RPPI - 06 - Pianificazione - gestione - controllo

Transcript

Redazione e Presentazione
di Progetti Informatici
Corso di Laurea in Informatica
Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali
Massimo Ruffolo
E-mail: [email protected]
Web: http://www.icar.cnr.it/ruffolo
Istituto di CAlcolo e Reti ad alte prestazioni
del Consiglio Nazionale delle Ricerche (ICAR-CNR)
Exeura s.r.l. – Spin-off dell’Università della Calabria
Massimo Ruffolo – RPPI 2006/2007
1
La pianificazione, la gestione e il
controllo del progetto
2
•1
La pianificazione del progetto
Definita l’architettura e la struttura del sistema/prodotto
che si vuole realizzare bisogna individuare la corretta
scomposizione in subcomponenti da compiere al fine di
giungere alla sua realizzazione
La scomposizione in subcomponenti deve tenere conto di
esigenze: tecniche, organizzative, relative alle risorse
(finanziarie, umane, materiali, tecnologiche)
3
La pianificazione delle subcomponenti parte da due dati
fondamentali
La durata complessiva (in giorni o mesi) del progetto
L’ammontare complessivo delle risorse disponibili
(finanziarie, umane, materiali, tecnologiche). Queste
ultime agiscono da vincoli sulla disponibilità di beni,
strumenti, materie prime, risorse umane, semilavorati
disponibili per la realizzazione delle varie attività
4
•2
Le esigenze tecniche riguarda la omogeneità tecnicoscientifica. Si deve far in modo che vengano rispettati
vincoli di precedenza intrinseci nella struttura complessiva
del progetto da realizzare
Le esigenze organizzative sono legate alla schedulazione
delle attività in modo che siano disponibili le risorse umane
e non necessarie alla loro realizzazione in ogni momento
Le esigenze in termini di risorse riguardano la possibilità
di operare al minimo costo (gruppo di lavoro sempre carico,
dimensioni dei gruppi di lavoro minima, acquisizione
ottimale delle risorse materiali, ecc.)
5
Tipi di pianificazione
• DELLE ATTIVITA’ (Shedulazione dei tempi):
• Struttura delle attività date di inizio e fine di ogni attività
• DEL PERSONALE (Team Building e Skill Management):
• Quali persone sono necessarie
• quando le persone sono impegnate
• su quali attività
• per quante ore
• quando non sono più impegnate sull’attività
Controllo sui carichi di lavoro e la distribuzione (Time Sheet)
• DEI COSTI:
• allocazione del budget sulle attività
Controllo dei costi nel tempo
•3
Pianificazione, gestione e controllo:
le attività (PBS-WBS)
7
Le attività
In funzione della dimensione e della durata temporale, un
progetto può essere scomposto, in maniera gerarchica, in
subcomponenti
La scomposizione produce subcomponenti man mano più
semplici maggiormente definibili e controllabili dal punto di
vista realizzativo: fasi, work package, attività, sottoattività
Quando termina la scomposizione? Quando vengono
individuate attività chiaramente ed univocamente
definite nei loro aspetti progettuali, temporali, tecnici,
economici, organizzativi
8
•4
Le attività
Affinché la pianificazione delle attività avvenga in maniera
ordinata e sistematica vanno utilizzati appositi strumenti
Il metodo usato per la scomposizione di un progetto in
subcomponenti è detto Project Breakdown Structure
(PBS) o Work Breakdown Structure (WBS)
Consiste in una rappresentazione grafica e descrittiva che
suddivide la struttura del progetto in livelli consentendo
un’analisi di dettaglio e l’identificazione delle attività
elementari
9
Le attività
10
•5
Le attività
Il PBS-WBS si propone di:
Individuare, a partire dall’elemento di più alto livello
(progetto) i principali elementi costitutivi: fasi, work
packages, attività, sotto-attività, elementi di
consegna al cliente (deliverables), Milestones
Collegare tra loro e al prodotto finale i singoli compiti
Visualizzare
il
progetto
nella
sua
interezza
evidenziandone la complessità
Il
PBS-WBS
costituisce
un
valido
strumento
di
comunicazione della complessità e della struttura di un
progetto
11
Le attività
L’analisi che porta al PBS-WBS deve essere condotta con
tutti gli attori coinvolti nella realizzazione del progetto, allo
scopo di raggiungere la piena consapevolezza, per ogni
subcomponente, su
Responsabile e team affidatari della realizzazione
Stime e budget delle risorse impiegate
