Lezione 5_matrici di portafoglio prodotti e SWOT dinamica File

IL MARKETING
07/05/2015
Dr Chiara Civera
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IL MARKETING: Programma incontri
• Introduzione al marketing
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definizione e sviluppo del concetto
interazione con le altre funzioni d'impresa
gli elementi del marketing mix
il marketing e le strategie d'impresa
matrice SWOT come strumento statico d'analisi
• La pianificazione strategica
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i livelli di strategic management
strategia corporate e strategia di marketing
strategie di sviluppo e strategie competitive
il piano di marketing: cenni
• L’analisi del macro e micro ambiente
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Dr Chiara Civera
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IL MARKETING: Programma incontri
• Il mercato e i consumatori
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il comportamento del consumatore all'acquisto
fattori che agiscono sulla decisione d'acquisto
Customer Relationship Management
il comportamento d'acquisto nel B2B
relationship marketing e nuove opportunità
• Segmentazione e posizionamento
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variabili di segmentazione
marketing di massa
segmentazione multipla
concentrazione in un solo segmento
criteri per una segmentazione efficace
posizionamento e riposizionamento strategico
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Dr Chiara Civera
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IL MARKETING: Programma incontri
• L’analisi del portafoglio prodotti
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Boston Consulting Group
la matrice General Electric
PIMS
criticità e limiti delle matrici di portafoglio
matrice SWOT come strumento dinamico d'analisi
• Prodotto
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ciclo di vita del prodotto
la marca
il branding
il packaging
posizionamento di prodotto
lo sviluppo di nuovi prodotti
Dr Chiara Civera
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IL MARKETING: Programma incontri
• Promozione
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principali forme di promozione
Pubblicità
obiettivi della promozione e mix
piano di comunicazione: cenni
nuove leve di promozione: la responsabilità sociale
•  Prezzo
•  definizione del concetto di prezzo ed obiettivi
•  come stabilire i prezzi?
•  Break even point e curva di elasticità
•  Distribuzione
•  scelta del canale distributivo
•  supply chain: cenni
•  intensità della distribuzione e strategie distributive
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PIANO DI MARKETING
GESTIONE DEL MARKETING
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Prodotti grande pubblico
Cosmetique
active
Prodotti di lusso
Prodotti professionali
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L’ANALISI STRATEGICA
PORTFOLIO
ANALYSIS
MATRICE
“BCG”
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MATRICE
“GENERAL
ELECTRIC”
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PROFIT
IMPACT ON
MARKET
STRATEGY
“PIMS”
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L’ANALISI STRATEGICA
PORTFOLIO ANALYSIS
•  Prima di stabilire la strategia di marketing mix, l-impresa
completa il programma di marketing audit o sistema
informativo di marketing (dall’analisi del mercato alla
segmentazione e posizionamento) con l’analisi del proprio
portafoglio prodotti (o SBU)
•  Il portafoglio prodotti deve essere bilanciato per quanto
riguarda VENDITE, LIQUIDITA’ GENERATA e RISCHI
CONNESSI ALL’ATTIVITA’
•  La composizione del portafoglio prodotti dell’impresa e le
relative quote di mercato non sono mai stabili e costanti:
CAMBIANO le preferenze dei consumatori, il mercato, il
livello di innovazione e tecnologia
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L’ANALISI DEL PORTAFOGLIO
PRODOTTI
•  Strumento usato per valutare le strategie di una business unit o di
un gruppo di prodotti all’interno di uno spettro/insieme di opzioni.
• Si valuta tenendo conto di attrattività del mercato e posizione
relativa dell’impresa.
• E’ una forma di analisi differente dalla SWOT perché:
Ø guarda nello stesso momento a business unit diverse o a gruppi
di prodotti;
Ø Valuta se l’impresa ha un cash flow equilibrato o no per
alimentare gli investimenti in futuro
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LA MATRICE BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
•  KEY WORDS:
à Market Share
à Market Growth
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CG: +++
CU: - - 0
CG: +
CU: - - --
CG: +++
CU: ++
CG: +
CU: 0
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LA MATRICE BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
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LA MATRICE BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
• Ritmo di sviluppo del mercato alto/quota di mercato alta (stars).
