Dizionario - Pubblica amministrazione di qualità

Giuseppe Negro
Dizionario
del lean government
Capire il nuovo sistema manageriale
attraverso 100 parole chiave
abc
Dizionario
del lean government
Capire il nuovo sistema manageriale
attraverso 100 parole chiave
Introduzione:
L’avvento dell’organizzazione del lavoro risalente alla fine dell’800 si è
caratterizzato con il modello della scuola classica di Ford e di Taylor e la forte
valorizzazione delle funzioni, delle strutture gerarchico funzionali, della
divisione orizzontale e verticale del lavoro.
Queste soluzioni (ancora molto presenti negli enti) che assicuravano grande
specializzazione hanno evidenziato i limiti nel momento in cui l’ambiente
esterno alle organizzazioni si è caratterizzato per la grande turbolenza e
variabilità.
Si passa alla fine anni ’80 e inizi anni ’90 per assistere ad un altro grande salto
storico nel modo di concepire le organizzazioni e le attività manageriali con
l’avvento della Qualità Totale (il Total Quality Management).
I nuovi riferimenti, tutt’ora validi ed in gran parte non realizzati, possono
essere così riassunti:
- saper mettere il cittadino al primo posto (la strategia della customer satisfaction)
- saper fare qualità dell’organizzazione prima ancora che non del prodotto
- saper lavorare per processi (in quanto i prodotti/servizi sono il risultato dei processi e non delle funzioni)
- saper fare miglioramento continuo
- saper coinvolgere e valorizzare le persone (le persone sono la vera risorsa strategica degli enti e devono essere considerate e addestrate a trasformarsi in piccoli imprenditori e scienziati)
Questi nuovi riferimenti organizzativi sono stati supportati da un’importante
disponibilità di strumenti particolarmente efficaci che ancora oggi
mantengono solida la loro validità.
Il nuovo modello si presta particolarmente bene in questa fase storica dove
gli enti da garanti della norma si sono caratterizzati sempre più per essere
degli erogatori di servizi.
Come in tutte le discipline i tempi di cambiamento si accorciano e così
dopo soli trenta anni abbiamo l’opportunità di disporre di un nuovo sistema
manageriale che introduce nuovi paradigmi organizzativi e manageriali
molto rivoluzionari.
Il sistema è stato messo a punto dalla Toyota, organizzazione leader nel
settore industriale che ha raddoppiato la produttività negli ultimi venticinque
anni ed ha piani di raddoppio della produttività nei prossimi cinque.
a
Molti settori, anche di servizi, hanno adottato i nuovi riferimenti e si è
sviluppato un movimento anche culturale che viene denominato”lean
organization” ossia organizzazione snella.
I nuovi principi organizzativi sono applicabili anche nel contesto pubblico
ed i risultati confermano quelli ottenuti negli altri settori ed i margini di
miglioramento sembrano incredibili:
- riduzione dei tempi di erogazione dei servizi del 90 %
- riduzione dei tempi effettivi di lavorazione del 50%
- riduzione della non qualità del 90 %
- riduzione spazi del 50 %
- eliminazione degli sprechi
Indice:
a
a3 report, accesso diretto, accoglienza professionale, activity based costing, agente del cambiamento, analisi del valore, analisi funzionale, approccio scientifico, autocontrollo, azione rapida, azzeramento giustificazioni
b
c
bilanciamento del flusso, breakthrough, business excellence
Il modello manageriale “lean government” può essere sintetizzato nei
seguenti punti:
• definire il valore del servizio per il cittadino
• identificare il flusso di creazione del valore
• far scorrere il flusso di valore senza interruzioni
• permettere al cittadino di “tirare il flusso”
• ricercare la perfezione (lotta agli sprechi)
• integrare gli enti della filiera istituzionale
delayering, diagramma causa-effetto, direzione per politiche, disservizio, DMAIC
Inoltre, come già avvenne con la Qualità Totale, il nuovo modello mette a
disposizione potenti strumenti per ottenere risultati impensabili con gli
approcci tradizionali.
efficienza, efficienza del flusso, empowerment del personale, erogazione snella del servizio, error training
Esso sembra fatto apposta per affrontare il nuovo scenario degli enti che li
vede svolgere un ruolo di animatori, integratori, generatori di opportunità
per la comunità il tutto con livelli di efficienza superiori per poter agire in
situazione di riduzione delle risorse a disposizione.
Il dizionario di seguito riportato è finalizzato a fornire uno strumento agile e
snello, da tenere sempre accanto, per poter permettere ai manager pubblici
di affrontare e capire il lean government attraverso le sue parole chiave.
In esso possono trovare sintetizzate le strategie base, le soluzioni innovative,
le tecniche e gli strumenti e tutti i riferimenti concettuali essenziali.
A tutti i lettori l’augurio di una buona lettura con il desiderio di averli per
sempre tra i “pensatori snelli” che agiscono per diffondere negli enti i nuovi
riferimenti che sono prima di tutto culturali e poi tecnici metodologici.
Giuseppe Negro
carta di controllo, carta input – output, cause comuni e cause speciali, CEDAC, cinque perché, cinque S, case manager, costi
della non qualità, cruscotto dei risultati, circolo della qualità
d
e
f
fare schizzi, fiducia nel personale, flessibilità, flusso, flusso continuo, facilitatore del miglioramento continuo
g
gestione a vista, gestione efficace, griglia di sviluppo, gruppo di miglioramento
h
i
j
holding (struttura)
imparare facendo, indicatore di prestazione
just in time
5
k
l
m
kaizen
leadership snella, lean organization, lean sigma
mappa del flusso di valore, miglioramento continuo, modello, monumento
n
o
p
Newton, nuova struttura organizzativa snella
operatori polivalenti, osservazione
passo, pensiero snello, people satisfaction, percorso lean, pit stop, processo, processo catch ball, prova del 9, pull
q
r
QFD, qualità, qualità totale
regole del sistema snello (Toyota), rete, ricerca della perfezione, ruolo del personale operativo
s
sei sigma, sette strumenti della perfezione, settimana miglioramento rapido, set-up, sistema di ascolto del cittadino, spaghetti chart, spazio dedicato, spreco, standardizzazione, sistema suggerimenti
t
takt time, team autonomo, team leader, tempo di attesa, tempo di attraversamento, tempo effettivo, time to market, tre p, trystorming
u
v
z
w
ufficio promozione lean government
valore, vedere
zero disservizi
w.i.p, work sampling
6
A 3 REPORT
Strumento molto efficace di visualizzazione e comunicazione a supporto
della soluzione dei problemi, della presa decisioni e della diffusione della
conoscenza.
Si tratta di un rapporto che sintetizza il processo per la soluzione di un
problema (elimina l’eccesso di informazioni) e che viene utilizzato per
raccogliere suggerimenti, per comunicare e condividere informazioni,
per diffondere conoscenza.
In una sola pagina di formato A3 si riporta con efficacia la descrizione
del problema, l’analisi del problema, le soluzioni adottate, il piano di
implementazione, i risultati ottenuti ed i nuovi traguardi; il tutto è completato
con uso di grafici molto immediati.
Si struttura in tre fasi:
- individuazione del problema
- avanzamento delle attività
- risultati ottenuti.
a
ACCESSO DIRETTO
Rappresenta una forma di accesso ai servizi allo sportello dell’ente non
regolamentata da forme di prenotazione o da limiti particolari (di orario,
di sede o altro), essa permette al cittadino di presentarsi direttamente e di
ricevere il servizio richiesto nel momento in cui si presenta.
