La leadership familiare fa sempre bene alle aziende? Dipende dal

La leadership familiare fa sempre bene alle aziende? Dipende dal tipo
di azienda.
di Guido Corbetta1 e Alessandro Minichilli2
L’impatto del leader sui risultati finanziari delle aziende ha da sempre rappresentato uno
dei temi di maggiore interesse negli studi di strategic management. Tale interesse appare
particolarmente pronunciato nelle aziende a controllo familiare, nelle quali l’effetto della
leadership familiare rispetto a quella di manager “professionali” non appartenenti alla
famiglia di controllo ha da sempre costituito oggetto di riflessione non solo in ambito
accademico, ma anche e soprattutto da parte degli imprenditori familiari. Si ritiene infatti
che la scelta di un leader aziendale familiare rispetto a quella di un manager esterno alla
famiglia possa avere notevoli conseguenze sulla gestione aziendale per via del diverso
bagaglio di competenze, esperienze, valori e priorità di cui manager familiari e non sono
rispettivamente portatori. Per tali motivi, dunque, c’è ampia convergenza nel considerare
tale scelta come una delle decisioni più importanti che le famiglie imprenditoriali si
trovano ad affrontare nel garantire la sopravvivenza ed il successo delle loro aziende.
Nonostante tali considerazioni possano apparire ovvie, sia la teoria che la pratica hanno
mostrato incertezze nel definire in modo univoco la superiorità della leadership familiare (o
non familiare) al comando di aziende con proprietà e caratteri familiari. Al fianco di studi
e ricerche che esaltano la guida di un leader familiare, infatti, ve ne sono altrettanti che
esprimono dubbi sulla bontà di tale scelta. Mentre i primi sono motivati soprattutto dalla
naturale convergenza di interessi dei leader familiari con quelli delle aziende da loro stessi
spesso controllate, i secondi dimostrano come la sovrapposizione tra controllo e gestione
familiare determini le precondizioni per fenomeni di espropriazione e nepotismo.
Tale controversia, che appare tanto concettuale quanto empirica, sembra essere
motivata dall’incapacità dei precedenti studi di tenere in dovuta considerazione la
varietà di aziende familiari. La tendenza a generalizzare i risultati delle ricerche, infatti, ha
portato a considerare alla stessa stregua aziende familiari grandi e piccole, e con
proprietà familiare molto concentrata o maggiormente frazionata, tutte circostanze che
richiedono ad evidenza profili manageriali e capacità di relazionarsi alla compagine
proprietaria radicalmente diversi.
Nel tentare di dirimere tale controversia, un recente working paper intitolato “Is family
leadership always beneficial?” (coautorato con Danny Miller di HEC – Montreal), mostra
come sia proprio la varietà delle aziende familiari a determinare quanto un particolare
contesto sia favorevole o meno alla leadership familiare. Facendo leva sull’ampiezza dei
“tipi” di aziende censite dall’Osservatorio AUB (AIdAF-Unicredit-Bocconi) su tutte le circa
2.500 aziende a controllo familiare di dimensioni medie e grandi del nostro Paese
tracciate per dieci anni (2000-2009), lo studio mostra come la leadership familiare
Sito web: http://www.aidaf.unibocconi.it
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produca risultati addirittura opposti in aziende con caratteristiche diverse in termini di
dimensione aziendale e diffusione della proprietà.
In particolare, mentre i leader familiari sembrano apportare notevoli benefici in termini di
redditività operativa (misurata con il ROA) nelle aziende di minori dimensioni e con
proprietà fortemente concentrata, spesso nelle mani di una sola persona o di una
famiglia imprenditoriale molto ristretta e coesa, nelle aziende più grandi e con proprietà
maggiormente frazionata accade il contrario.
Esistono diverse motivazioni che possono spiegare tali risultati, fornendo anche una guida
in una scelta così importante per gli imprenditori. Nelle aziende più piccole e con
proprietà molto concentrata, infatti, i leader familiari godono dei vantaggi legati alla
conoscenza tacita del business, alla coesione della compagine proprietaria, ed a una
profonda identificazione con la cultura aziendale che sarebbe impossibile per manager
esterni. Al contrario, nelle aziende di più grandi dimensioni e con proprietà composita, la
maggiore complessità amministrativa rende le abilità manageriali più importanti della
conoscenza tacita del business; allo stesso tempo, il maggiore frazionamento della
proprietà fa sì che il leader familiare finisca per rappresentare un ramo familiare o una
fazione, creando tensioni spesso difficili da gestire nella compagine proprietaria. In questi
contesti, una leadership esterna alla famiglia sembrerebbe dunque avere il duplice
vantaggio di apportare le competenze manageriali richieste – essendo i leader esterni
prescelti in un pool molto ampio di candidati rispetto alla scelta di un leader familiare – e
di “mediare” in modo più efficace tra possibili conflitti proprietari.
1. Guido Corbetta, Professore ordinario di Strategia aziendale e titolare della cattedra AIdAF - Alberto Falck di
Strategia delle aziende familiari, Docente senior dell'Area Strategia della SDA Bocconi, email
[email protected]
2. Alessandro Minichilli, Assistant Professor presso l'Istituto di Strategia del Dipartimento di Management e
Tecnologia e collaboratore della Cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari
dell'Università Bocconi, email [email protected]
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