Eventuali apporti esterni
Deliverable, Milestone ed evoluzione temporale
12
•6
Le attività
L’elemento fondamentale del WBS è il Work Package
(WP), per ogni WP devono essere noti:
Durata in tempo solare con data inizio e fine
(Elapsed Time)
Durata in Tempo/Persona (da cui dipende la
quantità di risorse umane coinvolte)
Obbiettivi da conseguire
Descrizione del lavoro con organizzazione dei
attività (task) e sotto attività (subtask) di cui si
compone il WP
Deliverables da presentare
Milestones
13
Le attività
La durata in Tempo Solare (elapsed time) costituisce
una delle linee guida per la scomposizione in sotto attività
La durata in Tempo/Persona individua l’ammontare di
risorse umane da allocare affinché si riesca a portare a
termine il WP entro il tempo stabilito nella durata in tempo
solare
Gli obiettivi riguardano il singolo WP identificato e
constano di una descrizione di massima di ciò che si vuole
ottenere attraverso le attività del WP
14
•7
Le attività
La struttura gerarchica delle attività e sottoattività
I deliverable sono costituiti da documenti, software,
prototipi che vengono rilasciati in un dato momento della
realizzazione del WP. Vanno pianificati all’inizio e costituisco
degli obbiettivi temporali da rispettare
Le milestone sono dei punti di verifica che vengono inseriti
in momenti critici del WP ai fine di valutare l’andamento
delle attività e dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi
prefissati
15
Le attività
Schedulazione e bilanciamento dei vincoli
TIME
COSTS
• Progetto vincolato dal tempo:
− analisi “cosa succede se”
modifico
le specifiche
le precedenze
l’allocazione risorse
FUNCTIONS
La diminuzione di un
fattore aumenta gli altri
• Progetto vincolato dai costi:
- riallocazione risorse
- allungamento tempi
• Spesso per cattiva schedulazione ci si accorge
tardi che il progetto durerà di più o costerà
troppo
TAGLIO DELLE FUNZIONI
INDEBOLIMENTO DELLE SPECIFICHE
•8
il tempo
Diagrammi PERT
PERT - Project Evaluation Review Technique
Is a network model that allows for randomness in
activity completion times. PERT was developed in the
late 1950's (1957) for the U.S. Navy's Polaris project
having thousands of contractors. It has the potential to
reduce both the time and cost required to complete a
project
•9
Diagrammi PERT
Il reticolo delle precedenze (PERT)
• Dice quali sono i legami logici fra le attività (le precedenze)
• Un aiuto per calcolare la durata totale di un progetto (o di un
gruppo di attività)
• Un aiuto per riconoscere i cammini critici
• Un aiuto nella revisione delle attività per accorciare la durata
del progetto
Diagrammi PERT
Input
•
Unita’ di misura dei tempi
• Giorni di riposo settimanale
• Giorni festivi
• Giorni di fermo progetto
e, inoltre:
• Orario di lavoro
• Produttivita’ delle persone
• Disponibilita’ completa o parziale delle persone
• Ferie
• ...
•10
Diagrammi PERT
Il reticolo delle precedenze
• Data questa scomposizione
COD.
ATT.
A
B
C
D
E
F
DESCR.
DURATA
(mesi)
xxxxxx
xxx
xxxx
xx
xxxxx
xxxx
14
3
3
7
4
10
PREDEC.
INIZIO
INIZIO
A, B
B
C, D
E
• Quanto durerà l’intero progetto?
• Quando devo impegnare le persone?
Diagrammi PERT
Il reticolo delle precedenze (PERT)
A 14
= ATTIVITA’
C 3
INIZIO
E 4
B 3
F 10
FINE
= RELAZIONE DI
PRECEDENZA
D 7
• Il PERT semplifica il calcolo della durata di un progetto:
- per le attività in parallelo la durata totale è minore della
somma
Tutte le attività saranno
- ACEF = 31 mesi
completate in 31 mesi
BCEF = 20 mesi
BDEF = 24 mesi
•11
Diagrammi PERT
I cammini critici
A 14
C 3
INIZIO
E 4
B 3
F 10
FINE
D 7
ACEF = CAMMINO CRITICO
• Determina la durata del progetto
• Un ritardo su una qualsiasi attività ritarda l’intero
progetto
• Per ridurre la durata del progetto bisogna agire sul
cammino critico
Diagrammi PERT
Riduzione del cammino critico
A 14
C 3
INIZIO
E 4
B 3
F 10
FINE
D 7
• Vedere se un’attività sul cammino critico può iniziare prima
•12
Diagrammi PERT
Riduzione del cammino critico
A1 4
INIZIO
A2 4
A3 6
C 3
B 3
E 4
F 10
FINE
D 7
•
- A1, A2, A3, E, F = 28 mesi
NUOVO CAMMINO CRITICO
• Vedere se si possono ridurre i tempi di un’attività
- con una diversa tecnologia
- con un aumento di personale...
Diagrammi GANTT
Il Diagramma di GANTT, dovuto all’Ing. Henry Gantt che li
