Implementing Process Modeling from Scratch: Untying the Gordian

Come implementare la generazione di modelli
di processo da zero: lo scioglimento del nodo
gordiano
Pianificazione delle best practice
Abstract
In questo white paper viene fornita una descrizione dei concetti e delle tecniche necessarie a semplificare la
complessità aziendale per ottenere modelli di processo affidabili e ben gestiti. Vengono esaminati diversi
strumenti di supporto per l’analisi e la generazione di modelli di processo, tra cui il ruolo di un repository
per migliorare l’organizzazione e la governance delle informazioni dei modelli.
Luglio 2010
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Part Number H4843
Come implementare la generazione di modelli di processo da zero: lo scioglimento del nodo gordiano
Pianificazione delle best practice
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Sommario
Executive Summary ............................................................................................ 4
Introduzione ........................................................................................................ 4
Destinatari .................................................................................................................................... 4
Sfida: semplificare la complessità aziendale ................................................... 4
Identificazione del punto di partenza ................................................................ 5
Framework dei processi aziendali ..................................................................... 6
Tecniche di analisi .............................................................................................. 7
Modelli di archetipi aziendali ............................................................................. 9
Creazione di un repository ............................................................................... 11
Conclusione ...................................................................................................... 12
Riferimenti ......................................................................................................... 12
Informazioni sull’autore ................................................................................... 12
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Executive Summary
La complessità dei processi operativi può rappresentare un ostacolo insormontabile per qualsiasi
iniziativa di miglioramento di tali processi tramite la generazione di modelli e l’analisi. Per
semplificare la complessità e ottenere modelli che consentano di meglio comprendere il proprio
business, è necessario mettere in pratica i tre principi seguenti:
•
“Suddivisione e acquisizione” mediante la segmentazione della complessità in “blocchi” di piccole
dimensioni che rappresentano le funzioni essenziali e che possono essere ricollegati all’intera
azienda
•
Analisi tradizionale dei sistemi per identificare le aree di responsabilità, le interfacce (richieste di
lavoro), gli addetti al controllo (dipendenti) e gli oggetti di dati (prodotti) sui cui i processi
aziendali esercitano un impatto
• Indicizzazione e organizzazione delle informazioni acquisite all’interno dei modelli
È necessario iniziare con mappe che identifichino le aree funzionali chiave del business, quindi
procedere con use case che descrivano le attività che vengono svolte per mezzo di tali aree. Sarà quindi
possibile utilizzare diverse tecniche di analisi per facilitare il rilevamento e l’acquisizione durante
l’esecuzione dei processi. Gli analisti possono fare affidamento su modelli di archetipi comuni e ben
noti, che consentano loro di imparare a conoscere i dati che sono alla base dei processi aziendali.
Il repository dei modelli deve essere organizzato in modo incrementale di pari passo con il maturare dei
modelli e la comprensione della crescita aziendale. È inoltre necessario definire procedure di
governance efficaci per assicurare che gli utenti possano fare affidamento sulle informazioni che questo
contiene. La tecnologia può essere di aiuto mediante la fornitura di una stretta integrazione tra il
repository e lo strumento di gestione dei processi aziendali.
Introduzione
Questo white paper include le seguenti sezioni:
•
The challenge – Unraveling business complexity
•
Determining where to start
•
Business process frameworks
•
Analytical techniques
•
Business archetype models
• Establishing a repository
Queste informazioni consentiranno di comprendere alcuni concetti e tecniche pratiche e sperimentate per
ridurre la complessità aziendale e ottenere modelli di processo affidabili e ben gestiti. Vengono esaminati
diversi strumenti di supporto per l’analisi e la generazione di modelli di processo, tra cui il ruolo di un
repository per migliorare l’organizzazione e la governance delle informazioni dei modelli.
Destinatari
Questo white paper è destinato ad analisti aziendali e a responsabili di iniziative di miglioramento dei
processi che ricoprono sia ruoli IT che di linea di business.
Sfida: semplificare la complessità aziendale
Promuovere una nuova iniziativa di generazione dei modelli di processo può essere veramente difficile.
