Project Management - Università degli Studi della Basilicata

Il Project Management
Argomenti
•
•
•
•
Il progetto
Introduzione al Project Management
Studio e analisi del progetto
Pianificazione e controllo del progetto
• Project Time management
• Project Cost management
• Consuntivo
1
Il Progetto
Definizioni e caratteristiche
Dimensioni di prestazione
p
Classificazioni
Il ciclo di vita
Lavorare per progetti: perché?
 Mercato: da domanda massificata a domanda personalizzata
 Differenziazione e riduzione del ciclo di vita dei prodotti
 Competizione: da economie di scala a economie di scopo
 Modello organizzativo: dalla “grande impresa” alla “piccola impresa”
 Prevale il ruolo del cliente su quello del fornitore
 … è importante possedere: flessibilità, articolazione delle competenze,
capacità di operare su commessa.
 Lavorare secondo standard vs. lavorare per progetti
Lavorare per progetti:
L
i iindividuare
di id
i bisogni
bi
i reali
li di un cliente,
li
saperli
li
analizzare e saper proporre soluzioni efficaci, all’interno di vincoli
organizzativi, economici, temporali.
2
R&S
Progettaz.
g
prodotti
Proce
esso di
innov
vazione
Il Project Management nell’impresa
R&S
Ingegneriz.
g g
processi
Marketing
Fornitori
Acquisti
Produzione
Commerciale
Clienti
Distribuzione
Processo di evasione ordini
Tratto da Tonchia S., 2001
Project Management vs. Operations Management
Progetti e Operations nelle imprese
Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso continui processi di
innovazione. Gestiscono Progetti (Operano su commessa)
Imprese di costruzione, cantieristica navale, software house
Imprese che operano attraverso processi di innovazione e di produzione in
serie. Gestiscono Progetti e Operations.
Imprese automobilistiche, produzione di divani, elettronica di consumo.
Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso produzione in serie.
Non innovano il prodotto; gestiscono Operations.
Centrali idroelettriche, impianti chimici, stabilimenti produzione cemento.
3
Alcuni Progetti
Sviluppo di un nuovo prodotto;
Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di
un’organizzazione;
Progetto di un nuovo mezzo di trasporto;
Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo;
Costruzione di un edificio;
Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo.
……..
Sviluppo di una campagna elettorale;
……..
Partecipazione alla Maratona di New York
………..
La laurea in ingegneria
Definizioni di progetto
 Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico.
Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita.
definita
Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli
altri prodotti e servizi simili.
Project Management Institute, 1996
Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al
raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e
coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo.
Grandi A.,1985
4
Dimensioni di gestione dei progetti
• Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti
• Costo - Con le risorse previste
• Performance - Con soddisfazione del committente
Categorie di progetti (Archibald, 2002)
Fornitura di prodotti o di servizi
Ricerca, sviluppo e engineering
Costruzione di impianti e di attrezzature
Implementazione di sistemi informativi
Iniziative di management
Manutenzione di sistemi complessi (nelle
industrie di processo, nei servizi, ecc.)
5
Caratteristiche del progetto
I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e
non sono ripetitivi.
ripetitivi
Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati.
Il progetto ha una vita finita.
Il carattere del progetto cambia ad ogni fase.
L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man
mano che il progetto procede.
Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di
d fi i i
definizione.
Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta
esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento.
