Relazione prof.ssa Milena Viassone

“La presenza femminile nella corporate governance e nei processi decisionali.
Esperienze tra Cuneo e Francia”, Cuneo, 5 ottobre 2015
Relazione di Milena Viassone
Professore Associato di Economia e gestione delle imprese – Università di Torino, Sede di Cuneo
I RISCHI DELLA DISCREZIONALITÀ MANAGERIALE
E GLI STRUMENTI DI CORPORATE GOVERNANCE
La Corporate Governance è una tematica al centro del dibattito accademico internazionale e di sempre
maggiore attualità. Occorre però ripercorrere alcuni momenti significativi che hanno portato allo
sviluppo di tale concetto.
A tal fine occorre ricordare che fino agli anni ’30 l’impresa era così definita: un’organizzazione che
combina risorse e produce beni e servizi in vista di un obiettivo di profitto; nel 1932 Berle e Means
conducendo una ricerca su 200 società americane scoprirono che il 44% di queste imprese aveva
azionisti che possedevano una percentuale minore o uguale al 5%, dimostrando come la struttura
dell’impresa fosse sempre maggiormente frazionata ed evidenziando il problema della separazione
tra proprietà e controllo.
Nel 1975 Jensen e Meckling descrissero per la prima volta il famoso “rapporto di agenzia” ovvero il
rapporto in cui un soggetto (agente) svolge un’attività nell’interesse di un altro soggetto (principale).
Questo rapporto è connotato da tre principali caratteristiche:
- l’agente gode di discrezionalità, ovvero può stabilire in modo indipendente come perseguire
l’interesse del principale;
- asimmetria informativa: il manager è il soggetto che detiene il maggior numero di informazioni
all’interno dell’impresa;
- la remunerazione dell’agente almeno in parte non dipende dal risultato.
In realtà il problema della separazione tra proprietà e controllo dovrebbe non esistere nelle società
per azioni; infatti, tale forma giuridica prevede già un sistema di norme volte a garantire che l’impresa
sia gestita nell’interesse degli azionisti. Nelle S.p.A. è prevista infatti la presenza dell’Assemblea
degli azionisti, con poteri di nomina e revoca del C.d.A., di approvazione del bilancio e di decidere
su materie di particolare importanza e del Consiglio di Amministrazione, che riunisce i consiglieri i
quali hanno il compito di stabilire una linea strategica e sorvegliare sulla buona realizzazione della
stessa. De iure, tale struttura, dovrebbe impedire un disallineamento di interessi tra la proprietà e il
management. Di fatto, invece, accade spesso che sia l’Assemblea degli azionisti, sia il C.d.A. siano
lontani dallo svolgere in modo efficace i propri compiti e a volte i manager con cattive performance
riescano a rimanere in carica più del dovuto.
Al fine di ovviare al problema della separazione tra proprietà e controllo nasce il concetto di Corporate
Governance, ovvero un sistema di norme e di vincoli che disciplinano i rapporti tra azionisti e
management e che si assicura che l’impresa sia gestita nell’interesse dei primi (Monks e Minow,
2001).
Un sistema di Corporate Governance deve essere giudicato in base a tre elementi:
1. capacità di impedire ai manager di sfruttare la gestione di impresa per trarne vantaggi impropri;
2. capacità delle imprese di trovare finanziamenti;
3. capacità di rimuovere un management inefficiente.
In particolare esistono due diverse tipologie di disallineamento di interessi tra manager e azionisti:
- in buona fede (es. i manager possono attuare investimenti che non massimizzano la ricchezza degli
azionisti o troppo rischiosi);
- forme di opportunismo: azioni illecite (ovvero violazione delle norme civili o penali, da manager
che fuggono con la cassa a nuove metodologie), ricerca di benefici privati (ovvero uso e
appropriazione di beni e fondi aziendali, nei limiti della legge ma in forme sostanzialmente
abusive), resistenza al ricambio e ai takeover (azioni con cui i manager cercano di impedire il
licenziamento a svantaggio di azionisti che potrebbero trarre beneficio da un cambio di gestione).
