Programmazione e analisi dei flussi di cassa

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 1/9
Programmazione e analisi dei flussi di
cassa
La programmazione dei flussi di cassa
Il budget è una versione finanziaria del programma o di una previsione finanziaria. Durante la
gestione della commessa e del cantiere vi è l’esigenza di controllare l’andamento del costo della
produzione. I costi diretti sono il riferimento per la stima preventiva del budget che si basa sul
contratto della commessa. In pratica un budget è un piano finanziario per un contratto. Tutti i
costi devono essere computati, quali ad esempio:
- costi per l’eventuale costituzione di una società;
- costi relativi all’acquisizione di aree, rapporti tecnici, demolizioni ecc.;
- costi per la connessione a reti pubbliche, accessi stradali, infrastrutturali ecc.;
- costi di costruzione;
- costi di progettazione;
- costi annessi (oneri finanziari, di gestione, fideiussioni ecc.)
In tale contesto una compagnia, un’impresa, un soggetto economico in generale necessita
dell’utilizzo di risorse economiche in particolare se i ricavi sono contrattualmente differiti nel
tempo. Attraverso un piano finanziario il cliente può pianificare la completa durata dei lavori in
relazione ai quali si determinano le uscite dovute. La rappresentazione del budget finanziario
per via grafica come negli esempi a seguire è di particolare utilità per analizzare l’allocazione dei
costi nel tempo.
Concetti: il programma dei lavori in relazione al flusso di cassa
L’analisi dei costi di costruzione prende le mosse a partire dai documenti di offerta (di appalto,
di contratto ecc.). Un requisito fondamentale riguarda la possibilità di utilizzare la base di
informazioni del progetto per suddividere i costi nelle voci di costo elementari ed associare
ognuno di questi ad una attività di cantiere identificabile. Ciò significa che l’analisi deve essere
precisa e gli elementi quantificati devono corrispondere al procedimento costruttivo in esame.
La concezione e l’offerta giocano insieme un ruolo chiave per la definizione di documenti di
sufficiente qualità a sostenere lo studio e l’implementazione del programma. La stima dei costi
e l’analisi dei tempi di costruzione sono strettamente connesse. La sottostima o la sovrastima
dei costi delle fasi iniziali o finali del progetto trova riscontro nella valutazione dei prezzi
unitari. Il manager/progettista controllerà che non sono state introdotte alterazione nel budget
finanziario del processo.
Conoscendo il programma dei lavori e i tempi probabili di ciascuna attività, si possono stabilire
quali sono i costi associati e quale sia il piano dei ricavi tenendo presente le specifiche dei
contratti per quanto riguarda la cadenza dei pagamenti o considerando aspetti legati alle
forniture o ai sub-contratti (o ai subappalti). Dallo studio dei tempi, si ricava l’allocazione del
costo delle attività nel tempo, associando costi e durate delle attività. Tuttavia questa è una
rappresentazione parziale dei costi di costruzione; l’analisi completa mette in evidenza gli oneri
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che derivano dalla revisione dei prezzi, i costi/ricavi da eventuali forniture interne, i costi delle
fideiussioni, gli interessi passivi, i piani di pagamento e così via. Usualmente questi costi
ricadono sotto la voce costi indiretti o nelle spese generali e vengono ripartiti come percentuale
aggiuntiva dei costi diretti, imputati direttamente alle attività di cantiere o suddivisi
mensilmente per la durata del progetto.
Procedura: come costruire una curva cumulativa
SETTIMANE
Lista delle attività
010
020
030
040
050
060
070
080
Uscite settimanali
Uscite cumulate
1 2 3
25 25
20
10
20
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
20 20 ^ ^ ^ ^ ^
50 80 80 70 60
20 10 ^ ^ ^ ^ ^
80 80 70 60 20
^ ^
^ ^ ^
10 10 ^
10 30 20
^
^
^
^
10
25 25 50 90 110 160 150 130 60 20 20 40 30
10
25 50 100 190 300 460 610 740 800 820 840 880 910 910 910 920
100 × €
La curva cumulativa dei costi fornisce il collegamento fra diagramma reticolare e gestione del
budget. Viene nominata anche curva S a causa del tipico andamento della curva. I passaggi per
la sua costruzione sono tipicamente i seguenti:
1. Costruire un diagramma a barre con l’inizio delle attività al più presto;
2. individuare il criterio di distribuzione dei costi nell’unità di tempo (settimana, giorno
ecc.). Nell’esempio in tabella l’attività 010 costa 5000 € suddivisi in 2500 € settimanali;
3. Sommare i costi incolonnati ad individuare le uscite settimanali totali. Ad esempio per
la terza settimana il costo totale è determinato dalla somma delle attività 020, 030, 040
€
Curva cumulativa S
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
settimane
4.
che sono 2000 €, 1000 € e 2000 € per un totale di 5000 €;
Produrre un diagramma dei costi settimanali nel tempo che descrive il tasso,
nell’esempio, settimanale della curva dei costi;
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5.