Archibald R., 2002
Costo di accelerazione
• Costi d’accelerazione del progetto
• sono i costi da sostenere per
recuperare un ritardo di progetto;
• I costi d’accelerazione non sono
costanti durante la vita del progetto
• hanno una crescita esponenziale
nel tempo;
• Implicazioni gestionali:
• Imprevisti e ritardi nelle fasi finali
del progetto devono essere
assolutamente prevenute;
6
La funzione Costo d’accelerazione
Opera di Ingegneria
Costo
160
100
60
20
Tempo
1
2
3
(fasi del progetto)
4
Andamento della funzione “Costo d’accelerazione” per un ritardo
di due settimane (costi in mln. di lire)
(Grandi A. 1985)
Classificazione dimensionale
Classificazione in funzione della differenziazione tecnica e dei servizi (non tecnici)
annessi (Grandi A., 1985) :
Matrice Tipologica dei progetti
B
B
A
Differenziazione Tecnica
I
II
Progetti
tradizionali
Progetti di
grandi dimensioni
Ampiezza
gamma
servizi
III
IV
Progetti con alta
presenza di servizi
Progetti
“globali”
A
7
Il Ciclo di vita del progetto
Termine mutuato dalle scienze biologiche:
analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui
ssi articola
a co a e de
dei modi
od in cu
cui ques
queste
e so
sono
o tra
a loro
o o co
collegate
ega e e ssi
succedono
Nell’approccio all’analisi del progetto
Funzione descrittiva
del fenomeno
Prerequisito analitico alla
definizione
dell’organizzazione del
progetto
Il Ciclo di vita del progetto
ideazione
studio di
fattibilità
• ideazione:
l’idea
del
progetto
nasce
dall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e di
opportunità da cogliere.
cogliere Dell
Dell’idea
idea si studia la
fattibilità
tecnica-economica,
anche
valutando obiettivi e alternative.
• studio di fattibilità: le valutazioni dell’idea
assumono una forma strutturata, mediante
l’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce una
quantificazione delle risorse necessarie allo
sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità
e precisione che devono essere sufficienti per
decidere se procedere alla realizzazione del
progetto.
8
Il Ciclo di vita del progetto
progettazione e
organizzazione
esecuzione
• progettazione e organizzazione (delle risorse
p
,
necessarie: finanziarie,, umane,, competenze,
mezzi, materiali,ecc.). Si precisano le
valutazioni degli studi di fattibilità con un
grado di dettaglio e di specificità qualiquantitativa maggiore, giungendo alla
Si
configurazione
definitiva
dell’opera.
avviano i contatti con tutti i soggetti, interni
ed
esterni
all’organizzazione,
che
parteciperanno al progetto.
• esecuzione: mobilitazione delle risorse per la
realizzazione del progetto
Il Ciclo di vita del progetto
avviamento
avviamento: comprende le operazioni di
chiusura del progetto con la messa a regime
dell’opera, l’eventuale passaggio delle
consegne dall
dall’organizzazione
organizzazione realizzatrice a
chi dovrà condurla nella fase operativa, il
trasferimento ad altri progetti delle risorse
impiegate,
lo
smembramento
delle
organizzazioni impiantate per la conduzione
delle fasi precedenti.
In sintesi
Ideazione
Studio di
fattibilità
Concezione
Progettazione e
organizzazione
Esecuzione
Implementazione
Avviamento
Operatività
9
Considerazioni finali
I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e
non sono ripetitivi.
p
Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati.
Il progetto ha una vita finita.
Il carattere del progetto cambia ad ogni fase.
L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man
mano che il progetto procede.
Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di
definizione.
Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta
esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento.
Archibald R., 2002
Implicazioni
Gestione del progetto in base al ciclo di vita
Uguale attenzione al prodotto e al processo (il
progetto)
Le decisioni prese nelle fasi iniziali di un progetto
pesano di più, sui tempi e sui costi complessivi, di
quelle assunte nelle fasi finali. ((Archibald,, 2002))
q
10
Il Project Management
Modello di Gestione del Progetto
Studio e analisi: la WBS
I fattori di successo
Fattori di successo
• Conoscenze (strumenti, tecniche, teorie, .....)
• Esperienza, motivazioni, stili, comportamenti, .....
•
•
•
Il Project Management: è un corpo di studi che aiuta nel
raggiungimento di un obiettivo in modo efficace ed efficiente,
attraverso la gestione integrata delle principali variabili di
progetto: TEMPO, COSTO, QUALITA’.
