Strategia e gestione del cambiamento

Strategia e gestione del cambiamento
Di Genc Alimhemeti e Angelo Paletta
Abstract
Il presente saggio si basa sul contributo di Robert S. Kaplan e David P. Norton, pubblicato in Balanced Scorecard Report,
Volume 6, Numero 1 Gennaio-Febbraio 2004. Gloi autori sottolineano come saper gestire la strategia significa saper gestire il
cambiamento. La strategia definisce il modo in cui un'organizzazione intende creare valore per i propri portatori di interessi. In
particolare, la logica del processo di creazione del valore è descritta dalla mappa strategica. La mappa infatti definisce: le
dinamiche che permettono a una certa “proposta di valore” per gli utenti di ottenere la fiducia degli stakeholder, l'insieme dei
processi chiamati a supportare la proposizione di valore e le risorse intangibili (persone e tecnologia) necessarie per sostenere i
processi. Se tuttavia un'organizzazione non è in grado di realizzare i cambiamenti che questa logica implica, la strategia risulta
pressoché inutile. La capacità di mobilitare e sostenere il processo di rinnovamento richiesto dalla strategia costituisce quello che
viene definito capitale organizzativo. Insieme al capitale umano e a quello informativo, il capitale organizzativo rappresenta una
delle risorse intangibili delle aziende.
Il significato di capitale organizzativo
Il capitale organizzativo permette di operare con un elevato livello di integrazione. In tal modo, le diverse risorse intangibili
(capitale umano e informativo) e tangibili (fisiche e finanziarie) non risultano allineate alla strategia in modo indipendente le une
dalle altre, ma contribuiscono in modo integrato al conseguimento degli obiettivi strategici. Un'organizzazione caratterizzata da
un elevato capitale organizzativo condivide una comune comprensione di vision, mission, valori e strategia, è in grado di
costruire una precisa cultura della prestazione a partire dalla strategia stessa, come pure è in grado di diffondere le necessarie
conoscenze a tutti i livelli organizzativi. In questo modo gli sforzi di tutti risultano ben coordinati e diretti all'unisono al
conseguimento degli obiettivi strategici. Un'azienda con scarso capitale organizzativo non è invece in grado di comunicare le
priorità e stabilire una nuova cultura aziendale. La capacità di dispiegare capitale organizzativo di buon livello rappresenta così
una delle migliori garanzie di successo nella realizzazione della strategia.
Nella prospettiva dell'apprendimento e della crescita della maggior parte delle organizzazioni presenti nelle mappe strategiche e
nei modelli Balanced Scorecard è possibile individuare da tre a cinque obiettivi relativi al capitale organizzativo. Tra i più diffusi
figurano "creare una leadership", "allineare la forza lavoro ai requisiti strategici", "condividere le conoscenze" e "focalizzarsi sul
cliente". In genere, però, la definizione di tali obiettivi risponde a valutazioni piuttosto intuitive e ad hoc. I manager non
dispongono di un modello generale che permetta loro di strutturare in modo sistematico i propri tentativi di intervento su cultura
e clima dell'organizzazione e, soprattutto, che li aiuti ad allinearli alla strategia. Eppure, nonostante l'assenza di tale modello, e
malgrado la considerevole varietà di approcci, è possibile identificare numerosi elementi comuni a queste esigenze. Tali elementi
possono essere sintetizzati in un nuovo modello in grado di descrivere e misurare il capitale organizzativo, seppur in modo
ancora esplorativo.
Gli elementi in grado di generare capitale organizzativo
Gli elementi in grado di generare capitale organizzativo sono:
Cultura: tutti i dipendenti conoscono e fanno propri la mission, la vision e i valori chiave indispensabili per realizzare la
strategia.
Leadership: ad ogni livello dell'azienda sono disponibili leader qualificati per guidare l'organizzazione nella direzione
individuata dalla strategia.
Allineamento: gli obiettivi e incentivi individuali, dei team e dei reparti sono vincolati in modo coerente al raggiungimento degli
obiettivi strategici.
Lavoro in team: le conoscenze potenzialmente strategiche vengono condivise in tutta l'organizzazione.