ha introdotti nel 1917, si basa sulla semplice idea che un
progetto può essere scomposto in un insieme di
subcomponenti aventi ognuna una data di inizio ed una
data di fine
Un diagramma di Gantt consiste di un diagramma
cartesiano con in ascissa i tempi e in ordinata le
subcomponenti
Questo tipo di diagramma rende possibile rappresentare
sinteticamente, per via grafica, la posizione di una sub
componente rispetto alla durata totale e le interazioni tra le
diverse subcomponenti
26
•13
Diagrammi GANTT
Un diagramma di Gantt costituisce un semplice e potente
strumento di ausilio alla pianificazione di un progetto
La sua forma grafica è semplice e di immediata leggibilità
Per ogni subcomponente è specificato un codice univoco, la
posizione occupata nel PBS-WBS, la data di inizio e fine, la
durata solare, le risorse allocate nelle diverse tipologie, le
subcomponenti da cui quella specificate dipende e quelle ad
essa subordinate
27
Diagrammi GANTT
28
•14
Diagrammi GANTT
Il diagramma a barre (GANTT)
A
B
C
D
E
F
G
- Per visualizzare la schedulazione del progetto
- Per ogni attività:
1
2
3
4
5
6
7
A - L’inizio al più presto (early start)
- L’inizio al più tardi (late start)
B - La fine al più presto (early finish)
A
B
C
C - La fine al più tardi (late finish)
- Per le attività che non sono nel cammino critico
lo slittamento possibile (slack)
- Non mostra le relazioni di precedenza
Diagrammi GANTT
Il diagramma a barre
- Il cammino critico
Le attività già svolte
•15
Diagrammi GANTT
Il diagramma a barre: un esempio
1
2
3
4
5
Analisi dei
requisiti utente
6
7
8
9
10
cammino
critico
Disegno delle avanzamento
interfacce
Disegno
tecnico
Procedure
utente
Requisiti di
qualita’
System test
early
start
early
finish
late
finish
Pianificazione, Gestione e controllo:
le risorse
32
•16
Il Team di progetto
Il fattore critico di successo di un progetto è senza ombra
di dubbio il team di progetto costituito dall’insieme delle
risorse umane chiamate a cooperare per produrre lo
sforzo congiunto e integrato necessario alla realizzazione
del progetto
Nel team di progetto possono essere presenti differenti
figure ognuna delle quali caratterizzata da un insieme di
competenze (skill) distintivo
L’attività di costruzione del team di progetto è detta Team
Building
33
Il Team Building
Per definire correttamente il team di progetto occorre
innanzi tutto identificare in maniera chiara e puntuale i
diversi compiti (manageriali, di supporto organizzativo,
tecnici, logistici, ecc.) che le risorse umane saranno
chiamate a svolgere
Individuati i compiti si passa ad:
associare ad ogni compito l’insieme di competenze
necessarie per portarlo a termine (skill management)
individuare la responsabilità da attribuire per il
coordinamento
ed
il
controllo
finalizzato
alla
realizzazione del compito stesso
34
•17
Il Team Building
Ogni individuo è caratterizzato da un insieme di
competenze (tecniche, manageriali, organizzative), più o
meno consolidate dall’esperienza, e da un insieme di
caratteristiche umane (leadership, assertività, proattività,
autonomia, inventiva, talento, ecc.)
Operare il team building significa associare ad ogni attività
richiesta dal progetto l’insieme di competenze e
caratteristiche necessarie per realizzarla. Notare che a
questo stadio si stabilisce solo la tipologia delle
risorse umane e non la quantità
Lo skill management consiste nel mapping degli skill delle
risorse umane in modo da poter gestire l’attività di team
building in maniera ottimale (anche per via automatica)
35
Ambiente di progetto
Serve un ambiente di progetto positivo, all’interno del quale
siano ridotti al minimo gli elementi di conflitto a tutti i livelli
decisionali ed operativi
La creazione di un appropriato clima di progetto è frutto di
una opportuna attività di team building ed funzione delle
capacità di leadership del project manager e dei
responsabili delle diverse attività
36
•18
Contributi esterni
La realizzazione di un progetto richiede spesso il ricorso a
consulenze (Outsourcing) che apportano competenze
tecnologiche, organizzative, logistiche ecc. non disponibili
all’interno del team di progetto
Anche in questo caso la corretta integrazione dei contributi