ACCOGLIENZA PROFESSIONALE
Per realizzare il flusso continuo senza interruzioni è necessario mettere nei
punti di accoglienza e ritiro delle domande di servizio gli esperti (anziché il
personale generico) in modo che sappiano porre le giuste domande e fermare
le pratiche incomplete.
Questo vale sia per gli accessi fisici agli sportelli sia per quelli telefonici (i callcenter).
Nel pubblico e nei servizi in generale si tende invece a mettere in accoglienza
le persone generiche e meno professionalizzate.
ACTIVITY BASED COSTING
Tecnica di imputazione dei costi sulla base delle attività svolte da una struttura.
Il sistema snello, che organizza le attività per famiglie omogenee di prodotti/
servizi favorisce l’imputazione diretta dei costi e quindi la conoscenza dei costi
per unitari.
Questa conoscenza puntuale favorisce l’individuazione di azioni efficaci di
riduzione costi.
7
a
AGENTE DEL CAMBIAMENTO
Figura chiave che introduce nell’ente le nuove logiche del lean government
e si attiva con tenacia per convincere la Direzione ad approfondire e
sperimentare i nuovi strumenti.
Sollecita confronti, approfondimenti, visite in enti pilota, organizza
testimonianze di colleghi che hanno sperimentato le nuove soluzioni,
diffonde letture e materiale divulgativo al’interno.
La situazione ideale è riscontrabile nei casi in cui è direttamente la Direzione
che traina il cambiamento.
ANALISI DEL VALORE
Tecnica finalizzata a migliorare il rapporto tra le prestazioni ed i costi di
una struttura, di un processo o di un servizio. In realtà il cittadino vede il
rapporto tra la qualità percepita e le incombenze che l’ente gli scarica.
Si basa sull’analisi funzionale e sulla creatività.
è molto efficace per individuare le attività a non valore in quanto favorisce
l’analisi critica di ogni attività: serve o non serve, potrebbe essere fatta in
altro con minore impiego si risorse o incremento di prestazioni, nel caso
non facessimo più queste attività cosa succederebbe?
ANALISI FUNZIONALE
Analisi di un prodotto/servizio o di una struttura sulla base delle funzioni
che è chiamato ad assolvere (ad esempio un asilo nido è chiamato a
garantire socializzazione del bambino, assicurare assistenza pediatrica,
fornire cibo, ecc….).
L’analisi del valore orienta verso questo tipo di analisi; essa favorisce la
ricerca di più alternative per assolvere quella specifica funzione.
Un salto importante è costituito dalla possibilità di imputare i costi per
singola funzione al fine di individuare le alternative che generano il maggior
valore per il cittadino.
APPROCCIO SCIENTIFICO
Ogni azione per essere efficace deve essere impostata ed attuata a tutti
i livelli con metodo.
Tutte le persone vengono preparate ad utilizzare l’approccio scientifico
come fa lo scienziato quando deve analizzare e risolvere i problemi.
Il metodo scientifico (PDCA, Plan= pianifica, Do= fai, Check= controlla, Act=
agisci) guida l’azione di tutte le persone e le orienta a risultati importanti
evitando dispersioni.
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AUTOCONTROLLO
Esprime una situazione che, partendo dalla fiducia diffusa verso le presone,
chiede e permette agli operatori di essere responsabili nel controllo delle
proprie attività, quindi sull’output generato, sulla qualità del servizio, sui
tempi e sui costi
a
AZIONE RAPIDA
Indica una grande concretezza operativa che porta le persone a fare e
ad agire velocemente per dare risposte subito anziché temporeggiare e
dilazionare in attesa di una risposta che potrebbe essere migliore.
Lo slogan che sintetizza questa logica recita “veloce e grezzo anziché lento
ed elegante”.
AZZERAMENTO DELLE GIUSTIFICAZIONI
L’azione di miglioramento rapido concentrato in pochi giorni e basato sulla
realizzazione di tante prove, elimina ogni alibi al mancato raggiungimento
dei risultati attesi.
Lo slogan che aiuta a capire la logica è : “Se non vedi uno spreco in tre giorni
stai sbagliando qualcosa”.
a
9
b
BILANCIAMENTO DEL FLUSSO
Consiste nel fare in modo che le diverse fasi di lavorazione di un flusso
di erogazione del servizio abbiano un tempo di lavorazione uguale
(pari al takt time).
Questa situazione considerata ideale nel pensiero snello, permette al flusso
di scorrere senza interruzioni e di razionalizzare le prestazioni (eliminazione
W.I.P, riduzione tempi di attraversamento).
BUSINESS EXCELLENCE
Approccio strutturato guidato dai dati e supportato da strumenti
e metodologie per la riduzione della variabilità attraverso l’analisi delle
cause essenziali. L’intervento decisionale si traduce in un radicale processo
di miglioramento.
BREAKTHROUGH
Indica un miglioramento sostanziale (a due cifre) della prestazione
realizzata in termini di: tempi, costi, qualità, impatto esterno.
Integra il miglioramento a piccoli passi.
è una caratteristica del pensiero strategico che deve caratterizzare
i responsabili in quanto li orienta ad individuare obiettivi molto importanti
e ad agire per il loro raggiungimento.
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b
CARTA DI CONTROLLO
La riduzione della variabilità delle prestazioni dei processi è requisito
importante.
La carta di controllo è uno strumento che viene impiegato per mantenere
i processi in situazione di stabilità e per evidenziare situazioni anomale.
La carta riporta per i valori considerati nella prestazione del processo
(tempi, percentuale di accadimento, costi, indici di efficienza, ecc…)
una linea centrale, una linea che rappresenta il limite inferiore ed una
che segna il limite superiore.
I valori della variabile usata per tenere sotto controllo il processo (tempi,
percentuali, indici di qualità, ecc…) vengono riportati sulla carta a intervalli
regolari.
Essi indicano che il processo è sotto controllo quando rientrano nei limiti
di controllo e non evidenziano andamenti anomali.
c
CARTA INPUT – OUTPUT
Grafico che visualizza il numero di pratiche in entrata in un ufficio ed il
numero di pratiche in uscita in modo da permettere a tutte le persone di
poter verificare a colpo d’occhio se si stanno formando arretrati (ved. WIP)
e quali sono i tempi di risposta.
Viene esposto in gestione a vista per richiamare l’attenzione di tutti.
CAUSE COMUNI E CAUSE SPECIALI
Le cause comuni generano la normale variabilità di un processo in quanto
dovuta alle caratteristiche intrinseche.
Il processo risulta sotto controllo statistico e per ridurre la variabilità è
necessario cambiare le sue parti costituenti.
Le cause speciali invece generano la variabilità puntuale e saltuaria di un
processo a seguito di disturbi specifici.
Possono essere eliminate senza modificare la struttura del processo nel suo
insieme.
CEDAC
(Diagramma causa effetto con aggiunta di cartellini)
è una tecnica efficace di coinvolgimento del personale nel miglioramento
continuo che, a differenza dei gruppi di miglioramento e dei circoli
della qualità, permette di far partecipare contemporaneamente al
miglioramento un elevato numero di persone senza distoglierle dal loro
lavoro. Si basa su un tabellone esposto nell’ufficio con sul lato destro
riportato l’andamento dell’indicatore di prestazione e sul lato sinistro
11
c
il diagramma causa effetto sul quale tutti possono riportare i problemi
e proporre soluzioni di miglioramento.
