BOARD in Snaidero Dopo un complesso progetto di BPR, Snaidero
Transcript
BOARD in Snaidero Dopo un complesso progetto di BPR, Snaidero
BOARD in Snaidero Dopo un complesso progetto di BPR, Snaidero controlla tutta l’azienda con 120 KPI L’azienda BOARD Solution La focalizzazione sul cliente è da sempre stata la linea strategica di Snaidero, la multinazionale italiana conosciuta come primario marchio nel settore delle cucine componibili, che negli ultimi anni si è mossa con acquisizioni di operatori del settore in Francia, Germania e Austria. L’azienda ha seguito passo dopo passo la teoria della balanced scorecard così come è stata definita da Kaplan e Norton, identificando, all’interno dell’azienda i “process owner” (ovvero i responsabili di processo) e arrivando a definire oltre 120 key performance indicator (KPI). Una linea strategica che ha portato l’azienda ad operare storicamente nella fascia medio alta del mercato, modellando, su questa caratteristica, tutti i processi dell’impresa. La produzione, per esempio, è costruita intorno al concetto di commessa, poiché ogni cucina ha una “storia a parte” e a tutti gli effetti risulta essere “unica” sia per le misure sia per le personalizzazioni del cliente. Va da sé che uno degli obiettivi principali di Snaidero è la continua riduzione dei disservizi verso il cliente finale, come per esempio quello delle consegne incomplete o non conformi. Per costruire un’organizzazione aziendale più efficiente, il management di Snaidero è partito nel 1998 con un processo di BPR (Business Process Reengineering) che ha trovato la sua applicazione nella definizione di un sistema di balanced scorecard. Business Challenge “Si è trattato principalmente di un progetto organizzativo prima che informatico – racconta Andrea Tramontano, direttore organizzazione di Snaidero – che ha per esempio visto nella formazione dei responsabili coinvolti uno dei fulcri fondamentali su cui è ruotato tutto il processo”. “Oggi tutta l’azienda viene rappresentata in sei mega processi – direzione, supporto (amministrazione, controllo di gestione, ecc), sviluppo del business, servzio al cliente, vendite e supply chain; ognuno dei quali è controllato da un process owner di primo livello. Questi sei gruppi consolidano una realtà fatta da 30 processi “major”, a loro volta costituiti da sottoprocessi più focalizzati – ognuno di questi viene controllato da process owner di secondo e terzo livello e , nella catena delle responsabilità, ogni process owner controlla dai due ai quattro KPI”. Ogni KPI descrive con il sistema dei semafori l’andamento in tempo reale di uno spicchio della realtà Snaidero, ma traccia anche graficamente il trend storico e previsionale del singolo processo, dando al responsabile una percezione immediata di come stanno andando le cose rispetto agli obiettivi assegnati. “Di conseguenza quando un responsabile scopre che nel grafico del KPI la curva del suo processo si sta indirizzando verso la soglia di rischio, può prendere per tempo le sue contromisure”, racconta Tramontano. La balanced scorecard di Snaidero permette su base annuale di definire dei target di miglioramento per ogni singolo KPI per i successivi tre anni di attività (questi target vengono infatti fissati nel periodo di elaborazione del business plan triennale). “Gli obiettivi sono legati ad un sistema incentivante che a fine anno premia i responsabili che raggiungono i target assegnati”. balanced scorecard, e quindi responsabilizzare, i partner commerciali e i fornitori a monte e a valle dell’azienda. Il tutto si svolge in un ambiente collaborativo, dove i 20 KPI principali vengono analizzati mensilmente dai principali process owner (gli altri cento sono trattati per eccezione, cioè quando le cose non funzionano come dovrebbero) in meeting; qui i diversi responsabili arrivano già con delle proposte risolutive, se si è verificato un problema, che potrebbero coinvolgere processi controllati da altri colleghi o, per esempio, per proporre dei nuovi corsi di formazione per il personale di una determinata area. “Tra gli obiettivi raggiunti posso sicuramente citare il dimezzamento, in due anni, delle cucine che arrivano “all’appuntamento per la spedizione” incomplete (ogni cucina può avere dai 30 ai 50 articoli di vendita che arrivano dalla produzione interna, da terzisti, dal magazzino e da fornitori esterni, ndr) e un notevole miglioramento nella capacità di reazione ai disservizi: se un cliente segnala l’arrivo di un pezzo sbagliato, oggi il tempo di attraversamento interno per la realizzazione del componente giusto è al massimo di quattro giorni; in passato era di sette”, dichiara orgogliosamente Tramontato. Il sistema Snaidero è basato sulla soluzione BOARD Management Intelligence Toolkit, mentre la società di consulenza SDG Consulting ha seguito Snaidero sia nell’implementazione del sistema sia in tutte le fasi di organizzazione strategica, formazione compresa. “Portare l’esperienza italiana all’estero non è così facile – spiega Tramontano – il concetto stesso di cucina ha delle peculiarità specifiche che cambiano radicalmente da Paese a Paese. Per questo motivo non possiamo pensare di replicare la nostra balanced scorecard, ma dovremo ricominciare, caso per caso, con un processo di BPR”. Ciò è già oggi in parte operativo a livello di rivenditori, utilizzando una piattaforma extranet di tipo B2B che supporta tutta una serie di attività di tipo “collaborativo”, tipiche dell’impresa estesa. “Tra gli obiettivi raggiunti posso sicuramente citare il dimezzamento, in due anni, delle cucine che arrivano all’appuntamento per la spedizione incomplete e un notevole miglioramento nella capacità di reazione ai disservizi” Dott. Andrea Tramontano, Direttore organizzazione di Snaidero Industry Manufacturing & Furniture Business Benefit Oggi che il sistema è attivo presso lo stabilimento storico di Majano, per Snaidero si apre una doppia sfida. Application Area Balanced Scorecard, KPI Da un lato, l’azienda ha la necessità di portare questa esperienza nei principali siti produttivi stranieri (e in prospettiva a tutti), dall’altro, per quanto riguarda Majano, l’intenzione è quella di iniziare a ragionare in ottica di “impresa estesa” coinvolgendo nel sistema di The new World of BI & CPM