LAVORARE NELLE RISORSE UMANE

LAVORARE NELLE RISORSE UM ANE
di Elisabetta Maiocchi e Mauro Porcelli
Risorse Umane >> Gestione e organizzazione del personale
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Sommario
Introduzione ........................................................................................3
Reclutamento e selezione del personale....................................................4
Valutazione .........................................................................................5
Formazione .........................................................................................5
Sviluppo delle risorse umane e compensation ............................................5
HR Specialist (specialista risorse umane) ..................................................6
Counseling e coaching ...........................................................................6
Consulente del lavoro ............................................................................8
Glossario........................................................................................... 10
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Introduzione
I temi fondamentali del filone “sviluppo risorse umane” comprendono il reclutamento e la
selezione, la valutazione e le politiche retributive, la formazione e lo sviluppo organizzativo e
il governo
economico e legislativo del rapporto di lavoro (politiche di remunerazione,
amministrazione delle paghe, e normativa legislativa e contrattuale del rapporto di lavoro). Si
comprende quindi che l’organizzazione dell’impresa e il rapporto persona-organizzazione
sono il punto chiave nella gestione sviluppo e valorizzazione del capitale umano.
Il valore aggiunto di un’impresa diventa sempre più immateriale o intangibile per cui la
risorsa uomo e la sua attiva capacità di apprendere e di adattarsi diventano il cardine di una
nuova società che vuole affrontare le sfide della flessibilità dei mercati e il cambiamento.
Le imprese comprendono di dover dare rilievo a quelle professionalità che hanno la capacità, la
preparazione, le competenze per gestire e organizzare le risorse umane. L’ambito della
gestione delle risorse umane quindi cresce, si amplifica, si specializza coinvolgendo una
molteplicità di ruoli che sono al servizio della crescita, della formazione e della motivazione
del personale di un’impresa.
Le professionalità delle risorse umane hanno la responsabilità di scegliere le persone
giuste, formarle a seconda delle loro attitudini e delle necessità aziendali, valutare i loro
percorsi di carriera, gestirne l’amministrazione e la compensation, favorire il clima aziendale
e creare l’ambiente e le condizioni migliori per attuare programmi di collaborazione e di
sviluppo di attività in team.
Nelle medie-piccole imprese generalmente i ruoli sono svolti da un solo professionista, in quelle
più grandi a ogni area corrisponde una funzione specifica guidata da uno specialista che può
essere a capo di un team di collaboratori.
Vediamo in dettaglio in cosa consistono le specifiche funzioni che, insieme, comportano la
gestione delle risorse umane.
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RECLUT AMENT O E SELEZIONE DEL PERSONALE
Il reclutamento è la fase in cui l’impresa affronta uno dei bisogni fondamentali, quello della
sopravvivenza e della continuità nel tempo, andando alla ricerca delle risorse che
rappresentano il carburante per il suo motore; la persona d’altro canto cerca la possibilità di
lancio o di rilancio, nella dimensione costruttiva del lavoro, e quindi attende una risposta
importante alla sua domanda di contributo operativo alla realtà dell’impresa.
Negli ultimi decenni, il reclutamento è sempre più diventato un processo di marketing con
tutte le caratteristiche tipiche, che trova la sua strategia nel fatto di individuare e contattare
nell’enorme e complesso mercato potenziale di candidature che faranno nel tempo la
“differenza” contribuendo lo sviluppo dell’organizzazione.
Il professionista gestisce il processo partendo dal recruiting, ovvero la ricerca dei profili più
vicini al ruolo professionale adeguato ai fabbisogni dell’impresa.
La ricerca di personale si attua in fasi distinte: l’analisi organizzativa della posizione e il
reclutamento attraverso l’utilizzo di bacini quali università, master, società ricerca e selezione
del personale, head hunting (cercatori di teste), altre istituzioni a seconda delle esigenze
aziendali. Individuati i profili si definiscono le tecniche di selezione da utilizzare.
Il momento della selezione costituisce una fase integrante del reclutamento si tratta di un
processo di previsione al cui termine si pone una scelta: si cerca di prevedere quali risorse tra
quelle viste daranno le migliori prestazioni.
