Gestione del Progetto - Università degli Studi della Basilicata

Strutture organizzative per
l’innovazione: basics di project
management
R&S
Progettaz.
prodotti
Processo di
innovazione
Il Project Management nell’impresa
R&S
Ingegneriz.
processi
Marketing
Fornitori
Acquisti
Produzione
Commerciale
Clienti
Distribuzione
Processo di evasione ordini
Tratto da Tonchia S., 2001
Project Management vs. Operations Management
Progetti e Operations nelle imprese
Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso continui processi di
innovazione. Gestiscono Progetti (Operano su commessa)
Imprese di costruzione, cantieristica navale, software house
Imprese che operano attraverso processi di innovazione e di produzione in
serie. Gestiscono Progetti e Operations.
Imprese automobilistiche, produzione di divani, elettronica di consumo.
Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso produzione in serie.
Non innovano il prodotto; gestiscono Operations.
Centrali idroelettriche, impianti chimici, stabilimenti produzione cemento.
Alcuni Progetti
9Sviluppo di un nuovo prodotto;
9Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di
un’organizzazione;
9Progetto di un nuovo mezzo di trasporto;
9Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo;
9Costruzione di un edificio;
9Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo.
……..
9Sviluppo di una campagna elettorale;
……..
9Partecipazione alla Maratona di New York
………..
9La laurea in ingegneria
Definizioni di progetto
9 Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico.
Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita.
Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli
altri prodotti e servizi simili.
Project Management Institute, 1996
Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al
raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e
coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo.
Grandi A.,1985
Dimensioni di gestione dei progetti
• Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti
• Costo - Con le risorse previste
• Performance - Con soddisfazione del committente
Categorie di progetti (Archibald, 2002)
9Fornitura di prodotti o di servizi
9Ricerca, sviluppo e engineering
9Costruzione di impianti e di attrezzature
9Implementazione di sistemi informativi
9Iniziative di management
9Manutenzione di sistemi complessi (nelle
industrie di processo, nei servizi, ecc.)
Caratteristiche del progetto
9I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non
sono ripetitivi.
9Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati.
9Il progetto ha una vita finita.
9Il carattere del progetto cambia ad ogni fase.
9L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano
che il progetto procede.
9Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di
definizione.
9Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente
man mano che si avvicina al completamento.
Archibald R., 2002
Costo di accelerazione
• Costi d’accelerazione del progetto
• sono i costi da sostenere per
recuperare un ritardo di progetto;
• I costi d’accelerazione non sono
costanti durante la vita del progetto
• hanno una crescita esponenziale
nel tempo;
• Implicazioni gestionali:
• Imprevisti e ritardi nelle fasi finali
del progetto devono essere
assolutamente prevenute;
La funzione Costo d’accelerazione
Opera di Ingegneria
Costo
160
100
60
20
Tempo
1
2
3
(fasi del progetto)
4
Andamento della funzione “Costo d’accelerazione” per un ritardo
di due settimane (costi in mln. di lire)
(Grandi A. 1985)
Il Ciclo di vita del progetto
Termine mutuato dalle scienze biologiche:
analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui
si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si
succedono
Nell’approccio all’analisi del progetto
Funzione descrittiva
del fenomeno
Prerequisito analitico alla
definizione
dell’organizzazione del
progetto
Il Ciclo di vita del progetto
ideazione
studio di
fattibilità
• ideazione:
l’idea
del
progetto
nasce
dall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e di
opportunità da cogliere. Dell’idea si studia la
anche
fattibilità
tecnica-economica,
valutando obiettivi e alternative.
• studio di fattibilità: le valutazioni dell’idea
assumono una forma strutturata, mediante
l’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce una
quantificazione delle risorse necessarie allo
sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità
e precisione che devono essere sufficienti per
decidere se procedere alla realizzazione del
progetto.
Il Ciclo di vita del progetto
progettazione e
organizzazione
esecuzione
• progettazione e organizzazione (delle risorse
necessarie: finanziarie, umane, competenze,
mezzi, materiali,ecc.). Si precisano le
valutazioni degli studi di fattibilità con un
grado di dettaglio e di specificità qualiquantitativa maggiore, giungendo alla
Si
configurazione
definitiva
dell’opera.
avviano i contatti con tutti i soggetti, interni
ed
esterni
all’organizzazione,
che
parteciperanno al progetto.
