Lezioni PG 2011-12 o FINALEb - Dipartimento di Psicologia dei

266
IX
ASPETTI STRUTTURALI DEI
GRUPPI
Struttura & dinamiche nei gruppi
267
Ricordate?
Dinamiche (o processi) di gruppo:
Modello di socializzazione
Scambi interattivi nel gruppo
Struttura del gruppo (ruolo e status)
Ruolo: Aspetto prescrittivo di una posizione sociale. Definisce
norme e aspettative che regolano il comportamento di chi si
trova in ‘quella’ posizione
Status: Aspetto allocativo di una posizione sociale. Indica in
termini relativi la ‘situazione’ dell’individuo che occupa un
determinato ruolo.
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1
Differenze di ruolo
268
Ruoli formali (prevalenti) ed informali:
“ambiguità di ruolo” associata a insoddisfazione, turnover, scarsa
produttività (sorta di anonimato).
Ruoli: funzione di regolazione delle responsabilità per
raggiungere scopo.
Emanazione delle norme di gruppo e, come norme, importanti
nella fase di socializzazione
Esperimenti di Sherif (1961) nel campo estivo: rapida
strutturazione dei ruoli nei gruppi.
Esperimenti di Slater (1955) con IPA:
Specialista del compito
Specialista socio-emozionale
Differenze di ruolo
269
Ruolo socio-emozionale e strumentale: 1 dimensione o 2
dimensioni ortogonali?
Ruoli in famiglia:
Esperimenti Zelditch (1956) su ruoli in famiglia: quando le funzioni
espressive e strumentali sono chiaramente differenziate famiglie più
efficienti.
Famiglie con ruoli differenziati sono meno solidali
Gruppi di lavoro con ruoli rigidamente differenziati impediscono
adattamento (cfr. efficacia dei team con ruoli altamente flessibili).
Misure di ruolo socioemozionale e strumentale oggettive e
soggettive
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Differenze di status
270
Status associato a ruolo (in genere ne indica il
valore). Strettamente legato ad influenza sociale e
alla competenza.
2 definizioni di status:
Capacità di introdurre idee/attività nuove nel gruppo
(Sherif, Bales)
Prestigio percepito (Homans)
Misure di status soggettive ed oggettive
Status porta aspettative riguardo competenza (non
comportamenti)
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LEADERSHIP
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Leadership
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Leadership: Potere ed Influenza sociale
Prospettive individualiste e situazioniste: leader prodotto
del contesto specifico o prodotto da elementi esterni?
Breve storia dello studio della leadership
Teorie del grande condottiero
Teorie della personalità
Teorie della situazione
Teorie interazione personalità X situazione
Breve storia dello studio della Leadership
273
PERIODO
TIPO DI APPROCCIO
ASSUNTI DI BASE
Tratti
La capacità di leadership è innata
Stili di leadership
L’efficienza della leadership ha a
che fare con le modalità di
comportamento del leader
Dagli ultimi anni ’60 ai primi anni
‘80
Modelli situazionali e/o della
contingenza
La leadership efficace è determinata
dalla situazione e/o dall’interazione
fra caratteristiche del leader e della
situazione
Dai primi anni 80 in poi
Leadership transazionale e
trasformazionale e carismatica
I leader devono possedere una
“visione”
Approcci recenti
Approccio basato sulle dinamiche
in-out group
I leader devono rappresentare dei
prototipi dell’ingroup
Fino agli anni ‘40
Dagli ultimi anni ‘40
Fino agli ultimi anni ‘60
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Leader prodotto della personalità
274
Teorie individualiste intuitive, naive
L’idea generale di tale approccio è che certi individui avrebbero
delle caratteristiche o qualità innate che li renderebbero dei
leader e che, dunque, li differenzierebbero dai non leader.
Almeno 75 caratteristiche della personalità correlabili con
capacità di leadership
Secondo Bass le più forti: intelligenza, determinazione, sicurezza,
dominanza, socievolezza, orientati al risultato
Quanto “pesa” (spiega) la personalità nella leadership?