Gli strumenti e le tecniche del PM rendono più facile la
previsione, e tendono a ridurne il rischio associato; sono di
fondamentale utilità sia in fase di programmazione che di
controllo
t ll d
dell’attività
ll’ tti ità di realizzazione
li
i
di un’opera.
’
I concetti e le tecniche del PM sono validi e applicabili a tutti
le tipologie di progetto
11
“Pietre miliari”
Ente
Anno
Progetto
Contributo al PM o
risultato dello studio
Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre.
Diagramma di Gantt
1. Esercito Americano
1917
Programmazione delle attività di fornitura
2. Rand Corporation
1959
Marshall e Meckling effettuano uno studio
su un progetto militare. Calcolano il fattore
di costo (rapporto tra costo effettivo e costo
previsto) e di tempo del progetto.
Risultato:
fattore di costo 2,4
fattore di tempo 1,5
Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla
gestione del progetto
3. Harvard Business School
1962
Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di
tempo su un progetto dell’ingegneria civile
Risultato:
fattore di costo 1,7
fattore di tempo 1,4
Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla
gestione del progetto
4. C
4
Catalytic
t l ti Construction
C
t
ti
Company, USA
(Morgan Walker)
1957
Progetto: costruzione degli
d l stabilimenti
bl
della
d ll
DuPont Corporation.
Si mette
tt a punto
t un metodo
t d che
h consentisse
ti
di simulare
i
l
diverse alternative di pianificazione.
CPM o “metodo del cammino critico”
5. Lockheed Aircraft (con la
consulenza della Booz, Allen
& Hamilton)
1958
Progetto “Polaris”, commissionato dalla
Marina USA:
progettazione e costruzione di sottomarini
atomici, armati di missili balistici
PERT, Program Evaluation and Review Technique.
Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte
appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo
record di 4 anni)
Project Management
Il Project Management è un approccio alla
gestione del progetto volto a garantire il suo
completamento
p
nel rispetto
p
dei tempi,
p , dei
costi e delle prestazioni tecnico-qualitative
definite dal committente.
Il Project Management, nel conseguire il suo
scopo, fa leva su alcuni concetti chiave:
1. avere un unico centro di responsabilità di
tutte le funzioni coinvolte nel progetto
2 integrare tutte le attività di gestione del
2.
progetto in un’unica figura, quella del
Project Manager.
3. Apportare revisioni di programma in corso di
esecuzione
12
Elementi di Imprevedibilità dei progetti
 La realizzazione di un progetto
risente di tutte le variabilità ed
imprevedibilità
tipiche
di
ogni
ambiente produttivo
 affidabilità dei mezzi produttivi
 disponibilità ed affidabilità delle risorse
umane
 affidabilità degli approvvigionamenti
 affidabilità delle imprese subappaltatrici
Programmazione
 Riduce l’imprevedibilità
 Consente all’impresa di sviluppare azioni più
ù
efficaci ed efficienti
 E’ un processo complesso (impossibilità di
portare in conto tutte le attività)
 Deve essere flessibile (in grado di attivare
meccanismi di retroazione rapidi ed efficaci
nelle situazioni correnti)
 La programmazione temporale deve essere
integrata con quella economica
13
Modelli di Project Management
1
1.
PMBOK del Project Management Institute (1996)
PMBOK:
•
Suddivisione del progetto in fasi: project life cycle
•
Ogni fase è segnata da una consegna o deliverable
•
Raggiungimento di un obiettivo attraverso processi
gestionali
ti
li iinterrelati
t
l ti
•
Processi: simultanei e sequenziali
PMBOK: Processi del Project Management
Project Management processes: processi volti alla descrizione e
organizzazione del lavoro
1. Integration Management
2. Scope Management
3. Time Management
4. Cost Management
5. Quality Management
6. Human Resources Management
7. Communications
C
i i
M
Management
8. Risk Management
9. Procurement Management
14
PMBOK: Gruppi di processo
Fase di Progetto
Inizio
Pianificazione
Controllo
Esecuzione
Chiusura
PMBOK: Sovrapposizione dei gruppi di
processo in una fase
Processi di
esecuzione
Livello
di
attività
Processi di
pianificazione
Processi
di inizio
Inizio
fase
Processi di controllo
Tempo
Processi di
conclusione
Fine
fase
15
Inizio
 E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzare
e del processo produttivo finalizzato alla messa a
punto dell
dell'organizzazione
organizzazione e all
all’analisi
analisi dettagliata
del progetto, in tutte le sue caratteristiche,
specificità e componenti.