• esecuzione: mobilitazione delle risorse per la
realizzazione del progetto
Il Ciclo di vita del progetto
avviamento
avviamento: comprende le operazioni di
chiusura del progetto con la messa a regime
dell’opera, l’eventuale passaggio delle
consegne dall’organizzazione realizzatrice a
chi dovrà condurla nella fase operativa, il
trasferimento ad altri progetti delle risorse
impiegate,
lo
smembramento
delle
organizzazioni impiantate per la conduzione
delle fasi precedenti.
In sintesi
Ideazione
Studio di
fattibilità
Concezione
Progettazione e
organizzazione
Esecuzione
Implementazione
Avviamento
Operatività
Il Project Management
“Pietre miliari”
Ente
1. Esercito Americano
2. Rand Corporation
Anno
Progetto
Contributo al PM o
risultato dello studio
Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre.
Diagramma di Gantt
1917
Programmazione delle attività di fornitura
1959
Marshall e Meckling effettuano uno studio
su un progetto militare. Calcolano il fattore
di costo (rapporto tra costo effettivo e costo
previsto) e di tempo del progetto.
Risultato:
fattore di costo 2,4
fattore di tempo 1,5
Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla
gestione del progetto
3. Harvard Business School
1962
Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di
tempo su un progetto dell’ingegneria civile
Risultato:
fattore di costo 1,7
fattore di tempo 1,4
Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla
gestione del progetto
4. Catalytic Construction
Company, USA
(Morgan Walker)
1957
Progetto: costruzione degli stabilimenti della
DuPont Corporation.
Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare
diverse alternative di pianificazione.
CPM o “metodo del cammino critico”
1958
Progetto “Polaris”, commissionato dalla
Marina USA:
progettazione e costruzione di sottomarini
atomici, armati di missili balistici
PERT, Program Evaluation and Review Technique.
Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte
appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo
record di 4 anni)
5. Lockheed Aircraft (con la
consulenza della Booz, Allen
& Hamilton)
Il processo di Gestione del Progetto
Il modello “semplice”: il processo di gestione di
un progetto può essere articolato in una sequenza
di fasi fondamentali
Studio e analisi del progetto
† E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzare
e del processo produttivo finalizzato alla messa a
punto dell'organizzazione e all’analisi dettagliata
del progetto, in tutte le sue caratteristiche,
specificità e componenti.
† Oggetti di studio
„ contratti
e
documenti
di
progetto,
specifiche del cliente
„ diversi aspetti della progettazione
„ forme di collaborazione specialistica da
parte di consulenti e fornitori, possibilità di
fornitura di materiali, disponibilità di
manodopera
Programmazione
† Consiste
nella
programmazione
dettagliata
della
realizzazione dell'opera.
† Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella
precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte
le sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro
realizzazione e nei costi associati.
† La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello
di dettaglio negli aspetti sia economici di budget che
temporali di schedulazione.
† Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione
del progetto attraverso l'individuazione delle attività
elementari, che devono essere eseguite per il suo
completamento, unitamente alle unità organizzative
responsabili della loro realizzazione.
(Esecuzione e) Controllo
† In questa fase si ha la realizzazione del
prodotto/servizio ed il controllo del processo
produttivo
† Si controllano le modalità di impiego delle risorse,
il coordinamento tra le consulenze/imprese
specialistiche coinvolte, la qualità dei materiali
utilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche
† L'azione di controllo deve essere tempestiva al
manifestarsi
degli
inevitabili
scostamenti
dell'andamento reale dell'avanzamento da quello
programmato
Consuntivo
† Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i
problemi insorti, gli errori commessi e la redditività
dell'iniziativa imprenditoriale
† La revisione critica del progetto e della sua
realizzazione consente infatti di ridurre la probabilità
di commettere errori nelle successive realizzazioni
nonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi e
gestionali che garantiscono la crescita dell'impresa e
la sua sopravvivenza
Tecniche di Project Management
Dimensioni di progetto
Studio e Analisi
Programmazione
Tempo
Costo
WBS
WBS
Diagr. Gantt
Costo Progetto e Pbbs
CPM/PERT
Baseline (Bcws)
Diagramma di carico
(Matrice Attiv./Resp.)