Il mercato è in forte sviluppo e l’impresa controlla una quota
elevata del mercato. Ha introdotto un prodotto nuovo o ha
segmentato il mercato. E’ necessario adeguato cash-flow per
aumentare la capacità produttiva, le spese di pubblicità, il capitale
circolante. Sono necessarie anche altre fonti di finanziamento.
• Ritmo di sviluppo del mercato basso/quota di mercato alta (cash
cows). L’impresa è in grado di generare risorse finanziarie
attraverso gli utili conseguiti poiché dispone di una larga quota di
un mercato in lento sviluppo. Ciò avviene per due effetti
congiunti:
1. le “curve di esperienza” fanno diminuire i costi di produzione;
2. il lento sviluppo del mercato non impone nuovi investimenti a
differenza di quanto avveniva nel quadrante precedente.
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LA MATRICE BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
• Ritmo di sviluppo del mercato basso/quota di mercato bassa
(dogs). Le imprese operano in un mercato a basso potenziale di
sviluppo di cui detengono inoltre una modesta quota. I profitti (e il
cash-flow) di conseguenza sono bassi e non conviene fare nuovi
investimenti.
• Ritmo di sviluppo del mercato alto/quota di mercato bassa
(wildcat businesses, question marks, problem children).
L’impresa dispone di una modesta quota in un mercato in forte
sviluppo.
I bassi volumi di produzione danno modesti profitti e modesto
cash-flow, mentre occorrerebbero notevoli risorse finanziarie per
realizzare gli investimenti per conquistare una forte quota del
mercato. Se ciò fosse possibile, l’impresa potrebbe passare al
quadrante stars.
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LA MATRICE BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
LE STRATEGIE PER I QUATTRO TIPI DI
BUSINESS
• Rilevanti investimenti
• Integrazione orizzontale
• Disinvestire
• Abbandonare
• Focus su nicchia
• Ridurre costi al minimo
• Protezione delle quote di mercato
• Strategie di marketing mix più
“consumer focused”
• Nuovi utilizzatori
• Mantenere quota
dominante
• Innovazione e
tecnologia
• Leadership dei
prezzi
• Destinare la
liquidità in eccesso
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• Focus su nicchia
• Ridurre i costi al
minimo
• Disinvestire:
vendita della SBU
• Abbandono:
chiusura della
linea dei prodotti
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Numero di PORTAFOGLIO Vendite in Vendite dei tre concorren; più importan; in Tasso di crescita imprese PRODOTTI milioni di euro milioni di euro del mercato concorren; 0,5 8 0,7 0,7 0,5* 15% Marca A 1,6 22 1,6* 1,6 1 18% Marca B 1,8 14 1,8* 1,2 1 7% Marca C 3,2 5 3,2* 0,8 0,7 4% Marca D 0,5 10 2,5 1,8 1,7 4% Marca E Vendite in milioni di euro: 0,5+1,6+1,8+3,2+0,5 = 7,6 Quota della marca sul totale delle vendite dell'impresa A= 6,6% B= 21% C = 23,7% D = 42,1% E = 6,6% Quote di mercato relaCve (rispeEo al concorrente principale dell'impresa) A = 0,5/0,7 = 0,71 B = 1,6/ 1,6 = 1 C = 1,8/1,2 = 1,5 D = 3,3/0,8= 4 E = 0,5/2,5 = 0,2 Tasso di crescita medio di mercato = (15% + 18% + 7% + 4% +4%)/5 = 9,6% Tasso di crescita del mercato
25,00
QUESTION
MARKS
STARS
B
21,0%
A
10,00
CASH COW
D
DOGS
C
23,7%
E
42,1%
0,00
10,00
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6,6%
6,6%
1,00
Dr Chiara Civera
0,10
Quota di mercato relativa
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QUALI INDICAZIONI FORNIRESTE IN
SEGUITO A QUESTA ANALISI?
•  I 2 prodotti cash cow possano fornire cash flow alle
altre ASA
•  Le ASA B, C, D sono leader di mercato; possono
aumentare la quota di mercato e le vendite
capitalizzando sul livello di innovazione e grado di
soddisfazione dei consumatori
•  C e D, potrebbero offrire liquidità ad A e B per
passare nel quadrante star
•  L’ASA E ha basse quote di vendita ma altrettanto
basso drenaggio di liquidità pertanto può essere
mantenuta in vita
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LA MATRICE BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
LIMITI!