esterni al progetto dipende dalla loro corretta gestione
operata dal project manager
37
Il personale e i diagrammi di GANTT
La schedulazione del personale
• Il Gantt è utile anche per visualizzare la schedulazione del personale
4
6
8
10
12
14
18
Tempo,
mesi
Numero di persone
6
B
C
16
2
2
1
D
4
E
F
14
Programmatori
2
A
12
10
8
6
4
2
Tempo, mesi
6
2
- Numero di programmatori per ogni attività
4
6
8
10
12
14
16
18
- Numero di programmatori impiegati nel tempo
•19
La schedulazione del personale
Tempo, mesi
18
16
14
12
10
8
6
4
2
Mesi, persona
34
6
54
102
118
126
- Distribuzione cumulativa di programmatori nel tempo
- MESI/PERSONA = DANARO!
Schedulazione del personale: abbassamento dei picchi
4
6
8
10
12
14
16
18
Tempo,
mesi
2
14
Numero di persone
6
B
Programmatori
2
A
2
C
1
D
4
E
F
12
10
8
6
4
2
Tempo, mesi
6
2
4
6
8
10
12
14
16
18
- Nei mesi 8-12 servono 12 programmatori ma non sono disponibili
14
Programmatori
12
10
8
7
6
Spostamento di F, che non è nel cammino critico,
nel mese 12
4
3
2
Tempo, mesi
2
4
6
8
10
12
14
16
18
•20
i costi
41
La stima dei costi di progetto
La classificazione dei costi dei sistemi informativi può
essere fatta in base a diversi criteri:
Per tipo di risorsa
Per missione
Per provenienza (interni ed esterni)
42
•21
I costi per tipo di risorsa riguardano:
costi delle tecnologie hardware: stazioni di lavoro,
elaboratori periferici, elaboratori centrali, periferiche,
apparati di telecomunicazione
costi delle tecnologie software: software di base,
middleware, pacchetti applicativi
costi del personale informatico dedicato ad attività
di gestione operativa, di sviluppo e manutenzione delle
applicazioni, di assistenza utenti, di pianificazione,
amministrazione e di supporto
43
costi dei servizi esterni: manutenzione hardware,
software e delle reti; sviluppo e manutenzione software
applicativo; consulenze applicative e sistemistiche;
servizi di elaborazione dati; data entry; help desk e
assistenza utenti; outsourcing totale o selettivo, ecc.
altri costi per immobili, materiali di consumo, telefoni
e altre strumentazioni
44
•22
La stima dei costi dei sistemi
informativi
I costi per missione possono essere suddivisi in:
Costi di sviluppo: costruzione
avviamento all’esercizio
del
Costi di esercizio: costi
dell’operatività del sistema
il
per
sistema
ed
mantenimento
Costi per provenienza possono essere distinti in interni
ed esterni e riguardano: il costo del personale interno
dedicato allo sviluppo e all’esercizio del sistema, i costi per
l’acquisto dell’hardware e del software, per le consulenze,
per l’outsourcing, ecc.
45
informativi
Le voci di costo previste dalla Ex Autorità per l’Informatica
nella Pubblica Amministrazione (AIPA) per lo sviluppo e
l’esercizio di un sistema informativo sono:
prestazioni professionali studio fattibilità
prestazioni professionali analisi e Progettazione
hardware
mainframe
hardware
dipartimentali,
pc/ws,
altre
apparecchiature,
altro
software
di base e d’ambiente, pacchetti applicativi, prestazioni professionali
realizzazione software, altro software
46
•23
informativi
rete
apparecchiature rete e cablaggio,
professionali per rete, altro rete
software
rete,
prestazioni
formazione utenti
prestazioni collaudo
messa in produzione
acquisto locali, acquisto impianti tecnologici, prestazioni messa in
produzione, altro per messa in produzione
prestazioni monitoraggio
altri costi
47
informativi
Il processo di stima dei costi di un progetto informatico
richiede:
la quantificazione delle risorse necessarie
la valorizzazione delle risorse individuate
la stima varia a seconda del tipo di costo considerato
48
•24
informativi
Costi hardware:
Quantificazione: Costi hardware Dimensionamento
degli
impianti
richiesti
(elaboratori,
linee
di
trasmissione, posti di lavoro, periferiche) a partire dalle
caratteristiche funzionali, dai volumi elaborativi e dalle
prestazioni richieste dal sistema (capacity planning)
Valorizzazione: Valore di listino per fascia o per
specifica configurazione + sconti. Volume Prezzo di
mercato per unità prestazionale (ad es. MIPS, GB)
49
informativi
Costi gestione, progettazione e sviluppo software:
Quantificazione: Dimensionamento dell’impegno in
tempo persona a partire dalle caratteristiche qualiquantitative del sistema da realizzare (dimensione