Nel momento in cui la maggior parte delle organizzazioni è sufficientemente matura per riconoscere la
necessità di comprendere e acquisire i propri processi operativi, questi sono già diventati contorti,
ridondanti ed eccessivamente complicati. Quindi, da dove iniziare per fare ordine in questo ammasso di
funzioni? In questo white paper viene descritto come combinare una serie di strumenti di analisi e come
applicarli per creare un repository utile e gestibile per i modelli di processo aziendali.
Il primo passo per dare vita a un’iniziativa di creazione di modelli di processo e di progettazione
nell’intera impresa consiste nel riconoscere che le aziende sono sistemi complessi.[1]. Questo concetto
non è così ovvio come può sembrare. Numerosi promotori di iniziative di generazione dei modelli di
processo aziendali credono che le aziende siano già consapevoli della grande massa di operazioni che
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esse compiono e che pertanto acquisire informazioni a queste correlate sia semplice. Tuttavia, una volta
iniziato il lavoro risulta evidente che numerosi processi vengono eseguiti diversamente da persone
differenti. Inoltre, alcuni sono ridondanti e persino inutili, come nel caso di più processi dedicati alla
gestione dei documenti. Come si vedrà in questo white paper, la capacità di riconoscere che lo sforzo di
generazione di modelli consiste fondamentalmente nel comprendere un sistema complesso, consente di
avere aspettative ragionevoli oltre che di finanziare in modo appropriato l’iniziativa.
Una volta riconosciuto che un’azienda è un sistema complesso, durante il processo di acquisizione e
gestione dei processi aziendali, è possibile applicare i tre principi seguenti:
•
Il primo consiste nell’approccio, a lungo sperimentato, di suddivisione e acquisizione; l’azienda
può spesso essere strutturalmente suddivisa in base alle funzioni, di cui numerose sono ripetute da
un’area di attività all’altra. La suddivisione e l’acquisizione consentono di semplificare
notevolmente lo sforzo globale grazie alla segmentazione della complessità in “blocchi” di piccole
dimensioni che possono essere ricollegati all’intera azienda.
•
Il secondo principio si basa sull’analisi tradizionale dei sistemi, ossia sull’identificazione delle aree
di responsabilità, delle interfacce (richieste di lavoro), degli addetti al controllo (dipendenti) e degli
oggetti di dati (prodotti). Questo principio circoscrive ulteriormente l’area del problema mediante
l’identificazione dei dipendenti, delle richieste di lavoro e dei prodotti su cui il processo aziendale
esercita un impatto.
•
L’ultimo principio applicabile è quello che si riferisce a come tenere ordinato un archivio (Library
science 101), ossia quello dell’indicizzazione e dell’organizzazione delle informazioni acquisite.
L’intento di questo ultimo principio non è solo di consentire l’acquisizione dei singoli processi, ma
anche di ricreare l’intero punto di vista aziendale per permettere la gestione e l’accesso alle
informazioni sottostanti da parte di qualsiasi persona che abbia familiarità con lo schema di
indicizzazione.
Identificazione del punto di partenza
Dopo l’applicazione dell’approccio di suddivisione e acquisizione, è possibile iniziare a generare i
modelli servendosi di una mappa aziendale. Per prima cosa, è possibile utilizzare come supporto un
framework dei processi aziendali, ad esempio, il Process Classification Framework di APQC mostrato
nella Figure 1. Poiché la maggior parte delle aziende è caratterizzata da un insieme di funzioni di base
simile, ad esempio contabilità, marketing, vendite e gestione delle risorse umane, questo è un ottimo
punto di partenza per creare la mappa aziendale.
Figura 1. Esempio di mappa delle aree funzionali dell’azienda basato sul Process
Classification Framework di APQC
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Una volta creata la mappa, è possibile iniziare a identificare attività aziendali specifiche che vengono
svolte per mezzo di tali aree funzionali. Questi use case aziendali sono descrizioni basate sul flusso di
uno specifico comportamento aziendale orientato agli obiettivi (vedere la Figure 2).
Figura 2. Esempio dei business case aziendali per l’area delle risorse finanziarie
Combinando la mappa strutturale delle funzioni aziendali con gli use case aziendali comportamentali, è
possibile definire l’architettura di business per un’elaborazione più dettagliata. Questa mappatura
fornisce inoltre la base per la struttura del repository dei modelli.