La mappa strategica individua i cambiamenti imposti da una nuova strategia, siano essi relativi a nuovi prodotti, processi o
clienti. Tali trasformazioni, a loro volta, definiscono i nuovi comportamenti e valori da trasmettere alla forza lavoro. Il primo
passo per lo sviluppo di una strategia mirata alla creazione del capitale organizzativo consiste nella definizione dell'agenda del
cambiamento dell'organizzazione previsto dalla strategia stessa, al fine di identificare i cambiamenti del clima organizzativo
necessari. Utilizzando l'agenda del cambiamento dell'organizzazione come anello di collegamento fra strategia e capitale
organizzativo, è possibile esaminare più in dettaglio i quattro elementi che ne fanno parte, ovvero: cultura, leadership,
allineamento e lavoro in team.
Cultura: Il principale fattore di cambiamento
La cultura è un fattore chiave, che determina la capacità di un'organizzazione di rinnovarsi. La cultura deve pertanto essere
adattata in modo da supportare la strategia. Strategie differenti implicano valori differenti: nuovi modi di lavorare con clienti,
colleghi, fornitori e organi regolatori, modi diversi di intendere la catena di comando, e così via. Per realizzare con successo la
propria strategia, un'organizzazione deve definire con chiarezza i valori richiesti, assicurandosi poi che vengano adottati.
Per "cultura" si intendono gli atteggiamenti e i comportamenti predominanti sui quali poggia il funzionamento di un gruppo o di
un'intera organizzazione. Nella sezione del database Balanced Scorecard dedicata alla prospettiva dell'apprendimento e della
crescita, "Forgiare la cultura" è la priorità più diffusa. In genere, il personale esecutivo manifesta queste convinzioni: (1) la
strategia richiede cambiamenti basilari nelle modalità di esecuzione delle attività di business; (2) la strategia deve essere
realizzata da ogni singolo individuo a tutti i livelli dell'organizzazione; (3) il prerequisito per la realizzazione di tali cambiamenti
è l'acquisizione da parte della forza lavoro di atteggiamenti e comportamenti nuovi: in breve, di una nuova cultura.
La cultura può costituire un vincolo o una risorsa. I risultati di diverse ricerche hanno rivelato che un'importante percentuale di
fusioni e acquisizioni non arriva a creare sinergie, e questo a causa di una vera e propria incompatibilità culturale. Perché la
strategia venga realizzata con successo, la leadership organizzativa deve saper trasmettere ai dipendenti attitudini e
comportamenti nuovi.
Fra gli obiettivi del rinnovamento di cultura più diffusi figura quello dell'orientamento al cliente, tipico in particolare nelle
società di servizi (telecomunicazioni, istruzione, sanità, trasporti, fornitura elettrica e infrastrutture): aziende che hanno iniziato a
competere in ambienti deregolamentati, e i cui dipendenti hanno dovuto convincersi del fatto che sono i clienti a creare valore, e
non gli organi regolatori. L'organizzazione A, che si occupa di piani sanitari a livello regionale, ha cercato di infondere
all'esecutivo un tipo di cultura focalizzata sul cliente, ponendo l'accento sul "tempo dedicato ai clienti dal management
aziendale". Le figure operative erano infatti già vicine ai clienti ma, per incrementare l'efficienza, ora anche i dirigenti avrebbero
dovuto dedicare loro parte del proprio tempo.
L'organizzazione B, un istituto bancario regionale, voleva che i dipendenti modificassero la propria ottica da un orientamento alle
transazioni a un orientamento alle soluzioni, in modo da stabilire relazioni di consulenza più strette con i clienti.
Anche se l'orientamento al cliente potrebbe apparire più adatto alle società la cui nuova strategia poggia interamente su soluzioni
rivolte al cliente, alcuni degli obiettivi risultano coerenti anche con altri tipi di strategia. Le aziende che competono in termini di
professionalità e affidabilità, ad esempio, vorranno stabilire un tipo di cultura basato sulla qualità e sul costante miglioramento.