applicazione in FP/ produttività)
Valorizzazione del tempo persona impegnato a costi
standard o a tariffe di mercato
50
•25
informativi
Costi di avviamento:
Quantificazione: Dimensionamento dell’impegno in
tempo persona a partire dalla analisi delle singole
attività pianificate
Valorizzazione del tempo prsona impegnato a costi
standard o a tariffe di mercato
51
informativi
Costi gestione sistemi:
Quantificazione: dimensionamento dell’impegno in
tempo persona a partire dalle attività pianificate sulla
base delle caratteristiche quali-quantitative dei sistemi
da gestire e dei livelli di servizio richiesti + altre risorse
usate nell’erogazione del servizio (tecnologie, locali,
materiali di consumo, ecc.)
Valorizzazione del tempo uomo impegnato a costi
standard o a tariffe di mercato + valorizzazione altre
risorse utilizzate
Costi manutenzione:
hardware e software % del prezzo dell’hardware e del
software in manutenzione
52
•26
Le voci di costo per la realizzazione di un progetto sono
diverse da quelle da considerare in caso di possesso e
gestione di un sistema informativo
Nel caso della realizzazione di un progetto bisogna
individuare il corretto mix di risorse necessarie per la
costruzione del sistema e la gestione del progetto
stimandone i relativi costi
Nello stimare i costi bisogna definire ed esplicitare le
metriche di valutazione usate
53
Costi di progetto
Nella caso di un progetto per lo sviluppo di un sistema
informativo le voci di costo riguardano:
Studi di fattibilità (di solito non più del 10% del budget
complessivo). Costo riconosciuto fatture o ore di lavoro
del personale dipendete impiegato
Personale dipendente
Personale non dipendente (Prestazioni di terzi)
Costi indiretti (Spese generali)
Strumenti e attrezzature
Servizi di consulenza
Materiali
54
•27
Costi di progetto
Costo per il personale dipendente impegnato in attività di
sviluppo, di ricerca, di gestione tecnico-scientifica. Il costo è
determinato in base alle ore lavorate:
retribuzione effettiva annua lorda, con esclusione dei
compensi per lavoro straordinario e diarie, maggiorata degli
oneri di legge o contrattuali, anche differiti
Il “costo orario” è computato per ogni persona dividendo il
tale costo annuo lordo per il numero di ore lavorative
contenute nell'anno per la categoria di appartenenza,
secondo i contratti di lavoro e gli usi vigenti per l’impresa,
dedotto dal numero delle ore il 5% per assenze e 20
giornate di ferie dovute a cause varie (per esempio, per il
personale universitario convenzionalmente le ore lavorative
annue si assumono pari a 1560, per i metalmeccanici 1760)
Si deve tenere conto dei meccanismi contrattuali legati allo
straordinario
55
Costi di progetto
L’unità di misura del costo del personale è il
Tempo/Persona (Ora/Persona) il cui calcolo parte dalla
determinazione del costo aziendale per anno delle diverse
figure professionali
Il costo aziendale è data da:
lordo versato al lavoratore
gli oneri sociali/previdenziali
TFR
69,7%
23,8%
6,5%
Fonte federmeccanica 2002
56
•28
Costi di progetto
Ai fini della pianificazione dei costi del progetto deve essere
definito il costo delle diverse figure coinvolte che dipende
dal tipo di contratto e da altri fattori che possono variare da
azienda ad azienda, quali:
Fringe benefit
Disponibilità di sgravi fiscali
Ecc.
Al momento della pianificazione si usa in genere un costo
medio ponderato ottenuto come media delle medie dei costi
delle varie figure coinvolte nel progetto
57
Costi di progetto
Tipiche tariffe per consulenza
professionali a fine 1999. fonte AIPA
da
diverse
figure
58
•29
Costi di progetto
Costo del personale non dipendente:
Riguarda il costo di personale non dipendente
dell’azienda ma che svolge compiti assimilabili a quelli
del personale dipendente all’interno del progetto
(collaborazione coordinata e continuativa, altre forme
contrattuali)
titolari di assegni di ricerca, borse di studio, ecc. Il
costo è determinato in base alle ore lavorate per il
progetto
Il personale con contratti CO.CO.PRO è assimilato a
personale dipendente
59
Costi di progetto
Costi indiretti (spese generali: 60% dell’ammontare dei costi
del personale):