I miglioramenti ottenuti mediante l’attuazione delle proposte di
miglioramento sono immediatamente visibili a tutto il personale.
CINQUE PERCHè
è una tecnica di problem solving che guida le persone o i gruppi a risalire
in profondità per individuare le cause vere che generano un problema ed
individuare così le soluzioni di miglioramento che le eliminano per sempre.
Essa prevede che di fronte ad un problema si proceda in sequenza per
chiedersi cinque volte perché è successo.
Si tratta inoltre di un supporto molto utile anche per estrarre e diffondere
la conoscenza dell’ente.
CINQUE S
è una tecnica, basata principalmente sull’ordine, impiegata per ottenere
comportamenti virtuosi dalle persone di un ufficio.
Le 5 S rappresentano le iniziali delle seguenti azioni:
- separare gli oggetti utili ed eliminare quelli inutili
- sistemare gli oggetti in modo ordinato
- sostenere il cittadino e le persone a svolgere bene il loro ruolo
- standardizzare: definire e comunicare gli standard
- seguire con disciplina gli standard e applicare le prime 4 S.
CIRCOLO DELLA QUALITà
è uno strumento potentissimo di coinvolgimento delle persone nel
miglioramento continuo che sviluppa forte motivazione. La partecipazione
è volontaria, le persone che ne fanno parte (6-8) scelgono loro il tema
e l’obiettivo di miglioramento, seguono il metodo scientifico (PDCA) ed
impiegano gli strumenti statistici del problem solving sotto la guida di un
team leader. La composizione del team è stabile nel tempo.
CASE MANAGER
è un ruolo di assistenza e supporto al cittadino che lo guida nella fruizione
dei servizi per assicurare fluidità del flusso. Il case manager coordina ed
integra ruoli e professionalità diversi che intervengono per assicurare la
prestazione finale.
è particolarmente sviluppato nei servizi alla persona.
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COSTI DELLA NON QUALITà
Identificano i costi che l’ente sostiene per il fatto che le attività non sono
fatte bene la prima volta. Essi possono essere riferiti agli insuccessi interni
(es. rilavorazioni, consumi eccessivi, assenteismo, ecc…) ed agli insuccessi
esterni (es. penali, contenzioso, reclami, rimborsi, ecc…).
Valgono anche il 15-20% dei costi operativi.
c
CRUSCOTTO DEI RISULTATI
La gestione a vista è ricorrente nella cultura della qualità totale; essa
prevede che gli indicatori di misura delle prestazioni di un’unità
organizzativa siano esposti in maniera tale che tutto il personale possa
seguirli con attenzione.
Nello specifico il cruscotto dei risultati è impiegato dalle persone che
realizzano le settimane di miglioramento rapido per seguire progressivo
raggiungimento.
Nell’attività manageriale viene costruito con le indicazioni della balanced
scorecard e considera in generale indicatori riconducibili alle seguenti
quattro dimensioni: economico-finanziaria, efficienza interna, qualità,
innovazione e sviluppo delle risorse umane.
c
13
d
DELAYERING
L’intervento organizzativo che realizza la struttura organizzativa “piatta”
e flessibile attraverso la riduzione del numero di livelli gerarchici.
Questa struttura favorisce la comunicazione, il processo decisionale ed il
lavoro per team.
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
Strumento che esprime graficamente in maniera semplice ed efficace le
cause che determinano le prestazioni di un processo.
La costruzione si sviluppa dal generale al particolare, con passaggi che a
partire da tutte le cause possibili selezionano le cause probabili ed infine
quelle certe. è conosciuto con il termine “diagramma a lisca di pesce” dalla
forma grafica che assomiglia allo scheletro del pesce. La cultura causaeffetto è ricorrente nella qualità.
DIREZIONE PER POLITICHE
Tecnica manageriale finalizzata ad ottenere grandi risultati attraverso la
quale la Direzione orienta e focalizza la struttura sulle vere e poche priorità
dell’anno. Agisce anche come strumento di coinvolgimento e partecipazione.
Rappresenta l’evoluzione della direzione per obiettivi in quanto oltre ai
traguardi da realizzare definisce anche i vincoli e le linee guida (i come) da
seguire.
Si sviluppa attraverso le seguenti fasi:
- verifica del piano pluriennale
- analisi anno precedente
- definizione delle politiche dell’anno
- sviluppo delle politiche in obiettivi, in aree di intervento, in indicatori (ge
rarchici e causali), in target di prestazione, in responsabilità, in tempi
- attuazione delle politiche (incarichi individuali o di struttura, gruppi di pro
getto o di miglioramento, CEDAC, settimane di miglioramento rapido, circoli della qualità)
- monitoraggio continuo (in gestione a vista)
- diagnosi della Direzione.
DISSERVIZIO
Si riscontra ogni qualvolta l’ente non rispetta uno standard promesso:
rappresenta quindi una situazione di criticità che deve essere gestita
in maniera eccezionale e non improvvisata per recuperare la fiducia
compromessa del cittadino.
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d
Il processo di gestione del disservizio si sviluppa nelle seguenti fasi:
-raccolta e individuazione dei disservizi
- analisi e individuazione dei disservizi più importanti (ricorrenti, impattano
sul cittadino, generano conseguenze importanti, ecc….)
- definizione delle modalità di gestione
- preparazione del personale alla gestione del disservizio
- apprendimento continuo dall’esperienza.
DMAIC
è una metodologia tipica del “6 sigma” per ridurre la variabilità e migliorare
le prestazioni dei processi.
Indica le iniziali delle fasi operative attraverso le quali si realizza:
- define = definisci (assegna obiettivi importanti, individua i disservizi e gli ostacoli, definisci i miglioramenti, quantifica i benefici, ecc….)
- measure = misura (imposta il campionamento, raccogli i dati, quantifica le prestazioni, ecc…)
- analize = analizza (analizza le cause, identifica le fonti della variabilità, comprendi se si tratta di variabilità naturale o speciale, ecc…)
- improve = migliora (sviluppa alternative di soluzione, seleziona le più efficaci, sperimenta soluzioni pilota, estendi, ecc….)
- control = controlla (definisci e implementa sistemi di controllo, documenta i miglioramenti, ridefinisci gli standard, assegna le giuste responsabilità, ecc….).
d
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e
EFFICIENZA
Indica la capacità della struttura di impiegare al meglio le risorse per la
realizzazione degli output; si misura come rapporto tra le quantità di
output realizzati in un periodo e le risorse umane impiegate.
Può essere valutata a livello di unità organizzativa (ufficio, servizio, settore)
e di processo.
EFFICIENZA DEL FLUSSO
Si esprime come rapporto (percentuale) tra il tempo effettivo per la
lavorazione di un output ed il tempo di attraversamento (tra la richiesta del
cittadino e la risposta).
La situazione ideale, denominata “flusso teso”, è quella che porta il tempo
di attraversamento a coincidere con il tempo effettivo di lavorazione
(100%). In genere l’efficienza del flusso non supera il 5% e questo indica i
grandi margini di miglioramento esistenti in genere negli enti.
EROGAZIONE SNELLA DEL SERVIZIO
Modalità di erogazione del servizio che assicura il flusso continuo anche al
cittadino mediante la riduzione delle incombenze richieste.
