mintzberg; da Mintzberg, 1990, con modifiche
Ruolo e funzioni del coordinatore
Mintzberg:
se si chiede a un manager quello che fa, probabilmente risponderà
che "pianifica, organizza, coordina e controlla", ma se si va a
vedere quello che fa, tutto diventa meno definito, difficilmente
esprimibile a parole.
Tre fronti di attività
Tre fronti di attività
La gestione delle informazioni:
- da vicino, da lontano, verso l'esterno, verso
l'interno
- funzione strategica perchè è la base delle
decisioni, dei progetti, delle strategie, delle
valutazioni
Tre fronti di attività
La gestione delle persone e con le
persone:
- guidare i collaboratori
- esercitare la leadership
- agire bilanciando autorità formale e autorevolezza
- aiutare la crescita
- facilitare il cambiamento
- gestione del gruppo e dei conflitti
- definizione e potenziamento della cultura di
riferimento
Tre fronti di attività
La gestione dell'azione:
Il fare del coordinatore è un FAR FARE,
muovendo risorse, coinvolgendo persone,
elaborando dati e informazioni
Vicino alla realtà, ma non troppo per evitare di
essere sommersi dai micro-problemi
Tre fronti di attività
Equilibrio dei tre livelli:
La gestione dei tre livelli deve essere in
equilibrio dinamico
L'azione è indispensabile quanto la riflessione
Operare verso l'interno è utile quanto farlo
all'esterno
Un esempio
[…] Quel giorno Fabienne aveva alcune attività sull’agenda, ma per lo
più sembrava occuparsi di quello che accadeva in reparto, riempiendo
i momenti di pausa con questioni amministrative come la
pianificazione dei turni. Lo schema, il ritmo e lo stile mi
apparvero con evidenza fin dal momento in cui arrivai. Fabienne si
ergeva – ma direi quasi si “librava” – al centro di tutto, per lo più
all’interno del reparto, mentre le persone e le attività vorticavano
intorno a lei. Era quasi impossibile anche solo registrare
tutte le interazioni, perché per la maggior parte, almeno nella prima
parte della giornata, duravano pochi secondi – un’osservazione su
questo, una domanda su quello, una richiesta su quell’altro.
Un esempio
Tutto sembrava fluire insieme, via via che le domande da
una parte si trasformavano in risposte dall’altra – a proposito del personale,
delle medicazioni di un paziente, della pianificazione degli interventi e delle
dimissioni e così via. […] Un momento Fabienne discuteva con un chirurgo
di un problema relativo a una fasciatura; il momento dopo, stava registrando
i dati della tessera sanitaria di un paziente; poi riorganizzava i turni sulla
lavagna e recuperava in casella le note delle infermiere; dopo usciva dalla
stanza per parlare con qualcuno in accettazione; quindi andava in corsia da
un paziente che aveva la febbre, e intanto faceva diverse telefonate alle
infermiere del turno serale per sapere se qualcuno quel giorno potesse
sostituire una collega assente. […] Come diceva lei stessa, parlando di sé, il
reparto aveva bisogno “di qualcuno che conosca il traffico e sappia come
dirigerlo”.
(Tratto da: Mintzberg H., Il lavoro manageriale, Franco Angeli, Milano 2010, pp. 258261. La gestione manageriale come cura diffusa. Fabienne Lavoie, infermiera caposala.
Northwest, Jewish General Hospital [Montreal, 24 febbraio 1993]).
Riflessioni sul
ruolo di coordinamento:
competenze specialistiche e
competenze manageriali
Funzioni del coordinatore
Due domande cruciali:
1. Quanto deve essere presente la
competenza clinica nell’attività di
coordinamento?
2. Chi è un manager?
Possibili risposte
1. Quanto deve essere presente la
competenza clinica nell’attività di
coordinamento?
Clinica e management:
alcune possibili risposte
E' utile, addirittura indispensabile in diverse occasioni,
possedere e mantenere in una certa misura competenze
cliniche distintive della professione al fine di orientare le
pratiche, le tecniche, le procedure dell’unità operativa
coordinata.
Tali conoscenze dovrebbero essere strumentali a
influenzare, supervisionare, rappresentare istanze
professionali, ma non così specifiche e approfondite come
si richiede a un professionista specialista.
Tali competenze diventano uno strumento per “far
lavorare”.
