Modelli di Leadership Innovativa per un`Economia Globale e

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Lettera ASFOR N. 1-2/2010
Modelli di Leadership Innovativa per un’Economia Globale e Sostenibile
Atti e contributi di riflessione tratti dalla
VIII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR
in ricordo di Claudio Dematté
(Host: SDA Bocconi - Università Luigi Bocconi - Aula Magna - Milano, 17 giugno 2010)
SOMMARIO
EDITORIALE di Vladimir Nanut, Presidente ASFOR
TORIALE
RICORDO DI LUIGI PIERACCIONI
• ASFOR: Il lascito di Luigi Pieraccioni
Vladimir Nanut, Presidente ASFOR
• “Manifesto ASFOR 2010: la Formazione Manageriale leva strategica per la competitività”
L’ultimo contributo di Luigi Pieraccioni al Paese
Mauro Meda, Segretario Generale ASFOR
• I edizione Premio ASFOR in Memoria di Luigi Pieraccioni “Le migliori tesi di laurea specialistica
e di dottorato di ricerca sul tema del Management per uno Sviluppo Territoriale Sostenibile”
in collaborazione con Unioncamere e Istituto Guglielmo Tagliacarne
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SEZIONE 1 – ATTI DEL CONVEGNO ASFOR
Atti e contributi di riflessione tratti dalla VIII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR
in ricordo di Claudio Dematté
Modelli di Leadership Innovativa per un’Economia Globale e Sostenibile
(Host: SDA Bocconi - Università Luigi Bocconi - Aula Magna - Milano, 17 giugno 2010)
• Apertura lavori
Elio Borgonovi, Consigliere ASFOR (Chairman della Giornata)
Vittorio Paravia, Vice Presidente ASFOR
• Saluti di benvenuto
Vincenzo Perrone, Prorettore per la Ricerca Università Luigi Bocconi
Alberto Grando, Dean SDA Bocconi School of Management
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PRIMA SESSIONE
IL RUOLO DELLA FORMAZIONE PER UN’ECONOMIA GLOBALE SOSTENIBILE
• Apertura Sessione
• Discussant
Franco Bruni, Professore Ordinario di teoria e politica monetaria internazionale Università Luigi Bocconi
Nadio Delai, Presidente Ermeneia e Coordinatore Scientifico rapporto sulla Classe Dirigente
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SECONDA SESSIONE
MODELLI DI LEADERSHIP E INNOVAZIONE PER LO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
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• V Osservatorio Learning
“La Formazione Manageriale: oltre la crisi”
Elio Borgonovi, Consigliere ASFOR con delega Ricerche, Salvatore Garbellano,
Senior Researcher e Mauro Meda, Segretario Generale ASFOR
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• Rapporto ASFOR 2010 - L’offerta formativa dei Soci
“Lo scenario della Formazione Manageriale in Italia - VIII edizione”
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Elio Borgonovi, Consigliere ASFOR con delega Ricerche, Manuela Brusoni, Senior Researcher e Mauro Meda, Segretario
Generale ASFOR
• IV Ricerca ASFOR “Trend Evolutivi della Formazione Manageriale”
Marco Vergeat, Consigliere ASFOR con delega Corporate Learning e Giulia Venini, Ricercatrice
• Osservatorio imprenditorialità PMI
Giuseppe Perrone, Delegato ASFOR Area PMI sviluppo d’impresa
• Tavola Rotonda “Modelli di Leadership e Innovazione per lo sviluppo delle Risorse Umane”
Coordinatore:
Marella Caramazza, Consigliere ASFOR con delega Diversity Management
Discussant
Roberta Bonomi, Managing Director Enel University
Ilaria D’Aquila, Direttore Risorse Umane Adecco Italia
Oscar Di Montigny, Amministratore Delegato Mediolanum Corporate University
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TERZA SESSIONE
LEADERSHIP ED INNOVAZIONE: LA SFIDA DEL FARE
• Relazione introduttiva
Andrea Sianesi, Consigliere ASFOR con delega Innovazione
• Discussant
Pina Amarelli, Presidente Amarelli Fabbrica di Liquirizia di Fortunato Amarelli & C. S.a.s.
Pietro Guindani, Presidente Vodafone Italia
Alberto Meomartini, Presidente GNL Italia (Snam Rete Gas) e Assolombarda
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PREMIO ASFOR ALLA CARRIERA
Assegnazione del “Premio ASFOR alla Carriera 2010 edizione speciale nel ricordo di Claudio Dematté” a:
Diana Bracco, Presidente e Amministratore Delegato Gruppo Bracco e Presidente Sodalitas
e Luigi Ciotti, Presidente Gruppo Abele e Libera
• Saluto in ricordo di Claudio Dematté
Mario Monti, Presidente Università Luigi Bocconi
• Conferimento del “Premio ASFOR alla Carriera 2010”
Vittorio Paravia, Vice Presidente ASFOR
• Intervista ai Premiati a cura di Gianfranco Fabi, Direttore di Radio24 de “Il Sole 24ORE”
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• Chiusura lavori
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SEZIONE 2 – RICERCHE ASFOR
• BOOK PA 2010 “L’attività di formazione dei Soci ASFOR per le Pubbliche Amministrazioni”
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Ricerca pubblicata all’interno del “XIII Rapporto annuale sulla formazione nella Pubblica Amministrazione”
realizzato a cura dell’Osservatorio sui bisogni formativi nella PA della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione Presidenza del Consiglio dei Ministeri
SEZIONE 3 – NOTIZIE
• V edizione del Bando ASFOR “e-Talenti dell’e-Learning”
• I edizione Premio ASFOR in Memoria di Claudio Dematté “Il miglior paper sul tema dell’Innovazione Manageriale
e della Leadership” in collaborazione con SDA Bocconi ed Emerald Group Publishing
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ASFOR
• Il nuovo Statuto di ASFOR Associazione Italiana per la Formazione Manageriale (approvato dall’Assemblea Straordinaria
dei Soci ASFOR del 26 Novembre 2010)
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• Gli Organi Istituzionali
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• Gli Associati
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• Gli Associati: aree/settori di intervento
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Editoriale
di Vladimir Nanut
P
er l’ottavo anno consecutivo, ASFOR ha inteso organizzare una giornata
nazionale dedicata ad analisi ed approfondimenti sulle tematiche di
maggior rilievo nel campo della formazione manageriale. Si tratta di
un’iniziativa perfettamente coerente con la mission stessa di ASFOR, ovvero
con la finalità istituzionale di promuovere la cultura manageriale e i relativi
processi formativi ed operativi nell’ambito del sistema economico e sociale
del nostro Paese. In questo senso, tali eventi si configurano come qualificate
occasioni d’incontro e confronto tra i membri dell’Associazione, studiosi ed
esperti, manager e responsabili aziendali, rappresentanti delle istituzioni ed
altri soggetti interessati allo sviluppo della business education e alla
valorizzazione del capitale umano nelle organizzazioni. È noto del resto che
su questo terreno l’Italia ha un sensibile ritardo rispetto ai Paesi più evoluti,
ovvero alle realtà con cui deve competere, e ciò a causa di molteplici fattori
strutturali legati alle caratteristiche del nostro sistema imprenditoriale, ma
anche alla scarsa presenza di una consolidata cultura manageriale.