Lo strumento che visualizza l’interazione tra cittadino ed ente è la mappa
del flusso del valore arricchita nella parte superiore di una riga nella quale
si riportano anche le attività del cittadino, i tempi di impegno ed i tempi
di attesa. Indicatori importanti che mostrano la snellezza del flusso dal
punto di vista del cittadino sono: il numero di contatti, il tempo di impegno
richiesto, il rapporto tra il tempo di impegno del cittadino ed il tempo
interno di lavorazione.
EMPOWERMENT DEL PERSONALE
Strategia di gestione e sviluppo del personale finalizzata a rafforzare le
potenzialità dei singoli ed a fare in modo che svolgano ruoli sempre più
ampi con maggiori responsabilità.
Si basa sul lasciare potere alle persone di migliorare l’organizzazione,
sul fornire informazioni, sul rafforzare le loro conoscenze e sul dare
riconoscimenti.
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ERROR TRAINING
(Addestramento basato sull’errore)
Tecnica di addestramento delle persone basata sulla individuazione
degli errori (già Voltaire sosteneva che anche gli errori hanno i loro meriti).
Nel momento di riscontro dell’errore il team individua tempestivamente
le cause (e non le colpe) che lo hanno generato, delinea le posposte di
miglioramento ed adotta le azioni correttive per eliminarlo per sempre.
Il team leader agisce come un allenatore.
e
e
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f
FACILITATORE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO
Ruolo importante di supporto ai team impegnati nel miglioramento
continuo (circoli della qualità, gruppi di miglioramento, CEDAC, sistema
suggerimenti, settimane di miglioramento rapido, ecc…).
Agisce come metodologo e garante della corretta utilizzazione degli
strumenti.
FARE SCHIZZI
Tecnica di rappresentazione dei flussi e delle modalità di lavorazione che
favorisce l’individuazione degli sprechi e supporta la standardizzazione.
è oggetto di specifico intervento formativo ed è particolarmente efficace.
FIDUCIA NEL PERSONALE
Esprime l’atteggiamento mentale diffuso che riconosce nel personale
dell’ente la vera risorsa strategica. Il personale è riconosciuto come
il massimo esperto del suo lavoro e viene valorizzato e coinvolto nel
processo decisionale e nel miglioramento continuo.
FLESSIBILITà
Si intende la capacità di un processo di adeguare rapidamente ed in
maniera economica i propri obiettivi alle nuove esigenze espresse dai
cittadini o dall’Amministrazione.
La flessibilità agisce sulle variazioni delle tipologie di servizi erogati, dei
volumi, dei tempi di risposta, dei livelli di qualità, dei canoni di accesso e
fruizione e sulla capacità di rispondere alle esigenze.
FLUSSO
Organizzazione del lavoro che pone gli operatori, gli ambienti e le
attrezzature in sequenza in modo che la lavorazione possa fluire senza
interruzioni. Il flusso “taglia” i confini delle funzioni e degli uffici ed è
proprio questa la rivoluzione introdotta dal lean government.
Il flusso deve essere organizzato il più possibile per tipologie di lavorazioni
omogenee in modo da ridurre la variabilità e incrementare la prevedibilità.
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FLUSSO CONTINUO
Lavorazione di un output (prodotto o servizio) dall’inizio alla fine senza
interruzioni; il prodotto/servizio successivo viene lavorato solamente
quando è stato completato quello precedente. Questa soluzione
organizzativa innovativa e controintuitiva favorisce la qualità (per non
fermare il flusso), il bilanciamento delle fasi, la saturazione e la polivalenza
delle persone.
f
f
19
g
g
GESTIONE A VISTA
Tecnica impiegata per fornire a tutte le persone interessate, in modo
immediato e ben visibile, le informazioni utili per la gestione operativa.
Affinché sia efficace è necessario che le informazioni riportate siano
aggiornate a frequenza ravvicinata.
Le informazioni, riportate su pannelli visibili, in genere sono relative a
indicatori di prestazione del flusso, a consigli e avvisi, a procedure.
GESTIONE EFFICACE
Tecnica di traduzione degli obiettivi sfidanti (derivanti dalle politiche)
in risultati in tempi brevi, basata sulle priorità, sulla mobilitazione
finalizzata della struttura, sull’assegnazione delle giuste responsabilità,
sul monitoraggio ravvicinato dei risultati, sull’individuazione in tempo
reale dei colli di bottiglia al fine di poterli rimuovere nel momento in cui si
formano.
GRIGLIA DI SVILUPPO
è un piano globale di sviluppo dell’ente nel quale i principali responsabili
riportano le scelte e le fasi per far transitare la struttura dalla situazione
attuale alla situazione di organizzazione snella.
Si tratta di una matrice a doppia entrata dove nelle colonne si riportano le
leve (aspetti culturali, aspetti organizzativi, aspetti tecnici) che si prevede di
azionare per far evolvere l’ente e nelle righe si riportano le fasi evolutive del
cambiamento. Nell’incrocio tra “colonne” o leve e le “righe” si riportano le
abilità e le configurazioni organizzative che occorre realizzare per ottenere
l’organizzazione snella. La griglia è il documento base che guida la verifica
dell’avanzamento e che viene aggiornato ogni anno in occasione della
programmazione di bilancio e la definizione del PEG.
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GRUPPO DI MIGLIORAMENTO
è uno strumento di coinvolgimento delle persone nel miglioramento
continuo.
Agisce sotto la guida di un team leader ed impiega il metodo scientifico
(PDCA) e gli strumenti del problem solving.
La partecipazione non è libera ma è guidata dalla Direzione e la
composizione è interfunzionale.
La vera priorità è ottenere risultati anche se ottiene altri benefici
importanti, come ad esempio migliorare la comunicazione tra le persone,
fare formazione gratuita a costo zero, superare le barriere di funzione,
di inquadramento e di ruolo.
Il gruppo si scioglie al termine dei lavori.
g
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h
j
HOLDING (struttura)
Modello organizzativo degli enti che individua una struttura centrale snella
per l’assicurazione delle funzioni di indirizzo, pianificazione e controllo e
da più unità autonome (istituzioni, fondazioni, aziende,consorzi,ecc…)
che, organizzate in logica di processo, assicurano l’erogazione di servizi
finiti e compiuti (es. scuole per l’infanzia, opere pubbliche, servizi sociali,
energia, entrate, ecc…). Assicura capacità di adattamento al contesto,
personalizzazione delle soluzioni organizzative rispetto alla natura dei
servizi, responsabilità sui risultati complessi, apertura verso l’esterno.
h
i
IMPARARE FACENDO
Il forte orientamento al fare, introdotto dalle logiche lean, porta le persone
ad apprendere mentre lavorano, per questo anche la formazione si
realizza sempre più mediante interventi di azione (project work, incarichi,
settimane di miglioramento rapido,ecc…) correlati all’attività lavorativa.
INDICATORE DI PRESTAZIONE
Variabile impiegata per indicare la prestazione (efficienza, qualità, efficacia,
economicità) di una struttura organizzativa, di un processo o di un’attività
rispetto ad un altro obiettivo dato.
In genere riguarda variabili di: tempo, costi, qualità, volumi, impatto
esterno. Come già indicato dalla qualità ogni fenomeno deve essere
misurato.
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i
JUST IN TIME
Si tratta di un approccio organizzativo di derivazione aziendalista che può
essere applicato per certi aspetti al pubblico soprattutto quando si deve
fare arrivare l’ output (es. pareri, atti, documentazione, ecc…) al posto
giusto ed al momento giusto per evitare di fermare il flusso di erogazione
del servizio.