Clinica e management:
alcune possibili risposte
Il livello di competenze specialistiche richiesto al coordinatore è
quello che consente il “collegamento” fra le attività, le persone,
le risorse; cioè quello che consente di “leggere” i contesti e i
loro cambiamenti.
La coniugazione della matrice specialistica con quella gestionale
rende unica la figura.
Non vi è pertanto una misura, perché la differenza fra le
professioni e fra i contesti organizzativi è così ampia da non
permettere di poter quantificare l’una o l’altra competenza.
Di sicuro il possesso di un mix di competenze clinico-gestionali è
la base per poter affrontare la complessità organizzativa dei servizi
sanitari odierni.
Clinica e management:
alcune possibili risposte
Una competenza tecnica almeno sufficiente è implicita in molti
esempi di sviluppo, di offerta di feedback, d'influenzamento e
trascinamento [...]. In effetti è difficile immaginare che si possa fare
un eccellente lavoro come manager [...] senza le conoscenze
tecniche necessarie agli stessi subordinati [...]. Tuttavia, le
competenze che distinguono i migliori capi non sono identificabili in
una maggiore conoscenza tecnica ma piuttosto in una maggior
misura di competenze manageriali.
Spencer e Spencer (2003)
Ancora competenze ...
Un manager che ne sa di clinica …
Un clinico che ne sa di management ...
Possibili risposte
2. Chi è un manager?
Clinica e management:
alcune possibili risposte
I manager non sono solamente i dirigenti ad alti livelli di
responsabilità organizzativa e gestionale, ma chiunque
nella sua attività professionale, faccia leva su
qualcun/qualcos'altro per ottenere un risultato.
Clinica e management:
alcune possibili risposte
L'obiettivo complessivo e finale non cambia, fra gli operatori e i
manager, in quanto entrambi tendono al raggiungimento del
risultato, in termini di quantità, qualità, appropriatezza, etc.; ma
cambia la prospettiva.
Per gli operatori il lavoro deve essere fatto con le modalità
previste e la misurazione della realtà è data dal tempo-risorse
personali.
Per i manager il lavoro deve comunque essere fatto con le
modalità previste, ma la misurazione della realtà è data dal
tempo-risorse del team.
Clinica e management:
alcune possibili risposte
"Un conto è guidare un automobile
e un conto è dirigere il traffico".
Cosa fanno i manager
La natura intrinseca e ineliminabile del lavoro manageriale, fa si
che il lavoro sia svolto:
- ad un ritmo sostenuto, frenetico;
- con interruzioni continue, frammentazione e discontinuità;
con azioni varie e brevi;
- mescolando azioni importanti con altre più semplici senza ordine
(apparentemente) riconoscibile;
- usando molta comunicazione orale o informale, in un flusso
continuo di informazioni;
- (spesso) in solitudine;
- in modo intangibile;
- cercando non "sapere tutto", ma di fare in modo che ci sia
qualcuno che sappia tutto;
- portandosi a casa alcuni problemi irrisolti.
Natura intrinseca del
lavoro manageriale
.
Cosa significa
"creare condizioni organizzative"
Creare condizioni organizzative
Significa:
- staccarsi dal “fare” per “far fare”
- esercitare una forma di potere
- lavorare dietro le “quinte”
- avere connessioni in alto, in basso, di lato
Creare condizioni organizzative
L’assunzione della responsabilità è decisiva nell’esercizio dell’autorità e nella scelta
delle forme di pratica del potere. Voler coordinare senza assumersi la
responsabilità di esercitare il potere è un compito impossibile. Voler negare la
propria influenza derivante dalla posizione asimmetrica e il potere necessario per
coordinare, per quanto partecipativa sia la forma di esercizio del potere prescelta,
vuol dire pretendere di eliminare l’ambiguità presente in ogni relazione asimmetrica
e, quindi, voler negare i conflitti in essa connaturati. Vuol dire negare che l’autorità
sia necessaria, perché richiesta in ogni relazione asimmetrica in cui viga il gioco
autonomia-dipendenza. Non si può coordinare senza affrontare ed elaborare la
possibilità e il vincolo (ecco l’ambiguità) connaturati a ogni forma di esercizio del
potere.
