Introduzione al Business Plan

Introduzione al Business Plan
Per lanciare un nuovo prodotto o una nuova impresa è indispensabile costruire un efficace Business
Plan, che serva sia a valutare rischi e opportunità sia a determinare la redditività dell'investimento e,
di conseguenza, le scelte operative.
Vi è una grossa differenza tra sopravvivere, vivere ed essere coscienti di vivere: le aziende che
navigano in cattive acque tentano di sopravvivere, la maggior parte delle aziende italiane si lascia
vivere, mentre poche aziende “illuminate” pianificano e dimostrano di essere coscienti di vivere.
Il confine tra sopravvivere e lasciarsi vivere è delimitato dalla fortuna di trovarsi in un mercato più
“tranquillo”. Tuttavia, se l’azienda non prende coscienza e non pianifica corre il rischio di ritrovarsi
a dover sopravvivere da un giorno all’altro, poiché la concorrenza non lascia scampo: è solo
questione di tempo. Al contrario, essere coscienti di vivere significa comprendere che si è inseriti in
un ambiente dove una fitta serie di relazioni causali determina l’assetto attuale, ma basta che una di
questa relazioni si modifichi (per motivi esogeni o endogeni) e la vita può diventare un’esperienza
straordinaria o un drammatico incubo.
Nella porzione di realtà che ci è dato conoscere esistono le cause e gli effetti, ed è grazie alla
relazione tra questi che brand forti come, per esempio, Coca-Cola hanno invaso le nostre tavole. La
diffusa notorietà di questi prodotti (effetto) non è che la punta dell’iceberg di un piano di Business
(causa) che alcune menti ingegnose hanno studiato con cura e intelligenza. Posizionamento,
strategie di distribuzione, canali di comunicazione, pricing, logistica, organizzazione e gestione
delle risorse umane sono solo alcuni degli aspetti che qualcuno, in un certo tempo e in un certo
luogo, ha messo nero su bianco in un Business Plan. Il risultato è che ora, in Europa, tutti sanno
che gusto ha un peptico americano (Coca-Cola era pensata originariamente come digestivo e veniva
distribuita nelle farmacie)... merito del prodotto?
Gli aspetti relativi al prodotto costituiscono soltanto un elemento (a volte molto marginale) di un
progetto di Business. Infatti, quello che trasforma un prodotto anche mediocre in un successo di
proporzioni mondiali è la struttura del progetto che l’ accompagna e lo sostiene. Tale struttura
prende il nome di Business Plan e nel corso di questo articolo verrà spiegato di cosa si tratta, a chi
serve e quale logica deve sottendere.
Cos’è il Business Plan
Il Business Plan può essere definito come un documento che riassume contenuti, caratteristiche e
aspettative future di un’iniziativa, un progetto o un’attività.
Passando da una definizione accademica a una più pratica, possiamo certamente affermare che il
Business Plan è una dichiarazione di attività, modalità e regole che caratterizzeranno la nascita,
la continuità o la cessazione di un prodotto/servizio, di un progetto o di un’intera azienda.
È bene sottolineare che il Business Plan può riguardare anche la cessazione di un’attività/progetto,
per esempio la chiusura di un ufficio di rappresentanza può avere forti impatti economici e
finanziari, quindi il management può richiedere che venga redatto un Business Plan per prendere la
decisione definitiva o per stabilire le interconnessioni tra attività interne ed esterne legate alla
chiusura.
Sotto un altro punto di vista, il Business Plan può essere considerato una modalità formale di
comunicazione in cui un’idea viene spiegata secondo alcune regole del gioco, semplici e chiare.
Infatti, chi ha il compito di approvare un Business Plan non deve leggere “fidati che farò un buon
lavoro”, ma “le possibilità sono A, B, C connesse ai rischi C, D, E. Le analisi e le proiezioni
(supportate anche dalle ricerche x e y) indicano che è meglio scegliere la strada B.
A scacchi non esiste vittoria senza un piano, poiché l’improvvisazione conduce spesso a un vicolo
cieco dal quale è impossibile uscire. Tuttavia, anche se chi si trova ai vertici di un’azienda ama il
rischio, sicuramente non ama sorprese. Avere un piano significa disporre di un paracadute che può
essere aperto per tempo in caso di pericolo, garantendo un atterraggio morbido.
Uno dei fattori critici nel successo di un Business Plan è la coerenza: tutte le variabili di un piano
devono puntare nella stessa direzione. Se stiamo progettando di vendere un prodotto ad alto valore
aggiunto (come un gioiello), la parte di comunicazione deve essere sviluppata con cura ed essere
rigidamente allineata con il target identificato (per esempio, non può passare per le pagine di un
giornale scandalistico anche se raggiungerebbe un numero più alto più persone) e il prezzo dovrà
sostenere l’importanza dell’oggetto proposto al cliente. Un bravo manager sarà molto attento a
questi dettagli e analizzerà il piano mettendo in relazione gli aspetti interni all’azienda (cosa fa,
quali sono le risorse economico-finanziarie e umane su cui può contare) a quelli esterni (il mercato
di riferimento e il suo sviluppo futuro, chi sono i competitor e quali prodotti offrono) cercando di
comprendere in che modo lo sviluppo del progetto può impattare i primi o i secondi.