Esso si basa sull’organizzazione a flussi continui, sullo sforzo continuo
per eliminare gli sprechi e migliorare la qualità, sul coinvolgimento e la
valorizzazione del personale a tutti i livelli, sulla integrazione degli enti
della catena interistituzionale.
Gli obiettivi perseguiti sono:
• tempi di attraversamento ridotti
• flessibilità nei mix degli output
• affidabilità nel rispetto degli impegni
• qualità al 100%
j
k
KAIZEN
Termine giapponese, ormai entrato nel linguaggio organizzativo, che
indica il miglioramento continuo realizzato attraverso il coinvolgimento
diffuso del personale.
Si realizza con piccoli passi, su vasta scala, con azione continua sulla realtà
esistente (essere bravi a migliorare nelle condizioni attuali, con le risorse
che si hanno disponibili).
Richiede il trasferimento al personale del metodo scientifico
per la soluzione dei problemi e bassi investimenti.
k
23
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m
LEADERSHIP SNELLA
La trasformazione snella richiede una leadership autorevole a cominciare
dal “numero 1” dell’ente ed a scendere dei diversi responsabili.
Essa non è caratterizzata dal controllo ma dalla crescita e dallo sviluppo
dei collaboratori (si passa dalla gestione per controllo alla gestione per
formazione).
Ai responsabili di struttura si chiede non tanto di dare ordini e dire
puntualmente alle persone cosa e come fare (anche se sono in
possesso delle conoscenze tecniche) quanto di fare le giuste domande
per sollecitare con approccio maieutico le giuste modalità di azione,
l’autocontrollo ed il miglioramento.
Questa leadership sviluppa nell’organizzazione grande capacità di
apprendimento e motivazione.
MAPPA DEL FLUSSO DI VALORE
Strumento nuovo e potente per rappresentare la generazione del valore in un
flusso di lavorazione. Riporta in un unico grafico le informazioni essenziali:
• numero spezzettamenti del flusso
• tempo effettivo
• tempo di attraversamento
• takt time
• efficienza del flusso
• livello di qualità
• risorse dedicate
Si realizza sul “campo” osservando la lavorazione; si articola in due fasi,
una che rappresenta la situazione attuale e l’altra che descrive la situazione
futura a flusso continuo.
LEAN ORGANIZATION
Nuovo modello organizzativo, sviluppato dalla Toyota, ma adottato anche
al di fuori del contesto industriale che si caratterizza per l’elevata qualità
dei servizi e la flessibilità operativa.
Esso introduce i seguenti nuovi paradigmi organizzativi:
• valore del servizio definito dai cittadini/imprese
• far scorrere e rendere visibile il flusso di creazione del valore
• flusso continuo di lavorazione “tirato”dal cittadino
• ricerca della perfezione (lotta agli sprechi)
• integrazione della filiera interistituzionale
MIGLIORAMENTO CONTINUO
è la traduzione italiana del termine “kaizen” e indica l’azione diffusa di
coinvolgimento di tutte le persone nel miglioramento continuo.
Implica una scelta importante che porta le persone ad essere “seduti su due
sedie”, quella della routine (rilasciare autorizzazioni, realizzare opere, assistere
gli anziani, ecc…) e quella del miglioramento.
Le tecniche che realizzano e supportano il miglioramento continuo sono: i
gruppi di miglioramento, i circoli della qualità, i CEDAC, la gestione a vista, il
sistema suggerimenti. Realizza uno dei principi essenziali del modello snello
che è costituito dal portare la soluzione dei problemi al più basso livello con
l’impiego del metodo scientifico.
LEAN SIGMA
Rappresenta un approccio manageriale messo a punto negli Stati Uniti
a fine anni ’90 che persegue l’obiettivo di aumentare la soddisfazione
dei cittadini e diminuire in maniera drastica i costi.
Si basa sulla misurazione, sulla condivisione della conoscenza, sui team
work e sull’apprendimento delle conoscenze acquisite usando il pensiero
sistemico e le tecniche statistiche.
Esso integra le logiche nel modello lean con l’impiego delle tecniche
statistiche per ridurre la variabilità nelle prestazioni dei processi.
24
l
MODELLO
è la descrizione dei comportamenti e dei legami che rappresentano il
funzionamento di un sistema organizzativo.
Viene utilizzato per analizzare i comportamenti nella fase di valutazione e
scelta tra diverse alternative.
MONUMENTO
Nella logica “lean” si intende per monumento tutto ciò che ferma il flusso di
lavorazione ed impedisce la realizzazione del flusso continuo.
Un monumento può essere costituito ad esempio da un vincolo normativo e
regolamentare (es. la pubblicazione di atti), da un organismo collegiale
che si deve esprimere, da un’attrezzatura (es. scanner, fotocopiatrice, ecc…).
L’azione snella è quindi rivolta ad eliminare il più possibile i monumenti.
m
25
n
p
NEWTON
Il richiamo al grande Newton ed alla sua fase celebre “Se ho potuto vedere
così lontano è perché ho potuto salire sulle spalle dei giganti” è dovuto alla
necessità per gli enti di guardare in questo caso al gigante sistema Toyota
per cogliere spunti e soluzioni organizzative da adeguare al contesto
specifico. Naturalmente gli enti non fanno auto ma si sta parlando di un
sistema manageriale che impiega nuovi paradigmi i quali possono essere
utilizzati con successo nelle diverse organizzazioni.
Spero che i lettori riescano a superare questo ostacolo per cogliere in pieno
le potenzialità del modello proposto.
n
NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SNELLA
L’organizzazione snella articola le unità per flussi omogenei di prodotti/
servizi portando all’interno il più possibile le funzioni di staff.
I team autonomi lavorano sotto la guida di un leader (l’allenatore) ed i ruoli
sono pensati per essere ampi e ricoperti da persone polivalenti.
Le staff sono molto leggere e svolgono funzioni strategiche ad alto valore.
o
OPERATORI POLIVALENTI
Il nuovo modello organizzativo prevede che si portino il più possibile
verso la base le responsabilità e che si definiscano ruoli ampi e
“multispecializzati”.
Questa soluzione organizzativa assicura la maggiore flessibilità operativa.
OSSERVAZIONE
Nella nuova logica organizzativa l’osservazione diretta dei flussi
di lavorazione acquisisce un’importanza diversa e centrale; certi sprechi
sono infatti visibili solamente mediante l’osservazione.
Questo richiede, da un lato, che i responsabili e gli esperti di
organizzazione lavorino più “sul campo” e meno a tavolino e suggerisce
dall’altro, la preparazione di tutto il personale dell’ente ad osservare
gli sprechi.
26
o
PASSO
Rappresenta un multiplo del takt time e viene utilizzato nella pubblica
amministrazione in quanto la variabilità della domanda e degli output
erogati è elevata e può non risultare pratico fare scorrere alla fase
successiva un output alla volta al takt time.
Il passo permette di assicurare il lavoro a flusso continuo dall’inizio alla
fine; si determina moltiplicando il takt time per il numero di output da far
insieme a flusso continuo. Ad esempio per una pratica che mediamente
viene richiesta ogni 10 minuti può essere più pratico fare avanzare un
numero di pratiche ogni due ore (a blocchi di 12) anziché una ogni dieci
minuti. Si considera che il passo non sia inferiore alle due ore e superiore
alle otto ore.