Gli strumenti per selezionare sono stati storicamente i seguenti: il colloquio (selezione
orientativa) individuale; la selezione psicoattitudinale e la selezione attraverso colloqui di
gruppi di candidati. Si aggiungono come strumenti innovativi: l’assessment center, la
programmazione neurolinguistica (PNL), filone particolarmente florido di sviluppi applicativi
nell’ultimo decennio:
• l’intervista di selezione consente di individuare caratteristiche del soggetto quali:
attitudini professionali, strategie di comportamento,
motivazione al lavoro e
motivazione alla vita dell’impresa;
• l’assessment center è una metodologia di valutazione dinamica che, attraverso prove
di gruppo, individua le caratteristiche comportamentali e le qualità comportamentali
idonee a ricoprire un certo ruolo all’interno dell’organizzazione;
• la programmazione neurolinguistica (PNL) è una disciplina nata negli Stati Uniti e si
occupa di analizzare i comportamenti degli esseri umani alla luce di elementi osservabili
e riproducibili e di fornire quindi tecniche e strumenti che consentano agli individui di
modificare la propria esperienza nel senso di una più efficace definizione dei propri
obiettivi, di una migliore abilità comunicativa, di una maggiore capacità di motivazione
e di auto–motivazione.
Il ruolo tradizionale del selezionatore, prima unico attore, lascia sempre più spazio agli altri
protagonisti dell’impresa fino a fare diventare la selezione un vero e proprio “investimento
collettivo di marketing”.
La selezione quindi è anche un momento di formazione, perché i suoi protagonisti cominciano
ad imparare una dote fondamentale, cioè la capacità di valorizzare in tutte le sue potenzialità
una logica di apprendimento reciproco.
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VALUT AZIONE
La valutazione è in genere un processo continuo e “quasi naturale” che l’impresa conduce e
realizza in modo più o meno esplicito e si differenzia in tre momenti principali,
complementari per oggetto e per scopo:
• la valutazione della posizione: c iò che la persona dovrebbe fare;
• la valutazione della prestazione: ciò che la persona ha fatto;
• la valutazione del potenziale: ciò che la persona potrebbe fare.
Lo sforzo delle imprese in questi ultimi anni si è rivolto prevalentemente nell’utilizzo e nel
miglioramento delle tre tipologie di valutazione, verso una maggiore oggettivazione del
processo per consentire un rapporto più chiaro e adulto tra i due tradizionali protagonisti: si
dichiarano le “regole del gioco”, si rimettono in discussione e si tenta di liberarsi dal quel
maggiore o minore residuo di soggettività e di arbitrarietà presente in tutti i comportamenti
valutativi affidati ai singoli protagonisti.
La metodologia può essere più “gestionale” (valutazione diretta dei capi, intervista specialistica
ai capi) o più “specialistica” (intervista al valutato, assessment center, development center,
questionari sulla personalità).
FORM AZIONE
Trattando di formazione, occorre precisare che l’itinerario formativo attiene all’adeguamento
progressivo di competenze e capacità di adulti alle esigenze di una vita organizzata all’interno
di un’impresa, dove si incontrano i bisogni complementari di trasmettere da un lato e di
acquisire dall’altro.
Dobbiamo ricordare che la formazione si distingue dall’addestramento (l’azione
dell’apprendere un mestiere o una tecnica) e dall’aggiornamento tecnico/specialistico
(processo di conservazione e arricchimento delle conoscenze necessarie per il proprio lavoro).
La formazione rileva e definisce le esigenze aziendali in base alle quali redarre un piano
formativo per le risorse. Questo comporta un’analisi dei bisogni dell’organizzazione, il
contatto con società di formazione e consulenza aziendale o con un formatore interno, le
metodologie didattiche, l’individuazione degli obiettivi e dei destinatari.
SVILUPPO DELLE RISORSE UM ANE E COMPENSAT ION
Implica lo sviluppo professionale e di carriera, la valutazione delle prestazioni e dei potenziali,
gestione del sistema premiante ed incentivante individuale (fringe benefits e perquisites), le
contrattazioni integrative e le relazioni sindacali, la comunicazione interna. La politica
retributiva è importante soprattutto per assicurare la coerenza tra obiettivi aziendali e
politiche del personale. Dal punto di vista retributivo non si può che tenere conto della
realtà, ed assecondare un processo di differenziazione che spesso esiste già nei fatti,
acquisendo dal mercato figure professionali più costose di quelle interne.
Sviluppo organizzativo
L’obiettivo è quello di aiutare organizzazioni e gruppi ad affrontare esperienze critiche in caso
di processi di cambiamento culturale e/o strategico, cambiamenti della struttura organizzativa,
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problemi di integrazione legati a processi di acquisizione, fusione, crescita, turnover, problemi
di interesse collettivo che possono pregiudicare clima, motivazione o soddisfazione del
personale.
Amministrazione del personale
Disciplina le aree di natura amministrativa, retributiva e contributiva e gestisce il rapporto con
gli Enti Previdenziali.