Framework dei processi aziendali
Come mostrato nella Figure 1, numerosi modelli di framework aziendali sono stati prodotti per
assistere le organizzazioni durante l’acquisizione e la generazione di modelli dei propri processi
aziendali. Uno dei gruppi coinvolti è rappresentato dall’APQC (American Productivity and Quality
Center)[2]. APQC, in collaborazione con un certo numero di rappresentanti provenienti da diversi
segmenti industriali, ha creato una raccolta di framework dei processi aziendali. Tali framework
attualmente coprono i processi aziendali per diversi settori tra cui: industria aerospaziale, difesa,
industria automobilistica, banche, trasmissioni, prodotti di largo consumo, istruzione, apparecchiature
elettriche, raffinazione e distribuzione del petrolio, prodotti farmaceutici e telecomunicazioni.
Naturalmente ogni organizzazione avrà la propria “versione” di questa aree dei processi di base,
tuttavia la definizione di un punto di partenza semplifica tutto il lavoro riducendo la portata del
problema alla personalizzazione e all’adeguamento degli elementi dei modelli esistenti con cui è
necessario trovare una corrispondenza. Lo studio di questi framework consente inoltre di individuare
eventuali aree dell’organizzazione che non seguono le best practice e che si presentano pertanto come
ottime candidate per un processo di riprogettazione.
Oltre ai modelli forniti da APQC, il TM Forum mette a disposizione i framework disponibili
sull’eTOM (Enhanced Telecommunications Operations Map), l’ITIL (IT Infrastructure Library) [3] e il
CMMI (Capability Maturity Model Integrated) del Carnegie Mellon Software Engineering Institute.
Questi framework offrono tutti una gerarchia strutturale dei processi aziendali che consente
l’organizzazione dei contenuti dei modelli, tuttavia il modello eTOM presenta un’ulteriore caratteristica
interessante in base alla quale i raggruppamenti verticali sono strutturali mentre quelli orizzontali sono
comportamentali (vedere la Figure 3). Operando un’indicizzazione incrociata di ciascun processo
aziendale come parte integrante sia della gerarchia strutturale (ossia di un indice del repository) sia di
un flusso dei processi aziendali, questa strategia mostra i collegamenti necessari tra comportamento e
struttura.
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Figura 3. Il livello delle operazioni eTOM[4]
Tecniche di analisi
Una volta definita la roadmap di lavoro per l’azienda, il passo successivo consiste nell’iniziare il
rilevamento e l’acquisizione dei processi. Persino l’utilizzo di una struttura preesistente lascia un
significativo livello di complessità nelle interazioni e nei comportamenti aziendali. I team di analisti
possono impiegare molto tempo a decidere da dove iniziare la generazione dei modelli. Tutti gli
approcci elencati nella Table 1 consentiranno comunque di ottenere informazioni utili.
Tabella 1. Tecniche di analisi
Tecnica di
analisi
Descrizione/approccio
Dall’alto al
basso
Questo approccio consente di iniziare dall’area Contabilità, assicurazione del profitto,
dei processi aziendali di livello più alto, quindi di ricevute di pagamento
passare a livelli più dettagliati seguendo il
framework aziendale, se utilizzato.
A livello
centrale
Utilizzando la mappa degli use case aziendali,
selezionare un processo aziendale da descrivere
in dettaglio; seguire quindi le dipendenze con
altri processi ed espandere il livello di dettaglio,
ad esempio oggetti aziendali, flussi e
dipendenze. Assegnare ciascun processo a
un’area funzionale specifica.
Gestione del magazzino, descrizioni di
oggetti di magazzino/flusso,
assegnazione alla gestione dei
fornitori.
Dal basso
all’alto
Questo approccio consente di iniziare con una
descrizione dei flussi di processi aziendali a
basso livello, per poi procedere verso livelli più
astratti dell’organizzazione.
Depositi bancari, gestione delle
ricevute di pagamento, assicurazione
del profitto e contabilità
Dentro-fuori
Determinare tutti i punti di contatto con entità
esterne e iniziare con i processi di gestione
interna prima di passare all’esame delle
relazioni esterne.
Acquisti, gestione dei contratti con i
fornitori e vendor esterni
Fuori-dentro
Identificare tutti i partner e i vendor esterni;
individuare i punti di contatto con le
organizzazioni (comprese le trascrizioni dei
dati).
