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Prefazione all’edizione italiana
Più di venticinque anni fa Masaaki Imai, guru della strategia di miglioramento continuo, introduceva
il mondo occidentale al concetto di Kai Zen e ai sistemi che nelle organizzazioni consentono di
applicarlo ogni giorno, coinvolgendo tutte le persone e tutti i settori dell’azienda.
Espandendo il significato originale, Kai Zen, «migliorare cambiando», è molto più di un insieme di
strumenti: è un «mindset», un atteggiamento, una mentalità vincente e positiva che attiva le risorse
e l’entusiasmo delle persone per costruire la nuova eccellenza operativa a tutti i livelli.
È la tensione a sfidare lo status quo che non ci soddisfa più, cambiando il modo di vedere e quindi
di fare le cose.
Con risultati sorprendenti.
La crisi e il periodo di turbolenza economica in cui viviamo ci hanno ricordato che la produzione
manifatturiera costituisce ancora la base imprescindibile delle economie più solide nel mondo, in
particolare per l’economia italiana caratterizzata da piccole e medie aziende che competono
in tutto il mondo con prodotti di qualità.
Per continuare a essere competitivi non basta delocalizzare o tagliare i costi di trasformazione,
occorre conoscere sempre meglio i clienti, migliorare continuamente i prodotti, andare a cercare i
«non clienti», continuare a differenziare il profilo del valore rispetto ai concorrenti, mantenendo gli
alti margini «meritati» che consentono di reinvestire in innovazione e crescita. Sempre più spesso,
per essere vicini ai clienti nei diversi mercati, occorre oggi ridefinire la strategia in termini di
presidio del modello di business investendo in nuove alleanze o acquisizioni sul canale di
distribuzione o a completamento della gamma.
La strategia di miglioramento continuo abbraccia tutta l’organizzazione e prepara il terreno per
piccoli e grandi cambiamenti diventando una strategia di innovazione continua. Il team italiano di
Kaizen Institute è tra i più innovativi e produttivi nello sviluppo di questo nuovo modo di fare il
miglioramento con applicazioni di successo in ambito Strategia business, Marketing e vendite,
Strategia industriale, Innovazione di prodotto, Operations e Supply chain.
In questo contesto la sfida per il sistema produttivo è quella di essere capace di evolvere
supportando la strategia, migliorando contemporaneamente sia l’efficienza (costi, qualità, servizio,
working capital) che la flessibilità ai nuovi prodotti (con investimenti e time to market ridotto).
Ad oggi il Toyota Production System è il sistema di produzione più efficace per realizzare questi
obiettivi, ma solo una piccola parte delle aziende che abbracciano questo nuovo paradigma riesce
a svilupparne il pieno potenziale, perché il vero segreto non è nelle cose che si vedono e che si
possono copiare ma in quello che non si vede, nella sfida allo status quo, nell’attivazione di tutte le
persone dell’organizzazione nel cambiare in meglio per la nuova eccellenza operativa.
Ricordiamoci che per rendere semplice ciò che è complesso sono necessarie competenze molto
forti.
Il nuovo modello si può costruire solo attraverso l’esperienza del fare sul campo da parte di
imprenditori, management e operativi, non si può imparare dai libri o dagli esperti. La sfida di
questo libro è stata riuscire a sintetizzare le esperienze di tante aziende e organizzazioni nel
cambiamento dei vecchi schemi attraverso la sperimentazione e costruzione dei loro nuovi modelli:
circolarità del fare.
Euclides Coimbra è riuscito in questa sfida condensando centinaia di esperienze di successo
realizzate in tutto il mondo da Kaizen Institute in venticinque anni e in differenti settori industriali.
Il risultato è il più completo manuale, disponibile ora anche in italiano, per «attrezzarci» ad
affrontare il cambiamento legato al nuovo paradigma nella supply chain e realizzare i risultati
attesi.
Il manuale presenta la visione d’insieme del modello di eccellenza per la supply chain integrando
gli strumenti del Toyota Production System con la gestione del cambiamento. Descrive nel
dettaglio le tecniche e gli strumenti, introducendo strumenti «advanced» per il progetto di linee
produttive e per estendere i principi ai fornitori e alla distribuzione. In particolare affronta in
profondità tecnica aspetti specifici:
• come produrre piccoli lotti molto variabili;
• come concepire, progettare e bilanciare linee flessibili (con il concetto di «mura station»);
• come concepire, progettare e dimensionare il sistema di alimentazione delle linee (mizusumashi)
e dei supermarket;
• come concepire e disegnare un layout globale di stabilimento.
Il manuale svela inoltre il processo di cambiamento (Kai Zen) dando indicazioni operative che
guidano un passo dopo l’altro nella realizzazione delle soluzioni sul Gemba e nei comportamenti
delle persone.
