Kaizen e Lean production per imparare a <<vedere l`azienda

Rassegna Stampa
Italiagrafica
Luglio 2008, pag 18-20
di Roberto Brumat
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I GIOVANI ASSOGRAFICI A LEZIONE DI MANAGEMENT
Kaizen e Lean production
per imparare
a «vedere» l’azienda
u
n libro giallo e uno verde. Sono due
delle «bibbie» consigliate alle aziende
grafiche e cartotecniche che intendono
avventurarsi nel mondo della Lean
production e del Kaizen, ovvero delle
tecniche di ottimizzazione delle dinamiche aziendali.
Il libro verde è Lean Thinking, Banish Waste and Create
Wealth in Your Organization
Soluzioni vincenti che scritto nel 1996 da James
emergono dal basso e che P. Womack e Daniel T. Jones,
per questo vengono premiate; i due guru della «Lean
mentre il giallo
piccole isole di miglioramento generation»,
è Le tre rivoluzioni di Alberto
della produzione che poi si Galgano, uno dei consulenti
allargherà a tutta l’azienda; di direzione più quotati in
just in time, riduzione degli Italia. La «bibbia» verde
sprechi e implementazione è una sorta di manifesto
propone un approccio
continua della qualità: sono che
basato sul management
questi i principi che rendono come disciplina sperimentale,
la «produzione snella» mentre quella gialla insegna
un obiettivo interessante per come avviare la cosiddetta
le aziende grafiche, come «caccia agli sprechi»: un
che a tutt’oggi solo il
si è visto al workshop trentino bottino
5% delle imprese nel mondo
organizzato dal Club ha scelto di intraprendere.
Giovani di Assografici. Sugli aspetti legati alla
drastica riduzione degli
sprechi nelle fasi di lavorazione (tempi, procedure, esubero
di materie prime, giacenze di magazzino, operazioni, metodi,
errori di valutazioni delle richieste del cliente ecc.), il 27
giugno il Club giovani imprenditori grafici e cartotecnici
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di Assografici [www.assografici.it] ha organizzato per sedici
aderenti un workshop con visita guidata a Rovereto (TN) nella
sede di Trentino Sviluppo, l’agenzia di sviluppo territoriale
per piccole e medie imprese, particolarmente attenta ai
concetti della filosofia giapponese Kaizen. L’obiettivo del
gruppo, che dà spesso vita a momenti di aggregazione
per avvicinare diverse realtà e rafforzare la partecipazione
associativa, era capire se l’approccio Lean è possibile
anche da parte delle aziende grafiche e cartotecniche.
E la risposta è ovviamente affermativa, perché vale per tutte
le tipologie di attività in cui ci sia qualcosa di perfezionabile.
Cos’è la filosofia Kaizen
Kaizen è una parola che descrive un metodo ideato in Giappone
per migliorare, passo dopo passo, i processi produttivi e di
sistema dell’intera struttura aziendale. Il nome deriva dai
termini Kai (cambiamento) e Zen (meglio), poi tradotto in
chiave occidentale dagli americani Womack e Jones che hanno
coniato la Lean production, ovvero la «Produzione snella».
LEAN PRODUCTION
Significa produzione snella e si ispira al Toyota Production System,
principio che ha per fine l’eliminazione totale degli sprechi. Il processo
produttivo subisce un profondo riesame fino a reinterpretarlo nella chiave
più semplice possibile. In pratica si studia il prodotto considerando
quali problemi si incontrano lungo la lavorazione, e di conseguenza lo
si riprogetta secondo i principi del just in time (ottimizzazione delle fasi
a monte del processo produttivo) evitando tutto ciò che lo ostacola e
perseguendo il modello di Total quality management (coinvolgimento di
tutti verso il risultato voluto).
Tra i costi della non qualità, il presidente di Trentino Sviluppo elenca:
costi di prevenzione (i più difficili da calcolare), di valutazione, difetto
interno ed esterno.
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LUCAPRINT GROUP
Via A. De Gasperi, 26 – 36060 Pianezze S.L. (VI) – Italy – Tel. +39 0424 478411 - mail: [email protected] – www.lucaprintgroup.it
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IL CASO GHELFI
La sede di Trentino Sviluppo a Rovereto.