Per la VIII edizione 2010 della Giornata della Formazione Manageriale è
stato scelto il tema “Modelli di Leadership innovativa per un’economia
globale e sostenibile”, proprio per sottolineare come solo una leadership con
una forte carica di creatività e di capacità innovativa possa consentire di
conciliare le esigenze di sviluppo con il rispetto delle fondamentali condizioni
di equilibrio ambientale e sociale. In virtù di un accordo tra ASFOR e SDA
Bocconi, entrambe realtà in cui ha svolto ruoli di grande rilievo, l’evento è
stato dedicato alla memoria di Claudio Dematté, figura di eminente studioso
di management e autentico protagonista a livello delle attività aziendali e dei
processi formativi. In questo numero di lettera ASFOR, come da tradizione,
sono riportate le relazioni e gli interventi che hanno caratterizzato i lavori
della VIII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR.
Alla realizzazione della Giornata, il Presidente Luigi Pieraccioni ha
dedicato, con la consueta passione e generosità, un rilevante impegno, in
particolare nella definizione del Manifesto ASFOR 2010 “La Formazione
Manageriale, leva strategica per la competitività”, e nella scelta dei soggetti
cui attribuire il Premio ASFOR alla Carriera, rispettivamente Diana Bracco,
Presidente e Amministratore Delegato del Gruppo Bracco, e Luigi Ciotti,
Presidente del gruppo Abele e Libera. Purtroppo, a pochi giorni dall’evento,
i primi segnali di peggioramento delle sue condizioni di salute, che da lì ad
un mese avrebbero portato alla sua scomparsa, hanno impedito al Presidente
Pieraccioni di partecipare ai lavori della Giornata.
Allo scrivente, a cui è toccata la responsabilità di raccoglierne il testimone, a
tutti i membri del Consiglio Direttivo, ai Soci e a tutti gli altri stakeholder di
ASFOR, compete ora l’onere di continuare l’opera intrapresa, ovvero di
consolidare e rafforzare il ruolo dell’Associazione nel contesto economico ed
istituzionale del nostro Paese. Proprio in sintonia con i temi dibattuti nella
VIII Giornata della Formazione Manageriale, sono infatti personalmente
convinto che ASFOR possa e debba svolgere un ruolo di leadership nella
promozione e diffusione dei modelli più avanzati ed innovativi concernenti i
processi formativi nel campo del management, modelli che siano funzionali
alla crescita del capitale umano e allo sviluppo delle organizzazioni
produttive, nel rispetto delle fondamentali esigenze sul piano sociale.
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E DITORIALE
Ed è proprio muovendosi in tale prospettiva che gli organi dell’Associazione
hanno provveduto negli ultimi mesi a realizzare un significativo
aggiornamento dello Statuto. È stata in particolare ampliata e qualificata la
mission, cioè le finalità dell’Associazione stessa, inserendo le attività di
ricerca sui temi strategici dello sviluppo della formazione manageriale, il
sostegno alle sistema dell’offerta favorendo le esperienze innovative, la
promozione dei processi di internazionalizzazione degli associati ed in
genere delle istituzioni nazionali. Sono state inoltre riviste le diverse
tipologie dei soci, con l’obiettivo di valorizzarne meglio il ruolo, anche in
previsione di un ulteriore sviluppo associativo, soprattutto con riferimento
all’area Corporate. In estrema sintesi possiamo affermare che sono state
gettate le basi per far sì che ASFOR possa rappresentare sempre più una
risorsa strategica per la crescita professionale e la qualificazione del
Capitale Umano nel nostro Paese.
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R ICORDO
DI
L UIGI P IERACCIONI
ASFOR:
IL LASCITO DI LUIGI PIERACCIONI*
spinta a sviluppare come associazione una solida e consistente
attività di ricerca nei due settori, capace di favorire momenti di
scambio e di comune crescita. Nel corso del suo mandato di
Presidente ASFOR egli ha promosso la costituzione dell’Osservatorio Learning sui trend evolutivi della formazione manageriale, organismo che si è consolidato sia attraverso momenti di ricerca e di analisi sia nel confronto, anche con periodici incontri, tra i soggetti operanti nel sistema delle imprese e quelli impegnati nelle varie branche della pubblica amministrazione.