Relazioni s indacali
Implica lo svolgimento della gestione delle relazioni con il sindacato all’interno dell’azienda
(RSU), con i sindacati territoriali e, in alcuni casi, con quelli a livello nazionale o europei. Tali
relazioni hanno diversi livelli di complessità che comportano abilità di negoziazione, rinnovo di
contratti integrativi aziendali, eventuali partecipazione a rinnovo di contratti collettivi aziendali
di settore.
Comunicazione interna e analisi di clima
Processo attraverso il quale si applicano strumenti specifici al fine di rilevare le caratteristiche e
le variabili strutturali, organizzative, ambientali e comportamentali di un’azienda,
analizzandone l’impatto sulle risorse interne. A livello pratico la comunicazione interna si
realizza attraverso organ house mensili o trimestrali, newsletter interne e intranet.
Le analisi di clima invece si caratterizzano per l’utilizzo di specifiche indagini interne
(questionario anonimo con apposite domande riguardanti iniziative aziendali, opportunità di
sviluppo all’interno dell’azienda, soddisfazione dell’attività lavorativa) che vengono poi
rielaborate allo scopo di individuare i punti deboli e di migliorarli.
HR SPECIALIST (SPECIALIST A RISORSE UM ANE)
Consiste nello svolgere tutte le attività di cui sopra in modo specialistico e di occuparsi di tutte
le problematiche relative al personale, compreso budget e pianificazione risorse. Generalmente
l’attività di gestione nelle piccole-medie imprese è svolta da un solo professionista, nelle
grandi imprese (anche se non è generalizzabile) tale attività è svolta da un professionista con
significativa esperienza poiché implica relazionarsi con tutti i dipendenti e con i Direttori.
Per diventare uno specialista delle Risorse Umane (HR specialist) in ambito aziendale o in
società di consulenza vi è un percorso predefinito fatto dii corsi e di maturare esperienza
all’interno delle varie aree specialistiche sopra identificate per approdare poi all’attività di
Gestione del personale, alla Direzione del Personale o a diventare Partner di studi di
consulenza del lavoro e risorse umane.
COUNSELING E COACHING
I momenti di cambiamento organizzativo, sempre più attuali, possono intrecciarsi con
momenti di passaggio del percorso formativo e professionale del soggetto e spesso possono
essere vissuti come momenti critici una “minaccia” alla propria identità personale o sociale:
la necessità di cambiare lavoro, contesto organizzativo o miglioramento della propria posizione
professionale richiedono, da parte del soggetto coinvolto, un tipo di approccio attivo e positivo
che non comporti il subire passivamente la fase di transizione ma al contrario di percepirla
come opportunità di crescita e di sviluppo.
In quest’ottica di supporto si collocano il counseling e il coaching che costituiscono anche due
professioni emergenti nell’area delle risorse umane.
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Vi sono tuttavia delle differenze tra counseling e coaching e soprattutto queste due tipologie di
relazioni d’aiuto si distinguono dalla psicoterapia.
Il counseling è un processo d’aiuto e di sostegno che si concentra su un disagio in un’area
specifica di un singolo o di un gruppo aiutandolo ad avere una maggiore consapevolezza e
chiarezza fornendogli gli strumenti necessari per potenziare le sue risorse interiori e a trovare
le risposte più adeguate alle situazioni problematiche che, nel “qui e ora” si trova ad
affrontare.
L’idea base del counseling consiste nel fatto che quando una persona attraversa un momento
difficile e ha bisogno di aiuto non è quello di dare consigli, emettere giudizi o rassicurare ma di
aiutarla a capire e a gestire la situazione prendendosi la responsabilità nelle scelte da fare. La
relazione di counseling si basa sul fatto che in ognuno di noi ci sono riserve emotive,
mentali e conoscenze: il counselor aiuta ad attivarle e a usarle al fine di accrescere la
consapevolezza del soggetto e ad aiutarlo ad esprimere al meglio le proprie potenzialità.
E’ un servizio che mira a superare le difficoltà nella propria vita emozionale e relazionale,
anche in azienda, e la possibilità di effettuare un’esperienza di avvicinamento e di superamento
delle proprie problematiche; è utile soprattutto per crisi esistenziali (separazione,
pensionamento, lutto ecc.), per problemi nel rapporto di coppia o con i figli, per gestire lo
stress sul lavoro e in altri ambiti.
Il counseling ha una durata breve (non dovrebbe superare i 10 incontri).