I principali strumenti di Governance si distinguono in:
1. Strumenti interni, che a loro volta ricomprendono (1) Concentrazione proprietaria: formarsi
di maggioranze stabili capaci di nominare o revocare i manager, (2) Sistemi di incentivazione
manageriale, con i quali si cerca di allineare gli interessi di manager e azionisti, (3) Controllo
interno, con il quale si verifica la correttezza del comportamento dei manager e si prevengono
infrazioni.
2. Strumenti esterni, suddivisi in (1) Mercato di controllo: passaggio di proprietà dell’impresa,
(2) Intervento degli investitori istituzionali e degli azionisti di minoranza che possono
esercitare pressioni contro il management (proposta di voto: Odg contenente raccomandazioni
per il management), (3) Banche e creditori: influenzano la gestione facendo valere il potere
connesso al loro ruolo, (4) Reputazione: risorsa che i manager preferiscono non disperdere
Sempre di più la Governance aziendale si tinge di rosa. Un articolo del Sole 24 Ore del 7 agosto 2013
riportava questa affermazione “I C.d.A. con più donne hanno maggior successo e rischiano meno il
default”, asserendo che: le aziende con donne in qualità di Direttori diminuiscono il rischio di
insolvenza o di fallimento mentre mostrano ottimi parametri di redditività; le aziende con il 30% di
donne nel C.d.A. raggiungono risultati migliori rispetto alle altre; su 10 caratteristiche che
contraddistinguono un leader 7 sono femminili.
Secondo gli ultimi dati pubblicati dalla Commissione Europea a gennaio 2015:
- in Europa la presenza femminile nei consigli di amministrazione delle maggiori imprese quotate è
in media circa il 20,2 per cento;
- mentre in Francia, Finlandia o Svezia si supera il 25 per cento, in paesi come l’Irlanda o il
Portogallo le donne non arrivano al 10 per cento del totale dei consiglieri. L’unico Stato, sia pur
al di fuori dell’Unione Europea, che arriva al 40 per cento è la Norvegia, Paese pioniere
nell’introduzione di quote di genere, seguita, nell’adozione di questa misura, più recentemente, da
Italia e Francia (Dipartimento Pari Opportunità della Presidenza del Consiglio dei Ministri).
Dopo la legge Golfo-Mosca, l’Italia è passata dal 6 per cento di presenza femminile nei CdA delle
società quotate al 23% attuale. Il risultato è stato ottenuto nonostante l’Italia soffra di ritardi enormi
nell’uguaglianza di genere sul mercato del lavoro, con un tasso di occupazione femminile pari al 47%,
terzultimo in Europa, seguito solo da Grecia e Malta (Fonte: Dipartimento Pari Opportunità della
Presidenza del Consiglio dei Ministri).
Il modello italiano sta diventando un esempio in Europa. Non solo il numero di donne in posizioni di
vertice è aumentato, ma anche la governance delle società è migliorata. Oltre all’aumento numerico
di donne, che ha superato i limiti minimi imposti dalla legge, osserviamo anche un ringiovanimento
e un miglioramento della qualità dei consiglieri, sia uomini sia donne. Non solo le donne sono
mediamente più istruite degli uomini, ma gli stessi uomini hanno un livello di istruzione superiore
nei consigli che hanno rinnovato con la quota rispetto agli altri.
Le posizioni multiple sono diminuite, in particolare tra le donne (dal 25,4 al 18,6 per cento),
segnalando un allargamento della platea di candidati dai quali sono selezionati i consiglieri; inoltre,
le donne legate da rapporti di parentela con altri componenti del consiglio sono passate dal 16,2 al
7,9 per cento (Fonte: Dipartimento Pari Opportunità della Presidenza del Consiglio dei Ministri).
Questa presenza sempre crescente delle donne in posizioni apicali non deve solo essere considerata
una questione di parità bensì di opportunità che deve essere adeguatamente sfruttata.
Sulla base di questo scenario vorrei concludere la relazione con una frase che prendo a prestito da
Benjamin Franklin e che suona come un invito all’universo femminile: “Vedere un’opportunità non
è un’arte. L’arte è coglierla per primo”.