Morelli U., De Togni M.G., (a cura di)
Coordinatori infe rm ie ris tici – Com pe te nz e e qualità ne lle
re laz ioni di cura, Edizioni Guerini, Milano 2010, p. 24
Creare condizioni organizzative
Attenzione a:
- evidenze scientifiche
- sicurezza dei pazienti
- sicurezza dei collaboratori
Creare condizioni organizzative
Gap di produttività
Professionista
#5
Produttività
Professionista
#4
Produttività
Professionista
#3
Produttività
Professionista
#1
Professionista
#2
Produttività
Gap
complessivo
dei singoli
professionisti
Produttività
Gap complessivo
dell'unità
operativa
Creare condizioni organizzative
Funzione operativa:
Funzione gestionale (leva):
Creare condizioni organizzative
Il coordinatore crea condizioni organizzative, sviluppa la qualità, aumenta
la produzione secondo quattro modalità:
1. lavorando direttamente e quindi partecipando alla produzione
2. facendo fulcro sui collaboratori secondo la funzione "enzima"
3. facendo leva sui collaboratori secondo la funzione delega
4. creando standard di processo e risultato
Creare condizioni organizzative
Le funzioni del management sono
quelle espresse dal cosidetto quadro
POLC:
1. planning (pianificare)
2. organizing (organizzare)
3. leading (guidare)
4. controlling (controllare)
Planning
Significa:
Esplicitare in anticipo quello che un sistema organizzativo deve
fare in un certo tempo, affinchè tutte le azioni svolte nel periodo
prefissato siano dirette a determinati obiettivi
Calamandrei C., Orlandi C.,
La dirigenza infermieristica – Manuale per la formazione dell'infermiere con funzioni manageriali, McGrawHill, Milano, 2008
Planning
Comprende una serie di attività:
- acquisizione di dati e analisi della situazione
- previsione degli scenari futuri in cui ci si troverà ad operare
- definizione degli obiettivi e delle strategie per raggiungerli
- formulazione di piani di azione
- assegnazione di risorse e definizione delle modalità di
impiego
Organizing
E' l'attività di predisposizione di quanto serve per arrivare ai
risultati definiti in fase di pianificazione.
E' una funzione di gestione che comporta la definizione di
quali/quante risorse servono e delle modalità per utilizzarle.
E' la regia di quanto pianificato.
E' una delle attività centrali delle posizioni di coordinamento, in
quanto organizzare significa stabilire relazioni tra persone e
mezzi per arrivare a un obiettivo.
Organizing
Comprende diverse tipologie di attività:
- programmare le attività in base alle risorse
- gestire risorse umane e materiali
- applicare norme e procedure
- gestire i flussi informativi
- stabilire e mantenere relazioni
- risolvere problemi operativi
Leading
E' la funzione attraverso la quale l'organizzazione viene
orientata in progress al raggiungimento degli obiettivi.
Si tratta di azioni e strategie per guidare l'organizzazione dove
si era deciso in fase di pianificazione.
Leading
Comprende diverse tipologie di attività:
- attribuzione e delega
- divisione del lavoro e delle responsabilità
- leadership e influenza sui comportamenti
- promozione della motivazione
- promozione del miglioramento continuo
- sviluppo della cultura
Controlling
E' la funzione che permette di verificare che i risultati ottenuti
siano congruenti con gli obiettivi programmati.
La „tenuta sotto controllo“ può riguardare il grado di
raggiungimento degli obiettivi o la coerenza dei processi con
norme o standard di riferimento.
Controlling
Comprende diverse tipologie di attività:
- analisi die risultati attraverso il confronto con parametri dati,
cioè indicatori e standard
- monitoraggio del rispetto die tempi e delle modalità stabilite
- monitoraggio dei costi e delle risorse impiegate
Le responsabilità organizzative del
coordinatore delle professioni
sanitarie
La responsabilità delle persone e
delle organizzazioni
.
Le responsabilità
organizzative del coordinatore
Quattro macro-aree di responsabilità:
- gestione delle risorse umane
- gestione delle risorse economiche
- gestione dei flussi informativi
- gestione dei progetti
Responsabilità ... una riflessione
Sfera di influenza
Sfera di coinvolgimento
Analisi di uno strumento utile per la
gestione delle priorità e delle azioni
organizzative: la matrice di Eisenhower
Uso del tempo – Matrice di Eisenhower
Attività urgenti - importanti
Hanno la priorità, sono essenziali e da affrontare immediatamente,
spesso in prima persona.