Sintesi delle rassegne sui tratti delle
personalità e leadership
275
Stogdill (1948)
Mann (1959)
Stogdill (1974)
Lord, DeVader, e Alliger
(1986)
Intelligenza
Intelligenza
Capacità di raggiungere gli scopi
Intelligenza
Prontezza
Mascolinità
Perseveranza
Mascolinità
Intuito
Adattabilità
Intuito
Dominanza
Senso di Responsabilità
Dominanza
Spirito di iniziativa
Spirito di iniziativa
Estroversione
Sicurezza in se stessi
Perseveranza
Conservatorismo
Senso di Responsabilità
Sicurezza in se stessi
Cooperatività
Socievolezza
Tolleranza
Influenza
Socievolezza
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Tratti di personalità maggiormente in relazione
con la Leadership
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Capacità
Tratti Sociali
Altri tratti di personalità
Abilità verbali
Abilità di ottenere la cooperazione dagli
altri
Affidabilità
Capacità critica
Aggressività
Apertura mentale
Intelligenza
Competitività
Creatività/Originalità
Prontezza
Diplomazia
Determinazione
Estroversione
Energia
Umorismo
Flessibilità
Capacità di dirigere
Indipendenza
Integrità
Self Monitoring
Sicurezza in se stessi
Spirito d’iniziativa
Riscoperta dei tratti:
livelli di analisi impliciti nelle teorie sulla leadership
Pagina
277
Social Relations Model (Livi et al, 2009, Kenny e Livi, 2010)
1) Individuale:
Individuale Leadership riflette le differenze individuali:
Livelloi target: percezione basata sulle caratteristiche personali (i.e. Gardner, 1995)
o degli stili comportamentali (cfr. Bass & Avolio, 1993) di chi si sta valutando .
Perceiver: Leadership as property of the person who is doing the perceiving: Calder’s
Attribution Theory (1977), Romance of leadership (Meindl, et al., 1985).
2) Diadico:
Diadico Leadership processo di influenza reciproca tra leader and
sottoposto:
Leader-Member Exchange (Yukl, 1994); Vertical Dyad Linkage Theory (Dansereau
et al., 1975), Social Identity Theory of leadership (Hogg, 2001), Social
Categorization Theory (Lord et al., 1982), Recurrent Model of Leadership (Lord
& Hall, 2005).
3) Gruppo:
Gruppo Il contesto di gruppo influisce sulle differenze nella percezione della
leadership: Ad es. Percezione leadership più forte quando gruppo ha successo
rispetto a quando fallisce I suoi obiettivi (Lord et al., 1978).
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Emergenza della leadership: (Livi e Kenny, 2009)
Pagina
278
Varianza stabile
Osservatore
Target
Relazione
.126
.355
.179
.135
.457
.140
.210
.160
.229
Dabbs, Ruback, & Evans
.124
.465
.200
Lord et al.
.122
.363
.132
Malloy & Janowski
.061
.449
.241
Montgomery
.000
.304
.315
.040
.598
.136
.099
.365
.185
.102
.391
.195
Studi (920 Ps. in 180 gruppi)
Campbell et al.
Dabbs & Ruback
Task-oriented
Dabbs & Ruback
Socio-emotional
Ruback, Dabbs, & Hopper
Task-oriented
Ruback, Dabbs, & Hopper
Socio-emotional
Media
Riscoperta dei tratti nella leadership
279
Studi con modelli sociali relazionali (SRM) indicano come il
tratto sia il predittore più forte dell’emergenza della
leadership: 39% della varianza, relazione 19%, osservatore,
10% , effetto del gruppo inconsistente .
Nota bene: Emergenza della leadership naturale NON nei
gruppi reali
Nuove teorie dei tratti:
Predittori: estroversione (BF) e self Monitoring
Esperimento di Zaccaro, Foti e Kenny (1991).