Identificazione dei partner, gestione
dei contratti, questioni legali
Esempio
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La scelta dell’approccio da utilizzare dipende interamente dalla natura dell’organizzazione e dalla
disponibilità delle risorse. Se, ad esempio, si accede solo ai manager, è consigliabile iniziare con
l’approccio dall’alto al basso. Se invece si dispone di accesso ai dipendenti, sarà più opportuno
utilizzare una metodologia dal basso all’alto. Mentre se l’organizzazione presenta influssi significativi
da parte di partner o vendor esterni, utilizzare invece l’approccio dentro-fuori.
Un altro utile approccio per l’analisi di sistemi complessi è rappresentato dalle tecniche tradizionali
(vedere la Figure 4). Questo approccio consente di sfruttare l’identificazione degli ambiti del sistema
(noti anche come business), i punti di interfaccia tra i membri del business e le parti esterne, i
dipendenti aziendali, gli oggetti di dati aziendali e i workflow. Questa forma di generazione dei modelli
risulta utile per la fase successiva ossia quella di descrivere in dettaglio le effettive fasi del workflow e
fornire un modo utile per indicare le dipendenze tra i diversi workflow.
Figura 4. Modello di analisi del sistema aziendale
L’effettiva operazione di raccolta delle informazioni per l’elaborazione dei processi aziendali è analoga
a qualsiasi altro processo di analisi e si concentra sui colloqui con i dipendenti aziendali oltre che sulla
revisione della documentazione esistente e l’ispezione di sistemi software di supporto. Quando si
organizzano i colloqui, è importante evitare la “trappola dei manager”, ossia è necessario impedire che
gli unici esperti in materia (SME, subject matter expert) siano rappresentanti del personale dirigente.
Per assicurare il successo di un’iniziativa di generazione dei modelli, è necessario parlare direttamente
con le persone che eseguono i processi aziendali, in quanto solo loro avranno la “conoscenza pratica”
necessaria alla creazione di un quadro accurato del modo in cui funzionano le cose. I dirigenti
tenderebbero a tracciare una panoramica del modo in cui i processi dovrebbero essere eseguiti piuttosto
che dei comportamenti reali. Allo stesso modo, è necessario impostare colloqui one-to-one per
osservare direttamente i comportamenti aziendali; in questo modo esiste una maggiore possibilità che
la persona in questione ad esempio ricordi fasi che ha tralasciato.
Per la revisione della documentazione esistente, la best practice consiste nel lavorare a ritroso,
procedendo dai documenti attuali fino a quelli meno recenti; i documenti risalenti a due anni prima
raramente forniranno informazioni precise, a meno che non siano stati regolarmente aggiornati, come
nel caso dei manuali di formazione o delle procedure operative. Tuttavia, la documentazione potrebbe
essere l’unico materiale inizialmente disponibile per il team degli analisti e potrebbe rappresentare un
ottimo controllo rispetto alla mappa dei processi aziendali utilizzata per organizzare il processo di
analisi. Quando possibile, è inoltre un’ottima idea studiare i casi di test dei sistemi software; i team
possono creare ottimi casi dai processi aziendali reali che il sistema supporta.
Infine per i processi aziendali supportarti da sistemi software, che attualmente costituiscono la maggior
parte, è un’ottima prassi dedicare tempo alla revisione della funzionalità disponibili per i dipendenti
aziendali. Sebbene non sia necessario scendere a un livello di dettaglio estremamente elevato, osservare
dove e quando, all’interno di un processo manuale, viene utilizzato il computer e vengono scambiate le
informazioni può essere di notevole aiuto per la generazione accurata di modelli di processo aziendali.