Il pilastro di questa filosofia è che qualsiasi miglioramento
non può aver luogo se non provenendo dal basso: le
soluzioni vincenti non vengono quindi (o non solo) dai
vertici e dal management, tanto che negli stabilimenti
sono ben visibili le mini cassette postali che raccolgono
idee e suggerimenti dei dipendenti; e i manager diventano
in qualche modo supporter dei loro collaboratori.
Lo sanno molto bene in Toyota, leader mondiale tra
le industrie automobilistiche, dove questo concetto di
gestione è nato e si è sviluppato all’ennesima potenza.
«Il metodo è semplice, ma richiede la collaborazione di
tutti, dal momento che lo si fa con le persone, scegliendo il
team», spiega Luca Capra, direttore area imprenditorialità e
sviluppo di Trentino Sviluppo, «e per questo, in collaborazione
con due società di consulenza specializzate, organizziamo
cantieri Kaizen secondo questa formula: un’impresa che
vuol risolvere un problema ospita altre imprese della stessa
filiera (mai concorrenti)
che, assieme ai consulenti
e a un ristretto numero di
funzionari dell’azienda ospite,
suggeriscono soluzioni utili
Dal Trentino alla Lombardia,
al Veneto. Ad Altavilla
imparando nel contempo
Vicentina la Fondazione Cuoa
come applicarle. I problemi
[www.cuoa.it] nata nel 1957 come
classici da affrontare
costola dell’Università di Padova
con l’obiettivo di accrescere
sono: incremento della
le capacità imprenditoriali del
produttività, riduzione
Nordest, da due anni si occupa
del work in progress,
di formazione nell’ambito del
dei difetti e dei tempi
Lean. «Sono state alcune aziende
IL POLO DI
ECCELLENZA DELLA
FONDAZIONE CUOA
In provincia di Sondrio, a Buglio in
Monte, opera la Ghelfi Ondulati
[www.ghelfiondulati.it], una delle aziende
leader nella produzione di imballaggi di
qualità in cartone ondulato per industria
e ortofrutta. Non accontentandosi delle
certificazioni acquisite, da un anno e
mezzo l’industria ha introdotto le tecniche
Lean. Fabio Esposito, responsabile tecnico
Fabio Esposito, responsabile
dell’azienda associata Assografici, spiega
tecnico di Ghelfi Ondulati.
com’è nata la cosa. «I contatti con il
Lean Excellence Centre del Politecnico di
Milano, centro universitario di ricerca che implementa l’approccio di questa
filosofia gestionale, ci hanno convinti della bontà del metodo. L’avvicinamento
al processo, che è comunque complesso, culturale e filosofico, è stato graduale
ed è tuttora in corso. Non volevamo scardinare tutto, ma introdurre poco alla
volta i cambiamenti necessari. Siamo un’azienda altamente competitiva, che
si è però accorta di avere tanti sprechi. Per questo il primo passo è stato
andare a caccia di questi sprechi: una caccia a cui hanno partecipato tutti e in
particolare il personale di linea, mentre i dirigenti si sono limitati a supportare
questi interventi rendendo possibili le modifiche suggerite».
«Siamo partiti da una delle linee di produzione per identificare quello che
sarebbe diventato il nostro progetto pilota e per verificare i risultati che
sarebbero poi serviti a introdurre il Lean in tutta l’azienda. Le tecniche usate
sono semplici e basate sul buon senso, ma comunque non è sufficiente la
logica per ottenere il cambiamento: serve l’appoggio di esperti. Le tecniche
Lean insegnano a vedere il problema e a trovare soluzioni semplici.
Una delle tecniche è quella dei cinque perché: ci si chiede il perché di un dato
problema e la risposta origina un nuovo perché e così via fino ad arrivare al
nodo iniziale. A quel punto sarà l’operatore stesso a trovare una sua soluzione.
Abbiamo chiuso quest’anno il progetto pilota e i risultati sono stati eclatanti:
aumento della produttività del 18% sull’indice di lavoro della macchina Oee».