Una cultura di continua riduzione dei costi sarà invece auspicabile per aziende la cui competitività si gioca sull'abbattimento dei
costi, in particolar modo dei prodotti indifferenziati. Per le aziende animate dalla volontà di mantenere la leadership di prodotto,
la cultura ideale è invece quella basata su creatività e innovazione del prodotto. Nel quadro di queste alternative culturali, i
dipendenti devono comunque rispondere a una logica di orientamento al cliente, focalizzando l'attenzione sul modo in cui la
proposizione di valore dell'azienda debba in concreto offrire valore aggiunto ai clienti.
Misurare la cultura
La misurazione dei valori culturali è in larga misura svolta attraverso sondaggi condotti fra i dipendenti. Il punto di forza, ma
anche il più problematico, dell'approccio Balanced Scorecard è che l'attività di misura impone di definire in modo più preciso
concetti piuttosto vaghi e ambigui, come quelli di clima e cultura. L'esperto di comportamento organizzativo Charles O'Reilly1
ha sviluppato con i propri colleghi uno strumento di misurazione, l'Organizational Culture Profile (OCP, profilo della cultura
organizzativa), che prevede una serie di voci corrispondenti ai potenziali valori di una qualsiasi organizzazione. Ai dipendenti
viene chiesto di stilare una classifica di 54 valori in base all'importanza che, secondo loro, rivestono all'interno
dell'organizzazione. Queste classifiche sono sufficientemente affidabili e attendibili da poter essere utilizzate per schematizzare
la cultura dell'organizzazione in otto fattori indipendenti:
Innovazione e assunzione dei rischi
Attenzione al particolare
Orientamento ai risultati
Aggressività e competitività
Supporto [del singolo dipendente]
Crescita e riconoscimenti
Collaborazione e lavoro in team
Determinazione
I contenuti dell'OCP si basano su modelli e aspettative che le persone nutrono nei confronti di atteggiamenti e comportamenti
specifici. Ad esempio, ai dipendenti vengono poste domande del tipo "Cosa ci vuole per fare davvero un passo avanti?" e "Quali
sono le regole non ufficiali di questa organizzazione?". Il consenso generale su alcune risposte all'interno di una singola unità, o
all'interno dell'intera organizzazione, rappresenta la cultura stessa di tale unità, o dell'organizzazione, e può a questo punto essere
valutata per stabilirne il livello di coerenza rispetto alla strategia. Quando invece non vi è consenso, ad emergere è l'assenza di
una cultura comune.
I vari settori di un'organizzazione possono avere culture differenti: la cultura del gruppo di ricerca e sviluppo sarà chiaramente
diversa da quella delle divisioni produttive, e una business unit di recente formazione sarà caratterizzata da una cultura differente
rispetto a quella delle business unit più antiche. Eventuali variazioni ai modelli possono essere auspicabili, a seconda delle
funzioni e delle strategie di business, anche se il personale esecutivo richiederà che tutta l'organizzazione concordi unanimemente
su valori come integrità, rispetto e trattamento dei dipendenti, che costituiscono gli indici della cultura dell'intera organizzazione.
Il fatto che si sia avvertita la necessità di creare strumenti come l'OCP indica che la cultura è ora percepita come un fattore
misurabile. Tali strumenti, tuttavia, sono stati influenzati da una letteratura psicologica che pone l'accento su concetti quali clima
e motivazione. Poiché però il pensiero strategico non ha contemplato la cultura come elemento essenziale per un'efficace
implementazione della strategia, nessuno degli strumenti attualmente disponibili per la sua misurazione è in grado di cogliere le
opinioni dei singoli individui e il loro livello di comprensione della strategia. Per allineare alla strategia non solo i metodi di
gestione delle attività di routine, ma anche la dimensione culturale di un'organizzazione, i valori di misurazione degli strumenti
OCP devono consentire ai dipendenti di esprimere la propria valutazione sull'azienda in base a dimensioni quale la proposizione
di valore implicita nella strategia. Alcuni concetti attorno ai quali è possibile elaborare una cultura includono: costante
miglioramento e programmi di qualità, creatività e innovazione, profonda comprensione delle esigenze e preferenze dei singoli
clienti. Lo sviluppo di strumenti avanzati per la misura della cultura in base alle dimensioni fondamentali per la realizzazione
1 C. O'Reilly, J. Chatman e D. Caldwell, "People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing
Person-Organization Fit", Academy of Management Journal (settembre 1991).
della strategia offre nuove opportunità. L'alternativa è che le organizzazioni continuino a misurare questo importante aspetto con
strumenti creati ad hoc e in modo estemporaneo.