Non si può infine non considerare, particolarmente nel periodo
della sua presidenza, il rilevante contributo dato alla predisposizione del primo Manifesto ASFOR (2007) per il rilancio
della formazione manageriale ed il rafforzamento delle istituzioni di alta formazione, che ha individuato le linee guida e i
processi per realizzare nel nostro Paese efficaci percorsi e modelli formativi capaci di accrescere e valorizzare il capitale
umano. Tale processo ha consentito di arrivare nel maggio di
quest’anno alla stesura del nuovo “Manifesto ASFOR 2010: la
Formazione Manageriale leva strategica per la competitività”
documento che sollecita le istituzioni pubbliche e private, in
una fase di ancora forte turbolenza dei mercati, delle economie
e delle società ad investire nelle risorse umane attraverso processi formativi di qualità e quindi creare le condizioni per una
maggiore competitività del nostro sistema, in una prospettiva
di sviluppo non solo sostenibile ma socialmente compatibile,
cioè nel rispetto di sani e rigorosi principi etici.
Ed è proprio partendo dagli elementi indicati, che in questi
anni ho condiviso con il Presidente Pieraccioni in un comune
impegno ed in una comune responsabilità in ASFOR, elementi che rappresentano il suo prezioso lascito all’Associazione, che voglio sottolineare come, in una logica di continuità ideale, tra gli obiettivi prioritari della mia presidenza,
oltre alla promozione del ruolo e dell’importanza della formazione manageriale quale leva per lo sviluppo economico
del Paese, vi sarà certamente il massimo sforzo per il rafforzamento a tutti i livelli della qualità della formazione stessa, secondo i più accreditati standard internazionali, puntando a far
sì che ASFOR rappresenti sempre di più un riferimento fondamentale per tutte le realtà che intendano muoversi in una
prospettiva di eccellenza. Si tratta di obiettivi affatto scontati
o facili in un contesto come quello italiano in cui, a differenza
di quanto avviene negli altri Paesi evoluti, si tende frequentemente a sottovalutare l’importanza strategica degli investimenti immateriali in conoscenze e competenze, ovvero nella
crescita del capitale umano. Non vi è dubbio, tuttavia, che essi
costituiscano un passaggio obbligato per recuperare efficienza e competitività delle nostre imprese e del nostro stesso
sistema economico.
di Vladimir Nanut,
Presidente ASFOR
Tracciare un pur sintetico quadro dell’opera di Luigi Pieraccioni in ASFOR – ma non solo – rappresenta un compito
impegnativo, data la molteplicità e la ricchezza degli aspetti
professionali ed umani che hanno caratterizzato la sua figura e
il suo ruolo.
Da valente studioso dell’economia e della statistica – allievo
di Guglielmo Tagliacarne – Pieraccioni è stato tra i fondatori
dell’Istituto omonimo che ne ha sviluppato le ricerche, sapendo ricavare dall’analisi dei dati rilevati un grande valore
interpretativo dell’evoluzione dei fenomeni economici e sociali considerati. In particolare egli ha saputo cogliere con efficacia i cambiamenti che hanno caratterizzato l’evoluzione del
sistema paese e delle sue istituzioni: le sue numerose pubblicazioni in tema di politiche di sviluppo territoriale, economia
dell’impresa, marketing e ricerche di mercato e formazione
manageriale, con una costante attenzione al tema della competitività della Pubblica Amministrazione, sono la migliore testimonianza delle sue capacità e del suo talento.
In questo contesto si colloca certamente anche il suo impegno
in ASFOR, sin da quando nel 1993 è stato eletto membro del
Consiglio Direttivo e, soprattutto , dal 2006 quando ha assunto
la carica di Presidente. Elementi caratterizzanti di tale impegno, oltre alle doti personali di grande signorilità, umanità e
simpatia, sono stati la spiccata autorevolezza e competenza
professionale, nonchè un fortissimo spirito di servizio, che gli
faceva privilegiare sempre l’interesse dell’istituzione rispetto
a qualsivoglia altra esigenza. Nell’ambito di una sua profonda
convinzione circa la centralità del sistema dell’alta formazione
manageriale per lo sviluppo economico e sociale del Paese,
Pieraccioni ha sempre spinto il sistema ASFOR a sforzarsi di
leggere ed interpretare i fabbisogni espressi dai diversi soggetti istituzionali ed operativi per essere in grado di fornire agli
stessi risposte concrete ed efficaci, ponendosi come agente di
cambiamento e di innovazione rispetto ai processi evolutivi in
atto. In virtù anche del suo specifico vissuto professionale,
Pieraccioni ha dedicato un rilevante impegno alle tematiche
della Pubblica Amministrazione, cercando in particolare di
rendere compatibili e veramente sinergici anche nelle attività
formative i sistemi del pubblico con i sistemi del privato. Egli
ha sempre evidenziato come la strada di una positiva “contaminazione”, attraverso lo scambio delle buone pratiche ed il
confronto delle migliori risorse umane dei due sistemi, fosse la
via obbligata per generare cambiamento e creare competitività, che in tutte le economie evolute si basa su due pilastri il
Pubblico ed il Privato, i quali devono saper dialogare ed insieme trovare le soluzioni più efficaci. Forte è stata la sua
* Articolo pubblicato nel n. 10, ottobre 2010, de «L’Impresa, Rivista Italiana di Management»
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R ICORDO
DI
L UIGI P IERACCIONI
“Manifesto ASFOR 2010: la Formazione Manageriale leva strategica
per la competitività”. L’ultimo contributo di Luigi Pieraccioni al Paese
comportamenti eticamente corretti, e proprio in occasione
della VIII Giornata ASFOR – che dedichiamo alla memoria di
Claudio Demattè – avrò l’onore di presentare la prima proposta ed il primo progetto di legge sul tema della “detraibilità
degli investimenti in formazione”. Proposta che invieremo al
Governo, al Parlamento e alle Forze Sociali per favorire in
modo diretto chi investe nello sviluppo delle persone e delle
organizzazioni attraverso la leva formativa.