Un possibile segnale che qualcosa non va nell'organizzazione è la
preponderanza di attività urgenti-importanti.
Un'appropriata pianificazione può ridurre notevolmente questo tipo
di attività.
Attività non urgenti - importanti
Rientrano fra le attività proattive, riguardano il miglioramento
del servizio e la realizzazione degli obiettivi prefissati.
Possono essere rimandate in quanto non urgenti.
E' necessario trovare una mediazione con il tempo dedicato a
quelle urgenti per poterle portare avanti.
Attività urgenti - non importanti
Provengono da pressioni od ordini esterni o di superiori.
Il carattere dell'urgenza è eterdodeterminato.
Per chi le esegue non hanno importanza, ma vengono fatte per
evitare discussioni o conflitti.
Attività non urgenti - non importanti
Non hanno alcun tipo di priorità.
Possono essere attribuite ad altri o addiritura eliminate.
Priorità per tipologia di attività
La priorità va fissata sulle attività importanti, sia urgenti che no,
con precedenza alle prime.
Gli altri due tipi di attività non urgenti dovrebbero essere ridotti
o eliminati.
Per concludere ...
Il coordinatore:
ciò che è e ciò che potrebbe essere
Vale nella misura in cui è capace di sistemare le cose ragionando a modo suo
Lavora a ritmo serrato
È tormentato da ciò che potrebbe fare e da ciò che deve fare
Deve imparare a esercitare la propria superficialità con competenza
Partecipa solo quando la partecipazione ha un valore tangibile
Ama l’informazione corrente
Deve essere ovunque
Non adotta mai lo stesso approccio per un giorno intero
Mantiene l’omeostasi per tenere l’organizzazione nella direzione giusta
Cura i confini dell’organizzazione
Deve rafforzare la cultura
Deve affinare la capacità di riflettere mentre lavora
Deve spesso fingersi sicuro di sé
È importante nella misura in cui aiuta le altre persone a essere importanti
Deve sviluppare un’elevata tolleranza al disordine
Deve dividere le sue informazioni privilegiate con altre persone
È imperfetto, ma i suoi difetti non sono fatali
Deve impegnarsi nell’autosviluppo (apprendimento continuo, autodiagnosi e autogestione)
Deve essere consapevole (di tutto quello indicato sopra!)
Affermazioni tratte e adattate da Mitzberg H., Il lavoro manageriale, Franco Angeli, Milano 2010
Bibliografia essenziale
- Barbieri G., Pennini A., Le responsabilità del coordinatore delle professioni sanitarie,
McGraw-Hill, Milano, 2011
- Pennini A., Strumenti di management per i coordinatore delle professioni sanitarie,
McGraw-Hill, Milano, 2013
- Barbieri G., Pennini A., Le responsabilità dell'infermiere, Carocci, Roma, 2013
- Pennini A., Autonomia e collaborazione. Gli ambiti di interventi di infermieristico, McGrawHill, Milano, 2014
- Donabedian A., Il Maestro e le margherite. La qualità dell'assistenza sanitaria secondo
secondo Avedis Donabedian, Il Pensiero Scientifico Editore, Roma, 2010
- Carofiglio G., L'arte del dubbio, Sellerio Editore, Palermo, 2007
- Martini M., Pelati C., La gestione del rischio clinico, McGraw-Hill, Milano, 2011
- Calamandrei C., Orlandi C., La dirigenza infermieristica, Milano, McGraw-Hill, 2009,
3a ed.
Calamandrei C., Pennini A., La leadership in campo infermieristico, McGraw-Hill, 2006
Mintzberg H., Il lavoro manageriale in pratica, FrancoAngeli, Milano, 2014
Mintzberg H., Il lavoro manageriale, FrancoAngeli, Milano, 2010
Lavalle T., Dirigere le risorse umane, Carocci Faber, Roma, 2003
Marra F., Le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie – Aspetti contrattuali
e management, FrancoAngeli, Milano, 2010
Vanzetta M., Vallicella F., Caldana P., La gestione delle risorse umane – strumenti
operativi per le professioni sanitarie, McGraw-Hill, Milano, 2008
Covey S. R., Le 7 regole per avere successo, FrancoAngeli, Milano, 2005