Pianificare è un magnifico atto di creatività: è possibile immaginare come funziona un certo
mercato, un determinato settore o un modello di business e procedere a simulare la realtà fino a
dettagli apparentemente insignificanti, quali la percezione da parte del cliente di un prezzo
maggiorato del 13,2% rispetto ai concorrenti oppure agli impatti economici del possesso di una
struttura di vendita rispetto all’utilizzo di un canale di terzi. La simulazione rappresenta la tensione
verso la realtà e, vista in questi termini, assume un’immagine ai confini tra poesia e strategia.
Tuttavia la pianificazione è e rimane soprattutto un esercizio di pura logica. Grazie ai nessi causali,
possiamo infatti supporre che con un appropriato supporto comunicativo il cliente possa e debba
accettare un prezzo maggiore poiché riconosce “qualcosa di superiore” nel nostro prodotto. Allo
stesso modo possiamo assumere che fino a un “certo livello” di vendite una struttura di vendita
proprietaria possa rappresentare più un costo che una fonte di ricavi. Il “qualcosa di superiore” e il
“certo livello” rappresenteranno assunzioni chiave nel modello e andranno verificate con cura
chiedendosi, per esempio, quale quota di investimenti sarà necessaria per trasmettere la superiorità e
quale durata dovrà avere l’accordo commerciale con il distributore per optare in futuro per una
forza di vendita proprietaria.
Pertanto, pianificare significa esporre le dinamiche di un modello ideale all’interno di un
determinato ambiente del quale si suppone una buona conoscenza, che non va mai data per scontata
in chi leggerà il piano. Questo è il motivo per il quale un buon Business Plan è ricco di
documentazione relativa alla tecnologia del prodotto/servizio, alla domanda, alle business rules del
settore, all’analisi della concorrenza, ai rischi e alle opportunità. L’unico aspetto che viene dato per
scontato è la conoscenza, nell’interlocutore, dei mezzi descrittivi utilizzati nel BP: matrici
analitiche, SWOT, Conto Economico, Stato Patrimoniale, Cash Flow, TIR o VAN, strumenti dei
quali, solitamente, viene data per assunta la conoscenza, ma non le ipotesi. Anche in questo caso è
importante definire con cura quali sono gli aspetti fondamentali che determinano la costruzione di
un modello piuttosto che dell’altro, quali il DSO o l’imposizione fiscale.
Subito dopo la pianificazione vi è la programmazione: dal piano strategico derivano i piani
operativi e le macro-attività si declinano in compiti, obiettivi e priorità. La differenza che passa tra
pianificazione e programmazione è la stessa che esiste tra il disegno dell’architetto/ ingegnere edile
e la realizzazione dell’edificio a cura del capo cantiere. Purtroppo accade spesso che tra
pianificazione e programmazione vi siano delle differenze, quindi è bene definire con cura anche
alcuni aspetti operativi chiave: è bene almeno chiarire quali saranno i materiali impiegati nella
costruzione e quali requisiti professionali minimi dovrà avere la società che porterà a termine il
lavoro.
Il Business Plan rappresenta il quadro strategico di un progetto, ma allo stesso tempo è necessario
fornire alcuni elementi fortemente operativi che sottolineino il carattere realistico del progetto e la
motivazione di chi lo propone. Questo aspetto è fondamentale e può rappresentare un elemento di
maggiore credibilità per chi legge.
L’arco temporale che descrive un Business Plan di solito varia tra i tre e cinque anni, anche se nelle
aziende nipponiche non è raro trovare Business Plan decennali (riflesso della cultura giapponese
che fonde uomini e aziende in un legame tendenzialmente molto più duraturo rispetto ai modelli
statunitensi).
Nelle aziende di una certa dimensione il Business Plan è un appuntamento annuale o biennale che
scaturisce da un importante momento di riflessione strategica. Esso costituisce il documento
attraverso il quale l’azienda dimostra di avere coscienza di esistere e stabilisce in modo chiaro verso
quale direzione intende muoversi in futuro. Tutte le funzioni aziendali, parti attive di uno
straordinario sistema olistico, dovranno muoversi in armonia con questo piano: le risorse umane
cercheranno determinate figure nel mercato del lavoro, la produzione si attrezzerà per garantire una
certa capacità, il marketing studierà canali e mezzi per raggiungere i target ipotizzati, il finance
verificherà se le risorse a disposizione sono sufficienti a garantire la sostenibilità del piano o se
occorrerà aumentare l’intensità di capitale (di terzi o proprio).
Nella redazione di un Business Plan le variabili interne (l’azienda e i suoi prodotti) si fondono con
quelle esterne (il settore e l’andamento macroeconomico del paese) e da questo deriva una
proiezione economico-finanziaria armonica rispetto all’ambiente preso in considerazione.
Dopo che tale dichiarazione di intenti viene approvata dai vertici aziendali, i budget (non solo
relativi ai costi e ricavi, ma anche al capitale) degli anni seguenti saranno una naturale conseguenza.
Questo spiega perché il Business Plan non è (o non dovrebbe essere) un semplice budget
pluriennale.
© - rs 11/2009