Il ruolo delle Fiduciarie nelle dinamiche del family business

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Il ruolo delle Fiduciarie
nelle dinamiche del family
business
Avv. Francesco Rubino
Resp. legal Cordusio Fiduciaria
1. Premessa
L’attività tipica delle società fiduciarie, istituite e disciplinate dalla L. n. 1966 del 23 novembre
1939, consiste nell’assunzione in amministrazione di beni e diritti per conto di terzi, oltre che
nell’organizzazione e nella revisione contabile di aziende, nonché nella rappresentanza di
portatori di azioni e di obbligazioni.
Tradizionalmente, si ritengono applicabili al mandato fiduciario le norme relative al mandato
senza rappresentanza di cui all’art. 1705 e ss. del codice civile.
Nel contesto del family business il ruolo svolto dalle fiduciarie si caratterizza per l’aspetto
dell’affidamento dell’amministrazione del proprio patrimonio da parte dei membri delle famiglie
imprenditoriali, con l’aspettativa di ricevere un’assistenza specializzata e riservata.
Cordusio Fiduciaria svolge la sua attività da quasi quarant’anni, radicandosi in tutto il territorio
nazionale e capitalizzando la sua funzione di polo di consulenza all’interno del gruppo UniCredit
al quale appartiene e del quale sfrutta la capillarità del network bancario.
Nel tempo, il segmento di mercato in cui Cordusio ha saputo esprimersi meglio si è rivelato
quello degli imprenditori e, in particolare, delle famiglie imprenditoriali con cui ha avviato
relazioni fondate sulla fiducia e sulla specializzazione dei servizi fiduciari aventi ad oggetto
l’impresa il patrimonio personale dell’imprenditore.
Non è stato difficile cogliere, per esempio, come le famiglie imprenditoriali presentassero
esigenze del tutto particolari, perché rappresentavano il risultato dei diversi interessi di cui è
portatore ciascun membro della famiglia, a seconda delle posizioni ricoperte rispetto alla
famiglia, alla proprietà e all’impresa
2. Le fasi del passaggio generazionale e il ruolo della
fiduciaria: dalla definizione degli obiettivi alla realizzazione del
progetto
Provando a sistematizzare le esperienze che hanno coinvolto la nostra società in operazioni
finalizzate al passaggio generazionale, si possono riconoscere con una certa chiarezza almeno
tre diverse fasi in cui si scandisce il progetto di trasmissione di un’impresa di famiglia o, più in
generale, di un patrimonio di famiglia.
Sia pur con le ovvie particolarità presentate dai vari casi specifici, la successione di tali fasi è
abbastanza ricorrente e consente di analizzare il fenomeno per frazioni temporali distinte.
Le fasi sono:

la definizione degli obiettivi del piano
riorganizzazione e mappatura degli asset;
il trasferimento del controllo e la manutenzione del piano
Prima di analizzare il ruolo potenzialmente svolto da una società fiduciaria nell’ambito del family
business, è utile definire il contesto giuridico di riferimento. A tal proposito, riteniamo che
l’ordinamento giuridico nazionale si ponga in una situazione di vera e propria indifferenza
rispetto al tema del passaggio generazionale.
Pochissimi sono infatti gli strumenti giuridici che potremmo definire “tipici” (donazione,
testamento e patto di famiglia), perché tipicamente dedicati alla trasmissione del patrimonio – e
in particolare dell’impresa - tra generazioni.
Accanto agli strumenti tipici si rinviene un’altra categoria di strumenti che potremmo definire
“tradizionali”, che con i primi condividono la dignità di essere istituti propri del diritto civile, ma
che si distinguono da essi perché non sono tipicamente destinati al passaggio generazionale,
anche se possono essere anche in funzione di esso (ad es. i patrimoni destinati a uno specifico
Il ruolo delle fiduciarie nelle dinamiche del family business
affare, le azioni o quote rafforzate nei diritti patrimoniali o amministrativi, i modelli di governance,
le clausole sulla circolazione delle partecipazioni, i patti parasociali, per citarne solo alcuni).
Infine, vi sono altri strumenti (il mandato fiduciario, il trust, i vincoli di destinazione ex art. 2645ter c.c., il private insurance sono le esemplificazioni più frequenti) che sono alternativi e/o
complementari ai primi due.
Tali strumenti possono talvolta anche esaurire l’attuazione dell’intero piano. Altre volte, invece,
vengono utilizzati per conferire al piano una particolare configurazione o per soddisfare
specifiche esigenze della famiglia imprenditoriale che non sarebbe possibile soddisfare solo
attraverso strumenti tipici o tradizionali.
Nel prosieguo si proverà ad evidenziare la funzione del mandato fiduciario, come strumento di
pianificazione successoria alternativo o complementare, nell’ambito delle diverse fasi di cui
astrattamente il piano stesso si compone.
3. La definizione degli obiettivi del piano
Il punto di partenza fondamentale è rappresentato da un’attenta analisi dei bisogni della famiglia
imprenditoriale.
In questa fase l’imprenditore, insieme ai membri della sua famiglia coinvolti dal progetto, devono
definire non solo gli obiettivi individuali, ma anche quelli della famiglia di cui fanno parte,
sforzandosi di fare in modo che gli uni siano funzionali agli altri.
L’analisi dei bisogni della famiglia imprenditoriale, o dei suoi singoli membri, è prodromica alla
corretta definizione degli obiettivi del piano di successione.
Numerose sono le insidie che si potrebbero presentare in tale attività preliminare.
Non bisogna trascurare, per esempio, le provocazioni dell’emotività sulla corretta
rappresentazione mentale sia della situazione di partenza che delle stesse esigenze personali e
patrimoniali.
Oltre ad essere il capo e/o il fondatore dell’impresa, infatti, l’imprenditore è, nelle varie
circostanze, anche padre, madre, nonno e dovrà assumere una decisione che potrebbe avere
riflessi non solo sulla sfera patrimoniale delle persone, ma anche nei rapporti affettivi.
Una prima esigenza che emerge, quindi, è quella di creare le migliori condizioni per
comprendere le proprie esigenze e tradurle in obiettivi concreti.
In questo contesto la Fiduciaria si propone come l’ambiente ideale per resistere alle
provocazioni dell’emotività e nel tempo ha sviluppato molte competenze in ambito giuridico,
fiscale e di amministrazione patrimoniale che mette a disposizione dei propri clienti imprenditori.
Il mandato fiduciario, infatti, è un contratto attraverso il quale le società fiduciarie istituite e
regolate dalla L. n. 1966/1939 amministrano beni e diritti per conto di terzi.
Dal punto di vista giuridico, salve alcune limitazioni dovute a ragioni tecniche, rientra nelle
potenzialità del mandato fiduciario la capacità di amministrare una vasta categoria di beni
patrimoniali (denaro, strumenti finanziari, partecipazioni non quotate) e diritti (per esempio i diritti
patrimoniali di una partecipazione societaria che rimane intestata al fiduciante). Attraverso una
particolare forma di mandato fiduciario (mandato di amministrazione senza intestazione) è
anche possibile amministrare immobili, opere d’arte, preziosi e altri beni mobili.
Riconoscendo come reale e diffusa quest’esigenza all’interno di un certo target di clientela,
Cordusio Fiduciaria ha istituito un’apposita SIM di consulenza per assistere le famiglie
imprenditoriali nella gestione non solo del loro patrimonio finanziario, ma dell’intero patrimonio
familiare inclusi gli immobili, le opere d’arte e ovviamente anche le aziende.
Il primo passo è la realizzazione aggregata per qualità, natura e valore dell’intero patrimonio
della famiglia (Integrated planning).
Ciò consente all’imprenditore di disporre di una mappatura aggiornata del proprio patrimonio. Si
tratta di un ausilio fondamentale nell’attività di analisi delle proprie esigenze, in quanto
l’imprenditore ha modo di:

vedere la rappresentazione dell’intero complesso patrimoniale;
monitorare il valore dei singoli beni;
identificare gli asset da trasferire, distinguendo tra beni disponibili - che l’imprenditore è
disposto anche a dismettere, per trasferire beni aventi natura diversa (ad es. denaro invece
che immobili) - e beni indisponibili - che l’imprenditore è interessato a trasmettere alla
generazione successiva o, comunque, al beneficiario individuato, esattamente nella natura
in cui attualmente si trovano.
I family officers possono quindi analizzare insieme all’imprenditore le caratteristiche del
patrimonio familiare e nel dettaglio delle sue varie componenti (immobili, aziende, opere d’arte,
strumenti finanziari, ecc.) non solo in funzione del passaggio generazionale, ma anche per:

fornire un check-up dei rischi di responsabilità patrimoniale e dell’adeguatezza dei livelli di
copertura (risk assestment);

valutare l’opportunità di una diversa distribuzione della ricchezza, alla luce delle aspettative
di rendimento e del bisogno di protezione dei diversi membri della famiglie;

individuare strumenti adeguati per soddisfare le diverse esigenze patrimoniali dei familiari
che non saranno beneficiari dell’azienda (rendite patrimoniali, formazione, hobbies, attività
filantropiche) .
Sulla base di tali elementi, gli specialisti della SIM e della fiduciaria sono in grado di
rappresentare agli interessati gli scenari alternativi per la trasmissione del proprio patrimonio
(donazione, cessione, patto di famiglia, istituzione di un trust, costituzione di una fondazione per
il perseguimento di eventuali finalità filantropiche), ipotizzandone anche gli effetti giuridici e
fiscali al fine di scartare le soluzioni ritenute meno interessanti.
Strettissima in questa fase la collaborazione tra gli specialisti della fiduciaria e i professionisti dei
clienti che dovranno dare materialmente attuazione al piano.
Come tutti i programmi, inoltre, anche il passaggio generazionale è un programma declinato al
futuro con l’effetto che i vari passaggi ipotizzati scontano un ampio margine di incertezza.
E’ essenziale, quindi, che la struttura del piano abbia la capacità di adattarsi in base agli eventi
imprevedibili che potrebbero incidere sul piano stesso. Per tale ragione, nella nostra esperienza,
soprattutto nelle fasi iniziali della programmazione del passaggio generazionale, riscontriamo il
gradimento del mercato verso strumenti come il mandato fiduciario che, non imprimendo sui
beni in amministrazione fiduciaria un vincolo di destinazione vero e proprio (a differenza del trust
o dei vincoli ex art. 2645-ter c.c.) tollerano correzioni e adeguamenti che consentono al piano
stesso di sopravvivere al mutamento delle esigenze di partenza e assecondano possibili
ripensamenti da parte dell’imprenditore.
Nella fase preparatoria, quindi, l’utilizzo del mandato fiduciario e i servizi ad esso connessi si
apprezza per essere un supporto all’attività di analisi e definizione degli obietti del passaggio
generazionale.
4. Riorganizzazione e mappatura degli asset
La situazione di partenza degli asset riconducibili all’imprenditore che si accinge a programmare
la propria successione non sempre si presenta in modo lineare e ordinato.
Le modalità di accumulo del suo patrimonio, probabilmente, non hanno tenuto conto dell’ipotesi
del passaggio generazionale.
Lo stesso passaggio generazionale viene spesso vissuto come una situazione di emergenza e
non come un evento naturale, che converrebbe prevederlo in modo ragionevole e, nei limiti del
possibile, impostare i meccanismi necessari per gestirlo.
Limitando il campo di osservazione patrimoniale all’impresa, è possibile osservare che spesso i
veicoli giuridici utilizzati per condurre l’attività imprenditoriale sono stati creati in occasione della
concreta esigenza che in quel momento si presentava, con la conseguenza che nel momento in
cui il piano di successione viene impostato ci si trova di fronte a una situazione poco ordinata
(duplicazione delle unità di business, mancanza di un centro di coordinamento, organigrammi
societari poco chiari, promiscuità tra patrimonio personale e quello d’impresa).
In questa fase del piano del passaggio generazionale di solito si registra la conclusione delle
tipiche operazioni di finanza straordinaria (fusioni, scissioni, creazione di gruppi) che portano
alla:

Creazione di holding;