PENSIERO SNELLO
Riferimenti culturali e concettuali che ispirano e orientano i
comportamenti e gli atteggiamenti mentali in coerenza con le logiche lean.
I principali riferimenti sono così riassumibili: ricerca di soluzioni piccole
e flessibili, piccoli lotti di lavorazione, logiche punto a punto, fiducia
nell’intelligenza delle persone, responsabilizzazione diffusa, ecc….
PEOPLE SATISFACTION
Strategia finalizzata ad ottenere la piena soddisfazione del personale
considerato la vera risorsa strategica dell’ente.
Si basa sulla rilevazione dei bisogni e delle attese e sulla percezione di
soddisfazione dei singoli.
Il livello di soddisfazione viene misurato ed espresso in un numero (indice
di people satisfaction) che viene monitorato nel tempo per seguire i
miglioramenti a seguito degli interventi correttivi.
PERCORSO LEAN
Indica la sequenza di fasi che l’ente adotta per realizzare la trasformazione
dalla situazione attuale al lean government.
Normalmente dopo una prima sperimentazione pilota localizzata in una
struttura organizzativa (ad esempio la realizzazione di una settimana di
miglioramento rapido o il ridisegno di un flusso di lavorazione per renderlo
continuo) si aprono tre percorsi: uno pragmatico orientato ai risultati che
estende le azioni di miglioramento rapido, uno più culturale che lavora
sulla formazione/comunicazione per rafforzare il pensiero snello ed uno
più sistemico e globale che agisce contemporaneamente sugli aspetti
culturali, organizzativi e tecnici con la definizione di un piano di sviluppo.
27
p
p
PIT STOP
Formula organizzativa che porta più enti o più funzioni o più posizioni
di lavoro ad intervenire contemporaneamente nello stesso momento
per prendere decisioni compiute, anziché intervenire singolarmente
in sequenza con l’inevitabile allungamento dei tempi ed il rischio di
intervenire più volte sullo stesso caso.
Il riferimento al mondo delle competizioni automobilistiche richiama il
sincronismo di più ruoli e l’addestramento continuo per ottenere il risultato
condiviso: far ripartire l’auto nel minor tempo possibile.
Le conferenze dei servizi sono un esempio applicativo.
PROCESSO
è la sequenza logica di attività correlate che generano un prodotto/servizio
finito per un cliente esterno o interno sul quale è stato generato valore
aggiunto.
Ogni processo è costituito da: input, attività con valore aggiunto, output.
La nuova organizzazione assegna maggiore importanza ai processi
(rispetto alle funzioni) in quanto sono le prestazioni dei processi che
permettono di soddisfare i bisogni dei cittadini.
Il lean government va ancora oltre in quanto si può essere organizzati per
processi ma non lavorare a flusso continuo.
PROCESSO CATCH-BALL
Indica il processo verticale di negoziazione degli obiettivi prioritari da
realizzare in un periodo (derivanti dalle politiche dell’Amministrazione) che
vede i responsabili di livello superiore assegnare i traguardi da raggiungere
ed i responsabili diretti di secondo livello esplodere quanto richiesto per
analizzare la fattibilità e predisporre le condizioni organizzative per la
realizzazione.
Il processo si completa con il ritorno dal basso verso l’alto per la definitiva
negoziazione degli obiettivi da raggiungere.
Tutti gli attori sono orientati alla logica delle priorità, alle verifiche causali
(individuazione delle cause che permettono di raggiungere gli obiettivi
richiesti) ed all’azione breaktrough (grandi risultati).
PROVA DEL 9
Breve momento di verifica a conclusione della giornata del team di lavoro
che realizza la settimana di miglioramento rapido.
Ogni giornata della settimana si conclude con la verifica di tre aspetti: tre
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cose che abbiamo imparato oggi, tre cose che abbiamo fatto oggi e tre
cose che sicuramente faremo domani.
Questo metodo rafforza ancora l’approccio del fare tipico della lean.
p
PULL
(Lavorazione tirata dal cittadino)
Indica che il flusso di erogazione del servizio è guidato (letteralmente
“tirato”) dal cittadino, sia in termini di tempi di realizzazione sia di
modalità operative. La schedulazione delle attività avviene a ritroso, da
valle a monte. In realtà nei servizi la logica pull è gia presente, in quanto a
differenza dei prodotti, il flusso produttivo si attiva nel momento in cui
c’è un cittadino che esprime un bisogno.
29
q
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
Tecnica di progettazione e sviluppo di un sistema di erogazione dei
servizi che permette di individuare, tradurre e trasferire nelle specifiche
del servizio i bisogni e le attese dei cittadini al minimo costo e tempo di
sviluppo.
QUALITà
Indica la capacità di un’organizzazione di soddisfare i bisogni e le attese dei
fruitori dei servizi (cittadini, imprese, enti e organismi, ecc…).
Può essere espressa come rapporto tra le prestazioni di una struttura ed i
bisogni dei suoi fruitori.
Con la qualità si è introdotto il concetto di “cliente” anche per il cittadino
intendendo un soggetto portatore di bisogni e di attese dai quali l’ente
parte nella impostazione dei servizi.
La qualità si misura con la “customer satisfaction” che rileva la percezione
dei cittadini-clienti in rapporto alle loro attese.
Le prestazioni dell’ente si misurano su sei dimensioni (tecnica, relazionale
ambientale, di immagine, organizzativa, economica).
Un buon sistema di programmazione e controllo qualità dell’ente si
articola nei seguenti sottosistemi: qualità attesa, qualità progettata, qualità
erogata, qualità percepita, qualità paragonata.
QUALITà TOTALE
è un sistema manageriale efficace finalizzato a gestire al meglio le risorse
ed a eliminare i “costi della non qualità” cioè i costi che l’ ente sostiene dal
fatto che le attività non sono fatte bene la prima volta.
è definita totale in quanto la qualità viene ricercata a tutti i livelli dell’ente,
in tutte le funzioni (anche quelle non a contatto diretto con il cittadino) ed
in tutti i processi (e quindi in tutte le attività).
Si realizza attraverso la realizzazione di quattro strategie base:
- saper mettere il cittadino al primo posto (la customer satisfaction)
- realizzare l’organizzazione per processi
- attuare il miglioramento continuo
- coinvolgere e valorizzare il personale.
Il ritorno dell’investimento della qualità deve essere per l’ente almeno
dell’ordine di uno a tre.
30
q
REGOLE DEL SISTEMA SNELLO (TOYOTA)
Sono i riferimenti principali che guidano l’azione dei diversi attori per
attuare il sistema snello.
-Regola 1: le modalità di svolgimento del lavoro sono definite in maniera puntuale (standardizzazione) in termini di finalità, contenuti, fasi, operazioni, tempi e risultati
- Regola 2: i rapporti tra uffici sono definiti secondo il rapporto cliente-
fornitore con standard chiari
- Regola 3: lo sviluppo del servizio deve essere semplice e visibile
- Regola 4: ogni miglioramento deve essere realizzato al più basso livello con il metodo scientifico e sotto la guida di un allenatore (il capo allenatore).
r
RETE
Sistema organizzativo evoluto costituito da più realtà, anche autonome e
indipendenti, che si aggregano di volta in volta su opportunità ed esigenze
specifiche, per assicurare il massimo valore (logica olonico-virtuale).