Per gli imprenditori e i manager delle nostre aziende è necessario padroneggiare queste tecniche
per superarle, arrivando a definire il proprio «sistema di eccellenza», un mix unico di strumenti e
comportamenti che semplifica il flusso delle attività che creano valore e lascia spazio
all’innovazione e alla velocità che ci contraddistingue, evolvendo con le opportunità e gli obiettivi
aziendali.
Carlo Ratto, Bruno Fabiano
e il team Kaizen Institute Italia
Prefazione
Il concetto di «Lean» è sempre stato riconosciuto come uno degli strumenti gestionali più efficienti
per aumentare la competitività di aziende manifatturiere e di logistica.
Tuttavia, dal momento che introdurre la Lean significa coinvolgere tutti i livelli di gestione e
utilizzare termini insoliti come kanban, takt time, push, jidoka, mizusumashi e muda, non è sempre
stato semplice comprenderne tutte le implicazioni.
Sebbene i suoi benefici possano essere ottenuti soltanto estendendo la rete dei flussi a tutti i
processi della supply chain, in molte aziende finora la Lean è stata introdotta solo parzialmente.
Ad oggi, infatti, sono pochissime le imprese che sono riuscite ad adottare la Lean come sistema
totale.
Il libro di Euclides Coimbra Total Flow Management. Kaizen per l’eccellenza nella supply chain e
oltre è arrivato al momento giusto: molte aziende stanno attraversando un periodo di
ristrutturazione a causa della crisi economica e stanno cercando di trovare la strada giusta per fare
il salto di qualità.
Questo libro è la guida ideale sia per chi intende approcciare la Lean per la prima volta, sia per
coloro che l’hanno già applicata, traendone tuttavia pochi e marginali benefici.
In sintesi, i punti salienti del libro possono essere riassunti come segue:
• Per ora, non pensiamo alla terminologia e agli acronimi. Concentriamoci solo sul flusso di
materiali e informazioni e cerchiamo di ridurlo.
• L’informazione deve venire da un ordine del cliente e non da una previsione di vendita.
• Creando e incrementando il flusso, potremo migliorare la qualità, ridurre i costi, ridurre le scorte e
soddisfare le richieste dei nostri clienti in termini di quantità e consegne.
• Lean significa impiegare il minimo delle risorse per ottenere il massimo del risultato. Lean è ciò
che si ottiene introducendo il TFM.
Sembra semplice? Certo, e lo è, perché non stiamo parlando di alta tecnologia, ma della realtà
quotidiana dell’azienda. Tuttavia sono necessari determinazione e impegno da parte di tutti, e
questo è Kaizen.
Kaizen significa miglioramento continuo e implica non essere mai soddisfatti dello status quo.
Kaizen spinge ognuno di noi a impegnarsi per migliorare costantemente il flusso.
Coimbra ci dice di cambiare prima di tutto il nostro modo di pensare, poi il Gemba (lo stabilimento)
e poi di nuovo il nostro modo di pensare.
Questa è la ragione per cui in questo libro è stato coniato il termine «Kaizen Lean».
Il libro ci aiuta a riconsiderare le nostre attività e le supply chain dal punto di vista del «flusso» e
fornisce istruzioni pratiche per la realizzazione graduale del TFM.
Inoltre ci illustra un interessante caso di successo di un’azienda che ha introdotto il TFM sotto la
guida dell’autore.
A volte, i passi necessari per introdurre il TFM che vengono descritti potrebbero sembrare troppo
complessi e invasivi. Mettendoli in pratica, tuttavia, scoprirete che funzionano – perché Kaizen
significa anche learning by doing (imparare facendo). La realizzazione del TFM è soprattutto un
programma orientato all’azione.
Spero che questo libro possa aiutare le aziende a ottenere un sistema produttivo di alto livello, per
sopravvivere all’attuale periodo di Sturm und Drang dovuto alla crisi economica.
Masaaki Imai
fondatore e presidente
Kaizen Institute Consulting Group
Indice
9 Prefazione all’edizione italiana
di Carlo Ratto, Bruno Fabiano e il team Kaizen Institute Italia
13 Prefazione
di Masaaki Imai
15 Introduzione
di Euclides A. Coimbra
19 Ringraziamenti
PARTE PRIMA – DAL KAIZEN AL TOTAL FLOW MANAGEMENT
23 Capitolo 1 – Total Flow Management: Kaizen e pull flow
Paradigmi, p. 24 – I principi Kaizen nella supply chain, p. 26 – L’adozione dei principi Kaizen Pull Flow, p. 34
