Modelli di pianificazione strategica

Modelli di
pianificazione strategica
Alberto F. De Toni
Università di Udine
Udine, Gennaio 2005
2
SOMMARIO
‰ EROSIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO (D
(D’Aveni)
Aveni)
‰ 3 MODELLI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (Mintzberg
(Mintzberg))
‰ SCENARI DI INTERAZIONE TRA STRATEGIA ED AZIONE
‰ SVILUPPO DELLA STRATEGIA (Stacey
(Stacey))
‰ CONCLUSIONI
1
3
SOMMARIO
‰ EROSIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO (D
(D’Aveni)
Aveni)
‰ 3 MODELLI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (Mintzberg
(Mintzberg))
‰ SCENARI DI INTERAZIONE TRA STRATEGIA ED AZIONE
‰ SVILUPPO DELLA STRATEGIA (Stacey
(Stacey))
‰ CONCLUSIONI
4
OGNI VANTAGGIO VIENE EROSO
I tentativi di mantenere lo status quo sono efficaci quasi
quanto l'ammucchiare sabbia contro l'avanzare dell'alta
marea
(D’Aveni, 1995, pag. 10)
2
5
LA MIGLIORE DIFESA E’ L’ATTACCO
Nelle situazioni rapidamente mutevoli è appropriato ricorrere a
successioni di attacchi reiterati
(D’Aveni, 1995, pag. 15)
6
SOMMARIO
‰ EROSIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO (D
(D’Aveni)
Aveni)
‰ 3 MODELLI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (Mintzberg
(Mintzberg))
‰ SCENARI DI INTERAZIONE TRA STRATEGIA ED AZIONE
‰ SVILUPPO DELLA STRATEGIA (Stacey
(Stacey))
‰ CONCLUSIONI
3
MODELLO BASE DI PIANIFICAZIONE
7
(Mintzberg, 1996, pag. 26)
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STRATEGIA DELIBERATA ED EMERGENTE
(Mintzberg, 1996, pag. 16)
4
9
MODELLI DI SVILUPPO DELLA STRATEGIA
Mintzberg distingue tre classi:
1. Modello della pianificazione
2. Modello della visione imprenditoriale
3. Modello dell'apprendimento attraverso l'esperienza
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1. MODELLO DELLA PIANIFICAZIONE
1. La determinazione della strategia è un processo voluto,
consapevole e controllato.
2. II risultato della strategia è relativamente standardizzato.
3. La posizione di vertice (presidente, amministratore delegato) è il
maggior responsabile della progettazione della strategia
dell'organizzazione.
4. L'attuazione della strategia segue la sua determinazione in un
un
periodo di tempo specificato.
5. Il processo di pianificazione dà
dà origine a strategie pienamente
sviluppate, formulate e rese note in vari modi.
6. Esiste uno staff centrale.
5
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2. MODELLO DELLA VISIONE IMPRENDITORIALE
1. La formulazione della strategia è un processo semiconscio che ha
luogo nella mente del leader intraprenditore.
intraprenditore.
2. Una lunga esperienza permettono all’
all’imprenditore di costruirsi una
visione, uno scenario riguardo al business futuro.
3. La visione serve da ombrello sotto la cui protezione assumere
decisioni e sviluppare programmi e attività
attività.
4. La visione deve rimanere informale e personale per salvaguardare
salvaguardare
la sua fertilità
fertilità e flessibilità
flessibilità.
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3. MODELLO DELL’APPRENDIMENTO
ATTRAVERSO L’ESPERIENZA
1. La determinazione strategica è un processo evolutivo di tipo
iterativo, che richiede un mutuo scambio.
2. La strategia è un modello originato da input ricevuti dal mondo
esterno nel momento in cui viene attuata.
3. La strategia è come una scultura. Chi l'elabora deve avvicinarsi alla
sua creazione con grande sensibilità
sensibilità e deve essere sempre pronto
a rivedere il cammino intrapreso.
4. Le strategie possono emergere dalle dinamiche di una
organizzazione.
5. Il processo di fecondazione può essere sia spontaneo sia pilotato.
pilotato.
6
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EMERGENZA DELLE STRATEGIE (1)
1. Le strategie nascono e si sviluppano inizialmente come erbacce in
in un
giardino, non sono coltivate come pomodori in una serra.