Leadership
Quando un'azienda modifica la propria strategia, anche il modo di lavorare delle persone che ne fanno parte deve cambiare di
conseguenza. È compito dei responsabili, a tutti i livelli dell'organizzazione, aiutare i dipendenti a riconoscere e comprendere
quali sono le innovazioni richieste dalla nuova strategia, motivandoli e guidandoli verso la trasformazione del modo stesso di
lavorare.
Il piano di cambiamento di un'organizzazione definisce con chiarezza le specifiche trasformazioni del clima organizzativo che la
nuova strategia rende necessarie. Grazie al database Balanced Scorecard sono state identificate sette tipologie di comportamento
che in genere i manager mirano a promuovere come parte integrante delle implementazioni BSC. Ovviamente, dal momento che
ogni organizzazione, e la strategia che questa adotta, è unica e diversa da tutte le altre, il piano del cambiamento deve essere
messo a punto a partire dalla specificità della situazione. Il piano del cambiamento svolge inoltre l'importante funzione di
contribuire a definire con chiarezza compiti e responsabilità di chi riveste ruoli manageriali.
Per individuare i responsabili con il profilo necessario all'esecuzione della strategia, l'organizzazione deve innanzitutto mettere a
punto un modello di competenze della leadership. Definito direttamente a partire dal piano del cambiamento dell'organizzazione,
questo modello consente di identificare le capacità e competenze richieste al responsabile che si occuperà di realizzare la
strategia.
Si consideri il caso di Finco, nome fittizio di un'azienda di servizi finanziari. Come parte di una strategia orientata a fornire una
"soluzione totale per i clienti", Finco propone un'articolata gamma di strumenti finanziari per investitori aziendali. In fase di
revisione della strategia, sono stati identificate otto tipologie di cambiamento comportamentale che i leader Finco avrebbero
avuto il compito di promuovere.
Il processo di cambiamento ha avuto avvio ponendo un'enfasi particolare sull'offerta di "soluzioni di alta qualità in grado di
soddisfare le esigenze di business dei clienti", con l'obiettivo di focalizzare l'organizzazione sull'offerta di valore al cliente.
Preciso compito delle figure chiave dell'azienda era quello di adottare personalmente tale comportamento, incoraggiandolo così
tra gli altri dipendenti. Fondamentale per la realizzazione della strategia era anche la costruzione di relazioni a lungo termine.
Infine, oltre a un ambiente più innovativo di quello che Finco aveva precedentemente saputo creare, per aiutare i clienti a
risolvere i propri problemi era necessario anche un approccio orientato ai risultati. Insieme a tali comportamenti orientati alla
creazione di valore, i responsabili avrebbero anche dovuto favorire lo sviluppo di una serie di competenze in grado di migliorare
la capacità di esecuzione strategica dell'azienda: il quadro delle competenze che i responsabili avrebbero dovuto maturare doveva
così essere completato dalla capacità di tradurre la vision ("creazione della strategia") in piani specifici per le diverse funzioni, ai
quali i dipendenti sarebbero stati chiamati ad allinearsi, di promuovere comunicazioni aperte per creare un clima di impegno e
responsabilità, di incoraggiare il lavoro in team e la condivisione delle conoscenze ("promozione delle conoscenze aziendali").
Lo strumento con cui in genere le aziende e le organizzazioni valutano quanto le caratteristiche di un manager corrispondano a
quelle delineate nel profilo di competenza della leadership è il sondaggio tra i dipendenti. Un responsabile del personale, o un
consulente esterno, può raccogliere informazioni sul livello di competenze dimostrato da un manager intervistando collaboratori,
colleghi e superiori. Il feedback così ottenuto viene principalmente utilizzato per orientare la formazione dei manager, ma
un'unità organizzativa può anche decidere di consolidare i dati dettagliati (e riservati) sui profili individuali per creare un report
sullo stato delle competenze manageriali necessarie all'organizzazione.