Dismissione delle attività non core.
Aggregazione delle unità di business per attività omogenee (società immobiliari, società
operative e società di servizio);
Si tratta di una fase del piano molto sensibile in cui, sulla scorta di quanto riferito dagli
imprenditori interessati, è molto forte il rischio di subire aggressioni commerciali da parte dei
concorrenti e/o dagli altri operatori lungo la filiera del settore di appartenenza.
Nella stessa direzione, solitamente in questa fase del progetto si interviene con la revisione degli
statuti societari con particolare riguardo alle norme che regolano al circolazione delle
partecipazioni (clausole di prelazione e/o di gradimento).
Per tale ragione emerge l’interesse a sviluppare queste operazioni preparatorie nel rispetto della
massima riservatezza. Si tenga presente che in questa fase il piano potrebbe non essere
definitivo e la struttura ipotizzata deve essere in grado di sopportare correzioni in corsa e/o
arresti improvvisi.
Con l’intestazione fiduciaria delle partecipazioni della holding di controllo o delle sue partecipate
l’imprenditore si assicura che qualsiasi atto di disposizione (donazione o cessione) e qualsiasi
operazione straordinaria (fusione o scissione) si manifesti esteriormente come un passaggio da
fiduciaria a fiduciaria, oppure non si manifesti affatto perché si riduce a un atto meramente
interno alla fiduciaria.
Gli stessi vincoli che potrebbero essere apposti alla disponibilità delle partecipazioni e che, se
inseriti in uno statuto, verrebbero resi manifesti data la natura pubblica del documento,
potrebbero essere realizzati attraverso l’applicazione del mandato fiduciario come si dirà più
diffusamente nel paragrafo che segue.
Il mercato quindi non avrebbe modo di percepire il disegno che ha ispirato al riorganizzazione
del gruppo imprenditoriale, a tutto beneficio di una maggiore serenità nell’assunzione da parte
dell’imprenditore delle decisioni necessarie per attuare il progetto del passaggio generazionale.
5. Il trasferimento del controllo e la manutenzione del piano
In questa fase il progetto si presenta ormai con una struttura ben definita e si dispone verso la
conclusione degli atti che, con una gradualità diversa a seconda delle circostanze, porteranno
a) all’inserimento della nuova generazione nell’ambito dell’impresa familiare;
b) a soddisfare le aspettative e le esigenze dei famigliari non assegnatari dell’impresa.
In concreto l’inserimento del/i familiare/i designato/i nell’impresa può avvenire intervenendo:

sull’organigramma del gruppo al livello di organo di governo (consiglio di amministrazione,
direzione generale) oppure attribuendo ruoli manageriali (direzione commerciale,
responsabile di una line di business, altre pozioni nella prima linea anche a contenuto
tecnico CFO, Affari Legali, ecc.);

sugli assetti proprietari, mediante il trasferimento delle quote di partecipazione.
Le concrete modalità di inserimento della nuova generazione dipendono da numerosi fattori.
Sicuramente il più significativo è la complessità organizzativa del gruppo stesso. E’ chiaro,
infatti, che quanto più numerose sono le posizioni manageriali all’interno dell’impresa o del
gruppo tante più possibilità vi saranno per l’imprenditore di promuovere l’inserimento di uno o
più candidati nell’attività imprenditoriale.
Nei casi in cui il familiare presentasse anche preparazioni tecniche specifiche l’inserimento
all’interno delle linee manageriali di competence line sarebbe lo sbocco più naturale, almeno
nelle fasi iniziali di questo stadio del piano.
La volontà di fornire una nuova prospettiva alla generazione subentrante si è tradotta
nell’inserimento di piani di formazione manageriale come parte integrante dell’offerta e del
modello di servizio del family office di Cordusio SIM. L’obiettivo evidentemente è quello di
affiancare le famiglie imprenditoriali anche nella fase di selezione dei famigliari che in futuro
guideranno l’impresa, fornendo un supporto tecnico concreto nella costruzione degli skills
necessari per condurre l’impresa che presto verrà loro affidata.
Al di là dei talenti naturali, è indubbio che la condizione in cui si troverà ad operare il giovane
successore presenterà alcune insidie (la saturazione del mercato, il processo di
internazionalizzazione, l’innovazione tecnologica) che probabilmente il fondatore dell’azienda
non ha dovuto affrontare. Non è possibile quindi sostenere la rinnovazione dell’idea
imprenditoriale originaria senza una preparazione adeguata.
Sotto il diverso profilo della modifica negli assetti proprietari, ferme le restando le considerazioni
in tema di formazione, le concrete modalità di attuazione del progetto sono fortemente
condizionate dal grado di maturità del progetto stesso.
Sulla base della nostra esperienza il vero e proprio “passaggio del testimone” con il retirement
definitivo del fondatore è un evento molto raro e poco spontaneo.
Molto più frequenti e realistiche sono le situazioni in cui, attraverso donazioni o cessioni, alcuni
membri della nuova generazione (spesso anche non necessariamente quelli della generazione
immediatamente successiva) diventano direttamente titolari, ma “condizionati”, di partecipazioni
societarie prima di assumerne definitivamente il controllo, quando il piano potrà dirsi
completamente attuato.
Le ipotesi concrete sono quelle in cui l’imprenditore è disposto a trasferire le proprie
partecipazioni, ma contemporaneamente vuole riservarsi un potere di controllo sulle stesse.
L’intensità di tale potere di controllo è estremamente variabile e dipende molto dalla propensione
alla delega delle funzioni da parte dell’imprenditore.
E’ questa anche una delle ragioni per le quali negli organigrammi di molte società è possibile
rinvenire la presenza di società fiduciarie.
Com’è noto l’amministrazione delle partecipazioni tramite una fiduciaria avviene sulla base di
istruzioni che quest’ultima deve ricevere in modo puntuale. Le fiduciarie, infatti, a differenza dei
trust, non possono assumere comportamenti discrezionali, ma si limitano ad eseguire le
istruzioni impartite dal fiduciante o da un suo rappresentante secondo i principi propri del
mandato senza rappresentanza (art. 1705 e ss. c.c.).
Tale schema si presta particolarmente bene per soddisfare l’obiettivo dell’imprenditore di
procedere a un inserimento graduale nel governo dell’azienda, nonché per agevolare la
convivenza generazionale a trasmissione definitivamente o parzialmente avvenuta.
Di seguito le articolazioni più frequenti:

trasferimento del pacchetto di controllo: alla società fiduciaria, su un mandato intestato al
candidato designato, vengono trasferite le partecipazioni di controllo della holding di famiglia
con pienezza di godimento dei diritti patrimoniali, ma non dei diritti amministrativi. Alla
fiduciaria, infatti, viene conferita la disposizione irrevocabile ad es. che in caso di assemblea
per il rinnovo del CdA le istruzioni di voto vengano trasmesse non già dal fiduciante ma dal
genitore che ha appena trasmesso la partecipazione stessa nel cui interesse il mandato
fiduciario stesso era stato conferito (mandato nell’interesse del terzo ex art. 1723, co. 2°
c.c.). Una variante dello schema, è quella per cui l’istruzione di voto su determinate materie
vengano disposte da organismi consultivi della famiglia (Consiglio di famiglia, Collegio dei
Probiviri) che diversamente non avrebbero al possibilità di rendere coercibili le proprie
manifestazioni di volontà;

trasferimento delle partecipazioni in regime di comunione. In una fase non ancora
pienamente definita del piano, l’imprenditore da un lato ha maturato la decisione di trasmette
le proprie partecipazioni alla seconda generazione ma non è ancora in condizione di
individuare il proprio successore, oppure ne ha individuato più d’uno e ha bisogno di
restringere la platea dei successibili per la finalizzazione del piano. Operato il trasferimento
in regime di comunione tra i vari candidati, è indispensabile prevenire le ipotesi di stallo
decisionale. Il mandato fiduciario, che in questo caso funziona applicando le regole del
mandato collettivo ai sensi dell’art. 1726 c.c., può amministrare anche le partecipazioni in
comunione, con la nomina di un rappresentante comune che esprima l’istruzione in luogo
della comunione stessa quando i suoi membri non sono in grado di farlo in modo unanime o
a maggioranza. Ciò previene ogni possibile situazione di stallo decisionale;