Cumulare i costi settimanali procedendo rispetto alla tabella da destra verso sinistra.
Così ad esempio il costo totale cumulato alla terza settimana corrisponde alla somma
delle uscite settimanali rispettivamente alla prima alla seconda ed alla terza settimana
(2500+2500+5000=10000 €);
6. Rappresentare graficamente la curva di cumulazione dei costi rispetto al tempo.
Rappresentando sullo stesso grafico le curve di inizio al più presto ed al più tardi si determina
la forma che rappresenta l’ammontare di capitale utilizzato nell’intervallo delle aree delimitate
dalle due curve.
Curve S di IP e IT
1000
€
800
600
400
200
0
1
2
3
4
5
6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
settimane
Elementi per l’analisi del cash flow
Nella figura successiva possiamo osservare l’applicazione allo studio del flusso di cassa una
curva cumulativa delle uscite che viene confrontata con una curva dei ricavi. Le entrate hanno
l’andamento di una funzione discreta tipica degli stati di avanzamento discretizzati
contrattualmente in relazione alla verifica di quantità stabilite di lavori. La somma delle due
funzioni determina l’andamento caratteristico del flusso di cassa del progetto
Cash flow
0
1
2
3
4
5
6
20000
€
0
-20000
-40000
0
3259
-7551
-13402
-22004
-6994
-22697
-28347
-47025
-60000
mesi
-52424
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Il costo del finanziamento del progetto
Nell’esempio proposto il grafo mostra il flusso di cassa caratteristico di molti progetti di
costruzioni edili che risultano esposti finanziariamente per quasi l’intera durata del processo.
L’area compresa fra l’asse delle ascisse e la funzione spezzata rappresenta la liquidità impiegata
per la durata del contratto espressa in €/mese. L’area al di sopra dell’asse delle ascisse
rappresenta il surplus espresso in €/mese. Supponendo che la differenza fra entrate ed uscite
sia quella rappresentata dal grafo, la tabella che segue esemplifica la determinazione della
liquidità occorrente sommando le quantità mensili determinate dall’andamento dei lavori.
Mese di progetto
Calcolo per ogni mese
Area (€/mese)
(€/mese)
1
(0+7551)/2
3775,5
2
(7551+22004)/2
14777,5
3
(13402+47025)/2
30213,5
4
(28347+52424)/2
40385,5
5
(6994+22697)/2
14845,5
Total
103997,5
Con un tasso di interesse del 10% annuo il costo della fornitura della liquidità per il progetto
nelle condizioni di inizio al più presto delle attività viene stimato quindi come segue:
103997.5 × 0.10 × 1 / 12= 4333.3 €
Curve di Budget ed earned value per il controllo del progetto
La gestione dei costi richiede di valutare le attività in relazione alla struttura organizzativa del
progetto. La valutazione può risultare dall’analisi delle risorse utilizzate e dal relativo costo
unitario o può essere il risultato di stime o inferenze statistiche.
Dopo lo svolgimento del processo è necessario nel primo caso registrare i dati effettivi
(quantità e costi unitari) che differiscono sistematicamente dai valori di previsioni, mentre nel
secondo caso è necessario analizzare la composizione dei costi finali. Il monitoraggio dei costi
è parte integrante del controllo del processo in progress, al fine di decidere i riaggiustamenti
richiesti.
Il controllo del budget
Nella gestione del progetto il controllo del budget è importante tanto quanto il rispetto dei
tempi ed il controllo tecnico. É richiesto a tal fine un sistema di controllo capace di supportare
il decisore nell’analisi dello svolgimento dei lavori. Il modello che segue è il più diffuso
internazionalmente ed adatta alla gestione del progetto i principi del controllo del budget.