Allineamento strategico
Nel suo libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, l'esperto di trasformazioni organizzative
Peter Senge sottolinea che un rinnovamento aziendale su vasta scala richiede l'allineamento di tutti i membri di un team, in modo
che condividano il medesimo obiettivo, una vision comune e la consapevolezza di come i propri ruoli personali siano chiamati a
supportare la strategia complessiva. "Il conseguimento dell'allineamento costituisce la condizione necessaria al trasferimento di
responsabilità [ai singoli]... [Una volta raggiunto l'allineamento,] il singolo individuo sarà in grado di motivare l'intero team".
Un'organizzazione correttamente allineata stimola la motivazione dei dipendenti, l'innovazione e la capacità di affrontare processi
decisionali ad alto rischio, perché le azioni dei singoli sono coerentemente dirette al raggiungimento di obiettivi di alto livello.
Incoraggiare e motivare le iniziative dei singoli in un'organizzazione non allineata comporta invece confusione e caos, poiché
coloro che si assumono la responsabilità di decisioni ad alto rischio finiscono anche per spingere l'organizzazione in direzioni
contraddittorie. L'effetto è ben esemplificato dal modo in cui il preside di un istituto di studi economici descrive il proprio lavoro:
"portare a passeggio 60 cuccioli senza guinzaglio".
Il raggiungimento dell'allineamento è un processo che si articola in due fasi.
In primo luogo, i responsabili devono comunicare gli obiettivi strategici di alto livello dell'organizzazione in un modo che sia
comprensibile a tutti i dipendenti. In secondo luogo, devono garantire che i singoli individui e i team abbiano obiettivi di secondo
livello (a cui devono essere associati degli incentivi) che, se raggiunti, contribuiscano al conseguimento di quelli di alto livello. I
responsabili creano consapevolezza strategica attraverso un programma di comunicazione articolato e basato su una pluralità di
canali (brochure, newsletter, riunioni, programmi di orientamento e formazione, conferenze tenute da manager, Intranet e così
via). In genere, aziende e organizzazioni fanno ricorso a indagini svolte tra i dipendenti per accertare se questi conoscono e
comprendono gli obiettivi strategici di alto livello.
L'allineamento strategico viene inoltre raggiunto collegando i singoli obiettivi dei dipendenti, insieme al relativo sistema di
incentivi, agli obiettivi delle business unit e dell'intera organizzazione. L'organizzazione B, una società di investimento a capitale
variabile, l'organizzazione C, un'altra società di servizi nel settore sanitario, e l'organizzazione D, una banca nazionale, hanno
modificato i propri processi di definizione degli obiettivi personali quando hanno adottato il modello BSC. Per far questo hanno
comunicato ai dipendenti informazioni chiave sulla strategia aziendale e sul modello Balanced Scorecard, chiedendo loro di
mettere in relazione i propri specifici obiettivi con la scorecard aziendale. Il progresso di tale programma è stato misurato sulla
percentuale di dipendenti con obiettivi collegati al modello BSC. L'organizzazione E, un'industria manifatturiera, ha ampliato
ulteriormente il concetto di allineamento richiedendo a ogni dipendente di creare un proprio modello Balanced Scorecard. Infine,
l'organizzazione F, un'amministrazione cittadina che aveva già messo in relazione obiettivi dei dipendenti e modello Balanced
Scorecard, giunta al terzo anno del programma utilizza il modello BSC per allineare il piano di formazione e sviluppo alla
strategia aziendale. In questo caso, a essere misurata è la percentuale di impiegati la cui formazione e il cui percorso di crescita
sono collegati al modello BSC.
Una squadra sportiva difficilmente scenderà in campo fino a quando ogni singolo giocatore non avrà compreso alla perfezione la
strategia di gioco, altrimenti finirebbe nel caos. Lo stesso vale per aziende e organizzazioni, le quali devono sforzarsi di verificare
che ogni dipendente abbia compreso a fondo la strategia. Il livello di allineamento raggiunto determina il valore del capitale
organizzativo.
