BSC e formazione BARALDI

Transcript

Ce.Ri.S.Ma.S. & I.Re.F.
CORSO DI ACCOMPAGNAMENTO AL NUOVO
MODELLO DI ECM-CPD LOMBARDO
I sistemi di misurazione dell’efficacia della
formazione in sanità
Quale ruolo per il Balanced Scorecard?
Materiale a cura di Stefano Baraldi
Outline
L’ABC del BSC:
cos’è …
a cosa serve …
le “istruzioni” per l’uso …
Grazie (e disgrazie) del BSC
BSC e misurazione delle performance: quali ambiti di
applicazione per la formazione?
di quale scorecard abbiamo (davvero) bisogno?
cosa può (eventualmente) fare per noi il BSC?
cosa noi vogliamo (davvero) fare con il BSC?
Ce.Ri.S.Ma.S. – Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario
1
Il Balanced Scorecard:
cos’è, a cosa serve, come funziona
2
Le premesse ...
Osservando e lavorando con diverse aziende,
abbiamo notato che i manager raramente si affidano
ad un unico “set” di misure, trascurando altre
tipologie di informazioni.
Hanno capito che nessun indicatore, preso a sé
stante, dà loro una chiara visione delle proprie
performance né permette di individuare e di gestire
le aree di maggiore criticità ed impatto sul business.
La complessità del “guidare” le organizzazioni
aziendali richiede oggi che un manager sia in grado di
“vedere” le proprie performance secondo diverse
prospettive di analisi, simultaneamente.
[FONTE: KAPLAN - NORTON, 1992]
3
Il Balanced Scorecard:
una visione d’insieme
“Quali risultati economici e
monetari ritengo soddisfacenti?”
PROSPETTIVA:
Financial -Perspective
ECONOMICO
FINANZIARIA
Financial Perspective
Goals
KPA
Goals
“In quali processi
interni devo eccellere?”
KPI Measures
Azioni Target
Measures
“Come sono visto
dai miei clienti?”
PROSPETTIVA:
Internal
CLIENTI
Perspective
Internal Perspective
PROSPETTIVA:
Customer INTERNI
Perspective
PROCESSI
Customer Perspective
Goals
KPA
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
MISSION
E STRATEGIA
Goals
KPA
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
PROSPETTIVA:
Innovation Perspective
INNOVAZIONE
E CRESCITA
Innovation Perspective
Goals
KPA
Goals
KPI Measures
Azioni Target
Measures
“Cosa devo fare per continuare a crescere?”
4
L’ABC del BSC …
Le prospettive di analisi
sono i “punti di vista” ritenuti essenziali per comprendere ed interpretare le
performance raggiunte dall’organizzazione
Le key performance areas (KPA)
sono le variabili su cui l’organizzazione non può assolutamente “sbagliare” per non
mettere a rischio la realizzazione della strategia adottata
I key performance indicators (KPI)
sono le misure utilizzate per valutare i risultati raggiunti rispetto alle diverse KPA
Le azioni o iniziative strategiche
sono i programmi di azione, le azioni, i progetti che l’organizzazione ha deciso di
intraprendere al fine di “fare bene” nell’ambito delle diverse KPA
Le relazioni causa-effetto
sono le relazioni di interdipendenza (le ipotesi su cui si basa la strategia adottata)
che legano le diverse prospettive della performance aziendale (al pari delle
differenti KPA e dei KPI)
5
PROs AND CONs ....
è un sistema di misurazione
delle performance di tipo
multidimensionale
leading vs lagging indicators
(indicatori di “tendenza” e di
“risultato”)
dimensione strategica e
operativa
prospettiva esterna ed interna
flessibilità
visibilità (interna ed esterna)
deve diventare uno strumento
di management
sforzo di personalizzazione
manutenzione
impegno dei manager
costo
6
Di che “tipo” di progetto si tratta?
Scorecard implementations have a failure rate or 70 percent.
(Le implementazioni del BSC hanno un tasso di fallimento del
70%).
Claude Lewy, Free University, Amsterdam
7
Come passare “dalle parole ai fatti” …
BUILD
BUILD
(creare
(creare
presupposti)
presupposti)
Come
Come
Come
Come
ottenere la sponsorship del progetto?
costituire il team responsabile del progetto?
definizione il progetto di sviluppo del BSC?
sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. “pilota”?