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Modelli di archetipi aziendali
L’analisi dei processi aziendali generalmente richiede la comprensione dei dati aziendali sottostanti che
vengono creati, manipolati o modificati durante l’esecuzione di un determinato processo. Spesso,
durante l’analisi iniziale dei processi aziendali, tali business object non sono ben definiti in termini di
attributi oppure sono mischiati e hanno reso il processo aziendale più complesso di quanto non sia
strettamente necessario. Un ottimo esempio di questa condizione sono i moduli utilizzati per valutare
una richiesta di prestito. È possibile considerare la richiesta di prestito come un business object, che
tuttavia è in realtà composto da molti altri oggetti più granulari, ad esempio un cliente, una serie di
informazioni e una cronologia dei crediti. Se l’autore dei modelli non riconosce questi oggetti di livello
inferiore, si verificheranno dei problemi quando sarà evidente che un cliente nella valutazione del
prestito corrisponde al cliente che in un secondo momento stipulerà il contratto, che è un processo
aziendale completamente differente.
Per facilitare il compito dell’analista aziendale, è disponibile una serie di modelli di business object che
soddisfano una varietà di comuni concetti aziendali (vedere la Figure 5). In un articolo pubblicato in
precedenza “Getting It Together: Organizing: Your Business Process Repository”[5], in EMC®
Documentum® xCP Community, è stato evidenziato il valore dei modelli di archetipi aziendali nello
sviluppo di modelli di business object ed è stato mostrato come questi modelli possono essere utilizzati
per scoprire e correlare correttamente i concetti aziendali. Per un modello che viene iniziato da zero, è
possibile utilizzare questi framework di archetipi quasi direttamente per presentare concetti aziendali
comuni ad esempio quello di Parte, ossia un’entità che può stipulare un contratto legale, di Indirizzo,
ossia di un punto di contatto geografico, telefonico o elettronico, di Ordine, ossia una transazione
iniziata dal cliente per un prodotto o un servizio oppure di Prodotto/Servizio, ovvero l’oggetto della
transazione tra le parti.
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Figura 5. Un modello oggetto archetipo di ordine (adattato da Arlow e Neudstadt[6])
Oltre al valore fornito nel rilevamento e nella corretta identificazione dei principali business object, un
modello di archetipo offre linee guida per le operazioni aziendali che hanno effetto su tali oggetti di
dati, il che risulta particolarmente utile per lo sviluppo dell’automazione del flusso dei processi, ad
esempio lo sviluppo di codice. Quando l’analista fornisce al team di sviluppo un modello di oggetto
ben definito e le operazioni che è possibile eseguire su tali dati, è probabile che il processo aziendale
venga automatizzato correttamente.
Infine un modello di archetipo ben definito consente lo sviluppo delle simulazioni aziendali. Una buona
simulazione riprodurrà tutti i percorsi possibili che il processo aziendale potrà seguire (noti anche come
use case aziendali). Le aree dei processi aziendali illustrate nel modello di archetipo, ad esempio il
modo in cui una parte può interagire in una transazione aziendale, nella fatturazione o nel marketing,
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consente a tali processi di essere collegati tramite le informazioni che stanno modificando e mostra in
modo esplicito dove e come (se non necessariamente quando) i dati verranno modificati. Molti
strumenti di generazione di modelli di processo consentono di automatizzare e sottoporre rapidamente
a test il flusso dei processi aziendali, in particolare gli strumenti che fanno parte delle suite di processi
quali EMC Documentum xCelerated Composition Platform (xCP).
Creazione di un repository
Quando si crea un repository di generazione di modelli da zero, è necessario considerare due fattori. Il
primo è l’organizzazione del repository. Anche se si utilizzano un framework di processi aziendali e un
modello di archetipo come supporto per la previsione della struttura globale del business, vi saranno
probabilmente alcune specifiche esigenze da soddisfare, quali l’assegnazione di un determinato
processo aziendale a una o più aree funzionali quando la relativa esecuzione supera i limiti standard.
Sarà pertanto meglio iniziare a progettare la struttura attorno a elementi del business ben noti, ad
esempio le procedure finanziarie standard o la gestione delle risorse umane. Aree quali la strategia e la
pianificazione dei prodotti e dei servizi (per utilizzare la terminologia di eTOM dalla Figure 2 a 6)
tendono ad essere meno ben definite e devono essere create solo dopo una profonda comprensione dei
processi. In altre parole, è consigliabile iniziare dalle cose semplici e circoscritte per poi creare tutto il
repository seguendo delle fasi. Per ulteriori informazioni sulla creazione, la strutturazione e la gestione
di un repository per i modelli di processo aziendali, vedere “Controlling the Chaos: Understanding the
Effects of Process Change”[7], in EMC Documentum xCP Community.)