Analisi dello sviluppo del processo
La base di riferimento è il progressivo consumo del budget nel tempo. La qualità dello scenario
di riferimento condiziona il controllo del budget. Per prima cosa vengono esaminate le variabili
da confrontare e successivamente sono prese in considerazione le alterazioni del piano e quindi
dei costi.
Concetti: earned value
Data attuale (Time now): detta anche in inglese progress to date o progress at weekending. Questi termini indicano la data attuale di decisione o la data di rilevazione e
trattamento dei dati.
Costo Totale del Lavoro (CTL), Total Cost of Work (TCW): indica il costo originale
stimato o budgettato; indica la somma richiesta per completare i lavori nei tempi previsti.
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Punto percentile (PP) Percentile point (PP): esprime la misura della prestazione delle
attività e il progresso dei lavori alla data attuale come una frazione percentuale del totale di
lavoro da compiere.
Budgeted Cost for Work Scheduled: il BCWS può essere considerato come la curva
cumulativa dei costi pianificata e budgettata (curva S). Rappresenta la prevista allocazione dei
costi nei tempi previsti detto anche costo obiettivio dei lavori.
Budgeted Cost for Work Performed: il BCWP detto altrimenti earned value esprime una
misura del valore ottenuto del lavoro svolto. Il BCWP risulta dalla relazione:
BCWP = Total cost of work (TCW) × actual percentile of work done (PP)
Actual Cost for Work Performed (ACWP): Il costo attuale del lavoro erogato è l’ammontare
pagabile per il lavoro svolto alla data attuale. Esprime il costo reale prodotto dallo svolgimento
del processo di produzione.
Estimate at Completion: (EAC) la stima al completamento esprime la stima revisionata del
costo di completamento dei lavori o del progetto sulla base della produttività attuale. La stima
al completamento permette di estrapolare l’andamento a partire dalla data attuale e le
grandezze risultanti alla fine del progetto risultano dalle seguenti relazioni:
EAC = ACWP × TCW / BCWP
But BCWP = TCW × PP
EAC = ACWP × TCW / (TCW × PP)
EAC = ACWP / PP
Con l’obiettivo di analizzare le variazioni del budget durante lo svolgimento del processo
vengono definiti alcuni indicatori:
- Schedule Variance. La variazione di programma è una misura della deviazione temporale
(espressa in valuta) fra il progresso attuale ed I tempi programmati. Può essere espressa
dalla differenza:
SV = BCWP – BCWS
O in termini percentuali:
SV% = (BCWP – BCWS) / BCWS
- Cost Variance: la variazione di costo esprime la misura della deviazione fra earned value
(BCWP) e costo attuale dei lavori svolti:
CV = BCWP – ACWP
O in termini percentuali
CV% = (BCWP – ACWP) / BCWP
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TN
400000
EAC
350000
TCW
300000
250000
BCWS
ACWP
PP
200000
150000
100000
50000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
Principali variabili della gestione del programma
BCWS
BCWP
TCW
TN
ACWP
PP
Budget Cost of Work Scheduled
Budget Cost of Work Performed
Total Cost of Work
Time Now
Actual Cost of Work Performed
Percentile Point
Earned Value =
BCWP = TCW x PP
EAC =
Estimate at Completion
EAC/TCW=ACWP/BCWP
EAC=ACWP/PP
SV (Schedule Variance) =
BCWP - BCWS
SV% (Schedule Variance) =
(BCWP - BCWS)/BCWS
CV (Cost Variance)=
BCWP - ACWP
CV% (Cost Variance)=
(BCWP -ACWP)/BCWP
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Utilizzo delle curve di budget per il controllo del processo
La curva di budget S (BCWS) viene frequentemente utilizzata come mezzo di controllo da
confrontare con la curva attualizzata delle uscite (ACWP). Nell’esempio proposto il valore
attuale dei costi si trova al di sopra della curva BCWS. Si compirebbe un’assunzione errata in
un caso simile considerando che il processo sia sotto controllo. Infatti il valore della curva
ACWP non è relazionato alla quantità fisica del lavoro che è stato compiuto.
Il valore di ACWP mostra il costo cumulativo corrente in un qualsiasi momento fino alla data
attuale. Alla data attuale dell’esempio il costo attuale del progetto è di poco superiore al costo
di budget previsto. Ciò può essere o può non essere un risultato migliore di quanto previsto.