Ovviamente il nuovo Manifesto ASFOR -che riprende alcuni
temi già ben evidenziati dal precedente del 2007- vuole essere
una riflessione dell’Associazione aperta ad integrazioni e a
suggerimenti, con l’obiettivo di dare forza al ruolo strategico
che la Formazione Manageriale, ed il Sistema ASFOR, può
avere per le importanti sfide nazionali ed internazionali che il
nostro Paese deve affrontare. Un contributo progettuale per
dare speranza in particolare ai Giovani e a chi è stato momentaneamente posto fuori dal processo attivo del mercato del lavoro, si pensi anche ai dirigenti colpiti dalle riorganizzazioni e
dalla crisi, per lo sviluppo di una politica di Welfare attiva ed
efficace.
Attraverso il Manifesto, ASFOR vuole sviluppare una progettualità capace di generare futuro in questa delicata e
strategica fase di passaggio da un periodo di crisi ad una ripresa – che non si presenta sicuramente lineare, facile e rapida – ma che ci fa capire come dovremo adattarci all’economia della turbolenza”.
Per chi ha avuto modo di conoscere Luigi Pieraccioni -attraverso le sue opere, le sue azioni e la sua umanità- potrà ben
collegare questa ultima riflessione alla sua continua ricerca di
un più equilibrato ed efficace rapporto fra la dimensione del
pubblico e del privato e al ruolo strategico che la formazione
manageriale svolge, con una sempre forte attenzione alla valorizzazione delle Persone e al tema dell’innovazione.
Per tutti il Manifesto ASFOR 2010, da Lui fortemente voluto,
può ben rappresentare il Suo pensiero e l’attenzione a cogliere
gli aspetti più innovativi.
di Mauro Meda,
Segretario Generale ASFOR
Nel mese di giugno il Presidente Luigi Pieraccioni scrisse per
L’IMPRESA un articolo di presentazione della VIII Giornata
della Formazione Manageriale, “Modelli di Leadership
Innovativa per un’Economia Globale e Sostenibile”, che si è
tenuta il 17 giugno a Milano (hosted SDA Bocconi) - di cui riportiamo gli atti nella pubblicazione- ponendo al centro una
Sua breve riflessione sul nuovo “Manifesto ASFOR 2010: la
Formazione Manageriale leva strategica per la competitività”, che rappresenta il suo ultimo importante contributo per
il rafforzamento del Sistema della Management Education italiana e per la competitività del nostro Paese.
Per Luigi Pieraccioni il Manifesto ASFOR 2010 ha rappresentato un’importante occasione per sviluppare e dare forza alle
idee che Lui, i Consiglieri e i Soci ASFOR hanno maturato in
questa fase di grande cambiamento sociale ed economico.
Per queste ragioni abbiamo deciso di introdurre il “Manifesto
ASFOR 2010: la Formazione Manageriale leva strategica
per la competitività” riportando le Sue riflessioni.
Scriveva Luigi Pieraccioni:
“L’VIII Giornata della Formazione Manageriale ASFOR del
17 giugno, sarà per l’Associazione un’importante occasione
per illustrare il “Manifesto ASFOR 2010: la Formazione
Manageriale leva strategica per la competitività”, che con il
contributo dei Consiglieri e di tutti i Soci abbiamo sviluppato
proprio per rispondere al rinnovato bisogno di investire sul
Capitale Umano. Scelta strategica che la parte migliore del
nostro Sistema pubblico e privato considera indispensabile
per vincere la sfida di una globalizzazione socio-economica
che sempre più collega la competitività dei sistemi evoluti alla
qualità delle Risorse Umane che i singoli Stati possono mettere in campo.
Il Manifesto ASFOR 2010 vuole caratterizzarsi per essere uno
strumento operativo e non solo un mero richiamo a principi e
“Manifesto ASFOR 2010: la Formazione Manageriale
leva strategica per la competitività”
Le ragioni del Manifesto
tavano con una punta di preveggenza il tema del bisogno dello
sviluppo non solo quantitativo, ma qualitativo della componente manageriale delle imprese e della pubblica amministrazione, e sollecitavano la centralità del Capitale Umano per
creare le condizioni per una maggiore competitività dei
Sistemi istituzionali ed Economici, che si ispirasse ad un’Etica
di sviluppo non solo sostenibile ma socialmente compatibile.
Sottolineando l’importanza della coerenza dei singoli comportamenti, verso un’Etica praticata e non solo dichiarata.
Oggi non si può pensare di avviare una solida ripresa economica e una nuova dimensione sociale, se il nostro Paese non
L’ASFOR, Associazione Italiana per la Formazione Manageriale, in quanto organismo che associa gran parte delle più
importanti e qualificate School of Management, Corporate
University e Istituzioni formative, sia del settore privato sia
del settore pubblico, presentò nel 2007 il proprio manifesto per
il rilancio della Formazione Manageriale ed il rafforzamento
delle istituzioni di qualità a sostegno del Paese, quale contributo per lo sviluppo del Sistema Italia.
La situazione economica nazionale e internazionale era radicalmente diversa. Ma già allora le proposte di ASFOR affron6
R ICORDO
pone al centro della propria strategia istituzionale ed economica il valore dell’Investire in Capitale Umano, anche con
modalità e contenuti diversi dal passato.
L’Italia deve -attraverso una rinnovata attenzione sul contributo prioritario che può fornire un Sistema Formativo eccellente- ricostruire una nuova progettualità che unisca in
un’unica squadra il Sistema delle imprese, la Pubblica
Amministrazione e le Istituzioni formative, che ASFOR rappresenta, in larga misura, per quanto riguarda la Formazione
Manageriale.