– La struttura del sistema TFM, p. 36
39 Capitolo 2 – La storia dell’azienda A: senza Kaizen e senza pull flow!
Miglioramento dei processi, p. 40 – La supply chain e i cicli logistici, p. 41 – Miglioramento continuo,
paradigmi e sfide reali pull flow, p. 47
51 Capitolo 3 – Alte prestazioni: cicli logistici pull e il takt del cliente
La creazione del flusso è in stretta correlazione con i muda, p. 52 – La teoria dei cicli logistici pull, p. 56 – La
supply chain: una catena di cicli logistici, p. 60 – La creazione del Total Pull Flow, p. 61 – Il modello Total
Flow Management, p. 64
PARTE SECONDA – LE DINAMICHE DEL MODELLO TOTAL FLOW MANAGEMENT
69 Capitolo 4 – Creare la capacità di cambiamento e la stabilità di base
Creare una mentalità Kaizen, p. 70 – Identificare le variabili critiche dei muda, p. 71 – Le quattro M della
stabilità di base, p. 72 – Maggiore stabilità di base delle persone: resistenza al cambiamento, p. 80
83 Capitolo 5 – Flusso di produzione: introduzione, progettazione della linea e layout
Introduzione, p. 83 – Progettazione linea e layout, p. 89 – Sintesi dei concetti principali, p. 97
103 Capitolo 6 – Flusso di produzione: bordo linea – standard work
Bordo linea, p. 103 – Standard work, p. 115
127 Capitolo 7 – Flusso di produzione: flessibilità mediante lo SMED e automazione a basso costo
SMED, p. 127 – Automazione a basso costo, p. 134
145 Capitolo 8 – Flusso logistico interno: introduzione e supermarket
Introduzione, p. 145 – Approvvigionamento tradizionale vs approvvigionamento a flusso, p. 146 – Gli ambiti
logistici, p. 151 – Come funziona il concetto di supermarket, p. 155
165 Capitolo 9 – Flusso logistico interno: mizusumashi e sincronizzazione
Mizusumashi, p. 165 – Sincronizzazione, p. 175 – Alcuni esempi di supermarket, mizusumashi e
sincronizzazione, p. 185
189 Capitolo 10 – Flusso logistico interno: livellamento e pianificazione pull della produzione
Livellamento, p. 189 – La definizione Toyota di livellamento, p. 191 – Il processo di livellamento Kaizen, p.
195 – Il Modello Standard di Livellamento, p. 201 – Pianificazione pull della produzione, p. 204 – Due modelli
di pull flow, p. 212
215 Capitolo 11 – Flusso logistico esterno: introduzione e progettazione magazzino
Introduzione, p. 215 – Fornitura e consegna: i due aspetti del flusso logistico esterno, p. 217 – Gli elementi
del flusso logistico esterno, p. 218 – La progettazione dello stoccaggio e del magazzino, p. 223
235 Capitolo 12 – Flusso logistico esterno: milk run e flussi di fornitura
Milk run, p. 235 – Politiche di customer service, p. 236 – Tipologie di milk run, p. 239 – Utilizzo dei diversi tipi
di milk run, p. 241 – I flussi di fornitura, p. 243
259 Capitolo 13 – Flusso logistico esterno: flussi di consegna e pianificazione pull della logistica
Flussi di consegna, p. 259 – Elementi di una strategia di flusso di consegna, p. 267 – Pianificazione pull
della logistica, p. 268
PARTE TERZA – COME IMPLEMENTARE IL MODELLO TFM
279 Capitolo 14 – Il confronto con la realtà: analizzare lo stato attuale della supply chain
Costituire i team e impostare le sfide, p. 281 – Preparazione dell’analisi dello stato attuale, p. 282 –
Mappatura dello stato attuale del flusso di materiale (VSM – Value Stream Mapping), p. 283 – Mappatura
dello stato attuale del flusso delle informazioni, p. 285 – Comprensione del processo dello stato
attuale, p. 288 – Training affidabilità Kaizen e audit schede di valutazione, p. 289 – Definizione dei principali
KPI dello stato attuale, p. 300
303 Capitolo 15 – Stabilire la vision: progettare una supply chain di tipo Kaizen Pull Flow
Iniziare la mappa value stream del futuro: creare il flusso di produzione, p. 303 – Messa a punto della
mappa, p. 306 – Finalizzare la strategia di progettazione della supply chain TFM, p. 312
317 Capitolo 16 – Agire – la forza di Kaizen
Implementazione, p. 317
331 Capitolo 17 – Il caso Kaizen Pull Flow dell’azienda A
La fase di programmazione del progetto Kaizen Pull Flow, p. 332 – Le linee di assemblaggio dei prodotti
finiti, p. 335 – Cambiamenti nel sistema di pianificazione, p. 337 – Supermarket e linee mizusumashi, p. 338
– Implementazione di altri strumenti TFM, p. 340 – Sintesi dei sottoprogetti, p. 341
APPENDICI
351 A. Calcoli per il ciclo kanban di trasporto
359 B. Calcoli per il ciclo kanban di produzione
369 C. Due tipi di algoritmi di pianificazione pull
373 D. Schede di valutazione TFM