Dall’esempio si può dedurre unicamente che vi è un’uscita superiore di 15000 € a quanto
previsto alla data attuale. La considerazione di una terza curva relativa al costo di budget del
lavoro effettuato (BCWP) permette di compiere una valutazione della posizione corrente nella
gestione del budget. Dall’osservazione della curva si deduce che i lavoro completati alla data
attuale sono costati 100000 € più del costo di budget che era stato previsto. Tale è la
variazione di costo o costi aggiuntivi correnti del processo che inoltre rispetto al valore di
budget alla data attuale determinano una variazione di 100000 – 15000 =85000 € che
rappresenta la variazione di programma. In relazione all’espansione dei costi ad tasso
crescente superiore a quello di budgettato si può considerare la probabilità di problemi nel
flusso di cassa. Dal grafo si ricava che una previsione di spesa per il completamento dei lavori
mostra un contenimento della variazione di costo prevista in 28000 € ed un ritardo di 3
settimane nel completamento, come risultato dell’attenzione posta all’efficienza dei
procedimenti costruttivi, della produttività e dei fattori finanziari.
Nell’uso di curve cumulative contemporaneamente al monitoraggio ed al controllo del
progetto, il riferimento principalmente utilizzato riguarda la grandezza in ordinate che
rappresenta unità monetarie. La stessa grandezza può con la stessa utilità esprimere unità di
lavoro, per esempio, metri cubi di scavo, tonnellate di acciaio strutturale montato oppure ore
uomo di lavoro contenuto per una operazione particolare o per gruppi di attività. Per un
progetto nel quale vi è un certo numero di attività della stessa grandezza può essere utile
rappresentare delle curve cumulative per ognuna di esse così da poter assicurare che sia
assicurato l’avanzamento richiesto. In aggiunta se ad esempio si utilizzano unità di lavoro sulle
ordinate è possibile e utile associare una scala percentuale che associ al totale dei lavori da
eseguire la totalità delle frazioni in cui si intende suddividere il processo (centesimi, millesimi
ecc.). Scale di questo tipo ovviano alla necessità di modificare il totale della quantità di lavoro
se occorre una variazione degli obiettivi di progetto.
Una elaborazione della curva cumulativa può essere utilizzata per fornire un quadro delle
implicazioni su costi e tempi conseguenti a decisioni assunte. In figura sono illustrati gli
adattamenti della normale curva cumulativa di una curva dei costi rispetto ai tempi. È possibile
stabilire un inviluppo di controllo assegnando dei limiti, ad esempio di un ± 10 per cento su
ciascun asse all’interno del quale non occorre procedere con aggiustamenti nell’uso delle
risorse. Se i limiti sono superati in qualsiasi senso occorre intervenire a modificare l’uso delle
risorse. Alla luce dei progressi nella formazione dei costi o dei tempi di costruzione occorre
decidere se conviene orientarsi verso un ripristino del processo pianificato o se conviene
modificare l’obiettivo stabilito inizialmente. In altri termini deve essere raggiunto un punto di
equilibrio attraverso una decisione quando sono richieste alcuni cambiamenti fondamentali ad
un programma che comportino costi aggiuntivi nel caso che gli obiettivi originali debbano
essere ottenuti, ridimensionati o migliorati. Una decisione può permettere di continuare
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secondo l’andamento già stabilito attraverso un’estensione della durata del progetto. Fra le due
decisioni estreme, intervenire o non intervenire occorre stabilire quale sia la risposta più
economica che permetta di bilanciare il costo nel ritardo nel completamento del progetto
rispetto al risparmio dovuto all’impiego di risorse aggiuntive nel contesto della situazione
esistente.
Lo studio delle derive nel programma temporale
Il confronto fra la curva delle risorse BSWP (come generalizzazione della curva BCWP) con la
curva del budget programmato delle BSWS si basa sul consumo delle risorse consumate
rispetto ai valori previsti. Considerando direttamente le risorse utilizzate nel processo di
produzione si elimina la distorsione introdotta da una variazione nei costi. La differenza fra
questi due valori dipende principalmente da una deriva nel programma temporale o variazione
o ritardo che viene convenzionalmente definito come:
slittamento = BSWP - BSWS
L’analisi di questa informazione è abbastanza semplice:
- se il valore di BSWP è maggiore del valore di BSWS (slittamento positivo) significa che il
progetto è globalmente in anticipo rispetto alle previsioni (sebbene sia necessario
controllare il dettaglio del programma dei tempi per verificare che le attività sul percorso
critico non sono in ritardo, ritardando il progetto complessivamente;
- se il valore di BSWP è minore del valore BSWS (slittamento negativo) il progetto è
globalmente in ritardo sulle previsioni).