La strategia emergente, al pari dell'erbaccia, può diventare
diventare ciò che ha più
più
valore (un po' come gli europei gradiscono in insalata le foglie della più
più
famosa erbaccia d'America, il tarassaco).
2. Le strategie possono attecchire dappertutto, praticamente ovunque
ovunque le
persone abbiano la capacità
capacità di apprendere e le risorse necessarie per
alimentare tale capacità
capacità.
3. Tali strategie risultano organizzative quando diventano patrimonio
patrimonio
collettivo, quando i modelli si diffondono influenzando il comportamento
comportamento
dell'organizzazione in generale.
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EMERGENZA DELLE STRATEGIE (2)
4. I processi di proliferazione possono essere consapevoli, ma non
non
necessariamente; analogamente possono essere gestiti, ma non
necessariamente.
5. Le nuove strategie, che possono emergere a getto continuo, tendono
tendono a
pervadere l’
l’organizzazione durante i periodi di cambiamento che
intercalano periodi di continuità
continuità. A volte si raccoglie quanto non seminato.
6. Gestire tale processo non significa precostituire strategie, bensì
bensì
riconoscerne l'emersione, intervenendo quando è opportuno.
Un'erba nociva, una volta individuata, è senz'altro meglio che sia estirpata
immediatamente, ma una che sembra in grado di produrre frutti va
osservata, e talvolta è addirittura utile costruirvi intorno una serra.
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APPROCCIO ANALITICO E SINTETICO
Approccio
analitico
Approccio
sintetico
Approccio analitico
e sintetico
Problema
Processo
logico
Soluzione
Riaggregazione
elementi
Intuizione
Riconfigurazione
(adattamento da Ohmae, 1985, pag. 10)
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SOMMARIO
‰ EROSIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO (D
(D’Aveni)
Aveni)
‰ 3 MODELLI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (Mintzberg
(Mintzberg))
‰ SCENARI DI INTERAZIONE TRA STRATEGIA ED AZIONE
‰ SVILUPPO DELLA STRATEGIA (Stacey
(Stacey))
‰ CONCLUSIONI
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STRATEGIA
Definizione di:
• Quali prodotti/servizi
• Per quali mercati
• Con quali modalità
• Con quali risorse finanziarie
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AZIONE
Caratteristiche:
• Attuazione della strategia deliberata
• Apprendimento sul campo
• Individuazione della strategia emergente
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STRATEGIA VERSUS AZIONE
VARIABILI
ATTIVITA’
STRATEGIA
AZIONE
Classi di strategia
ƒ Strategia deliberata
ƒ Strategia emergente
Posizione del management
ƒ In cabina di regia
ƒ Sul fronte operativo
Orientamento prevalente
ƒ Controllo
ƒ Apprendimento
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INTERAZIONE TRA STRATEGIA ED AZIONE: 4 SCENARI
FORTE
4
L’azione prevale
Sindrome da “movimento”
1 Assenza di interazione
DEBOLE
Intensità dell’interazione con la strategia
AZIONE
3
Sindrome da “trincea”
Interazione equilibrata
Sintonia tra strategia ed azione
2
La strategia prevale
Sindrome da “comando”
DEBOLE
FORTE
Intensità dell’interazione con l’azione
STRATEGIA
10
SCENARIO 1 – ASSENZA DI INTERAZIONE TRA
STRATEGIA ED AZIONE
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SINDROME DA “TRINCEA” – Approccio statico
1
STRATEGIA
SBAGLIATA
STRATEGIA ED
AZIONE GIUSTE
Legenda:
SBAGLIATA
AZIONE
GIUSTA
2
4
3
Q= quadrante
Q1= successo pieno
Q2= insuccesso totale
STRATEGIA ED
AZIONE SBAGLIATE
AZIONE
SBAGLIATA