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Leadership e comportamento
280
Lippitt e White (1943) studiano l’effetto degli stili di leadership:
Stile autocratico:
Stile democratico:
meno soddisfazione dei membri, più aggressività ed egocentrismo.
Prestazioni alte ma solo con controllo diretto
Alta soddisfazione, collaborazione ed atmosfera amichevole, autostima,
efficienza.
Prestazioni buone anche senza controllo diretto
Stile permissivo:
Richiesta di informazioni, poco orientamento al compito
Prestazione scarsa, aumenta in assenza del leader
Leadership e comportamento
281
Bales (1950):
Specialista del compito emerge come leader (partecipativo,
propone idee).
Specialista socioemozionale risponde ad esigenze affettive del
gruppo.
Ruoli ortogonali simili a stili leadership di Lippitt e White
In studi dell’Ohio State University (1973) valutazione leadership
rispetto a capacità di dare origine a struttura (i.e. organizzatore
di attività) e considerazione verso gli altri.
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Comportamento del leader
282
Leader efficiente superiore in entrambi gli attributi
Nuovi studi sulla leadership e interazione tra leader e membri:
la leadership carismatica: capacità del leader di trasmettere
visione emotiva ad orientare verso obiettivo.
Bass: leader trasformazionale vs. leader transazionale.
L. trasformazionale efficace sempre (.70).
Modelli situazionali
283
Secondo Kerr e Jermier (1978), le funzioni del leader sono funzioni
complementari in grado di fornire ai subordinati supporto e
struttura;
Nel caso in cui le organizzazioni di lavoro contenessero queste
risorse, il comportamento del leader diverrebbe superfluo o avrebbe
comunque poco impatto sulle reazioni dei subordinati.
Per esempio, una esplicita job description o l’istituzione di corsi di
formazione continui ed estesi, da un lato, e la presenza di coesione
nell’unità di lavoro, dall’altro, ridurrebbero enormemente il valore di
un comportamento strutturante o supportivo del leader.
Allo stesso modo, una rigida formalizzazione organizzativa o la
presenza di pattern di lavoro altamente tecnologizzati renderebbero
inefficace qualsiasi tentativo di influenza da parte del leader.
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Modelli situazionali
284
Anche la situazione influenza l’efficacia del leader
Kerr e Jermier (1978) hanno identificato diverse variabili che potenzialmente
svolgono il ruolo di surrogati della leadership: “…….persone o cose che
agiscono o vengono utilizzate al posto di altri” (Kerr e Jermier, 1978, p. 395).
caratteristiche dei subordinati (abilità, esperienza, formazione e conoscenza;
bisogno di indipendenza; orientamento professionale; indifferenza verso i
premi),
caratteristiche del compito (non ambigui; intrinsecamente soddisfacenti; compiti
che forniscono un feedback)
caratteristiche dell’organizzazione (grado di formalizzazione organizzativa;
rigidità di ruoli; coesione del gruppo di lavoro; grado di supporto da parte dei
superiori; presenza di premi organizzativi non controllati dal leader; distanza
fisica fra leaders e subordinati).
Approcci della Contingenza
285
Secondo Triandis (1993), tutte le teorie e ricerche sulla
leadership possono essere concettualmente suddivise in due
tronconi contrassegnati dal periodo che precede e da quello che
segue l’introduzione, nei primi anni sessanta, del o dei modelli
della contingenza.