Controllo
Consuntivo
Diagr. Gantt
Bcwp, Acwp
CPM/PERT
Cv e Sv
Diagr. Ishikawa
Diagr. Ishikawa
Pareto Analysis
Pareto Analysis
Tecniche di Project Management
Studio e analisi
La Work Breakdown Structure
Studio e analisi del progetto
Sono le principali attività di gestione di una commessa.
Richiedono la raccolta e l’elaborazione di tutte le
informazioni essenziali relative ai risultati da conseguire,
ai tempi, ai costi e alle risorse associate a tutte le fasi del
ciclo di vita del progetto.
Step per la pianificazione di un progetto:
„ definizione del progetto e identificazione delle attività
necessarie al suo completamento;
„ identificazione delle responsabilità delle singole attività;
„ preparazione del budget e della schedulazione del
progetto e delle singole attività;
„ definizione del sistema di controllo dell’avanzamento
Analisi del progetto
† La definizione del progetto e delle attività necessarie
per il suo completamento richiede l'utilizzo di un
sistema di descrizione del progetto che consenta la
identificazione della struttura dei compiti lavorativi da
eseguire
† Tale sistema deve essere tale da scomporre il progetto
in sottoprogetti, macroattività e attività o componenti
elementari
† tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra
le differenti parti del progetto
† Un
approccio
frequentemente
adottato:
Work
Breakdown Structure (WBS)
WBS
† Si basa su di un diagramma ad albero che
consente di descrivere e visualizzare tutte le
parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio
† La WBS include tutte le parti del progetto che
devono essere realizzate nonché tutti i
principali compiti funzionali che debbono
essere eseguiti per realizzare completamente
le predette parti
Esempio di WBS
Funzioni della WBS
identificazione di compiti
gestibili ed affidabili ad
un ruolo
esemplificazione del
processo di previsione
e preventivazione
evidenzia alcuni
eventi essenziali
nella vita del
progetto
identificazione delle
interfacce esistenti tra le
parti dei progetti e tra i
relativi responsabili
facilitazione della
gestione integrata
dei costi e dei tempi
L’insegnamento di Cartesio
• La prima regola è di non accettare
mai cosa alcuna come vera a meno
di non conoscerla evidentemente
come tale.
• La seconda regola è di dividere
ognuna delle difficoltà che io
esamini, in tante piccole parti quanto
sia possibile e necessario, per
meglio risolverle.
L’insegnamento di Cartesio
• La terza regola è di condurre in
ordine i miei pensieri, cominciando
dagli oggetti più semplici e più facili
da conoscersi, per salire, a poco a
poco e come per gradi, fino alla
conoscenza dei più complessi.
• E l’ultima, di fare delle enumerazioni
così complete e delle rassegne così
generali, da essere sicuro di non
omettere nulla.
dal “Discorso sul Metodo”
Tecniche di Project Management
Programmazione e Controllo dei Tempi
Il Diagramma di Gantt
Diagramma di GANTT
• Tecnica estremamente semplice ed efficace
per la programmazione ed il controllo di un
progetto
• Descrive il programma di realizzazione del
progetto attraverso la rappresentazione delle
durate delle sue attività su un grafico con asse
delle ascisse come scala temporale. Sull’asse
verticale, non orientato, sono indicate le
attività di cui si compone il progetto
• Ogni attività è rappresentata con un
segmento posizionato, con riferimento alla
scala temporale, alla data d’inizio di quella
attività e di lunghezza pari alla durata
dell’attività stessa.
Ing. Roberto Linzalone ®
Diagramma di GANTT
Programma lavori
ANNO 1
G
0
Stesura progetto
1
Approvazione progetto
2
Impianto cantiere
3
Scavi
4
Fondazioni
5
Strutture portanti
6
T amponamenti esterni
7
Divisori interni
8
Impermeabilizzione
copertura
9
Posa serramenti esterni
10
Pavimenti e rivest. in
ceramica
11
Impianto elettrico
12
Impianto termico
13
Impianto idrico
14
Impianto ascensori
15
Posa serramenti interni
16
T integgiatura plafoni
17
Posa tappezzeria
18
Sistemazioni esterne
F
M A M G
L
ANNO 2
A
S
O
N
D
G
F
M A M G
L
A
S
O
N
D
Ing. Roberto Linzalone ®
Programmazione e Controllo
•
•
Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il
diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo;
Come si esegue il Controllo:
1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso;
2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla
barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra
iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione;
3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di
completamento dell’attività;
4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di
lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato
ritardi
5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide
in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il
ritardo e, in conseguenza, l’entità e la modalità dell’accelerazione.