DESIGN
DESIGN
(progettare)
(progettare)
Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?
Come definire l’architettura “logica” del Balanced Scorecard?
Come realizzare il cascading (“scomposizione lungo
l’articolazione organizzativa”) del Balanced Scorecard
all’interno dell’organizzazione?
IMPLEMENT
IMPLEMENT
(realizzare)
(realizzare)
LINK
LINK
(collegare
(collegare ii
sistemi
sistemi
gestionali)
gestionali)
EVOLVE
EVOLVE
(sviluppare)
(sviluppare)
Come scegliere il software applicativo?
Come gestire l’impatto sul sistema
informativo aziendale?
Come allineare il Balanced Scorecard al processo di definizione degli
obiettivi (goal setting)?
Come identificare le iniziative strategiche?
Come collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting?
Come allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione?
Come utilizzare il Balanced Scorecard come strumento di comunicazione?
Come allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting?
Come definire ruoli e responsabilità per la “gestione” del
Balanced Scorecard?
Come assicurare una tempestiva “evoluzione” della struttura
del Balanced Scorecard?
8
Grazie (e disgrazie) del Balanced Scorecard
9
Con quali risultati?
Harvard Business Review selected the Balanced Scorecard as
one of the most influential business idea in the past 75 years.
(Harvard Business Review ha selezionato il BSC come l’idea
di business più efficace degli ultimi 75 anni).
10
Chi ci ha provato?
A partire dal 1992, il modello proposto da Kaplan e Norton ha conosciuto una
diffusione crescente e “universale”.
Dimostrando eccellenti doti di flessibilità, il BSC ha trovato applicazione:
nei settori industriali più disparati (informatica, distribuzione, auto, chimica,
trasporti, engineering, distribuzione, ecc.);
nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni, telecomunicazioni,
catene alberghiere, ristorazione, ecc.);
in alcuni settori “emergenti” (es. e-business);
nel mondo della pubblica amministrazione e nelle differenti tipologie di strutture
che lo compongono (es. scuola, difesa, pubblica sicurezza, ecc.);
nelle organizzazioni non orientate al profitto (es. organizzazioni sanitarie,
università, associazioni, ecc.);
in differenti tipologie di contesti organizzativi; per quanto, come è facile intuire,
abbia trovato maggiore riscontro in organizzazioni di grandi dimensioni, non
sembrano esistere particolari controindicazioni per un efficace utilizzo del BSC in
organizzazioni meno complesse;
nell’ambito di diverse culture nazionali e organizzative che, pur avendone
influenzato le modalità di applicazione, non ne hanno condizionato lo sviluppo
11
La diffusione del Balanced Scorecard
Aziende che non
utilizzeranno il BSC
6%
Aziende che stanno
prendeno in
considerazione
l'implementazione
del BSC
21%
Aziende che già
utilizzano il BSC
43%
Aziende che hanno
pianificato di usare il
BSC nel prossimo
FONTE: BSCol, 2003
12
La diffusione del BSC in Italia
Aziende che
utilizzano il BSC
18%
Aziende interessate
al BSC
8%
Aziende che non
conoscono il BSC
55%
Aziende non
interessate al BSC
19%
[FONTE: BUBBIO, 2004]
13
Funziona davvero?
BSCOL Survey 2002
500 aziende
250 aziende hanno il BSC in
funzione
125 hanno maturato una
sufficiente esperienza sul BSC
125 ritengono di non avere
utilizzato il BSC da un tempo
sufficiente per offrirne un
giudizio di rilevanza
Risultati molto
significativi
Alcuni progressi
Nessuno o pochi
risultati
15%
21%
64%
14
Come viene usato il Balanced Scorecard?
21%
29%
50%
Type III BSC
Il BSC viene utilizzato come punto di riferimento
obbligato per i propri processi manageriali al fine
di allineare i comportamenti individuali verso le
priorità definite a livello strategico.
Type II BSC
Il BSC viene utilizzato per supportare il processo
di formulazione e di revisione critica delle
strategie.
Type I BSC
Il BSC viene utilizzato come un sistema di
misurazione sofisticato, in grado di coniugare
efficacemente indicatori di varia natura e di offrire
una visione multidimensionale delle performance
aziendali.