 Oggetti di studio
 contratti
e
documenti
di
progetto,
specifiche del cliente
 diversi aspetti della progettazione
 forme
f
di collaborazione
ll b
i
specialistica
i li ti
d
da
parte di consulenti e fornitori, possibilità di
fornitura di materiali, disponibilità di
manodopera
Pianificazione (e programmazione)
 Consiste
nella
programmazione
dettagliata
della
realizzazione dell
dell'opera
opera.
 Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella
precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte
le sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro
realizzazione e nei costi associati.
 La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello
di dettaglio negli aspetti sia economici di budget che
temporali di schedulazione.
 Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione
del progetto attraverso l'individuazione delle attività
elementari, che devono essere eseguite per il suo
completamento, unitamente alle unità organizzative
responsabili della loro realizzazione.
16
Esecuzione e Controllo
 In questa fase si ha la realizzazione del
prodotto/servizio ed il controllo del processo
produttivo
 Si controllano le modalità di impiego delle risorse,
il coordinamento tra le consulenze/imprese
specialistiche coinvolte, la qualità dei materiali
utilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche
 L'azione di controllo deve essere tempestiva al
manifestarsi
degli
inevitabili
scostamenti
dell'andamento reale dell'avanzamento da quello
programmato
Fine
 Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i
problemi insorti,
insorti gli errori commessi e la redditività
dell'iniziativa imprenditoriale
 La revisione critica del progetto e della sua
realizzazione consente infatti di ridurre la probabilità
di commettere errori nelle successive realizzazioni
nonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi e
gestionali che garantiscono la crescita dell'impresa e
la sua sopravvivenza
17
Tecniche di Project Management
Dimensioni di progetto
Tempo
Inizio
Pianificazione
Costo
WBS
WBS
Diagr. Gantt
Costo Progetto e Pbbs
CPM/PERT
Baseline (Bcws)
Diagramma di carico
(Matrice Attiv./Resp.)
E
Esecuzione
i
e Controllo
C t ll
Fine
Di
Diagr.
G
Gantt
tt
B
Bcwp,
A
Acwp
CPM/PERT
Cv e Sv
Diagr. Ishikawa
Diagr. Ishikawa
Pareto Analysis
Pareto Analysis
Le Tecniche di Project Management
Studio e analisi: la WBS
18
Inizio - Analisi del progetto
 La definizione del progetto e delle attività necessarie
per il suo completamento richiede l'utilizzo di un
sistema di descrizione del progetto che consenta la
identificazione della struttura dei compiti lavorativi da
eseguire
 Tale sistema deve essere tale da scomporre il progetto
in sottoprogetti, macroattività e attività o componenti
elementari
 tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra
le differenti parti del progetto
 Un
approccio
frequentemente
adottato:
Work
Breakdown Structure (WBS)
WBS
 Si basa su di un diagramma ad albero che
consente di descrivere e visualizzare tutte le
parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio
 La WBS include tutte le parti del progetto che
devono essere realizzate nonché tutti i
principali compiti funzionali che debbono
essere eseguiti
g
per realizzare completamente
p
p
le predette parti
19
Esempio di WBS
Edificio
Preparazione
sito
Realizzazione
strutture
Impiantistica
Idraul. Mecc.