Lavoro in team e condivisione delle conoscenze
Non esiste spreco più grande di una buona idea utilizzata una sola volta. E non esiste risorsa con maggiore potenziale per
un'organizzazione che il sapere collettivo dei propri dipendenti. Molte aziende utilizzano oggi sistemi formalizzati di gestione
delle conoscenze per produrre, organizzare e distribuire la conoscenza all'interno dell'organizzazione.
La produzione di sapere condiviso implica l'identificazione di conoscenze che possono essere importanti per altri all'interno
dell'azienda e, successivamente, l'invio di tale materiale a un database elettronico. Gran parte delle organizzazioni deve andare
incontro a un vero e proprio rinnovamento culturale per modificare l'atteggiamento mentale dei dipendenti dal semplice
accumulo di conoscenze alla condivisione di idee. Steve Kerr, Chief Learning Officer di Goldman Sachs & Co., e
precedentemente della General Electric (GE), ha sottolineato che una caratteristica rilevante del sistema di gestione utilizzato da
Jack Welch, ex-CEO, era quella di abbattere le barriere, sia verticali che orizzontali, all'interno dell'organizzazione, in modo da
permettere alle conoscenze di circolare liberamente.
Molte aziende e organizzazioni spendono ingenti capitali in sistemi formalizzati di gestione della conoscenza. È fondamentale
che l'accesso degli utenti a tali sistemi sia il più semplice possibile. Un sistema di tipo push è in grado di catalogare le necessità
degli utenti, riconoscere il potenziale valore delle informazioni per un utente e distribuirle in modo mirato, in genere via e-mail.
Se è vero che questo tipo di approccio può risultare piuttosto invasivo, è anche vero però che mira a risolvere un problema
fondamentale. Assai spesso la maggior parte dei dipendenti è troppo impegnata nelle attività quotidiane per trovare il tempo per
eseguire ricerche tra le informazioni dell'azienda, anche se queste potrebbero rivelarsi preziose per portare a termine i loro
compiti.
In genere, i sistemi di gestione delle informazioni sono costituiti da:
• Database e DBMS (Database Management System) in cui è possibile raccogliere e archiviare informazioni e conoscenze
• Sistemi di messaggistica e di comunicazione in grado di recuperare e trasmettere il materiale
• Una modalità di consultazione protetta, che consente ai dipendenti di ricercare informazioni nei database da remoto, persino da
strutture di accesso pubbliche, impedendo l'accesso agli utenti non autorizzati.
La vera e propria sfida consiste però nel motivare i singoli individui a documentare le proprie idee e conoscenze in forme che
possano essere rese disponibili ad altri. È un concetto piuttosto semplice, ma la sua effettiva applicazione implica difficoltà assai
rilevanti. Eppure, tale difficoltà non ha impedito a molte delle organizzazioni nel database BSC di identificare nel lavoro in team
e nella condivisione delle conoscenze gli elementi strategici prioritari dei loro modelli BSC, orientati a crescita e apprendimento.
Molte organizzazioni considerano troppo difficile misurare i risultati della condivisione delle conoscenze, oppure ritengono che
tali risultati si concretizzino nel miglioramento di prestazioni in altre aree della mappa strategica. È stato tuttavia evidenziato che
è possibile migliorare il margine di misurazione dei risultati utilizzando criteri di valutazione quali "il numero di nuove idee
trasferite o adottate" oppure "il numero di nuove idee e pratiche condivise con altri team". Noto per aver trasformato la
circolazione delle conoscenze e delle idee in una vera e propria priorità organizzativa alla General Electric, Jack Welch era solito
fare domande ai responsabili di reparto o di settore sulle nuove idee adottate da altre unità e su quelle nate in una particolare unità
di business e in seguito condivise con tutta l'organizzazione. Queste indagini, incrociate con le misure delle prestazioni effettive,
contribuivano in misura notevole a consolidare una cultura aziendale basata sul lavoro in team e sulla condivisione di idee e
competenze.