• Strategia suggerita su soli due fattori
• Molte difficoltà per definire il mercato e misurarne lo
sviluppo
• Non si tiene conto dei vantaggi competitivi derivanti da
diversificazione
• I dogs possono attrarre compratori
• Regole valide per i forti volumi di produzione
• Non è detto che lo sviluppo sia l’obiettivo!
• …ed i rivali non reagiscono????
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LA MATRICE GENERAL
ELECTRIC
POSIZIONE COMPETITIVA DELL’IMPRESA
ALTA
MEDIA
BASSA
ALTA
ATTRATTIVITA’
DEL
MEDIA
SETTORE
Investimento
sviluppo
Attendere/
selezionare
Mietere/
disinvestire
BASSA
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LA MATRICE
GENERAL ELECTRIC (SEGUE)
• Quote di mercato e ritmo di sviluppo
• Margini di profitto del settore
• Intensità della concorrenza (tipologia, grado di
concentrazione, sostituti da nuova tecnologia…)
• Fattori stagionali e ciclici
ATTRATTIVITA’ DEL
SETTORE NEL LUNGO
PERIODO
• Fattori tecnologici (maturità, complessità,
differenziazione..)
• Compatibilità tra value chain del settore e delle
SBU
• Compatibilità delle risorse
• Condizioni ambiente esterno
• Nuove opportunità
• M
inacce
alla stabilità
Dr
Cecilia
Casalegno
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del settore
• Grado di rischio e di incertezza
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LA MATRICE
GENERAL ELECTRIC (SEGUE)
POSIZIONE COMPETITIVA IMPRESA
• Quota relativa mercato
• Controllo competenze e capacità necessarie
• Buoni margini profitti cfr concorrenti
• Caratteristiche prodotti/servizi superiori
• Posizione relativa di costo
• Disponibilità di risorse per alimentare fattori
successo
• Immagine/reputazione
• Capacità di negoziazione
• Elevato know how del management
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PIMS: Profit Impact of
Market Strategy
•  E’ un database che analizza i risultati di una sbu e li correla alle
caratteristiche del mercato e alle strategie di marketing.
• Contiene informazioni come: dimensione, quota di mercato, costi
R&D, pubblicità, ampiezza gamma di prodotto.
• Le analisi PIMS possono essere usate per valutare:
Ø Il valore di una sbu in differenti posizioni competitive;
Ø Il verosimile potenziale di redditività di un’opzione strategica;
Ø La redditività di lungo termine di una strategia di integrazione
orizzontale o verticale.
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PIMS: Profit Impact of
Market Strategy
FORZA
COMPETITIVA
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PRODUZIONE
SNELLA
ATTRATTIVITA’ DEL
MERCATO
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ECCELLENZA
DELLE RISORSE
UMANE
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PIMS: Profit Impact of
Market Strategy
Struttura del mercato
• Differenziazione di
mercato
• Tasso di crescita del
mercato
• Condizioni
all’entrata
• Unioni
• Intensità del capitale
• Ammontare degli
acquisti
Posizione competitiva
Strategia e tattica
• Prezzi
• Costo di ricerca e
sviluppo
• Introduzione di
nuovi prodotti
• Cambiamento nella
qualità e varietà di
prodotti/servizi
• Spese di marketing
• Canali di
distribuzione
• Integrazione
verticale
• Produttività della
forza lavoro
Performance
• Redditività (ROS,
ROI, etc.)
• Sviluppo
• Cash flow
• Incremento di valore
• Prezzo delle azioni
• Percezione relativa della
qualità
• Mercato finanziario
• Impatto del capitale
• Costo relativo
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Portfolio analysis: criticità
•  La loro utilità è elevata se si usano come strumenti
diagnostici (fotografia) e per dare un panorama della
posizione attuale. Servono per comunicare.
•  Non incorporano disponibilità delle risorse, attitudine
al cambiamento e al rischio e non tengono conto delle
opportunità e delle minacce che riserva il futuro.