trasferimento delle partecipazioni con vincolo di indisponibilità successiva. La
fiduciaria riceve le partecipazioni con l’istruzione irrevocabile di non accettare istruzioni di
trasferimento successivo (sia a titolo oneroso che a titolo gratuito) per un certo periodo di
tempo. In questo modo viene garantita la stabilità degli assetti proprietari e il mandato
fiduciario funziona come se fosse un patto parasociale, con la differenza che mentre i vincoli
di quest’ultimo non sono in alcun modo coercibili e in caso di violazione l’unica possibile
reazione è un’azione risarcitorie, il mandato fiduciario rende il vicnolo di indisponibilità
insuperabile perché la fiduciaria opporrà all’atto di disposizione un rifiuto legittimo e pertanto
non lo eseguirà del tutto.
L’utilità dello schema si riscontra quando è interesse della famiglia evitare che le
partecipazioni non vengano cedute o donate a soggetti estranei alla famiglia stessa, almeno
prima di aver consolidato una prima fase del progetto di successione generazionale. In
considerazione dell’insuperabilità del vincolo, lo schema, inoltre, è funzionale all’ottenimento
del beneficio di cui all’art. 3 co. 4-ter D. lgs. 346/90 (esenzione dall’imposta sulle donazioni
e successioni) per i trasferimenti di partecipazioni (solo di controllo se si tratta di società di
capitali), anche mediante atti di famiglia, purché gli aventi causa proseguano l’esercizio o
detengano il controllo per i successivi cinque anni;

amministrazione delle posizioni dei familiari non beneficiari. Nell’ottica del pieno
raggiungimento degli obiettivi del piano successorio, l’imprenditore ha in animo di soddisfare
anche le aspettative dei familiari non beneficiari dell’impresa anche attraverso strumenti
finanziari le cui utilità patrimoniali rimangano legate alle performance dell’impresa, ma non
consentano loro possibilità di interferire nella gestione (obbligazioni, partecipazioni rafforzate
nei diritti patrimoniali, quote di fondi immobiliari o in società immobiliari, quando la
riorganizzazione del gruppo e del patrimonio familiare hanno consentito la loro istituzione).
.In tali circostanze, può essere necessario che tramite il mandato fiduciario i flussi finanziari
rivenienti da tali strumenti vengano amministrati sulla base di alcune condizioni gradite al
disponente (ripartizione tra i beneficiari sulla base di criteri che tengano conto dell’effettivo
bisogno o del soddisfacimento di particolari esigenze di educazione, salute, sostegno allo
sviluppo di iniziative imprenditoriali autonome). Il mandato fiduciario può soddisfare tali
esigenze, di solito temporanee e in occasione delle prime applicazioni del piano
successorio, per essere completamente rimesso dopo un certo periodo di tempo già
individuato in sede di accensione del mandato ovvero al realizzarsi di determinate
condizioni, anch’esse preventivamente determinate.
6. Uno sguardo al futuro
Un ambito ritenuto scoperto nella fase del trasferimento del controllo viene tradizionalmente
ritenuto la mancanza di strumenti concepiti per il trasferimento di questo particolare asset
patrimoniale rappresentato dall’impresa di famiglia.
In effetti, come ricordato in premessa, il nostro ordinamento seppur non ostile rispetto al
fenomeno, si pone su un piano di sostanziale indifferenza. Dal punto di vista giuridico, per
esempio, l’unico strumento concepito per questo genere di trasferimenti è il patto di famiglia
(art. 768-bis e s.s. c.c.) le cui potenzialità sono largamente limitate dallo stesso meccanismo che
lo supporta e che non è riuscito a svincolarsi del tutto dalle rigidità del regime successorio
tradizionale italiano.
Anche se è apprezzabile l’agevolazione successoria di cui all’art. 3. co. 4-ter del TUS sopra
ricordata, bisogna ammettere che lo sforzo fiscale è stato tutto sommato non molto impegnativo
per il legislatore, considerato che l’imposta sulle donazioni e successioni così come attualmente
concepita è sostanzialmente innocua.
Totalmente assenti, invece, sono veri e propri incentivi fiscali alla trasmissione generazionale del
patrimonio che, nel caso dell’impresa dovrebbero essere concepiti in modo specifico con
espressione diretta sul reddito d’impresa, sul reddito personale dell’imprenditore disponente o
del beneficiario (a titolo meramente esemplificativo si potrebbe promuovere la deducibilità
integrale degli oneri finanziari per i finanziamenti ottenuti specificamente per sostenere il
passaggio generazionale; l’agevolazione nella tassazione dei dividendi distribuiti al familiare
che ottiene finanziamenti per l’acquisto delle quote di controllo dagli altri familiari; abbattimenti
forfettari dal reddito imponibile per le imprese che inseriscono negli organigrammi familiari che
non hanno compiuto ancora una certa età; il finanziamento di piani di formazione manageriale
della nuova generazione).
CORDUSIO
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