Lavorare insieme per costruire un Progetto capace di rispondere alla sfida della Conoscenza, della Competitività e
dell’Innovazione, che dovrà essere strutturato su più livelli ma
che dovrà vedere al centro il rafforzamento delle competenze e
delle capacità delle persone.
In questa delicata fase dell’economia nazionale e globale la nostra Associazione - che per l’attività di formazione dei suoi Soci,
si è già data una rigorosa autodisciplina sulla qualità, l’efficacia,
il monitoraggio dei benefici- ritiene di richiamare con forza la
inderogabilità che lo Stato e Regioni pongano in essere coordinate azioni per incentivare, con opportuni provvedimenti, una
corretta domanda di formazione (Sistema delle Istituzioni,
Imprese e Individui) finalizzata a portare valore nel lavoro e le
modalità della sua corretta e produttiva soddisfazione.
Occorre creare un circuito virtuoso, che tenga conto dell’innovazione richiesta dalle modifiche insite nel mutamento di contesto, che consenta al Sistema della Domanda (privata, pubblica e dei singoli fruitori) di raccordarsi con efficacia e immediatezza con il Sistema della Offerta di formazione, in una logica di comune ricerca della ripresa e dello sviluppo.
DI
L UIGI P IERACCIONI
fessionali per la Formazione Continua raccordandoli ancor
di più coi bisogni espressi dal sistema della Imprese e dei
Dirigenti e di tutte le Persone coinvolte nel processo economico, semplificandone i meccanismi di utilizzo.
• Sia valorizzata da parte delle Istituzioni Pubbliche l’attività
svolta da qualificati organismi nell’Alta Formazione, universitari e non, che operano da anni nel sistema della
Formazione Manageriale, garantendo alti standard di qualità verificati con rigorosi processi di certificazione e accreditamento che valorizzano la formazione realizzata in
azienda e l’esito occupazionale come requisiti di qualità.
• Sia consentito ai soggetti che operano da anni nel Sistema
della Formazione Manageriale, di:
a) accedere a pieno titolo ai Finanziamenti comunitari, nazionali e regionali per la Formazione post laurea e per la
formazione continua;
b) avvalersi degli strumenti normativi che disciplinano le
attività di ricerca (contributi per sviluppare programmi
e scambi internazionali e per favorire la mobilità internazionale di giovani docenti di management);
c) partecipare alla gestione dell’offerta di formazione prevista dalla normativa che disciplina le politiche attive
di superamento della crisi e pone le basi di un sistema
formativo leva per lo sviluppo del lavoro (stage, percorsi di Alta Formazione in apprendistato, alternanza
attività lavorativa, percorsi di formazione manageriali,
processi di riqualificazione e reinserimento dei manager, ecc.).
• Sia perseguito l’obiettivo del consolidamento e dello sviluppo di Istituzioni ed Enti di Formazione Manageriale
d’eccellenza, in particolare nel Mezzogiorno nella logica
della politica di coesione.
• Sia realizzato, attraverso l’azione delle Istituzioni pubbliche, in primis del Governo, del Parlamento e delle Regioni
una nuova strategia/politica di promozione della formazione manageriale italiana all’estero, come fondamentale
strumento per rafforzare l’azione del Sistema Italia, delle
istituzioni e delle nostre imprese a livello internazionale.
• Siano adottati specifici provvedimenti legislativi di semplificazione e di carattere fiscale, finalizzati al rafforzamento della Domanda e dell’Offerta di Formazione
Manageriale quale strumento di incentivazione di una variabile strategica per l’impresa.
ASFOR, con riferimento a quanto sopra evidenziato, sottoporrà al Governo e al Parlamento e alla Conferenza delle Regioni
e a tutte le Istituzioni coinvolte le proprie proposte.
Le proposte ASFOR
ASFOR offre, per la sua storia ed esperienza, la più ampia collaborazione al Governo, al Parlamento e alla Conferenza delle
Regioni e a tutte le Istituzioni pubbliche e private coinvolte,
auspicando l’avvio di un confronto diretto fra i diversi attori
sul tema dello sviluppo del Capitale Umano come leva strategica per costruire una nuova competitività economica e sociale
per il nostro Paese.
Per favorire un reale orientamento verso questi importanti
obiettivi, ASFOR ritiene sia necessario realizzare alcune condizioni primarie:
• sia riconosciuto dalle Istituzioni Pubbliche (Governo,
Parlamento e Regioni) nelle forme che si riterranno più idonee, il ruolo strategico della Formazione Manageriale , valorizzando maggiormente il sistema dei Fondi Interpro-
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R ICORDO
DI
L UIGI P IERACCIONI
I edizione Premio ASFOR in Memoria di Luigi Pieraccioni
“Le migliori tesi di laurea specialistica e di dottorato di ricerca sul tema del Management
per uno Sviluppo Territoriale Sostenibile”
in collaborazione con Unioncamere e Istituto Guglielmo Tagliacarne
Per onorare la memoria dello scomparso Presidente Luigi Pieraccioni, ASFOR, in collaborazione con Unioncamere e Istituto Guglielmo Tagliacarne, indice un Premio per le migliori
Tesi di Laurea Specialistica e di Dottorato di Ricerca sul tema
del Management per uno Sviluppo Territoriale Sostenibile.
Le opere presentate verranno valutate in base ai seguenti criteri:
– Rigore metodologico e dell’impianto teorico;
– Innovazione e originalità;
– Chiarezza espositiva.
A ciascun vincitore verrà assegnato un premio di 1.500 euro.
È possibile presentare Tesi in forma tradizionale e multimediale. Le Tesi Tradizionali – che dovranno essere inviate tramite supporto informatico – dovranno includere il testo completo e le eventuali appendici/allegati o dati a supporto degli
stessi. Le Tesi Multimediali dovranno includere tutti i media
utilizzati in qualsiasi formato (video, ipertesto, testo).