FONTE: SPECKBACHER ET AL., 2003
15
Perchè le organizzazioni falliscono nell’ottenere risultati
dai loro progetti di introduzione del Balanced Scorecard?
Utilizzo corretto
del BSC
#1.
Mancanza di Ownership
esecutiva
(sviluppo esclusivo a cura di un gruppo
composto solo dal management
intermedio; processo di sviluppo troppo
lungo)
Mancato utilizzo
del BSC
#2.
Utilizzo errato del
BSC
(assenza di una mappa strategica –
esclusiva presenza di KPIs lungo 4
prospettive; presenza di misure in gran
parte economico-finanziarie; sviluppo
come systems project; sviluppo per
esclusive finalità di incentivazione)
FONTE: KAPLAN, 2003
#3.
Mancanza di
connessione tra BSC e
strategia
Mancanza di
connessione tra BSC e
processi gestionali
(Mobilize (creare consenzo), Translate
(tradurre la strategia), Align (allineare),
Motivate (motivare), Govern
16
(governare))
Valgono più gli strumenti o le persone?
La maggior parte degli strumenti e delle tecniche manageriali
non ha determinato, di fatto, alcun impatto sensibile sulle
performance aziendali.
Le performance più o meno eccellenti delle aziende coinvolte
nell’indagine sono in effetti legate a poche (e basilari)
abitudini del management:
definire una strategia chiara e selettiva in termini di priorità;
mantenere una “tensione” continua verso la sua realizzazione;
sviluppare e diffondere all’interno dell’organizzazione una cultura
orientata ai risultati (cultura di tipo performance-oriented);
costruire un’organizzazione flessibile, piatta e veloce, in grado di
reagire prontamente agli stimoli ambientali e di allineare i propri
comportamenti in funzione delle strategie adottate.
[NOHRIA ET AL., 2003]
17
BSC e misurazione delle performance:
quali ambiti di applicazione per la formazione
manageriale?
18
Di quale scorecard abbiamo (davvero) bisogno?
Stakeholder scorecard
utilizzano indicatori di varia natura;
rispondono fondamentalmente all’esigenza di formalizzare le
attese che i diversi portatori di interesse nutrono nei confronti
dell’organizzazione;
il sistema di misurazione, in questo caso, diventa lo strumento
attraverso cui è possibile monitorare la capacità
dell’organizzazione di rispondere in maniera puntuale alle
aspettative dei propri stakeholder (“portatori di interesse”) ;
ciò che sfugge, rispetto al BSC, è il come l’organizzazione ritiene
di potere raggiungere tali risultati;
la strategia alla base delle performance in grado di soddisfare le
attese dei portatori di interesse non trova alcuna
rappresentazione negli scorecard di questo genere che, a motivo
di ciò, difficilmente riescono a imporsi come punto di riferimento
obbligato per i processi manageriali.
19
Di quale scorecard abbiamo (davvero) bisogno?
KPI scorecard
fanno leva su un’ampia disponibilità di informazioni relative alle
performance (derivanti, il più delle volte, dallo sviluppo del sistema
informativo aziendale o dall’introduzione di modelli gestionali ispirati ai
principi del total quality management);
raggruppano indicatori di performance in “cruscotti” multidimensionali
che non rispondono alla logica di un disegno strategico unitario e
faticano, di conseguenza, a sostenere il management nel definire (prima)
e nel realizzare (poi) le strategie aziendali.
“Il Balanced Scorecard non dovrebbe essere semplicemente una raccolta di
misure economico-finanziarie e non, organizzate da tre a cinque prospettive. I
migliori BSC riflettono la strategia dell’organizzazione. Un buon test per
valutare l’efficacia del BSC è verificare se è possibile comprendere la strategia
dell’organizzazione a partire dalla lettura dell’architettura logica del BSC e della
sua mappa strategica. Molte organizzazioni risultano fallimentari in questo test,
specialmente quelle che utilizzano stakeholder scorecard o key performance
indicator scorecard.” (Kaplan – Norton, 2001)
20
Se il BSC serve essenzialmente a …
Solo
Solo il
il 10%
10% delle
delle
organizzazioni
riesce
organizzazioni riesce aa
realizzare
realizzare le
le proprie
proprie
strategie
strategie
BARRIERE ORGANIZZATIVE
Vision Barrier
People Barrier
Management
Barrier
Resource Barrier
Solo il 5% dei
collaboratori conosce
le strategie aziendali
Solo il 25% dei
manager è
incentivato su
obiettivi legati alle
strategie
L’85% dei manager
dedica meno di
un’ora al mese per
discutere le strategie
aziendali
Il 60% delle
organizzazioni non
“lega” il proprio
budget alle strategia
aziendali
[FONTE: NIVEN, 2000]
21
… quale senso ha usare il BSC nel nostro caso?