SBAGLIATA
GIUSTA
Q3= insuccesso totale
Q4= insuccesso totale
STRATEGIA
22
SCENARIO 2 – LA STRATEGIA PREVALE SULL’AZIONE
SINDROME DA “COMANDO” – Approccio dinamico
1
Legenda:
Q= quadrante
Q1= successo pieno
Q2= insuccesso totale
(+ costi di riposizionamento)
SBAGLIATA
AZIONE
GIUSTA
2
4
3
Q3= successo parziale
(costi di riposizionamento)
Q4= insuccesso totale
SITUAZIONI STABILI
SITUAZIONI INSTABILI
GIUSTA
SBAGLIATA
STRATEGIA
11
23
SCENARIO 3 – L’AZIONE PREVALE SULLA STRATEGIA
SINDROME DA “MOVIMENTO” – Approccio dinamico
1
Legenda:
Q= quadrante
Q1= successo pieno
Q2= successo parziale
(costi di riposizionamento)
SBAGLIATA
AZIONE
GIUSTA
2
4
3
Q3= insuccesso totale
(+ costi di riposizionamento)
Q4= insuccesso totale
SITUAZIONI STABILI
SITUAZIONI INSTABILI
GIUSTA
SBAGLIATA
STRATEGIA
SCENARIO 4 – INTERAZIONE EQUILIBRATA TRA
STRATEGIA ED AZIONE
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SINTONIA TRA STRATEGIA ED AZIONE – Approccio dinamico
2
Legenda:
1
Q1= successo pieno
Q2= successo parziale
(costi di riposizionamento)
SBAGLIATA
AZIONE
GIUSTA
Q= quadrante
4
Q3= successo parziale
3
(costi di riposizionamento)
Q4= successo parziale
(costi di riposizionamento)
SITUAZIONI STABILI
SITUAZIONI INSTABILI
GIUSTA
SBAGLIATA
STRATEGIA
12
25
EFFICACIA DEI QUATTRO SCENARI DI INTERAZIONE
FORTE
GIUSTA
SCENARIO 3
SCENARIO 4
SINDROME DA
“MOVIMENTO”
1 successo pieno
1 successo parziale
2 insuccessi totali
4
SINTONIA TRA
STRATEGIA E AZIONE
1 successo pieno
3 successi parziali
2
SINDROME DA
“COMANDO”
1 successo pieno
1 successo parziale
2 insuccessi totali
3
SBAGLIATA
AZIONE
DEBOLE
GIUSTA
SCENARIO 2
SCENARIO 1
SINDROME DA
“TRINCEA”
1 successo pieno
3 insuccesso totali
1
SBAGLIATA
SBAGLIATA
GIUSTA
SBAGLIATA
DEBOLE
GIUSTA
FORTE
Situazioni STABILI
Situazioni INSTABILI
STRATEGIA
26
AZIONE
INTENSITA’ DELL’INTERAZIONE
TRA STRATEGIA ED AZIONE
3
SINDROME
DA “MOVIMENTO”
4
SINTONIA TRA
STRATEGIA ED AZIONE
APPROCCIO
DINAMICO
APPROCCIO
STATICO
1
2
SINDROME
DA “TRINCEA”
SINDROME
DA “COMANDO”
STRATEGIA
13
27
CIRCOLARITA’ TRA STRATEGIA ED AZIONE
Strategia e azione non si pongono in un rapporto di finefinemezzo, ma si configurano entrambi come mezzo di
un'unica finalità
finalità
Strategia
Apprendimento
Dinamico
Azione
(Poggi, 1998, pag. 225)
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SOMMARIO
‰ EROSIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO (D
(D’Aveni)
Aveni)
‰ 3 MODELLI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (Mintzberg
(Mintzberg))
‰ SCENARI DI INTERAZIONE TRA STRATEGIA ED AZIONE
‰ SVILUPPO DELLA STRATEGIA (Stacey
(Stacey))
‰ CONCLUSIONI
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COSTRUZIONE DELLA AGENDA
DELLE OPPORTUNITA’ STRATEGICHE
¾ L'obiettivo è quello di far emergere le potenziali opportunità
opportunità che
andranno a costituire l'agenda strategica dell'impresa.
¾ L'agenda è dinamica e la lista degli argomenti e delle potenziali
opportunità
opportunità è in continuo mutamento: compaiono nuove
opportunità
opportunità e ne scompaiono altre. L’
L’agenda è il fulcro del
processo strategico.
¾ II processo di redazione dell'agenda deve essere di amplificazione
amplificazione
e non di contenimento. Si analizzano le conseguenze anche dei
piccoli cambiamenti.
¾ La conseguenza è uno stato confusionale e una continua
insorgenza di conflittualità
conflittualità (orlo del caos).
(Stacey, 1996)
30
FASI DI COSTRUZIONE DELLA AGENDA
DELLE OPPORTUNITA’ STRATEGICHE
¾ 1. Selezione delle questioni di cui occuparsi.