•  Non sono molto usati nella pratica perché difficili da
applicare alle scelte delle imprese.
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SWOT ANALYSIS
•  Analisi dell’ambiente: tendenze, fattori, elementi sui
quali il management non può agire.
•  Analisi interna: fattori sui quali il management ha
diretto controllo.
•  SWOT è uno strumento di diagnosi semplice.
•  S = Strenght (forze)
•  W = Weakness (debolezze)
•  O = Opportunities (opportunità)
•  T = Threats (minacce)
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SWOT ANALYSIS
•  Analisi esterna:
ü Valutare le tendenze esterne sulla base di dati empirici
ü Non basarsi soltanto su dati del passato ma
interpretare i “segnali deboli” che consentano di fare
previsioni almeno a due anni
ü Valutare l’azione di ciascun trend sul settore o sul
mercato e considerare i trend come possibile fattore
chiave del successo
ü Essere selettivi e dare particolare attenzione ai fattori
di successo nel futuro invece di concentrarsi su fattori
attuali di successo
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SWOT ANALYSIS
•  Analisi interna:
ü Essere certi che l’analisi non sia semplicemente una
descrizione del business attuale
ü Non esitare a individuare i punti di forza sui quali
costruire e migliorare l’offerta
ü Essere certi di concentrare l’attenzione sulle
competenze dell’impresa necessarie per creare valore
invece di basarsi su aspetti superficiali
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SWOT ANALYSIS
Ø Per una corretta analisi esterna: è necessario
individuare i trends futuri di settore e di mercato. Non
è accettabile lavorare solo sull’estrapolazione di dati
passati (anche se sono importanti).
Ø Per una corretta analisi interna: la tecnica usata è
l’analisi dei concorrenti come benchmark. Bisogna
concentrarsi su aspetti specifici che riguardino le
strategie di marketing.
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SWOT ANALYSIS
FORZE (S)
OPPORTUNITA
(O)
MINACCE (T)
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DEBOLEZZE (W)
STRATEGIE
SO
STRATEGIE
WO
STRATEGIE
ST
STRATEGIE
WT
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CASO VICHY CAPITAL SOLEIL:
ANALISI SWOT DINAMICA
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PUNTI DI FORZA (S)
1) Mission ben definita e obiettivo “educazione”
Mission ben definita: salute della pelle
Obiettivo: educare
2)Elevata capacità comunicativa
Visibilità elevata via comunicazione, messaggi chiari
Impiego della comunicazione sui media
3) Brand medico ma anche popolare: attenzione alla moda
distribuzione capillare anche se esclusiva (si trova solo in farmacia)
4) Prezzo competitivo
Prezzo:16-18 euro; offerte e special price
5) Accesso facile ai prodotti e alle informazioni
6) Appartenenza ad un grande gruppo/ risorse elevate da
investire (Comunicazione, tecnologie, presenza internazionale)
7) Leadership nei mercati europei in maggiore crescita
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PUNTI DI DEBOLEZZA (W)
1)Recente esperienza nel campo della cura della pelle
2)Scarsa collaborazione con i dermatologi
3)Profumo all’interno dei solari
4)Ruolo passivo della casa madre
5)Scarsa flessibilità degli ordini
Magazzino e scadenze di pagamento brevi
6)Scarsa capacità di risposta ai “marchi-farmacia”
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OPPORTUNITA’ (O)
1)Consumatore sempre più consapevole
2)Sviluppo del segmento maschile
Mutamento del business concept
3)Protezione dai raggi UVA
Conformazione in anticipo sui tempi stabiliti
4)La ricerca scientifica come vantaggio competitivo su cui
costruire la comunicazione
5)Mercato dei teenagers scoperto
6)Nuovi bisogni: comodità ed efficacia
Sviluppo di spray e lozioni
7)Crescita del segmento kids
meno sensibile alla variabile prezzo rispetto al resto del mercato
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MINACCE (T)
1)Concorrenza agguerrita in crescita (Avéne)
brand che eccelle nella ricerca scientifica, soprattutto quando deve
superare fasi di stallo
2)Mercato stagionale
3)Necessità di notevole capitale da investire
4)Multirazzialità
5)Incongruenze di tipo estetico con l’esposizione solare
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FORZE (S)
OPPORTUNITA’ (O)
– 
– 
– 
– 
– 
– 
– 
DEBOLEZZE (W)
CAMPAGNE DI SENSIBILIZZAZIONE E LINEE
DI PRODOTTI MIRATE SUI TEEN – AGERS:
spot vivaci ed attraenti, promuovere iniziative
come fidelity card, premi a punti, business games
per scuole medie superiori, abbinamento con le
specifiche utilità per problemi cutanei.