I lavori, in lingua italiana o inglese, dovranno essere inviati in
sede ASFOR, con consegna diretta o tramite posta all’indirizzo ASFOR, Viale Beatrice d’Este n.10, 20122 Milano o via
e-mail all’indirizzo [email protected], entro e non oltre il 2 maggio
2011 (ore 24:00).
L’assegnazione del Premio è prevista per il mese di giugno
2011 in occasione della IX Giornata della Formazione Manageriale ASFOR.
Il Presidente ASFOR
Prof. Vladimir Nanut
Verranno prese in considerazione le Tesi di Laurea Specialistica e di Dottorato di Ricerca discusse nelle sessioni comprese tra il 1 gennaio 2009 e il 31 marzo 2011.
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S EZIONE 1 – A TTI
DEL
C ONVEGNO ASFOR
SEZIONE 1
Atti e contributi di riflessione tratti dalla
VIII GIORNATA DELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ASFOR
in memoria di Claudio Dematté
MODELLI DI LEADERSHIP INNOVATIVA
PER UN’ECONOMIA GLOBALE E SOSTENIBILE
Host: SDA Bocconi – Università Luigi Bocconi (Aula Magna) Milano, 17 giugno 2010
Apertura lavori
tetizzava nei seguenti termini: di fronte ad un problema complesso è necessario suddividerlo in parti più semplici, entrare in
profondità in ognuna delle parti senza mai dimenticare le relazioni che uniscono le une alle altre. Detto in altri termini, suggeriva di avere prima quella che lui definiva una helicopter
view per poter avere una visione globale per poi zoomare sui
singoli aspetti. Al contrario di altri, Claudio Dematté non solo
teorizzava questo approccio, ma lo applicava quotidianamente
e quindi sapeva “guardare l’albero senza perdere la visione della foresta”, come usano dire noti economisti. Nella Sua ricerca
della continua innovazione, Claudio Dematté, a partire dalla
metà degli anni Settanta, mi chiese di occuparmi di management pubblico, che per i tempi era qualcosa di molto strano e
per certi aspetti anche incomprensibile da coloro che vivevano
nelle amministrazioni pubbliche, quando non esplicitamente
ostacolato da chi considerava il settore pubblico terreno solo
per studiosi di politologia, sociologia, diritto costituzionale e
diritto amministrativo. Quando, alla fine degli anni Settanta,
riuscii a proporre alcuni programmi che avevano una certa consistenza, Claudio Dematté ne divenne un convinto sostenitore e
mi permise di realizzarli vincendo lo scetticismo di quasi tutti i
docenti che in quel periodo avevano peso decisionale in
Bocconi. Appoggiò la costituzione di un’Area Amministrazioni Pubbliche e poi di una Divisione che nel tempo ha assunto dimensioni significative. Avendo due personalità abbastanza spiccate (per quel che mi riguarda è un peccato di scarsa
modestia, mentre per Claudio è un doveroso riconoscimento da
parte mia), ci siamo spesso trovati su posizioni diverse, anche
su temi per i quali condividevamo in genere la visione di fondo.
Si può dire che in genere avevamo gli stessi obiettivi, ma perseguivamo due diverse vie per raggiungerli. Tuttavia, poiché ci
siamo sempre rispettati a vicenda sia sul piano umano che personale e abbiamo sempre creduto che la trasparenza dovesse
essere alla base di qualsiasi rapporto, siamo riusciti a governare
la SDA per sei anni, io come Direttore e Lui come Presidente,
in un periodo che per me è stato irripetibile e pieno di grandi
soddisfazioni. Molti colleghi avevano previsto nel 1997 una
difficile convivenza di quella “strana coppia”, ma a posteriori
hanno dovuto riconoscere alla fine del 2002 che eravamo riusciti a proseguire ed accelerare lo sviluppo della SDA, inserendola nel processo di accreditamento EQUIS, che ne ha fatto definitivamente una scuola di livello europeo ed internazionale.
Non posso dimenticare in questo mio ricordo che è stato proprio Claudio Demattè a chiedermi di sostituirlo agli inizi degli
anni Novanta nel Consiglio ASFOR, sulla base di un gentlemen agreement: “fino a quando resterai in quella posizione, devi promettermi di impegnarti fino in fondo poiché la forza di
Elio Borgonovi,
Consigliere ASFOR (Chairman della Giornata)
Spetta a me, quale componente del Consiglio Direttivo e
Coordinatore Area Ricerca, su delega del Presidente Luigi
Pieraccioni, che per motivi di salute non può essere presente,
aprire i lavori dando a tutti Voi il benvenuto all’VIII Giornata
della Formazione Manageriale ASFOR, che quest’anno abbiamo voluto dedicare alla memoria di Claudio Dematté, che alcuni dei presenti ricordano come uno dei fondatori di ASFOR
nell’ormai lontano 1971 e come fondatore della SDA all’interno dell’Università Bocconi alla fine degli anni Sessanta, in un
periodo non facile dal punto di vista sociale. Anche i più giovani e coloro che non hanno conosciuto direttamente Claudio
Dematté ma che operano nel mondo della formazione manageriale ne avranno sentito parlare o avranno letto i Suoi scritti,
poiché Claudio è una di quelle persone che non passano inosservate. Posso dire di essere della stessa generazione, pur avendo pochi anni meno di lui, ed ho vissuto una stagione piena di
entusiasmo, di passioni e di speranze. Ricordo quando nel febbraio 1969 la Bocconi fu teatro di una lunga occupazione e
Claudio si trovò da un lato a difendere animatamente e non senza momenti di tensione la funzione sociale della SDA (la
Business School come appariva da un grande manifesto appeso
all’entrata della prima sede di via Sarfatti 25) contro le critiche
del movimento studentesco e dall’altro dimostrò una grande
autonomia di pensiero rispetto al potere costituito, poiché fece