¾ 2. Diffusione di tali questione in tutta l'organizzazione per attirare
attirare
l'attenzione su di esse.
¾ 3. Confusione, dissenso, perdita d'impegno nel modo di fare le
cose come in passato, alterando così
così l'ordine esistente e
preparando il terreno per il nuovo.
¾ 4. Processo spontaneo di autoorganizzazione:
autoorganizzazione: lo stesso
osservabile in altri sistemi natturali guidati da meccanismi non
lineari di retroazione.
(Stacey, 1996)
15
31
WORKSHOP STRATEGICI
¾ Sono delle riunioni tenute periodicamente in cui
discutere ed esplorare le opportunità
opportunità strategiche.
¾ La riunione viene tenuta in modo informale e
destrutturato e le persone vengono invitate a queste
riunioni per il contributo che possono offrire, non per il
loro status.
¾ Il compito in queste riunioni non è di prendere decisioni
ma esplorare opportunità
opportunità.
(Stacey, 1996)
32
CREATIVITA’:
PENSIERO DIVERGENTE E CONVERGENTE
(Foster - Kaplan, 2001, pag. 135)
16
33
CLIMA DIALETTICO DI SFIDA
¾ Il vertice aziendale deve mettere in discussione cultura
e valori d'impresa, e sforzarsi ad aprirsi alle discussioni
con i propri subordinati.
¾ I leader sono dei creatori di sfide e di discussioni.
Esercitano influenza sulla direzione strategica
attraverso l'intervento nel contesto delle scoperte
strategiche, delle scelte e delle azioni.
¾ I leader assicurano una sufficiente stabilità
stabilità in un
processo confuso e incerto. Combinano in
continuazione l'ordine con il disordine.
(Stacey, 1996)
34
ORIENTAMENTI PER I MANAGER
¾ Non è possibile controllare né
né lo sviluppo aziendale di lungo
periodo né
né la sequenza delle scelte che dà
dà luogo a tale sviluppo
¾ Si dovrebbe praticare il controllo là
là dove è possibile
¾ Quando si tratta di conseguenze ambigue e non prevedibili non si
può far altro che contare sulla propensione spontanea
all'autoorganizzazione
all'autoorganizzazione aziendale
¾ Non esiste ricetta o modello generale per prendere decisioni o
compiere scelte nelle nuove situazioni che si vengono a creare
¾ I manager devono praticare l'arte dell'aspettare per vedere cosa
succede, basandosi su intuizione, senso comune, introspezione ed
esperienza
(Stacey, 1996)
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35
PUNTI CRITICI E DECISIONI
(Stacey, 1996, pag. 224)
36
CONTROLLO STRATEGICO
¾ Non esiste una serie di ricette, per poter determinare, che cosa
fare e come farlo nel cambiamento aperto
¾ Quello che succede è una complessa interazione tra il caso, la
creatività
creatività individuale e gli sforzi di gruppo
¾ Non è possibile sapere a quali risultati porteranno le decisioni, né
né
verso quale nuovo ambiente di riferimento si dirigerà
dirigerà l'impresa, ma
qualcosa sicuramente succederà
succederà e il management sarà
sarà lì per
gestirlo
¾ L'unica cosa possibile è creare le condizioni che rendono più
più facile
al management la possibilità
possibilità di sviluppare nuovi modelli mentali di
riferimento
¾ Il caos ci fornisce un nuovo modo di pensare molto utile e non un
un
elenco di prescrizioni generali
(Stacey, 1996)
18
37
SOMMARIO
‰ EROSIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO (D
(D’Aveni)
Aveni)
‰ 3 MODELLI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (Mintzberg
(Mintzberg))
‰ SCENARI DI INTERAZIONE TRA STRATEGIA ED AZIONE
‰ SVILUPPO DELLA STRATEGIA (Stacey
(Stacey))
‰ CONCLUSIONI
38
CONCLUSIONI
Interagire per innescare un circolo virtuoso tra strategia ed azione
azione
19
39
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
¾D’Aveni, Ipercompetizione, 1995
¾ Foster,
Kaplan, La distruzione creatrice, 2001
¾Mintzberg, Ascesa e declino della pianificazione strategica, 1996
¾Ohmae, Strategie creative, 1985
¾Poggi, Pianificazione e controllo strategico, 1998
¾Stacey, Management e caos, 1996
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