Impiantistica
elettrica
Finiture
recinzione
cantiere
fondazioni
impianti
idrici
collegamenti con
rete esterna
serramenti
esterni
allacciamenti
acqua, en. elettr.
telefono, ecc.
strutture in
elevazione
impianti di
condizionamento
rete interna
serramenti
interni
movim. terra
tamponamenti
esterni
ascensori
quadri e appar.
accessorie
pavimentazioni
Funzioni della WBS
identificazione di compiti
gestibili ed affidabili ad
un ruolo
esemplificazione del
processo di previsione
e preventivazione
evidenzia alcuni
eventi essenziali
nella vita del
progetto
identificazione delle
interfacce esistenti tra le
parti dei progetti e tra i
relativi responsabili
facilitazione della
gestione integrata
dei costi e dei tempi
20
L’insegnamento di Cartesio
• La prima regola è di non accettare
maii cosa alcuna
l
come vera a meno
di non conoscerla evidentemente
come tale.
• La seconda regola è di dividere
ognuna delle difficoltà che io
esamini, in tante piccole parti quanto
possibile e necessario,, p
per
sia p
meglio risolverle.
L’insegnamento di Cartesio
• La terza regola è di condurre in
ordine i miei pensieri
pensieri, cominciando
dagli oggetti più semplici e più facili
da conoscersi, per salire, a poco a
poco e come per gradi, fino alla
conoscenza dei più complessi.
• E l’ultima, di fare delle enumerazioni
così complete e delle rassegne così
generali, da essere sicuro di non
omettere nulla.
dal “Discorso sul Metodo”
21
Programmazione e Controllo
dei Tempi
Project Time Management:
•Gantt
•CPM/PERT
C /
–Id
diagrammi
ag a
reticolari
et co a
La schedulazione del progetto
1. Ogni
g
parte elementare individuata nella
p
WBS deve essere schedulata.
2. Schedulare le attività di un progetto significa
assegnarne le date di inizio e di fine in modo
tale da garantire che l'intero progetto
venga eseguito nel rispetto dei tempi
prestabiliti.
3. Consente di p
programmare
g
e controllare
l’avanzamento della realizzazione del
progetto e dell’esecuzione delle sue parti.
22
Funzioni della schedulazione
posizionamento nel
tempo degli eventi a cui
sono associati
pagamenti o riscossioni
strumento di monitoraggio
dell’evoluzione del progetto
e della concatenazione delle
attività
integrazione tra tutti
gli attori del progetto
rende nota a tutti i
responsabili dei vari compiti
la sincronizzazione delle
attività
Tecniche di schedulazione
Diagramma a barre
Gantt
Tecniche reticolari
CPM (Critical Path Method)
Pert (Program Evaluation and
Review Technique)
Ing. Roberto Linzalone ®
23
Diagramma di GANTT
• Tecnica estremamente semplice ed efficace
per la programmazione ed il controllo di un
progetto
• Descrive il programma di realizzazione del
progetto attraverso la rappresentazione delle
durate delle sue attività su un grafico con asse
delle ascisse come scala temporale. Sull’asse
verticale, non orientato, sono indicate le
attività di cui si compone il progetto
• Ogni attività è rappresentata con un
segmento
t posizionato,
i i
t
con riferimento
if i
t alla
ll
scala temporale, alla data d’inizio di quella
attività e di lunghezza pari alla durata
dell’attività stessa.
Ing. Roberto Linzalone ®
Diagramma di GANTT
Programma lavori
ANNO 1
G
0
F
M A M G
L
ANNO 2
A
S
O
N
D
G
F
M A M G
L
A
S
O
N
D
Stesura progetto
1
Approvazione progetto
2
Impianto cantiere
3
Scavi
4
Fondazioni
5
Strutture portanti
6
T amponamenti esterni
7
Divisori interni
8
Impermeabilizzione
copertura
9
Posa serramenti esterni
10
Pavimenti e rivest. in
ceramica
11
Impianto elettrico
12
Impianto termico
13
Impianto idrico
14
Impianto ascensori
15
Posa serramenti interni
16
T integgiatura plafoni
17
Posa tappezzeria
18
Sistemazioni esterne
Ing. Roberto Linzalone ®
24
Programmazione e Controllo
•
•
Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il
diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo;
Come si esegue il Controllo:
1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso;
2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla
barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra
iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione;
3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di
completamento dell’attività;
4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di
lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato
ritardi
5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide
in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il
ritardo
it d e, iin conseguenza, l’l’entità
tità e lla modalità
d lità d
dell’accelerazione.
ll’
l
i
•
La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune
difficoltà per la stima della % di completamento dell’attività.