STRATEGIA
STRATEGIA
FOCUS?
ALIGNMENT?
(focalizzazione)
(allineamento)
STRATEGIA
FORMATIVA?
22
Il cascading del BSC
(La scomposizione del BSC per articolazioni organizzative)
AZIENDA
AZIENDA
SCORECARD
SCORECARD AZIENDALE
AZIENDALE
SCORECARD
SCORECARD DI
DI UNITA’
UNITA’
ORGANIZZATIVA
ORGANIZZATIVA DI
DI LINE
LINE
K-issues
BU 1
Misure
BU 2
BU 3
SCORECARD
SCORECARD DI
DI UNITA’
UNITA’
ORGANIZZATIVA
ORGANIZZATIVA DI
DI
STAFF
STAFF
SCORECARD
SCORECARD PER
PER
PARTNER
PARTNER ESTERNI
ESTERNI
...
1. Crescita
xxx
xxx
xxx
xxx
Finanza
Clienti
2. Customer loyalty
xxx
xxx
xxx
xxx
Marketing
Distributori
3. Leadership
xxx
xxx
xxx
xxx
Distribuzione
Joint venture
4. Immagine
xxx
xxx
xxx
xxx
Approvvigionamenti
Fornitori
5. Shopping experience
xxx
xxx
xxx
xxx
Logistica
Business partner
6. Partnership
xxx
xxx
xxx
xxx
Gestione immobiliare
Outsourcers
7. Competenze
xxx
xxx
xxx
xxx
Risorse umane
…
8. Sistema informativo
xxx
xxx
xxx
xxx
Information technology
Il BSC a livello aziendale
definisce le priorità di
carattere generale.
Ogni unità organizzativa di
line sviluppa una propria
strategia competitiva ed un
BSC coerente con le priorità
definite a livello aziendale.
Ogni unità di staff sviluppa
la propria strategia per
supportare le unità
organizzative di line.
Vengono definite le strategie
e il BSC che, tenendo conto
delle strategie a livello di
unità organizzativa di line,
devono orientare le relazioni
con partner esterni.
23
Quale focus e “allineamento”?
Azienda/Unità organizzative di line
PROSPETTIVA
ECONOMICOFINANZIARIA
Generare valore
per gli azionisti
Razionalizzazione
Razionalizzazione
dei
dei costi
costi
Ridurre i
costi
PROSPETTIVA
CLIENTI
Crescita
Crescita
Opportunità
di sviluppo
Sfruttare la capacità
produttiva
Quote di mercato
Account share
Redditività clienti
Maggior valore
per il cliente
Acquisizione
clienti
Mantenimento
clienti
VALUE PROPOSITION
Prezzo
Prezzo
Qualità
Qualità
Disponibilità
Disponibilità
Gamma
Gamma
Funzionalità
Funzionalità
Servizio
Servizio
Partnership
Partnership
Marchio
Marchio
Soddisfazione clienti
PROSPETTIVA
PROCESSI
INTERNI
Processi operativi
approvvigionamento
produzione
distribuzione
risk management
PROSPETTIVA
APPRENDIMENTO
E SVILUPPO
Gestione dei clienti
Processi normativi e
sociali
Processi innovazione
selezione
acquisizione
fidelizzazione
sviluppo
Capitale
Capitale umano
umano
Capitale
Capitale
informativo
informativo
Competenze
Formazione
Know how
Sistemi
Database
Reti
screening opportunità
portafoglio R&D
progettazione
commercializzazione
ambiente
sicurezza
lavoro
comunità
Capitale
Capitale
organizzativo
organizzativo
Cultura
Leadership
Alignment
Teamwork
24
Staff/Risorse umane
FINANCIAL
PERSPECTIVE
Contribute
Contribute to
to corporate
corporate
shareholder
shareholder value
value
Maximize
Maximize
Human
Human capital
capital
CUSTOMER
PERSPECTIVE
Minimize
Minimize
HR
HR costs
costs
CORPORATE/BUSINESS UNIT
Business
Business partner
partner
((strategic
strategic support)
)
support
support)
EMPLOYEES
Organizational
Organizational
health
health
and
and competitive
competitive
capability
capability
Skills,
,
Skills
Skills,
competencies
competencies
and
and leadership
leadership
Low
Low
cost
cost
provider
provider
OPERATIONS
PERSPECTIVE
Align
Align
HR
HR planning
planning
vs
vs business
business