Lo slittamento del processo è solo un indicatore il segno del quale permette di stabilire se
stiamo complessivamente anticipando o ritardando un programma. Tuttavia la sua magnitudine
non è semplice da valutare. L’uso complementare di un indicatore relativo permette di
apprezzare meglio il ritardo o l’anticipo diagnosticati. Può sufficiente pesare in relazione al
valore BSWS che costituisce il punto di riferimento attraverso un indicatore percentuale:
Slittamento relativo = slittamento/BSWS = (BSWP-BSWS)/BSWS
Costi fuori controllo
Le curve ACWP e BSWP rappresentano insieme il progresso degli stessi lavori. La differenza
fra la curva ACWP e la curva BSWP può aver più cause:
- variazioni nel consumo delle risorse (variazioni nei tassi di lavoro, negli scarti ecc.)
- variazione del costo delle risorse (variazione dell’importanza relativa degli straordinari,
variazioni nei prezzi delle forniture, nei contratti ecc.)
Il miglioramento delle prestazioni tecniche e gestionali carica il risultato finale di questa
variazione in maniera determinante. Il cosiddetto budget fuori controllo può essere meglio
interpretato attraverso il concetto di efficienza o produttività non governata. La misura della
mancanza di controllo può essere utilmente espressa dalla relazione:
Efficienza non governata = budget out of control = BSWP - ACWP
Il significato dell’informazione è chiara:
- se il valore BSWP è inferiore al valore ACWP stiamo sostenendo costi supplementari che
possono esser controbilanciati da tagli o da un aumento dei costi preventivi globali;
bisogna quindi gestire il rischio di superare il budget previsto;
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se il valore BSWP è superiore al valore ACWP significa che il progetto sta costando meno
delle previsioni e vi è una rilevante probabilità che il budget non sarà superato.
Queste informazioni devono essere considerate nella prospettiva di un programma in deriva.
Per esempio una deriva di costo può essere determinata dal sistematico ricorso agli straordinari
per anticipare la conclusione dei lavori. In un altro caso una riduzione di costo delle risorse
utilizzate comporta anche una riduzione di efficienza che comporta una deriva di tempo
negativa. La valutazione dello stato del processo si basa sulla considerazione di tutti i parametri
utilizzabili, poiché un singolo indicatore può risultare fuorviante. L’indicatore sull’efficienza del
processo misura la controllabilità del budget ed è spesso rappresentato in forma percentuale
come misura relativa della differenza di efficienza:
-
Differenza relativa di efficienza = differenza di efficienza / BSWP = (BSWP-ACWP) /
BSWP
Annotazione sull’analisi della deriva di tempi e costi
L’affidabilità dell’analisi migliora se la parte di progetto, il sub contractor o il processo viene
preso in considerazione nell’insieme della struttura organizzativa. Un eccesso di costo può
provenire da una differenza positiva o negativa in qualche parte del processo. È altrimenti
necessario distinguere le differenti parti del processo e gestirle separatamente. Lo stesso
ragionamento può essere compiuto per le derive temporali. In tal caso di particolare rilievo è
l’analisi delle attività critiche. Una previsione dipende dalla qualità delle informazioni utilizzabili
in un preciso momento. Questo aspetto influenza fortemente l’affidabilità della previsione. Su
questa considerazione si basa l’esigenza di introdurre procedure di ripianificazione continua nei
processi tali da produrre feedback ridondanti sul livello di decisione e sulle tecniche applicate.
La valutazione della qualità delle informazioni e l’affidabilità delle decisioni devono essere parte
della valutazione del processo. Inoltre va presa in considerazione la sistematicità dei processi di
produzione. Una pressione eccessiva sui costi influenza sicuramente i tempi e la qualità del
processo. Gli obiettivi di costo, tempo e qualità richiedono bilanciamento e monitoraggio
prestando attenzione agli effetti di controbilanciamento delle decisioni assunte.
Le prestazioni tecniche sono particolarmente esposte agli effetti di una pressione eccessiva su
costi e tempi, cosa che implica un carico significativo per il sistema qualità qualora il controllo
di tempi e costi siano particolarmente rigorosi.
Informazioni complementari e interpretazioni raffinate possono risultare dall’applicazione di
tecniche di simulazione quali la tecnica di montecarlo che permette di valutare il rischio di
superamento di tempi e costi di produzione.