•
La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune
difficoltà per la stima della % di completamento dell’attività.
Diagramma di Gantt
Tale tecnica:
richiede stime deterministiche delle durate delle attività
consente un efficace controllo dell'avanzamento del progetto
posizionandosi sul diagramma in corrispondenza della data corrente
Ing. Roberto Linzalone ®
Tecniche di Project Management
Programmazione e Controllo dei Costi
La Baseline e il Budget Tree (Pbbs)
Project Cost Management
La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute,1996)
1.
Cost estimating
2.
Cost budgeting
3.
Cost control
Il processo di Cost Management
WBS
PANIERE
RISORSE
COSTI
RISORSE
C.E.
COSTO
globale di
PROGETTO
C.B.
PBBS
BASELINE
Cost
accounts
C.C.
COST V.
SCHEDULE V.
Preparazione: Resource Planning
Quali risorse fisiche (uomini, mezzi, materiali) e
quali quantità di ciascuna devono essere
previste per svolgere le attivita’ del progetto.
Inputs
1. Work Breakdown
Structure
2. Informazioni storiche
Tools&Techniques
1. Giudizio di esperti
Outputs
1. Risorse richieste
2. Identificazione di
alternative
3. Scopo
4. Descrizione del pool
di risorse
5. Politiche
organizzative
Project Management Institute, 1996
Cost Estimating
1. Attività del progetto (WBS)
2. Associazione delle risorse a ciascuna attività (Pobs)
3. Stima dei costi delle risorse per ciascuna attività:
1. Cost accounting tradizionale
2. Activity based costing - Abc
4. Determinazione del costo globale di progetto
5. Verifica della copertura economico-finanziaria ed
eventuale revisione delle attività nella WBS
Costruzione della Project budget breakdown
structure
Ing. Roberto Linzalone ®
Un modello di Activity based costing
Costo
risorsa 1
Costo
risorsa 2
Costo
risorsa 3
Resource
drivers
(1)
Costo
attività 1
Costo
attività 2
Costo
attività 3
(2)
Activity
drivers
Costo pieno
prodotto A
Costo pieno
prodotto B
Tonchia, 2001
Ing. Roberto Linzalone ®
Cost estimating di progetto
• Il cost estimating del Project Management mutua l’approccio Abc;
• Calcolo del costo di un progetto/commessa, in chiave preventiva
Fase 1
• Si considerano le attività di progetto (WBS)
• Si associano ad ognuna le risorse umane (Pobs) e materiali (resource drivers)
• Si stimano i costi delle risorse per ognuna
Fase 2
• Si sommano i costi delle attività (secondo gli activity drivers di progetto) per ottenere il costo globale del progetto (budget)
La Baseline
Costo
Costo
progetto
fine
prevista
Cost accounts +
undistributed budget
Inizio
progetto
Consegna
progetto
Tempo di sviluppo
del progetto
Cost Budgeting
• Finalità: inquadramento del budget di un singolo progetto nel budget aziendale complessivo destinato ai progetti.
• Relazione tra budget aziendale complessivo destinato ai progetti/budget aziendale complessivo (coincide per società di engineering, soc. che operano per commesse)
• Gestione contemporanea del budget aziendale (per aree funzionali: commerciale, produzione,…) e del budget progetti (sviluppo prodotto, piani di miglioramento,…): “Budget matriciale”
• Budget di progetto: strumento/programma della gestione monetaria; si riferisce a un progetto da compiere, riguarda tutte le risorse necessarie coinvolte, è espresso in funzione del tempo attraverso una baseline, articolato in “cost accounts”.
La struttura del Budget di Progetto
Il budget di un progetto viene strutturato secondo la Pbbs – Project budget breakdown structure;
• Valore del contratto o base d’asta ‐
• Margine di guadagno atteso (utile) =
• Budget di base (comprende costi target e/o costi stimati)
• Baseline + • Margine di sicurezza (management reserve)
•Baseline: curva dei costi cumulati di progetto nel tempo
Struttura del Budget aziendale dei progetti
Budget
aziendale dei
progetti
Budget
progetto A
Budget
progetto B
…..
…..
Budget di base
Costi target Costi stimati
(negoziati)
(non negoz.)