personale indiretto (fattorini, magazzinieri, segretarie, ecc.)
funzionalità ambientale (vigilanza, pulizia, riscaldamento,
energia, illuminazione, acqua, lubrificanti, gas vari, ecc.)
funzionalità
operativa (posta, telefono, telex, telegrafo,
cancelleria, fotoriproduzioni, abbonamenti, materiali minuti,
biblioteca, assicurazioni dei cespiti di ricerca, ecc.)
assistenza al personale (infermeria, mensa, trasporti, previdenze
interne, antinfortunistica, copertura assicurativa, ecc.)
funzionalità organizzativa (attività di presidenza, direzione
generale e consiglio di amministrazione; contabilità generale e
industriale; acquisti; ecc.)
Ecc.
60
•30
Costi di progetto
Costo per le attrezzature:
Riguarda la quota di ammortamento relativa al periodo
di utilizzo nel progetto delle attrezzature di nuovo
acquisto
I beni materiali sono le materie prime, i componenti, i
semilavorati ecc.
I beni immateriali sono il software, diritti di licenza,
brevetti, l’acquisizione di risultati di ricerca, know-how,
ecc.
61
Costi di progetto
Costi per prestazioni di terzi, riguardano il personale con
mansioni collatarali, per es. Data entry, montaggio di reti
hardware e software, ecc.
Costi per consulenze riguardano i contributi tecnico
scientifici provenienti da persone esterne all’organizzazione
(Professori universitari, esperti di diverse discipline
scientifico-manageriali, Esperti di mercato, ecc.)
62
•31
Costi di progetto
Investimenti:
Riguardano l’eventuale necessità di dotarsi ai fini del
progetto, di aree e fabbricati, opere edili e
infrastrutture
63
Costi di progetto
L’analisi delle varianze
- Le
deviazioni sui costi e sul progresso del progetto
BUDGET
• Ogni mese o quindicina
• Dall’inizio del progetto
• Sul periodo contabile
• Sui costi
• Sulla schedulazione
EFFETTIVO
- Previsioni:
• Sui costi finali
• Sulla data di completamento
Earned Value Analysis
•32
Costi di progetto
Il budget - la stima dei costi
• Processo complesso
• Eseguito nella fase di pianificazione
Attività
110
1) - Scomposizione delle attività (WBS)
111
2) - Determinazione delle figure
professionali necessarie e relativi costi
112
Attività
Fig. Prof.
111
113
Costo/MM
Mesi
Tecnico
Programm.
2250
2300
1
1
112
Programm.
Analista
2300
3000
2
1
113
Programm.
Analista
2300
3000
2
3
(cont.)
Costi di progetto
3) - Distribuzione dei costi nel tempo
Costi
mensili
4,550
5,300
7,600
5,300
3,000
XXX
Costi
cumulativi
4,550
9,850
17,450
22,750
25,700
XXX
MILIONI
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
7
•33
Costi di progetto
4) - Distribuzione delle attivita’ nel tempo
Attività
1-P
111
1-T
1-A
112
1-P 1-P
1-P 1-P
113
1-A 1-A 1-A
Mesi
0
1
2
3
4
5
6
7
Costi di progetto
Riepilogo dei costi
I costi elementari di progetto possono essere riepilogati per:
1. attività - secondo gli elementi della WBS
2. classi di costo - secondo gli elementi della CBS
3. centri di responsabilità - secondo gli
elementi della OBS
•34
Costi di progetto
Rilevazione delle attività svolte
• Compilazione dei “rapportini”
Costi effettivi per il lavoro svolto
Attività effettivamente svolte
Attività completate (al 100%!)
Costi di progetto
1 - Budget value
costo programmato inizialmente per un determinato
periodo
2 - Actual value
costo effettivo sostenuto in un determinato periodo
3 - Earned value
costo di budget delle attività effettivamente svolte in un
determinato periodo
•35
Costi di progetto
TIMENOW
Avanzamento fisico
attività
Budget iniziale Budget aggiorn.
da Budget
costo
peso
costo diff. cto % attesa %tot.
(a)
(p)
(b)
(b-a)
(c)
(p*c)
Avanzamento costi
Effettivo
% rilev. % tot.
(d)
(p*d)
B
budget
(a*c)
E
earned
(a*d)
A
actual
(b*d)
PA1
19700
21,10
19700
100,00
21,10
100
21,10
19700
19700
19700
PA2
6925
8,10
7625
700
33,33
2,67
33,3
2,67
2308
2308
2541
PB1
16075
17,20
21038
5008
100,00
17,20
100
17,20
16075
16075
21083
PC1
15050
16,10
19750
4700
66,66
10,62
25,0
4,03
10033
3763
4938
336
336
336
68830
51,59
45,0
48452
42182
48598
51,59
45,00
48452
42182
48598
SST
672
tot.
58422
62,50
672
Altre
35050
37,50
35050
Totale
93472
(BAC)
100,0
103880
(EAC)
50,00
10408
50,00
Costi di progetto
giorni
1
11
timenow
previsione iniziale
previsione aggiornata
budget
iniziale
CONSUNTIVO
PREVENTIVO RIMANENTE
base scope
extra
work
BCWP
ACWP
BCWS
varianze
feed
forward
feed