Secondo Esposito il cambiamento non va imposto, né servono incentivi
economici dal momento che i miglioramenti ottenuti vanno già a beneficio
di tutti. «La filosofia che entra in azienda è contro-intuitiva, perché spesso
parte da priorità diverse da quelle tipiche delle aziende italiane. Il cambio
di mentalità deve per forza investire anche i terzisti: abbiamo come esempio
Toyota che aiuta i suoi fornitori a diventare Lean. Tutti in azienda devono
essere coinvolti allo stesso livello: compito del titolare è dare il via al
processo e monitorarne i risultati. Chi coordina il progetto deve prima di
tutto riuscire a trasmettere al personale l’importanza del cambio, di modo
che tutti vivano il progetto come qualcosa di proprio e di positivo. E ben
presto emergeranno le potenzialità delle persone, la voglia di riuscire e la
soddisfazione che ne deriva: perché nessuno lavora tanto per fare. Lean è un
principio che accresce le positività delle persone. A tutti suggerisco una lettura
facile facile, da farsi in un’ora: il libro di Alberto Galgano Perché l’industria
italiana non progredisce».
meccaniche vicentine a chiederci
di diventare punto di riferimento
nazionale in questa materia»,
spiega Giuseppe Caldiera,
direttore generale del Centro
Universitario di Organizzazione
Aziendale, «E oggi siamo
l’istituto italiano di riferimento
per il Lean, dal momento che
l’Italia è diventata il 15° Paese
del Lean Global Network.
Crediamo nell’importanza che
le aziende imparino a snellirsi
e a sburocratizzarsi all’interno
e al loro esterno. In partnership
con imprese di diversi settori e
dimensioni, con l’Università e le
associazioni industriali, abbiamo
creato il Lean Enterprise Project,
polo di eccellenza del Lean nel
nostro Paese. Al suo interno è
attivo il Club di cui fanno parte 40
imprese che promuovono iniziative
per sviluppare e diffondere
questi importanti progetti di
cambiamento». Per migliorare le
performance aziendali è meglio
partire in un momento di non crisi,
suggerisce l’esperto, che invita a
visitare il sito [www.leancenter.it].
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LUCAPRINT GROUP
Via A. De Gasperi, 26 – 36060 Pianezze S.L. (VI) – Italy – Tel. +39 0424 478411 - mail: [email protected] – www.lucaprintgroup.it
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IL CASO BOCON
Minilezione di management al Club Giovani
Assografici in Trentino Sviluppo.
Luca Ricci, titolare dell’industria di cibi surgelati Bocon [www.bocon.it]
di Pieve di Soligo (TV), da 4 anni segue i principi Kaizen e a metà
2008 il trend produttivo è già del 36% migliore rispetto al 2007. «Le
performance le valutiamo settimanalmente, fornendo ai nostri dipendenti
un premio trimestrale che corrisponde a una quattordicesima, ma si arriva
anche a una quindicesima. Ciascun operaio sa in qualunque momento lo
stato di avanzamento del lavoro: lo vede nei monitor sparsi per l’azienda,
che indicano se si sta procedendo bene e quali ingredienti bisogna
preparare per le successive fasi di lavorazione».
di lavorazione, set-up e miglioramento della logistica».
Il «sistema di miglioramento incrementale continuo» che
ci si prefigge, si basa sulla riduzione degli sprechi, cioè dei
processi inutili o comunque migliorabili che, non creando
valore aggiunto al prodotto, non saranno mai pagati dal
cliente e quindi costituiscono unicamente un costo.
Tre sono i fattori chiave del Kaizen, riassunti dal
presidente di Trentino Sviluppo, Alessandro Garofalo,
docente e formatore oltre che imprenditore e fisico
nucleare: «Riduzione degli sprechi e dell’inefficienza,
buon governo dell’azienda, normalizzazione. Il buon
IL CASO LUCAPRINT
«Le aziende cartotecniche come la Lucaprint
Group [www.lucaprintgroup.it] di Pianezze (Vi)
lavorano generalmente su commessa e il
servizio è un elemento fondamentale: qualità
e prezzi sono condizioni essenziali per il
prodotto: di qui l’esigenza di distinguere
il servizio e contenere i costi per essere
competitivi». Chi parla è Alberto Luca titolare
dell’azienda associata ad Assografici e vice
presidente della Fondazione Cuoa. «Le nostre
imprese puntano sulla produttività con grandi
impianti e grandi dimensioni di lotti: quindi si
Alberto Luca
fanno lotti sempre più lunghi anche quando il
titolare della
cliente richiede quantità inferiori. Adottando
Lucaprint Group.