Per diventare counselor occorre frequentare scuole di specializzazione post–laurea della durata
triennale; alcune scuole richiedono una laurea in psicologia, altre invece non si focalizzano su
una specifica laurea ma sull’esperienza maturata, le motivazioni e le attitudini dell’individuo. La
presenza di counselor in azienda, spesso con consulenti esterni, può essere utile soprattutto
per affrontare importanti momenti di cambiamento organizzativo e culturale o momenti di
cambiamento di ruolo del management.
Il coaching professionale è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente
per ottenere risultati in campo lavorativo e personale. E’ nato negli Stati Uniti circa 20 anni fa
ed è diffuso in Italia da qualche anno. Si focalizza sulla presenza di un coach e di un coachee:
il coach non fornisce né consigli né da soluzioni ma permette al coachee/cliente di vedere
nuovi orizzonti e prospettive, fa leva sulle risorse personali del coachee, sulle possibilità
presenti per raggiungere gli obiettivi nei vari campi con un piano d’azione; il coachee deve
avere un buon grado di responsabilizzazione ed autonomia già all’inizio del rapporto con il
coach ed lui o lei che in ogni colloquio decide di cosa parlare. Il coaching di fatto si svolge
attraverso incontri tra il coach e il coachee che generalmente possono avere una durata
variabile tra i 3 e gli 8 mesi a seconda dell’obiettivo che si vuole raggiungere. Tra una
sessione e l’altra il coach assegna al coachee compiti/obiettivi intermedi, azioni o cambiamenti
da praticare.
Il coaching è utile soprattutto per chiarire a una persona gli obiettivi e mettere a punto la
strategia per raggiungerli, stabilire i percorsi e creare la visione per realizzarsi come individuo
a livello professionale.
Per diventare coaching occorre frequentare scuole di specializzazione post-laurea che
prevedono l’alternanza tra momenti teorici e pratici. Le aziende normalmente si rivolgono a
società di consulenza specializzate per definire le attività di coaching e la selezione dei
manager interessati: la relazione tra coach e coachee risulta così essere imparziale e
oggettiva.
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Le differenze tra coaching e counseling
AREE di RIFERIMENTO
Orientamento temporale
COAGHING
Presente e futuro.
Maggiormente orientato a
COUNSELING
Soprattutto presente, anche passato e
futuro (focalizzazione sul qui e ora).
Soluzioni, cause, comprensioni.
Approccio con l’emotività
La elabora.
Non la elabora, insegna ad utilizzarla.
Problemi di vita e periodi di difficoltà
specifici (entrata e uscita dal mondo del
lavoro, empasse universitaria, lutti,
scarsa fiducia in sé e bassa autostima,
difficoltà a prendere decisioni).
Dinamiche interne del cliente e relazioni
con
l’ambiente
e
gli
altri,
rappresentazioni cognitive ed emozioni.
Problematiche di vita.
Più pragmatici: work-life bilance,
carriera, soddisfazione della vita,
realizzazione
professionale
e
personale,
gestione
del
tempo,
cambiamenti di vita o professionali.
Motivazioni,
idee,
creatività
e
immaginazione del cliente.
Favorisce
Comprensione di sé, consapevolezza
delle proprie dinamiche interne,
responsabilizzazione.
Modalità
Incontri individuali «viso a viso» di 45 o
60 minuti in media una volta a
settimana.
Responsabilizzazione,
autorealizzazione, consapevolezza
delle proprie potenzialità,
orientamento all’azione e al risultato
Incontri individuali dal vivo della
durata compresa tra 30 e 90 minuti, in
media ogni 10 giorni.
Tematiche e contenuti affrontati
Focus su
Lavora maggiormente su
Possibilità, azioni, traguardi.
Traguardi.
CONSULENT E DEL LAVORO
Altra professione emergente, ma non nuova, è quella del consulente del lavoro che è destinato
ad essere uno dei protagonisti del mercato del lavoro e delle risorse umane.
Il consulente del lavoro è un libero professionista la cui attività è regolata dalla legge n.
12/1979, esperto di rapporti di lavoro, al servizio dello Stato, delle aziende e dei lavoratori per
la piena osservanza della normativa che riguarda gli aspetti retributivi, contributivi, fiscali,
assicurativi e previdenziali, l’igiene, la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro nonché il
rispetto della tutela della privacy.
Esso si pone al centro del triangolo virtuale che connette imprese, lavoratori ed istituzioni
pubbliche e svolge un ruolo di fulcro nella cultura della legalità e nella garanzia della fede
pubblica.
Il consulente del lavoro supporta prevalentemente la Piccola-Media Impresa ma può essere
anche lavoratore subordinato all’interno di realtà multinazionali di grandi dimensioni e non.