back
analisi
scostamenti
azioni
correttive
simulazioni
•36
Costi di progetto
BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
The baseline value of a defined portion of the project's Budget at
Completion (BAC). This portion is defined as a time period from the
Project Start date up through the Project As-of date.
ACWP = Actual Cost of Work Performed
The cost of the completed portion of tasks based on the Actual usage
(quanto effettivamente speso alla data)
BCWP = Budgeted Cost of Work Performed
The cost of the completed portion of tasks based on the baseline
usage data. Also called Earned Value.
Costi di progetto
BAC = Budget At Completion
TAC = Time At Completion
BAC
S
BCW
SV
ACWP
CV
BCWP
OGGI
TAC
CV = BCWP - ACWP = Cost Variance
SV = BCWP - BCWS = Schedule Variance
(cont.)
•37
Costi di progetto
CV : “Ho fatto del lavoro valutato BCWP soldi ed
ho invece speso ACWP”.
SV : “Ho fatto del lavoro valutato BCWP soldi,
invece avrei dovuto fare lavoro per BCWS”.
“Per riallinearmi con BCWS dovrò spendere SV soldi in più”.
Costi di progetto
ECAC = Estimated Cost At Completion
ETAC = Estimated Time At Completion
BCWS
ACWP
x BAC
ECAC =
BCWP
x TAC
ETAC =
BCWP
ECAC sara maggiore di BAC (budget al completamento) se stiamo
spendendo di più, cioè se ACWP (costi effettivi) e’ già maggiore di BCWP
(budget per lavoro effettivamente eseguito).
ETAC dice di quanto il progetto sarà in ritardo quando BCWP è minore di
BCWS (budget schedulato inizialmente).
•38
Pianificazione, Gestione, Controllo:
Il rischio
77
Risk Management
Durante l’esecuzione di un progetto possono verificarsi
eventi avversi di diversa natura:
Tecnica (p.e. scelte tecnologiche errate, indisponibilità
di una tecnologie nei tempi dovuti, errori di
progettazione e di test)
Economico/finanziaria (p.e. difficoltà nei flussi di
cassa, crescita della spesa, mancanza di fonti di
copertura)
Gestionale,
organizzativa,
operativa
(p.e.
mancanza di risorse umane, venir meno di fornitori)
78
•39
Risk Management
Il risk management si pone l’obiettivo di:
analizzare e prevedere i possibili fattori di rischio
porre in essere le dovute azioni che consentano di
disporre delle necessarie contromisure nel caso in cui
un evento avverso dovesse concretizzarsi
Esistono strumenti che consentono l’analisi e gestione del
rischio
Uno di questi strumenti è la metodologia di gestione del
rischio FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
79
Risk Management
la metodologia FMEA – Failure Mode and Effects
Analysis è nata dalle ricerche della NASA ed è stata
originariamente applicata alla safety analysis and failure
detection of systems ovvero all’analisi del rischio connesso
ai malfunzionamenti di dispositivi tecnologici usati nei
programmi spaziali
Con il tempo la FMEA
management in generale
è
stata
applicata
al
project
80
•40
Risk Management
L’applicazione
della
metodologia
FMEA
al
project
management consiste nella identificazione e classificazione
delle potenziali fonti di rischio per il progetto
individuazione dei fattori di rischio (complessità gestionale e
dimensionale, incertezza su requisiti e su nuovi strumenti
tecnologici, rischio organizzativo, rischi tecnici, rischi
finanziari)
81
Risk Management
Valutazione sistematica di tutti i fattori di rischio (attribuire
ad ogni fattore di rischio un coefficiente quali-quantitativo
per es. alto, medio, basso)
Definizione di una strategia di riduzione del rischio,
(contromisure: segmentazione del progetto, inserimento di
punti di verifica, milestones)
Opportune strategie di testing possono essere un efficace
strumento per la riduzione del rischio nei progetti
informatici
82
•41
Reporting
Il rapporto sullo stato del progetto
Il miglior rapporto è quello che il
MGMT vorrà leggere e comprendere
• Dati in forma di sommario
• Problemi di interesse per il MGMT e le possibili cause
• Azioni che il MGMT può intraprendere per risolvere i
problemi
• Discrepanze sul piano
• Curve sui consumi (budget, risorse)
• Schedulazione delle macro-attività
Reporting
Controllo sulla documentazione del progetto
• Un valido controllo di progetto include il controllo sui suoi diversi
documenti
• Le comunicazioni ufficiali e condivise da molti:
- - descrizione del prodotto