la filosofia Lean il processo si inverte:
invece di mettere a magazzino il prodotto,
si riducono i tempi di attrezzaggio e lo si produce più volte. In questo modo,
coinvolgendo direttamente le maestranze, in sei mesi abbiamo ridotto del
30% le scorte con evidenti risparmi. Su 3mila palette di prodotto ne abbiamo
eliminate 900 riuscendo a essere più tempestivi nelle risposte, senza avere
giacenze inutili e potenzialmente pericolose, dal momento che a lavoro
ultimato il cliente può sempre cambiare idea...».
«Il Lean è entrato in azienda un anno fa, prima con piccoli test nel reparto
fustellatura dove si sono dimezzati i tempi di attrezzaggio, poi con test su
linee di piega-incolla per ridurre i numerosi micro fermi macchina. Ora il
cambiamento è attivo in più settori e il personale interviene autonomamente
con le manutenzioni quando lo ritiene necessario, senza più aspettare
autorizzazioni. Gli operatori sono diventati maggiormente responsabili del
loro lavoro che viene svolto più volentieri perché i risultati sono tangibili.
Un consiglio ai colleghi: guardare come si fa in aziende di altri settori è
molto costruttivo e fa capire che anche da noi migliorare è possibile. Se
l’imprenditore si entusiasma del suo lavoro non resta indietro. L’ho visto
partecipando nel 2007 a una missione di cartotecnici in India: lì sono
incredibilmente moderni e hanno voglia di fare. Il successo, poi, non passa
forzatamente per le nuove tecnologie: in Giappone con macchine che da noi
sarebbero obsolete riescono ad abbattere i tempi di produzione, perché grazie
al Lean si produce di più facendo meno fatica».
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IN LUXOTTICA
La giornata di Assografici a Rovereto si chiude
con la visita alla Luxottica [www.luxottica.com],
prima esperienza locale di Kaizen (nello
stabilimento madre di Agordo si pratica invece
il Lean). Giancarlo Bertazzo direttore dello
stabilimento, spiega che il progetto al momento
sta riguardando solo una branca dell’attività.
«Abbiamo analizzato la galvanica, cronometrato
i tempi, trasformato l’ambiente di lavoro in isole
a U e il risultato immediato è stata la riduzione
dei tempi di attraversamento da una settimana
ad alcune ore. Per analizzare passo passo il
lavoro dei tre reparti saldatura c’è voluta una
settimana». Anche un profano ne può intuire il
percorso dai post-it colorati che tappezzano la
sala riunioni: indicano nel dettaglio ogni singola
operazione compiuta dagli operai e solo i foglietti
verdi segnalano gli interventi indispensabili.
Luxottica Group è leader mondiale nella
produzione di montature per occhiali, con 27
marchi e 52mila dipendenti in tutti i continenti.
governo lo si ottiene attraverso: ordine, buona condotta,
pulizia, pulizia standardizzata e disciplina».
«Nelle settimane Kaizen che si fanno in azienda si portano
avanti grandi cambiamenti, da cui derivano risultati così
riassumibili: aumento di produttività dal 20 al 60%, riduzione
delle scorte dal 30 al 70%, riduzione dei difetti dal 20 al
40%, riduzione dei tempi di set up dal 50 all’80%, riduzione
dei metri percorsi dal 40 all’80%. Il miglioramento ottenuto
si basa su concetti semplici e ottenibili rapidamente».
In pratica la filosofia Kaizen abitua a considerare la realtà
di tutti i giorni guardandola da un’altra angolazione:
perché è evidente che l’abitudine disabitua a vedere ciò
che sta sotto i propri occhi, quindi anche i difetti più
macroscopici. Altro principio tipicamente giapponese
e distante dai nostri criteri italiani, è il fatto che il
dipendente dev’essere lasciato lavorare in pace: quindi
mai disturbarlo chiedendogli di cambiare mansione.
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