lezione in pensionato per gli studenti, pur essendo assistente
del Professor Dell’Amore, Rettore dell’Università. Questi due
tratti del Suo carattere lo hanno accompagnato per tutta la vita
sul piano personale e professionale: grande capacità di vivere i
problemi concreti e di ascoltare i propri sentimenti e ciò che
proveniva dalla società e capacità di entrare nei “luoghi del potere” senza mai entrare nei “giochi del potere”. Claudio
Dematté ha ricoperto incarichi di notevole prestigio con lo spirito del “visionario”, nel senso da lui stesso richiamato, ossia di
colui che ha una visione (è inutile scomodare il termine inglese
di vision) sul futuro e su ciò che la società richiede oggi per preparare un futuro migliore. Il Suo impegno in università, nella
SDA, nelle banche, nelle Ferrovie dello Stato, in RAI e in tanti
altri ambiti è stato guidato da un’idea: come poter cambiare
queste realtà per migliorarle e per renderle più adeguate alle
esigenze delle persone. Sul piano scientifico e didattico,
Claudio Dematté suggeriva un metodo molto efficace che sin9
DEL
C ONVEGNO ASFOR
formazione: come ASFOR abbiamo elaborato e avremo modo
di presentare alcune proposte per dare concretezza a questa indicazione. In secondo luogo, la sottolineatura del ruolo della formazione a sostegno dello sviluppo, con particolare riferimento
alle Regioni meridionali, che si inserisce nella riflessione sul
150mo anniversario dell’Unità d’Italia. Senza il superamento
del divario economico e sociale tra diverse aree, l’Unità del
Paese non potrà dirsi realizzata in modo completo e sostanziale.
Il terzo aspetto riguarda il riconoscimento del fatto che il Paese è
dotato di grandi energie che spetta a noi, ai leader innovativi e
innovatori, sprigionare e tradurre in condizioni favorevoli al recupero della produttività e competitività nella società globale.
Cedo ora la parola al Prof. Vincenzo Perrone che nella Sua
veste di Prorettore alla Ricerca dell’Università Bocconi porta
i saluti del Rettore Prof. Guido Tabellini. Molti dei presenti
conoscono il collega Perrone come profondo studioso di management e sono quindi sicuro che il suo intervento non rappresenterà un semplice saluto, ma sarà l’occasione per sottoporre all’attenzione di tutti alcune considerazioni di merito
sul tema che abbiamo posto al centro della VIII Giornata sulla
Formazione Manageriale. Al suo intervento farà seguito quello del Dean della SDA, Prof. Alberto Grando, che, a sua volta,
potrà presentarci sinteticamente il punto di vista di chi, in
questo difficile momento dell’economia, ha la responsabilità
di guidare una delle più grandi e – mi sarà perdonato un po’ di
orgoglio di appartenenza – più prestigiose realtà della post
graduate ed executive education del nostro Paese e a livello
internazionale.
un’associazione diventa la forza di ogni associato”. Questo ho
cercato di fare, spetta ai colleghi con i quali ho condiviso 20 anni di esperienza nel Consiglio Direttivo e a tutti i soci
dell’ASFOR dire se ho mantenuto questa promessa.
Prima di entrare nel vivo dei nostri lavori chiedo al Vice
Presidente Dott. Vittorio Paravia di leggere i messaggi pervenuti dal Presidente della Repubblica e dalla Presidenza del
Consiglio dei Ministri.
Vittorio Paravia,
Vice Presidente ASFOR
Prima di leggervi il messaggio del Capo dello Stato desidero
innanzitutto rivolgere un pensiero al nostro Presidente Luigi
Pieraccioni per una pronta guarigione ed un ringraziamento all’amico Elio Borgonovi per aver accettato, dalla presidenza
ASFOR, di presiedere questa giornata particolarmente importante per la nostra Associazione.
Vi do lettura del messaggio del Capo dello Stato che è pervenuto
tramite il Segretario Generale della Presidenza della
Repubblica:
«In occasione dell’ottava Giornata di studio “Modelli di leadership innovativa per un’economica globale e sostenibile”, il
Presidente della Repubblica desidera esprimere i sensi del suo
vivo apprezzamento all’ASFOR per l’appassionato impegno
profuso, in quarant’anni di prestigiosa attività, nel campo dell’alta formazione aziendale e per la costante e responsabile attenzione rivolta alle vicende generali del Paese e alla crescita
del Mezzogiorno. Sin dalla sua costituzione nel 1971 il sodalizio
ha stimolato e favorito la qualificazione di una classe manageriale colta, sempre più consapevole della funzione sociale del
lavoro e del ruolo trainante che il mondo produttivo può avere
nell’affermazione di un modello di sviluppo foriero di un reale
progresso culturale e civile e di un benessere diffuso. Tale missione associativa assume un rilievo particolarmente significativo nell’attuale, difficile congiuntura economica: il sistema
Paese deve essere in grado, infatti, di mettere a frutto strategicamente il patrimonio di esperienza e di energia imprenditoriale di cui è ricco e deve poter coltivare e valorizzare al meglio i
suoi talenti più promettenti, continuando ad investire nella preparazione professionale e nell’innovazione scientifica e tecnologica. In questo spirito, il Capo dello Stato rivolge a Lei, gentile dottore, agli illustri relatori e a tutti i convenuti fervidi auguri
di buon lavoro, ai quali unisco i miei saluti più cordiali. Il
Segretario Generale della Presidenza della Repubblica».
A questo si aggiunge il messaggio del Presidente del Consiglio
dei Ministri che, «nell’augurare ogni successo all’iniziativa»,
ci comunica di aver concesso, anche quest’anno, il Patrocinio
alla VIII Giornata della Formazione Manageriale.