Management
reserve
Baseline
Cost accounts
Undistributed
budget
Tonchia, 2001
Ing. Roberto Linzalone ®
Cost Control - La Baseline
• Cost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget;
• Baseline: previsione, nel tempo, dell’ andamento dei costi cumulati e budget di progetto;
• Budgeted cost of work scheduled: Bcws
Cost control - Acwp e Bcwp
ƒ Curva dei costi effettivi cumulati per le attività eseguite
ƒ ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp)
ƒ Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite,
ƒ Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp)
Come si effettua il controllo costi
• Confronto Acwp – Bcws
• E’ sufficiente il confronto Acwp vs.
Bcws?
• Alla data di rilevazione Acwp e Bcws
possono coincidere perché
• il progetto rispetta i tempi e i costi,
• il progetto rispetta i costi avendo
sviluppato meno lavoro ma a costi
maggiori;
• Considerare Bcwp: quanto avrei
speso per il lavoro effettivamente
svolto ai costi budget.
Il controllo dei costi
Stima andamento costi a finire
Costo
Variazione
finale costi
fine
prevista
(BAC)
fine
effettiva(EAC)
Variazione finale
tempi
Costo reale del lavoro
effettuato, Acwp
Costo previsto del
lavoro previsto Bcws
Cost
Variance
Schedule
Variance
Inizio
progetto
Costo previsto del
lavoro effettuato, Bcwp
Tempo di sviluppo
del progetto
Data di rilevamento
Tonchia, 2001
Ing. Roberto Linzalone ®
Project Cycle Management
Gestire per gli ‘impatti’
La Valutazione di Progetti e Programmi
Limiti dell’approccio Project Management
•
•
•
•
Il Project Management: pianificare per obiettivi specifici, e sulla
base delle attività elementari.
Nell'approccio gestionale del Project Management si riconosce
quale driver di valore per gli stakeholders il rispetto dei tempi e
dei costi di produzione, oltre che la performance dell'output;
Non è considerato – quale driver di gestione - il valore degli
effetti creati da un Progetto, ovvero tutti i benefici (o gli effetti
negativi) che scaturiscono nel medio e lungo periodo a causa
del progetto.
Nell'attuale contesto di competitivo, politico, e di governo, la
misura del valore generato nel medio periodo (effetti) e nel
lungo periodo (impatti) dalla realizzazione di progetti e di
programmi è una necessità ineludibile
La Valutazione degli impatti
•
Notevolmente più ampia, rispetto al passato, è la varietà di
progetti e di programmi che si presentano: programmi di
sviluppo locale, progetti di innovazione socio-economica,
programmi di riduzione della povertà, piani e programmi politici,
programmi Comunitari, ecc.
• Al fine di gestire progetti e i programmi nell'ottica della creazione
del valore, appare di importanza vitale l'attività di Valutazione
degli effetti e degli impatti prodotti nel tempo e sui vari
stakeholders dal progetto/programma.
• “You can not manage, what you can not measure”
Project Cycle Management
•
•
•
Queste logiche di approccio alla gestione dei programmi e dei
progetti è stato introdotto dall'Unione Europea nell'ambito della
programmazione comunitaria sotto il nome di Project Cycle
Management (European Commission, 1993). L'approccio
considera gli effetti e gli impatti complessivi di un progetto o di un
programma, e diventa elemento critico per il finanziamento, per la
gestione, per la comunicazione da parte della Comunità Europea
e degli stakeholders.
Si basa sul concetto della “programmazione per obiettivi”
contrapposto alla ben più comune pratica della “programmazione
per attività”
si identifica prima l’obiettivo “finale” dell’intervento, definito come
beneficio per il target-group o cliente, e successivamente si
identificano quei sotto-obiettivi necessari per raggiungerlo.
Project Cycle Management
• Project Management
• Gestione del progetto: teorie, strumenti e tecniche
di programmazione e controllo di progetto
• Il Project Management è condizione necessaria
ma non sufficiente per il successo di un progetto
• Project Cycle Management
• Il progetto traduce efficacemente le esigenze di
cambiamento?
• Il progetto implementato è risolutivo di una data
esigenza?
Questione gestionale….
• Il rispetto di tempi, costi e performance nella
realizzazione di una strada è sinonimo di
“Project Management efficace”!