Il secondo concetto chiave è correlato alla definizione della governance sul repository. Questo può
essere attuato mediante la creazione di un comitato di supervisione (paragonabile al responsabile di un
archivio), di corsi di formazione e di una revisione periodica dell’inventario per i materiali del
repository. Ciò risulta particolarmente importante quando più utenti esterni al gruppo di analisti dei
processi aziendali di base hanno la responsabilità di apportare contributi al repository. Si immagini la
confusione che potrebbe nascere se un responsabile di archivio fosse non solo autorizzato a recuperare i
materiali dall’archivio, ma anche ad inserirvi qualsiasi cosa ritenesse interessante, in qualsiasi formato.
Non è un caso che vi siano delle regole. I materiali di formazione devono includere standard per la
generazione dei modelli, una descrizione completa del processo di revisione tra pari per i materiali da
inserire in archivio e un controllo sufficiente ad assicurare il rispetto delle regole. Un repository di
modelli mal organizzato oltre ad essere inutile è anche costoso. Gli strumenti di gestione dei processi
aziendali che consentono una stretta integrazione con un repository di contenuti, ad esempio EMC
Documentum xCP, offrono questa forma di governance, in quanto forniscono strumenti di gestione
automatizzata al responsabile del repository.
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Conclusione
Generare modelli per un sistema complesso è un processo difficile e dispendioso in termini di tempo
oltre che di costi, e questo vale in particolare per i modelli aziendali. Tuttavia, è possibile comprendere
anche l’azienda più complessa suddividendo l’area del problema in aree funzionali di dimensioni più
piccole, utilizzando framework di modelli preesistenti, identificando business object, utilizzando una
strategia ben definita (dentro-fuori, dall’alto al basso e così via) e acquisendo le informazioni rilevanti
in un repository ben strutturato.
Alessandro ha risolto il problema del nodo gordiano con un solo colpo di spada. La generazione
moderna di modelli di processo aziendali richiede un lavoro più complesso, che se viene tuttavia
iniziato con una buona strategia può far compiere passi significativi verso la risoluzione del problema.
Riferimenti
[1] Gell-Mann, M., “What Is Complexity?” Complexity 1(1):16–19.
[2] Sito web di American Productivity and Quality Center.
[3] Sito web ITIL.
[4] Il modello eTOM. Sito web di TM Forum.
[5] Lieberman, Ben, “Getting It Together: Organizing Your Business Process Repository,” EMC
Documentum xCP Community, gennaio 2010. https://community.emc.com/docs/DOC-5497.
[6] Arlow, Jim e Ila Neudstadt, Enterprise Patterns and MDA: Building Better Software with
Archetype Patterns and UML (New York: Addison Wesley, 2003).
[7] Lieberman, Ben, “Controlling the Chaos: Understanding the Effects of Process Change,” EMC
Documentum xCP Community, dicembre 2009.
Informazioni sull’autore
Benjamin A. Lieberman lavora come architetto principale presso BioLogic Software Consulting. Il
dottor Lieberman vanta notevole esperienza nella consulenza e nella formazione per una vasta gamma
di argomenti correlati allo sviluppo del software, tra cui analisi dei requisiti aziendali, analisi e
progettazione del software, gestione della configurazione e miglioramento dei processi di sviluppo. Può
vantare un’esperienza di oltre 13 anni negli ambiti dell’architettura software e dell’IT in numerosi
settori tra cui telecomunicazioni, viaggi aerei, e-commerce, servizi finanziari e scienze. In qualità di
membro della sezione EMC Documentum xCP di EMC Community Network, il dottor Lieberman ha
contribuito alla stesura di una serie di articoli sulla generazione di modelli di processi aziendali e la
relativa progettazione. Ha inoltre fornito servizi architetturali ad organizzazioni quali EchoStar, Jones
Cyber Solutions, Blueprint Technologies, Trip Network Inc., Galileo International, Level3, U.S. Mine
Safety and Health Administration, Duke University e University of Colorado. È l’autore di diversi libri
e articoli correlati al software e sta completando un dottorato in biofisica e genetica presso l’Health
Sciences Center della University of Colorado. È possibile contattare il dottor Lieberman all’indirizzo
[email protected].
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