Modelli della contingenza identificano le variabili
situazionali più rilevanti e quale stile o tratto del leader
è più appropriato in ciascuna situazione
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Modello della contingenza di Fiedler
286
Per Fiedler, è più facile cambiare situazione che il leader
Variabili di tratto del leader
Variabili situazionali
Orientato alle relazioni (Alto LPC)
Orientato al compito (Basso LPC)
Relazioni leader-membri (grado in cui il leader è accettato)
Struttura del compito (grado in cui le mansioni dei subordinati sono
dettagliate)
Potere della posizione del leader (grado di autorità formale in funzione della
posizione ricoperta
Leader orientato al compito efficaci in situazioni estreme di
controllo, leader orientati alle relazioni in condizioni intermedie
Modello della Contingenza di Fiedler
287
Buona
Relazione leaderMembro
Povera
Struttura del
Compito
Alta
strutturazione
Bassa
Strutturazione
Posizione di
Potere
Forte
Forte
Stile LPC
preferito
Debole
Basso e Medio LPC
Debole
Alta strutturazione
Forte
Alto LPC
Debole
Bassa
Strutturazione
Forte
Debole
Basso LPC
Relazione leader-Membro: Atmosfera di gruppo e grado di fedeltà-attrazione dei subordinati verso
il proprio leader.
Struttura del Compito: Grado in cui gli aspetti relativi al compito sono chiari.
Posizione di Potere: Autorità del leader di poter premiare e punire i sottoposti.
Stile di leadership: alti punteggi LPC indicano orientamento socioemotivo, mentre bassi punteggi LPC
un orientamento al compito.
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Modello della contingenza di Fiedler:
implicazioni
288
Le organizzazioni dovrebbero quindi 1) valutare la situazione, 2)
valutare il leader potenziale (LPC), 3) valutare il leader migliore
per quel contesto, oppure creare la situazione migliore per un
leader
Altre implicazioni:
Non esistono leader più o meno efficaci
Chiunque può essere un buon leader se viene data la situazione
adatta
L’efficacia di un leader può essere migliorata creando le
condizioni migliori ad esempio aumentando o diminuendo la
posizione di potere, cambiando la struttura del compito o
influenzando le relazioni tra i membri.
1.
2.
3.
Altri modelli di contingenza:
La leadership situazionale (SLT)
289
SLT di Hersey e Blanchard (1993) toglie peso alle caratteristiche
del leader: è il leader che si deve adattare
Stile leader sui deve adattare a prontezza dei subordinati (i.e.
capacità, e motivazione (disponibilità e sicurezza) dei membri ad
affrontare la situazione).
Leader orientato al compito più efficace dove la prontezza è
bassa.
Due stili ortogonali: dove aumenta la prontezza non deve
necessariamente aumentare il livello socio-emotivo
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Altri modelli di contingenza:
Il modello di Vroom e Yetton
290
Vroom e Yetton (1973) propongono modello per la decisione
efficace del leader.
Modello ricalca studi sui processi decisionali dei leader, ulteriore
enfasi su dipendenza dal contesto del leader
5 possibili decisioni:
Decisione in autonomia
Ottenere qualche suggerimento da membri particolari
Condivisione con membri del gruppo ma decisione autonoma (C1)
Discussione di gruppo e propria decisione finale
Decisione collettiva
Altri modelli di contingenza:
Il modello di Vroom e Yetton
291
Da: http://coffeeconkrystalann.blogspot.it/2011/04/vroom-yetton-jago-normative-decision.html
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Leader e norme del gruppo
292
Leader si può discostare da norme ma è anche attaccato alle
norme.
Esperimento di Merei (1949) su leader dei bambini prima devono
acquisire credibilità:
Per Hollander leader acquisisce “crediti idiosincratici” (tradotti in
credibilità) attraverso i quali il leader si può permettere di
scostarsi da norme: 3 fonti di legittimazione:
Essere eletti dal gruppo
Capacità di soddisfare obiettivi gruppo (e competenze)
Condivisione degli ideali
Reti Sociali
293
Analisi delle reti sociali individua i legami che
intercorrono tra i membri del gruppo attraverso i
canali di comunicazione
Per Bavelas (1969) i legami prescindono da
vicinanza.
Diversi indicatori sia del tipo di rete che individuali:
centralità, prestigio centralizzazione
Studi di Bavelas su tipo di rete e prestazione del
gruppo
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