• Ma è sufficiente per:
• ottenere una riduzione dei tempi di percorrenza
• del numero di sinistri, ecc.?
• Ma è sufficiente per:
• ridurre i tassi di inquinamento atmosferico,
• Aumentare il benessere psico-fisico dei cittadini, ecc?
Strategie di sviluppo e Project Cycle Management
• Ambiti di azione: sanità, sviluppo sociale, sviluppo
economico, integrazione e cooperazione, ecc.
• Moltiplicazione dei fondi e dei programmi di
finanziamento volti a diffondere e uniformare
condizioni di sviluppo e qualità di vita in ambiti
geopolitici pluri-nazionali.
• Programmi e iniziative progettuali
• Organismi finanziatori
• Soggetti realizzatori (ricevono i fondi dai finanziatori)
• Meccanismi trasparenti, efficacia operativa, raggiungimento
degli obiettivi
Stakeholders e baricentro gestionale
Valutazione di Progetto
• “Valutazione è il confronto degli impatti effettivi di un
progetto con i piani strategici concordati. La Valutazione
guarda a cosa si è previsto di fare, cosa è stato raggiunto
e come lo si è raggiunto. La valutazione può essere: exante, in itinere, ex-post.
• La prima avviene durante la vita di un progetto o di una
organizzazione, con l’intenzione di migliorare la strategia o
il modo di funzionamento di un progetto o di una
organizzazione. La seconda si sviluppa per progetti
completati o organizzazioni non più in essere, al fine di
trarre lezioni e insegnamenti.
Valutare
• Valutare i risultati di un progetto: capire se e come gli
obiettivi stanno per essere raggiunti e si tradurranno nei
cambiamenti desiderati.
• Migliorare la gestione di progetto e la pianificazione del
processo: per meglio adattare ai fattori contestuali e di
rischio che influenzano il processo di realizzazione del
progetto
• Promuovere l’apprendimento: trarre lezioni di applicabilità
generale, imparare come differenti approcci alla
partecipazione influiscono sugli outcomes e impatti di
progetto; per comprendere cosa funziona e cosa no, e per
identificare quali fattori di contesto abilitano o limitano la
partecipazione al progetto.
Relazioni causali
Componenti del Basic l.m.
•
•
•
•
Risorse include tutte le risorse di natura umana, finanziaria, organizzativa e
comunitaria (o della comunità) di cui un programma dispone per svolgere il
lavoro. Alcune volte tale componente viene indicata come inputs;
Attività del progetto sono le attività di progetto che si fanno con le risorse. Le
attività sono i processi, gli strumenti, gli eventi, la tecnologia e le azioni
intenzionalmente previste per l’attuazione del progetto. Questi elementi sono
usati per realizzare i cambiamenti voluti del progetto o i risultati.
Outputs sono i prodotti direttamente realizzati dalle attività del progetto, e
possono includere tipologie, livelli e valori obiettivo di servizi da fornire mediante
il progetto;
Outcomes sono gli specifici cambiamenti nel comportamento, nella
conoscenza, nelle abilità, nello stato e nel livello di operatività/funzionamento dei
soggetti partecipanti al progetto.
•
•
•
•
Outcomes di breve periodo sono raggiungibili nell’arco di tempo da 1 a 3 anni,
outcomes di lungo periodo dovrebbero essere realizzabili in un arco di tempo che va
da 4 a 6 anni.
La progressione logica dei risultati “di breve termine” in risultati “di lungo termine” si
dovrebbe riflettere in un impatto che si manifesta nel periodo da 7 a 10 anni;
Impact (impatto) è il fondamentale cambiamento, voluto o non-voluto, che si
verifica nelle organizzazioni, comunità, o sistemi, come risultato del progetto nel
giro di 7-10 anni. Nel modello del WKKF, l'impatto spesso si verifica dopo la
conclusione del finanziamento del progetto.
Dimensions and models for the assessment of R&D programs
Ex-post: Short-, medium- and long-term results
Ex‐ante
Monitoring/
Control
Outputs
Outcomes
(effects)
Impacts
Logical Framework
Scorecard methods: Balance Scorecard and Performance prism
Performance
Management
Cycle
Time frame Planning
Review
t
t=0
Planning
Execution
Review
Execution
Cost/Benefit Analysis (CBA)
Econometric methods
Value perspective: Shareholder vs. Stakeholder view APPROACHES: qualitative vs. Quantitative