Conclusioni
La prospettiva della crescita e dell'apprendimento costituisce la base della strategia di ogni organizzazione. Le misure di questa
prospettiva rappresentano, in definitiva, i principali indicatori di tipo “tendenziale” (lead); si tratta di risorse intangibili
dell'organizzazione che, se correttamente allineate con la strategia aziendale, sono in grado di generare valore.
Ecco perché solo il modello Balanced Scorecard, a differenza delle misurazioni finanziarie, consente di quantificare il valore
creato da tali risorse.
Il capitale umano risulta potenziato quando gli investimenti per lo sviluppo si concentrano su quelle poche tipologie di attività
che risultano fortemente strategiche e da cui dipende l'attuazione dei processi più critici ai fini della strategia aziendale. Il capitale
informativo dischiude pienamente il
proprio valore quando si basa su un'infrastruttura nevralgica e su applicazioni strategiche capaci di supportare il conseguimento
di risultati ottimali da parte del capitale umano nei processi strategici interni. Il capitale organizzativo, di tipo forse ancora più
"intangibile" (cultura, leadership, allineamento e lavoro in team), è altrettanto fondamentale per la riuscita dell'attuazione di una
valida strategia. Le organizzazioni che introducono una nuova proposizione di valore devono creare una cultura orientata al
cliente.
La trasformazione che conduce alla nuova strategia richiede una leadership eccezionalmente solida e consapevole. Quando
un'organizzazione adotta nuove direzioni, i sistemi di gestione delle prestazioni e delle comunicazioni devono essere allineati agli
obiettivi. Il lavoro in team, nei suoi aspetti di condivisione delle informazioni e delle conoscenze, è un fattore decisivo. Il piano
del cambiamento dell'organizzazione ne definisce gli obiettivi e le modalità di allineamento.
Alcuni rinunciano a misurare queste risorse intangibili (capitale umano, capitale informativo e capitale organizzativo) perché, in
virtù della loro stessa natura, implicherebbero misurazioni meno rigorose o più soggettive rispetto a quelle finanziarie
comunemente utilizzate per la valutazione delle prestazioni di business. Il modello Balanced Scorecard ha incoraggiato aziende e
organizzazioni ad affrontare questa importante sfida.
Ora le imprese sono in grado di misurare ciò che desiderano, invece di desiderare ciò che sono in grado di misurare. Hanno
imparato che il semplice fatto di cercare di misurare capacità del personale, sistemi di gestione delle informazioni e capitale
organizzativo, indipendentemente dal livello di precisione, comunica l'importanza di tali driver per il processo di creazione del
valore. Gli approcci descritti in questo articolo illustrano come aziende e organizzazioni hanno sviluppato nuove modalità per
misurare, e quindi per creare, il proprio capitale
organizzativo, stimolando così i cambiamenti comportamentali necessari per trasformarsi con successo in organizzazioni
orientate alla strategia.
Letture di approfondimento
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), ``The balanced scorecard: measures that drive performance'', Harvard Business Review,
Vol. 70 No. 1, pp. 71-9.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Harvard Business School
Press, Boston, MA. Taduzione italiana: Balanced scorecard. Tradurre la strategia in azione, Isedi, Milano, 2000
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), ``Using the balanced scorecard as a strategic management system'', Harvard Business
Review, Vol. 74 No. 1, pp. 75-85.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000), ``Having trouble with your strategy? Then map it'', Harvard Business Review, Vol. 78 No.
5, September-October, pp. 167-76.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000), The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the
New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, MA. Traduzione italiana: L'impresa orientata
dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, Isedi, Milano, 2002.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004), ``Measuring the strategic readiness of intangible assets'', Harvard Business Review, Vol.
82 No. 2, February, pp. 52-63.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004), Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business
School Press, Boston, MA., Trad. Italiana: Mappe strategiche. Come convertire i beni immateriali in risultati
tangibili, Isedi, Milano, 2005.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2006), Allineamento strategico. Come usare le Balanced Scorecard per aumentare la
competitività, Isedi, Milano.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2009), Execution premium. Applicare la strategia per il vantaggio competitivo, Etas,
Collana: Management, Milano.