Tecniche di schedulazione
Diagramma a barre
Gantt
Tecniche reticolari
CPM (Critical Path Method)
Pert (Program Evaluation and
Review Technique)
Ing. Roberto Linzalone ®
25
CPM e PERT
• Sono dette reticolari perché strutturano il programma del
progetto
p
g
attraverso un reticolo di attività
• Consentono di valutare la durata totale del progetto e le
date di raggiungimento di situazioni particolarmente
rappresentative dell'avanzamento della realizzazione del
progetto
• Per la loro applicazione sono essenziali i seguenti passi iniziali:
1) Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto;
2) Individuazione dei vincoli di sequenza logico
logico-temporale
temporale tra le
attività del progetto;
3) Stima delle durate delle attività del progetto.
Ing. Roberto Linzalone ®
CPM vs. PERT
Tecniche che consentono lo sviluppo del programma di
un progetto attraverso la programmazione delle attività.
attività
Consentono, inoltre, il controllo dell’avanzamento del
programma durante la realizzazione del progetto.
CPM
•durate delle attività:
stime deterministiche
•tecnica orientata a
ridurre la durata del
progetto sopportando il
minimo costo
PERT
•durate delle attività:
variabili aleatorie di cui si
stima la distribuzione di
probabilità
Migliore analisi dei rischi
associati al progetto
Ing. Roberto Linzalone ®
26
Diagramma Reticolare
codice attività
codice attività
strettamente
precedenti
1
2
2
3
4,5
3,6
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Reticolo CPM/PERT
4
8
5
1
2
6
9
3
Attività reale
10
Attività dummy
7
Evento di inizio
Evento di fine
Ing. Roberto Linzalone ®
codice
attività
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dati e risultati della schedulazione di un progetto
codice
durate (unità
di
df
Di
Df
attività
di tempo)
precedenti
10
0
10
0
10
8
0
8
5
13
6
0
6
11
17
1
15
10
25
10
25
2
6
8
14
19
25
2
10
8
18
13
23
3
8
6
14
17
25
4,5
5
25
30
25
30
3,6
7
18
25
23
30
7
5
14
19
25
30
Rt
0
5
11
0
11
5
11
0
5
11
4
8
5
1
2
6
3
9
10
7
27
Pianificazione organizzativa
•La matrice attività-responsabilità
La Pianificazione organizzativa
•
Pianificazione organizzativa: identificazione, documentazione e
assegnazione di
• Ruoli di progetto
• Responsabilità
• Relazioni tra ruoli
•
•
•
•
•
Possono essere assegnate a individui o a gruppi
Individui e gruppi possono appartenere all’organizzazione oppure essere
esterni
I gruppi interni sono generalmente associati al loro dipartimento di
appartenenza: marketing, amministrazione, ecc.
La pianificazione organizzativa viene sviluppata nelle fasi iniziali del
progetto
La pianificazione dovrebbe essere rivista periodicamente per poter
essere applicata sempre e in modo efficace
28
Attività e responsabilità nel progetto
• Efficacia delle metodologie gestionali di Project Management:
p
p
chiarezza delle relazioni attività/ compiti-responsabilità
• Relazione attività/compito: non univoca in letteratura
• Responsabilità: avallo a svolgere un’attività diretta al
raggiungimento di determinati obiettivi, operando le scelte
ritenute più opportune e rispondendone dei risultati;
• Attività-responsabilità: assegnazione delle attività da svolgere
per il completamento del progetto, ai soggetti coinvolti
(stakeholders)
Le relazioni attività-responsabilità
• Generalmente non sono relazioni “1-ad-1”
• Sono dinamiche: variano nel tempo (anche
all’interno dello stesso progetto)
• Devono essere chiare e leggibili a tutti
(rappresentazione efficace)
• Possono riguardare diversi tipi di
responsabilità (process vs. objects):
esecuzione,, controllo,, informazione,,
revisione, ecc.