strategy
strategy
Provide
Provide
Proactive
Proactive
workforce
workforce
solutions
solutions
Ensure
Ensure
aa strategy
strategy focused
focused
workforce
workforce
Develop
Develop
and
and enhance
enhance
world
world class
class
programs
programs
Optimize
Optimize service
service
delivery
delivery through
through
streamlined
streamlined
processes
processes
Capabilities
Capabilities
((build
build strategic
strategic
competencies)
)
competencies
competencies)
Enable
Enable
aa performance
performance based
based
culture/climate
climate
culture/
culture/climate
Organizational
Organizational
integration
integration
Leadership
Leadership
STRATEGIC
PERSPECTIVE
Talent
Talent
[FONTE: WALKER - MacDONALD, 2001]
25
Staff/HR
OBJECTIVES
ENTERPRISE MEASURES
(lagging measures)
SBU MEASURES
(leading measures)
Total shareholder return
Revenue per employee
Human capital value added
Maximise human capital performance
HR ROI (index)
Total HR cost per employee
Total labor cost percent
Competitive capability index
Minimize human resources costs
Budget variance
CUSTOMER
PERSPECTIVE
Business partner (strategic support)
Rating on corporate service agreements
Employees engagement index
World class standards
Ranking of HR practice
Comparative analysis results Hi-tech, RBOC’s,
IT peergroups
Responsive quality service
Employees satisfaction survey results
Hewitt – Average time to resolve
Fidelity percent resolved 1° call
Low cost provider
HR cost factor indices
Cost of services vs benchmark
Align HR planning with business priorities
% of HR strategic plans implemented
Time spent with executives
Provide quality consultative advice
% of HR customized recommendations
implemented
% service coverage/client
Ensure a strategy focused workforce
% productivity improvement goals established
% of compensation schemes aligned to strategy
% partecipation in goal setting process linked to
strategy
Develop & enhance world class programs
Benchmarking ranking
% programs executed
Program development cycle time
Key initiative tracking vs milestones
Optimize HR services through alternative
delivery channels
Cost per delivery channel – HR interaction,
automation, outsourcing
Cycle time to fill
Cost per transaction
HR technology ROI & payback period
% training delivered - CBT
Capabilities (build strategic competencies)
LD partecipation
Critical skill attainment
Talent (select, assimilate & train)
Voluntary separation rate/separation cost
% new hires retention 6 mths/1 year ratio
Targeted workforce churn rate
Performance based culture/climate
Rating on viewpoints survey
Internal promotion rate
Organizational integration (information for
decision making)
Reporting % accurate 1° request
Turnaround time for ad hoc request
Data availability
Leadership
LDP benchstrenght
Diversity
Executive coaching
High potential retention
Offer acceptance rate
Executive retention
OPERATIONS
PERSPECTIVE
FINANCIAL
PERSPECTIVE
Maximise shareholder value
STRATEGIC
PERSPECTIVE
26
Progetto/Iniziativa strategica
Fase di ideazione
Payback period (Tempo di
recupero)
PROSPETTIVA
CLIENTI
PROSPETTIVA
ECONOMICOFINANZIARIA
ROI
ROA
Tasso interno di rendimento (IRR)
Economic Value Added (EVA)
Fase di pianificazione
Valore attuale netto (VAN)
Soddisfazione del cliente
(tempestività, qualità, ecc.)