- - rapporti sullo stato del progetto
- - richieste e autorizzazioni di modifiche
- - norme sul controllo qualità
- - documentazione tecnica
Progetto
XYZ
?
Progetto
XYZ
• Libreria del progetto:
- - documenti sul progetto vero e proprio
(specifiche, standard), .....)
- - documenti correlati al progetto
(autorizzazioni, stato, contratti, .....)
•42
I prodotti software per la gestione
dei progetti
Introduzione
- Quantità e complessità dei calcoli per:
- - stime
- - piani
- - consuntivi
- - scostamenti
- - ricalcoli
- Difficile la gestione manuale
- Necessità di strumenti
- Crescita della complessità e dei costi dei progetti
- Domanda di un maggior controllo
- Offerta sul mercato di una grande quantità di prodotti
- Come orientarsi?
dei progetti
Quando serve un computer
- Non sempre:
- - in piccoli progetti:
benefici
costi (tempo e danaro)
- Può non bastare:
- - sw molto complesso:
il CP non basta, servono specialisti (maggiori costi)
- Che tipo di computer?
- - PC, MF, RETE
- - collocazione geografica del progetto
- - la sua organizzazione
•43
dei progetti
Quando serve un computer
VANTAGGI
- Definizione delle attività (WBS):
- - da una base dati precostituita
- - legami logici già definiti
- Stime dei tempi:
- - calcoli automatici
- - sperimentazioni
- Pert e cammini critici:
- - grafica
- - sperimentazioni
- Schedulazione e incarichi:
- - centinaia di dati da trattare!
- - stesura del calendario
- - disponibilità del personale
- - distribuzione degli incarichi (persona-attività-periodo)
- - la coerenza interna
(Cont.)
dei progetti
La scelta di un prodotto
- Prerequisito alla scelta:
- - conoscenza dei concetti di pianificazione,
schedulazione, controllo
- Aspettative realiste:
- - nessun prodotto è così sofisticato da coprire
tutte le esigenze del CP
•44
dei progetti
La scelta di un prodotto
1. Determinare i propri requisiti per la gestione dei progetti (Cosa voglio)
- - chi userà il prodotto ?
- un esperto, il CP, tutti
- quanto è facile l’apprendimento
- - quali vincoli impongono hw e sw?
- sistema operativo
- uso distribuito (reti)
- - quali caratteristiche sono essenziali?
belle da avere ma non indispensabili ora ?
- funzioni di Project Management
- grafica, colore
- import/export
- - quanto si intende spendere ?
- costi iniziali
- hw
- costi nascosti: training, supporto
2. Analisi dei fornitori e loro utenti (Cosa esiste)
Considerazioni generali
I passi del processo di controllo
Sistema di misurazione:
• Definito in pianificazione:
- cosa misurare
- come
- quando
• Per il processo di produzione:
- schedulazione
- budget
- personale
• Per il prodotto:
- standard per
le specifiche tecniche
- standard per
le specifiche funzionali
•45
“Accelerare” il progetto
• Se l’attività è partizionabile:
- un certo aumento di personale
può ridurre i tempi
• Ma troppe persone:
- aumentano la necessità
di comunicazione
aumentano i tempi!
e i possibili conflitti!
• Se l’attività non è partizionabile:
- l’aumento di personale causa
aumento dei tempi!
aumento dei conflitti!
• Si possono accorciare i tempi anche aumentando mezzi e
strumenti
Schedulazione e controllo
• Controllo sui progressi del progetto
• Schedulazione dei tempi:
− verifiche periodiche sulle discrepanze fra cosa avremmo
dovuto fare e cosa abbiamo effettivamente fatto alla data
• Schedulazione del personale:
− chi spostare da un’attività ad un’altra per correggere
qualche discrepanza
• Schedulazione dei costi:
− controllo sulle spese effettive alla data rispetto al budget
− previsioni sul futuro
•46
Bibliografia
• Batini, Pernici e Santucci - Sistemi Informativi - vol I, II, III,
IV, V. Franco Angeli, 2001
• Musumeci A. - Materiali del corso di Progettazione e
Pianificazioe di Sistemi Informativi
•47

RPPI - 06 - Pianificazione - gestione - controllo

Transcript

Documenti analoghi

Ingegneria del Software - Istituto di Calcolo e Reti ad Alte

Scarica file - Comitato Regionale Emilia

La costruzione del budget

Protocollo di misura delle vibrazioni trasmesse al sistema

Pozza Anna

ProjManag_dispense_v..

Idee x il Pd (Stefano Fassina, Ariccia 23 giugno 2007)

MH093-A - Stabilire il budget del progetto. Parte A

Gestione del Progetto - Università degli Studi della Basilicata

Brochure PlanetTogether IT