29
Matrice attività-responsabilità
• Linear responsibility Chart, LRC –
Cleland e King,
King 1988
• Intestazioni di riga: parti/attività di
progetto (vedi WBS)
• Intestazioni di colonna:
stakeholders (gruppi/singoli,
interni/esterni)
• Celle: descrizione della
responsabilità (tipo, impegno)
Preparazione dell’offerta
F
Approvazione dell’offerta
A G G
Negoziazione del contratto
Firma del contratto
A B E
D
E
Resp. Sisttema
Resp. Tec
c. Comm.
Direttore tecnico
A B C C D D
A- Resp. Generale
B- Resp. Operativa
C- Resp. Specifica
D- Consultazione
necessaria
E
E- Consultazione
possibile
B D E
Pianificazione della commessa
A B C C
Progettazione delle specifiche
A B C
Controllo delle specifiche
E
Definizione dell’esecuzione
A G
Riunioni di valutazione
A B D D
Riunioni di validazione
F
Contatti col cliente
Contract M
Manager
Resp. Marrketing
Project Co
ontroller
Project Manager
FASE
Direttore Generale
PERSONA
Amministratore d.
Matrice attività-responsabilità
C
F Comunicazione
Fobbligatoria
G- Approvazione
necessaria
A B
D
B C E
E
Tonchia, 2001
30
Programmazione
g
e Controllo dei Costi
Project Cost Management
La Baseline
Project Cost Management
La Gestione dei costi nel
Project Management: 3
fasi (Project Management
Institute,1996)
1.
Cost estimating
2.
Cost budgeting
3.
Cost control
31
Il processo di Cost Management
WBS
PANIERE
RISORSE
COSTI
RISORSE
C.E.
COSTO
globale di
PROGETTO
C.B.
PBBS
BASELINE
C.C.
COST V.
SCHEDULE V.
Cost
accounts
Cost Control - La Baseline
• Cost Control: monitoraggio e analisi degli
scostamenti di costo dal budget;
• Baseline: previsione, nel tempo, dell’
andamento dei costi cumulati e budget di
progetto;
• Budgeted cost of work scheduled: Bcws
32
Cost control - Acwp e Bcwp
 Curva dei costi effettivi cumulati per
le attività eseguite
g
 ovvero costo cumulato del lavoro
effettivamente realizzato e a costi
effettivi (Actual cost of work performed,
Acwp)
 Curva dei costi preventivi cumulati
per le attività eseguite,
 Ovvero costo cumulato del lavoro
effettivamente
ff
realizzato a costi
preventivi (budgeted cost of work
performed, Bcwp)
Come si effettua il controllo costi
• Confronto Acwp – Bcws
• E
E’ sufficiente il confronto Acwp vs
vs. Bcws?
• Alla data di rilevazione Acwp e Bcws possono
coincidere perché
• il progetto rispetta i tempi e i costi,
• il progetto rispetta i costi avendo sviluppato meno lavoro
ma a costi maggiori;
• Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro
effettivamente
ff
svolto ai costi budget.
33
Il controllo dei costi
Stima andamento costi a finire
Costo
fine effettiva(EAC)
Variazione
fi l costi
finale
ti
fine prevista
(BAC)
Variazione finale
tempi
Costo reale del lavoro
effettuato, Acwp
Costo previsto del
lavoro previsto Bcws
Cost
Variance
Schedule
V i
Variance
Inizio progetto
Costo previsto del
lavoro effettuato, Bcwp
Tempo di sviluppo del
progetto
Data di rilevamento
Tonchia, 2001
Ing. Roberto Linzalone ®
34