Grado di raggiungimento degli
obiettivi aziendali
Best practices
Lezioni apprese
Formazione al gruppo di progetto
Fase di debribing
PROJECT
PROJECT
PERFORMANCE
PERFORMANCE
PROSPETTIVA
FORMAZIONE E
APPRENDIMENTO
PROSPETTIVA
PROCESSI
INTERNI
Soddisfazione del gruppo di lavoro
Soddisfazione dei fornitori
Tempo
Costo
Qualità
Fase di esecuzione
[ADATTAMENTO DA: STEWART, 2001]
27
Quale metodo di riferimento
per “costruire” il Balanced Scorecard?
Quale strategia
perseguita?
TRAINING
TRAINING
STRATEGY
STRATEGY
[STRATEGY MAP]
Dove leggere il successo
della strategia perseguita?
[PERSPECTIVES]
FINANCIAL
FINANCIAL
PERSPECTIVE
PERSPECTIVE
CUSTOMER
CUSTOMER
PERSPECTIVE
PERSPECTIVE
INTERNAL
INTERNAL
PERSPECTIVE
PERSPECTIVE
INNOVATION
INNOVATION
PERSPECTIVE
PERSPECTIVE
Su cosa non si può
assolutamente sbagliare?
KPA
KPA n.
n. …
…
KPA
KPA n.
n. …
…
KPA
KPA n.
n. …
…
KPA
KPA n.
n. …
…
KPI
KPI n.
n. …
…
KPI
KPI n.
n. …
…
KPI
KPI n.
n. …
…
KPI
KPI n.
n. …
…
[KEY PERFORMANCE
AREAS]
Come misurare le performance?
[KEY PERFORMANCE
INDICATORS]
BALANCED
BALANCED SCORECARD
SCORECARD
28
Alcuni dati su cui riflettere …
Solo
Solo il
il 33%
33% delle
delle organizzazioni
organizzazioni
presenta
un
presenta un forte
forte
“allineamento”
“allineamento” tra
tra le
le priorità
priorità
delle
risorse
umane
delle risorse umane ee le
le
strategie.
strategie.
SHRM
SHRM –
– BSCol
BSCol Survey
Survey
Solo
Solo il
il 34%
34% dei
dei direttori
direttori risorse
risorse
umane
umane èè considerato
considerato come
come
partner
partner strategico
strategico da
da parte
parte dei
dei
propri
team
di
lavoro.
propri team di lavoro.
SHRM
SHRM –
– BSCol
BSCol Survey
Survey
29
N. di ore formazione per nuovo assunto (da
meno di 1 anno)
125,0
100,0
75,0
50,0
N. di ore formazione per personale esperto
25,0
100,0
0,0
Bottom 10% HR index
Top 10% HR index
75,0
50,0
25,0
0,0
Bottom 10% HR index
Top 10% HR index
[FONTE: BECKER – HUSELID - ULRICH, 2001]
30
Turnover dei dipendenti
40,0
30,0
20,0
Fatturato per dipendente
800,0
10,0
600,0
0,0
Bottom 10% HR
index
Top 10% HR index
400,0
12,0
200,0
Rapporto tra valore di mercato e
valore contabile
9,0
0,0
Bottom 10% HR
index
Top 10% HR index
6,0
3,0
0,0
Bottom 10% HR
index
Top 10% HR index
[FONTE: BECKER – HUSELID - ULRICH, 2001]
31
Per chi volesse saperne di più …
Baraldi S., Il Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie, McGraw Hill, 2005
Becker B.E. - Huselid M.A. - Ulrich D., The HR scorecard, Harvard Business
School Press, 2001
Kaplan R.S. – Norton D.P., Strategy maps, Harvard Business School Press,
2004
Kaplan R.S. – Norton D.P., The Balanced Scorecard, Harvard Business
School Press, 1996
Kaplan R.S. – Norton D.P., The strategy focused organization, Harvard
Business School Press, 2001
Niven P., Balanced Scorecard step by step, John Wiley & Sons, 2002
Norrie J. – Walker D.H., A Balanced Scorecard approach to project
managment, Project Management Journal, december, 2004
Stewart W.E, Balanced Scorecard for projects, Project Management Journal,
march, 2001
32

BSC e formazione BARALDI

Transcript

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