La professione del consulente del lavoro tendenzialmente è nota perché egli è specializzato
nella gestione dei rapporti di lavoro ed è un professionista dell’area giuridico-economica
che favorisce lo sviluppo dei processi economici aziendali e la gestione delle risorse umane.
Tuttavia, molti lo ritengono ancora oggi un professionista dell’amministrazione del personale
che si occupa dell’elaborazione del cedolino paga e della gestione dei rapporti con gli Enti (in
primis INPS e INAIL).
Le attività del consulente del lavoro invece sono numerose e possono essere così elencate:
• gestione degli aspetti contrattuali relativi all’instaurazione dei rapporti di lavoro;
• cura degli adempimenti retributivi, previdenziali, assicurativi e fiscali nel rapporto di
lavoro;
• tenuta delle scritture contabili del lavoro;
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gestione sviluppo e valorizzazione delle risorse umane;
consulenza ed assistenza nelle relazioni e nei rapporti aziendali di carattere
obbligatorio, tipico ed atipico: contratti, convenzioni, appalti, ecc.;
gestione aziendale: analisi, costituzione e piani produttivi, controllo di gestione e analisi
dei costi, assistenza nella definizione dei sistemi di qualità aziendale;
assistenza in sede di contenzioso tributario presso le Commissioni e gli uffici
dell’Amministrazione Finanziaria di 1° e 2° grado;
assistenza e rappresentanza dell’azienda nelle vertenze extragiudiziali;
assistenza e rappresentanza in sede di contenzioso con gli Istituti previdenziali,
assicurativi ed ispettivi del lavoro;
sicurezza, salute, prevenzione e privacy nell’ambiente di lavoro;
consulenza tecnica in udienza, sia d’ufficio che di parte;
conciliazioni con metodi ADR;
certificazione dei contratti di lavoro per il tramite di apposite commissioni presso i
Consigli Provinciali dell’Ordine;
soggetti idonei ex lege per le segnalazioni di operazioni illecite (antiriciclaggio);
bilancio delle competenze, Bilancio Sociale, Bilancio dell’intangibile.
La professione si arricchisce inoltre con le attività di cui all’art. 20 della c.d. Riforma Biagi
(D.Lgs. n.276/2003) per il tramite della Fondazione Consulenti del Lavoro. Di fatto, i
Consulenti del Lavoro sono stati gli unici professionisti a cui è stato attribuito un particolare
regime di autorizzazione allo svolgimento delle attività di intermediazione tra domanda ed
offerta di lavoro:
• intermediazione tra domanda ed offerta di lavoro;
• ricerca e selezione del personale;
• forma zione;
• ricollocazione del personale (outplacement);
• orientameno al lavoro.
Tutti i consulenti del lavoro possono svolgere su delega tali attività presso il proprio studio,
operando come dei delegati della Fondazione Lavoro.
Infine, per il consulente del lavoro si possono aprire opportunità di integrare alle competenze
sopra delineate anche quelle in ambito di coaching, counseling e programmazione
neurolinguistica al fine di avere una professionalità a 360 gradi.
Per diventare consulente del lavoro occorre sostenere un Esame di Stato dopo aver svolto 2
anni di praticantato, anche a tempo parziale, presso uno studio professionale. In merito alla
tipologia di percorso di studi la legge n. 12/1979 rinvia ad un decreto ministeriale annuale che
definisce quali diplomi e lauree possono essere ammessi per svolgere il praticantato e quindi
l’esame di stato per essere abilitati e attraverso l’iscrizione all’ordine dei consulenti del lavoro
si può svolgere la libera professione
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GLOSSARIO
Organ house
L’organ house è una pubblicazione aziendale che ha lo scopo di favorire la circolazione
delle informazioni tra i diversi uffici e, allo stesso tempo, contribuire a stimolare la
partecipazione e il coinvolgimento dei dipendenti all’interno della struttura organi zzativa
dell’impresa. Queste pubblicazioni vengono realizzate per aggiornare il personale riguardo
le attività e gli obiettivi a medio termine da raggiungere. Generalmente una organ house
ha una cadenza bimestrale.
Valore aggiunto
In ambito economico, il termine valore aggiunto identifica il maggior valore che viene
conferito alla produzione e distribuzione di beni e servizi grazie all’apporto dei due fattori
produttivi: capitale e lavoro. E’ dato dalla differenza tra il valore dei beni e servizi prodotti
ed il valore dei beni e servizi che vengono acquistati allo scopo di immetterli ed utilizzarli
nel processo produttivo.
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Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito
http://www.intesasanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: Pmi
Il mensile della piccola e media impresa, Ipsoa Editore
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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