Il sistema a rete si basa sui seguenti sottosistemi:
- strutture (operatrici, risorsa, integratrici)
- meccanismi operativi (valori condivisi, standard di qualità, gerarchia distribuita, sistema informativo a rete, sistema di gestione comune, sviluppo risorse umane)
- processi trasversali (progettazione e promozione dei servizi, erogazione dei servizi, feedback dai cittadini).
Assicura il massimo di flessibilità, di accumulo di conoscenza e di efficienza
nell’impiego delle risorse. è particolarmente adatto per l’organizzazione
dei servizi a distribuzione territoriale come ad esempio: cultura,
turismo, lavoro, sociale, sviluppo locale, associazione di enti, ecc... e per
l’organizzazione di distretti e filiere.
RICERCA DELLA PERFEZIONE
è una strategia introdotta dalla “lean” finalizzata ad eliminare gli sprechi
in maniera sistematica ed organizzata con l’impiego di nuovi strumenti
particolarmente efficaci come ad esempio la mappa del flusso di valore e la
settimana di miglioramento rapido.
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r
RUOLO DEL PERSONALE OPERATIVO
Nel sistema lean l’attenzione è posta al lavoro di gruppo ed ogni persona è
parte del team nel quale sviluppa una forte spinta di aiuto reciproco.
I ruoli operativi sono impostati sulla polivalenza con la consapevolezza che
i massimi esperti del lavoro sono le persone che il lavoro lo svolgono tutti
i giorni e la grande fiducia circa la possibilità di far fare loro ciò che prima
facevano i responsabili.
I responsabili sono chiamati invece ad assicurare la funzionalità del gruppo
e a guardare avanti per elevare il valore delle attività.
r
32
SEI SIGMA
è una misura dell’eccellenza; infatti in un processo di qualità sei sigma il
livello di non conformità è pari a 3-4 parti per milione e quindi eccezionale.
Con il sei sigma l’obiettivo è rappresentato dalla centratura del processo e
dalla riduzione della dispersione.
s
SETTE STRUMENTI DELLA PERFEZIONE
Strumenti attraverso i quali il personale dell’ente agisce con metodo
per eliminare gli sprechi. I nuovi strumenti sono:
- analisi del valore
- mappa del flusso del valore
- matrice dei servizi
- gestione a vista
- carta degli sprechi
- spaghetti chart
-5S
SETTIMANA MIGLIORAMENTO RAPIDO
Nuovo e potente strumento introdotto dalla “lean” per realizzare la lotta
agli sprechi. Si basa sui nuovi principi:
- fare, fare e fare subito
- se non vedi lo spreco in tre giorni stai sbagliando qualcosa
- veloce e grezzo anziché lento ed elegante e si realizza con dei piccoli gruppi in una settimana, dal lunedì al venerdì.
Le fasi di realizzazione sono:
- verifica di fattibilità
- preparazione
- realizzazione
- follow-up
Durante la settimana si fanno tante prove di miglioramento (ved.
trystorming) e si verificano subito i risultati.
Il miglioramento continuo si realizza quindi attraverso tante settimane di
miglioramento rapido.
I risultati ottenuti nella settimana sono in genere a due cifre.
SET-UP
Tempo necessario per organizzare il passaggio della lavorazione da
un’attività all’altra o da un servizio all’altro.
Nel lavoro di ufficio è meno rilevante ma si può riscontrare in alcune realtà
che impiegano attrezzature particolari.
33
s
SISTEMA DI ASCOLTO DEL CITTADINO
Insieme organico e strutturato di elementi finalizzati a rilevare con
continuità i bisogni, le attese e le percezioni dei cittadini al fine di rivedere i
sistemi di erogazione dei servizi per dare loro maggior valore.
Gli elementi che lo compongono sono principalmente: la gestione dei
reclami e delle segnalazioni, la gestione del disservizio, la customer
satisfaction, il “finto cliente”, la registrazione delle osservazioni, il panel
di osservazione. Nel nuovo modello basato sul valore per il cittadino
acquisisce particolare importanza.
SISTEMA SUGGERIMENTI
Tecnica finalizzata a raccogliere dal personale operativo idee e proposte
di miglioramento dei flussi di lavorazione; nelle forme più avanzate si
sollecitano richieste mirate e concentrate nel tempo su problematiche
specifiche (es. ridurre le incombenze ai cittadini, velocizzare i tempi di
risposta, ridurre i disservizi, ecc…).
Normalmente i miglioramenti sui quali le persone si concentrano sono i
seguenti:
- miglioramenti nel proprio lavoro
- miglioramenti dell’ambiente di lavoro
- miglioramenti nei processi
- risparmi di risorse
- miglioramenti nel sistema di erogazione dei servizi
Le proposte di miglioramento sono valutate dai responsabili e sono diffuse
in tutto l’ente.
SPAGHETTI CHART
Strumento che permette di rappresentare i flussi (delle persone, delle
pratiche e delle informazioni) in atto al fine di intervenire per la loro
razionalizzazione. Viene realizzata seguendo, con il supporto di matita e
gomma, direttamente le persone, le pratiche, le informazioni nel posto di
lavoro. Viene così definita dalla sua forma finale che assomiglia appunto ad
un piatto di spaghetti.
SPAZIO DEDICATO
Luogo fisico all’interno dell’ente nel quale sono collocati i supporti (libri,
manuali, strumenti operativi, ecc…) e sono messi in gestione a vista gli
indicatori gestionali che evidenziano il livello di attuazione del piano di
sviluppo lean government.
è luogo di incontro dei facilitatori e dei promotori del pensiero snello.
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SPRECO
Con le parole “valore”e “flusso” rappresenta il terzo pilastro del nuovo
sistema manageriale.
Indica ogni attività dell’ente che consuma risorse senza generare valore per
il cittadino.
Quelli codificati sono sette:
- disservizi ed errori
- sovradimensionamento di risorse
- pratiche o beni in attesa di lavorazione
- lavori non necessari
- spostamenti di persone non necessari
- elaborazione e trasferimento di informazioni non necessarie
- attese del personale e dei cittadini.
s
STANDARDIZZAZIONE
Insieme di istruzioni che descrivono le modalità con le quali un lavoro deve
essere svolto per assicurare efficienza e qualità del servizio.
Senza la standardizzazione non esiste il miglioramento ed ogni persona
agisce in funzione del proprio standard incrementando così la variabilità (e
riducendo qualità ed efficienza).
Inoltre non si rendono esplicite le relazioni tra gli effetti e le cause che le
determinano.
Nel nuovo sistema gli standard sono definiti in maniera flessibile per essere
migliorati, anche tutte le settimane.
s
35
t
t
TAKT TIME
Nell’organizzazione snella questa misura del tempo è fondamentale (ne
è l’essenza) in quanto permette di regolare la lavorazione interna al ritmo
delle richieste del cittadino.
è calcolato come rapporto tra le ore lavorabili in un periodo (giorno,
settimana, mese) ed il numero di richieste dei cittadini per un determinato
servizio. Esso può quindi variare nel tempo al variare del numero di
richieste del cittadino. Viene preso come riferimento per bilanciare le fasi
del flusso.
di un “cliente interno” e la risposta definitiva data.
è costituito dalla somma dei tempi effettivi di lavorazione e dai tempi
di attesa.
TEMPO EFFETTIVO
Indica il tempo effettivo di lavorazione di un’unità di output (pratica,
servizio, registrazione, ecc…) in una specifica attività (fase) per renderlo
disponibile alla lavorazione dell’attività successiva.