APPOSITA INFORMAZIONE E LINEE DI
PRODOTTI PER IL MONDO MASCHILE:
soluzione da applicare sul volto dopo la rasatura
con doppio effetto: dopobarba e protezione da
sole, smog e agenti inquinanti
COMUNICAZIONE MIRATA SULLA CORRETTA
PROTEZIONE ANCHE DAI RAGGI UVA
ATTIVITA’ DI R&S CONTINUA
INTRODURRE NUOVE DOSI E NUOVI KIT:
spray comodi da utilizzare che vengono sempre
più apprezzati dai consumatori
CRESCENTE ATTENZIONE SUI BAMBINI:
prodotti sempre più protettivi e comodi da
utilizzare continuando l’attività promozionale nelle
scuole, unendo la dimensione ludica a quella
educativa
AUMENTO GAMMA PROTEZIONE VISO:
impulso al segmento creme viso in rapida crescita
in Europa
MINACCE (T)
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FORZE (S)
OPPORTUNITA’ (O)
DEBOLEZZE (W)
– 
– 
– 
– 
MINACCE (T)
COSPICUI INVESTIMENTI IN R & S: sviluppo di
prodotti più comodi da usare
MIGLIORARE IL RUOLO DELLA CASA MADRE
E IL RAPPORTO CON LA DISTRIBUZIONE:
dilazioni di pagamento prolungate
MIGLIORARE LA CAPACITA’ DI RISPOSTA AI
MARCHI – FARMACIA: prodotti innovativi nel
design o contenenti tecnologie migliori e più
moderne, oppure adottando innovazioni di
processo capaci di abbattere i costi di produzione
ed, eventualmente, il prezzo finale in modo da
renderlo più competitivo rispetto alle private labels
ed essere così in grado di attrarre un pubblico più
giovane
MIGLIORARE I RAPPORTI CON I
DERMATOLOGI: sfruttando l’evoluzione dei
segmenti kids, uomo e teenagers.
FORZE (S)
DEBOLEZZE (W)
OPPORTUNITA’ (O)
MINACCE (T)
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- INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO DELL’EFFICIENZA:
Investire per ottenere innovazioni di prodotto e di processo (per
ridurre i costi di produzione e, magari, i prezzi). Dotarsi di nuovi
software di che consentono di ridurre il lead time e gli stock
- SVILUPPO DI NUOVI UTILIZZI E NUOVI BISOGNI:
uso più frequente delle creme solari durante la giornata e
soprattutto un uso prolungato nel tempo:“TOTAL AND
CONTINUATIVE PROTECTION” + campagne di comunicazione
mirate
- INCREMENTO DELLA R & S
rafforzare gli accordi finanziari con le altre società del gruppo e
se possibile portando avanti iniziative di ricerca comuni.
- ATTENZIONE VERSO ESIGENZE O BISOGNI
PARTICOLARI
fattore anti-invecchiamento contenuto nei solari per le pelli più
scure e meno sensibili; sulla protezione elevata per le pelli più
chiare e desiderose di rimanerlo, attraverso prodotti specifici.
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FORZE (S)
DEBOLEZZE (W)
OPPORTUNITA’ (O)
MINACCE (T)
- TROVARE SOLUZIONI ADEGUATE PER OGNI TIPO DI
PELLE: schermo totale curativo per sopperire al problema
dell’incongruenza tra l’esposizione al sole e trattamenti
estetici
- MIGLIORARE I RAPPORTI CON LA DISTRIBUZIONE:
migliorando la flessibilità di ordini e pagamenti.
- REALIZZARE KIT PROMOZIONALI DI TRATTAMENTO
QUOTIDIANO:
kit di trattamento quotidiano per pelle e capelli
linea profumata, linea neutra
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