La somma dei tempi effettivi di lavorazione di tutte le attività determina
il tempo richiesto per lavorare un prodotto/servizio finito.
Il tempo effettivo deve coincidere il più possibile con il takt time.
TEAM AUTONOMO
Organizzazione per gruppi di lavoro che assicurano l’erogazione di un
servizio compiuto e finito.
I team autonomi si costituiscono per famiglie di servizi omogenei (per
fasi, destinatari, normativa) ed hanno al loro interno tutte le funzioni
normalmente collocate in posizione di staff (es. contabilità, acquisti,
amministrazione del personale, ecc…).
Nelle forme più evolute i team svolgono al loro interno attività come
pagamento fornitori, organizzazione del lavoro, controllo dei risultati,
amministrazione del personale e altre.
Ci sono alcune prime applicazioni in Italia interessanti nei lavori pubblici e
nella gestione dei servizi scolastici per l’infanzia.
TEAM LEADER
Indica il ruolo di guida di un gruppo di lavoro che agisce per il
miglioramento (gruppo di progetto, gruppo di miglioramento, circolo della
qualità, CEDAC, settimana di miglioramento rapido) o per l’erogazione di
un servizio (team autonomo). Egli agisce come formatore/allenatore verso i
componenti il team, come catalizzatore verso i risultati, come motivatore.
TEMPO DI ATTESA
Indica il tempo che un output attende in una fase del flusso prima che inizi
la sua lavorazione.
è una parte del tempo di attraversamento, quindi all’aumentare dei tempi
di attesa aumenta il tempo di attraversamento.
Nella logica snella costituisce uno spreco.
TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO:
Indica il tempo medio tra la richiesta di un servizio da parte del cittadino o
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TIME TO MARKET
(Tempo di disponibilità di un nuovo servizio per il cittadino)
Indica il tempo intercorrente tra l’inizio del processo di sviluppo di un
nuovo prodotto/servizio e la sua effettiva disponibilità da parte dei
cittadini o dei clienti interni.
Il cambiamento rapido nel contesto degli enti richiede che la capacità
di agire con tempi rapidi sia rafforzata.
t
TRE P
è una tecnica di progettazione e ridefinizione dei sistemi di erogazione dei
servizi per ottenere qualità intrinseca, semplicità di adeguamento ai tempi
e volumi dei cittadini, bassi costi e tempi rapidi di arrivo dei nuovi servizi.
Essa integra la progettazione con la erogazione e gestione dei servizi.
Favorisce la creatività nella ricerca delle soluzioni ma spinge il personale
verso soluzioni pratiche perché sperimentate e verificate.
Impiega tecniche creative come ad esempio: l’elaborazione di 7 idee
per ogni componente il team, l’elaborazione di idee dall’osservazione
della natura, lo sviluppo di schizzi, il try-storming, la simulazione del
funzionamento del sistema di erogazione del servizio.
TRYSTORMING
Letteralmente “tempesta di prove” è l’azione che si realizza nelle settimane
di miglioramento rapido per realizzare obiettivi importanti nel breve
periodo di cinque giorni.
La tempesta di prove permette di sperimentare direttamente più soluzioni
di miglioramento, di verificare subito i risultati e quindi di azzerare le
giustificazioni.
37
u
u
UFFICIO PROMOZIONE LEAN GOVERNMENT
Posto di staff alla Direzione Generale svolge il delicato ruolo di diffondere
la cultura e gli strumenti del lean government e di assistere e sostenere i
colleghi impegnati nella realizzazione dei flussi continui e delle settimane
di miglioramento rapido.
Mentre il lean government prevede che gli uffici di staff siano molto
“asciutti”, in quanto gli operatori agiscono principalmente all’interno dei
flussi di erogazione dei servizi, per questo ufficio si prevede una dotazione
tra il 2 ed il 5% dell’organico complessivo.
Le persone che ne fanno parte passano gran parte del loro tempo presso
gli uffici operativi ad osservare sprechi anziché in ufficio.
In genere si attiva attorno al nucleo che segue l’organizzazione, la
formazione, la qualità.
v
v
VALORE
Esprime il rapporto tra le prestazioni di una struttura, un processo,
un servizio e le risorse dedicate. Nel lean government è il cittadino che
definisce il valore e dal suo punto di vista vede il rapporto tra la qualità
percepita e le incombenze sostenute (tariffa, tassazione, incombenze).
Il valore è un concetto di utilità e porta a chiedersi se un’attività serve o
non serve e se è utile dedicare una certa quantità di risorse per ottenere
quel tipo di prestazioni.
VEDERE
è la capacità che le persone della lean government acquisiscono
e che le porta ad osservare gli sprechi nei posti di lavoro.
Alcuni sprechi si individuano solamente osservando la lavorazione
direttamente presso gli uffici.
38
w
WORK SAMPLING
Tecnica di misura del lavoro che si basa sulla teoria dei campioni casuali.
Prevede di suddividere il tempo di lavoro in istanti i quali vengono
impiegati come unità base per il campionamento.
Il momento nel quale effettuare l’osservazione del lavoro è determinato su
basi statistiche. A seguito di un ampio numero di osservazioni è possibile
ricavare la percentuale di istanti nelle quali si sono osservate le diverse
attività. Le percentuali vengono impiegate per definire gli standard di
lavorazione per le attività irregolari e di natura indiretta.
w
W.I.P.
Sono le iniziali delle parole Work In Progres e indicano il numero di pratiche
o di casi che hanno già iniziato la lavorazione ma non sono state ancora
ultimate e quindi sono ferme nelle diverse fasi di lavorazione.
La lavorazione a flusso continuo richiede che il W.I.P sia uguale a uno.
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BIBLIOGRAFIA
-Alberto Galgano. Le tre rivoluzioni. Caccia agli sprechi: raddoppiare la produttività con la lean production; Guerini e Associati, 2002
-Alberto Galgano. Toyota. Perché l’industria italiana non progredisce; Guerini e Associati, 2005
- Alberto Galgano. Il sistema Toyota per la P.A.. Ridurre gli sprechi e migliorare la qualità negli enti pubblici; Guerini e Associati, 2006
- Alberto Galgano. Fare qualità. Guerini e Associati; 2006
- Giuseppe Negro. L’organizzazione snella nella Pubblica Amministrazione; Franco Angeli, 2004
- Giuseppe Negro. Organizzare la qualità nei servizi; Il Sole 24 Ore, 1994
- Likert J.K.. The Toyota way. 14 management principles from the world’s greatest manufacturers, McGraw-Hill, 2004.
- Ohno T. Toyota production system. Beyond a large scale production; Productivity Pres, 1988
-Ohno T. Workplace management. La gestione della fabbrica moderna; Isedi, 1994
-Womack J., Jones D., Roos D.. La macchina che ha cambiato il mondo; Rizzoli, 1991
- Womack J., Jones D.. Lean thinking, come creare valore e bandire gli sprechi; Guerini e Associati, 1997
Giuseppe Negro
Ingegnere. Consulente senior di Maggioli Formazione e Consulenza.
In trent'anni di attività ha supportato le più importanti Amministrazioni e Aziende
Pubbliche Italiane nei processi di cambiamento e innovazione organizzativa. Svolge
attività di docenza sui temi del management pubblico per le Università di Roma Tre,
Trento e Messina. È inoltre autore di pubblicazioni in materia.
Maggioli Formazione e Consulenza
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