Dichiaro aperti i lavori e passo la parola al Consigliere
ASFOR Elio Borgonovi chairman della nostra giornata.
Buon lavoro.
Saluti di benvenuto
Vincenzo Perrone,
Prorettore per la Ricerca Università Luigi Bocconi
Buongiorno a tutti.
Innanzitutto i saluti che vi porgo sono anche a nome del Rettore Prof. Guido Tabellini, che vi saluta. Effettivamente l’occasione è anche quella di prendersi cinque minuti per riflettere
sul tema che avete scelto per il convegno. Io ho diretto l’area
Organizzazione Personale della SDA per diverso tempo e mi
occupo quindi di problematiche manageriali e a noi spettano
soprattutto i programmi di sviluppo della leadership.
Tutti voi avrete probabilmente organizzato corsi su questo tema e varrebbe la pena fare una riflessione.
Ricordo quando mi toccava andare a discutere con le aziende
che tipi di programmi volevano fare in questo ambito. A volte
ci si trovava a discutere di pretese abbastanza strane, del tipo:
“guardi, noi abbiamo un’azienda dove i nostri manager sono
un po’ seduti, tradizionali, li vediamo resistenti al cambiamento. Abbiamo pensato di fare un’iniziativa di formazione ma la
vorremmo veramente valida, capace di trasformarli. Abbiamo
già il titolo pronto: da manager a leader. Un paio di giorni, fuori sede, magari facciamo anche un po’ di outdoor”.
E in queste situazioni chi, come penso tutti voi, ha un minimo
di esperienza, un minimo di sensibilità sui processi di cambiamento delle persone adulte, pensa che solo con l’imposizione
delle mani sulla testa dei partecipanti, in due giorni…con le
tecniche normali, uno prende un manager, resistente, di 50 anni
e lo trasforma in un leader… e se poi non ci si fermava, doveva
essere anche carismatico, perché poi questa era la parola magi-
Elio Borgonovi,
Mi sembra che nel messaggio del Presidente della Repubblica
vengano sottolineati almeno tre aspetti che sono al centro di
questa giornata. Innanzitutto, l’importanza e il ruolo dell’alta
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DEL
C ONVEGNO ASFOR
un palazzo bello, prendiamo i migliori docenti, andiamo a vedere nelle altre scuole i migliori programmi, tutto questo ha un
costo. La formazione se ha un rendimento - e noi dobbiamo essere capaci di dimostrare che questo ritorno sull’investimento
c’è - merita di essere pagata per quello che vale.
Infine ci sono altri due aspetti che mi piace ricordare.
Ci sono delle ricerche che dicono che fondamentalmente un
leader credibile è un leader che sa prendere su di se dei pesi,
dei carichi, che ha una disponibilità a sacrificarsi per il bene
comune, questo lo rende credibile agli occhi dei followers, delle persone che lo dovrebbero accompagnare e seguire.
L’integrità morale – e qui voi avete le parole “globale” e “sostenibile” - l’integrità morale è un altro ingrediente fondamentale perché si eserciti la leadership.
E anche la crisi, con tutti gli scandali che l’hanno accompagnata, dovrebbe far suonare un campanello d’allarme su un tema rilevante per noi: come si fa a promuovere leader integri,
dal punto di vista anche dei principi morali ed etici sui quali
fondano la loro azione?
Tema difficilissimo, ma è importante che ci si confronti e penso che una assise come questa possa discutere e pensare.
L’altra cosa rilevante è che Claudio era di una energia pazzesca: riusciva a sostenere, forse perché era trentino, con quella
sua fibra da alpino, una quantità di lavoro eccezionale. Anche
qui le ricerche che abbiamo sui leader sottolineano la dimensione della stamina, cioè della capacità di resistenza anche fisica, da un lato e dall’altro lato ci stanno facendo sempre più vedere come quei ruoli siano i ruoli più fragili dal punto di vista
dello stress e quindi dalla salute. E forse la fine improvvisa poi
della vita di Claudio dovrebbe farci riflettere su quali siano i
prezzi che le organizzazioni fanno pagare alle persone che se
ne assumono la responsabilità.
Ed è importante che si parli, e questo lo dice Pfeffer un noto
professore americano in un articolo recente, che dice ”mi fa
piacere che si parli di sostenibilità ambientale e che ci si commuova per il cormorano pregno di gasolio della baia del Golfo
del Messico e quant’altro, ma non è che dovremmo anche parlare di organizzazioni che promuovono la sostenibilità umana?
Non è che ci dovrebbe essere la stessa sensibilità di fronte al
fatto che ci sono i suicidi in France Telecom, o che ci sono
conseguenze dei licenziamenti?”. Lui fa anche dei calcoli sul
rapporto che c’è tra caduta delle protezioni del welfare dal
punto di vista sanitario e previdenziale, costi per il sistema
pubblico dell’aggravarsi delle condizioni di salute delle persone esposte a condizioni di lavoro precarie e dice: come mai
questo costo non interessa nessuno, mentre il costo di un’emissione di CO2 è diventata una cosa che appassiona tutti quanti?
Voi che vi occupate di persone dovreste affermare che le organizzazioni dovrebbero essere sostenibili in primo luogo per le
persone che vi lavorano. La centralità dei produttori di valore
(da distinguere bene dagli improduttivi) dovrebbe tornare,
senza incrostazioni ideologiche, di assoluta attualità.
Un’altra cosa, Claudio era in grado di sviluppare attorno a se
giovani. Io non sono più giovane ma sono un esempio delle
persone che sono state aiutate a crescere da un mentore come
lui. La capacità di mentoring dei leader è un’altra questione
fondamentale: richiede la capacità di superare l’egoismo e il
senso di immortalità che suggerisce la grande o piccola dose di
narcisismo che tutti abbiamo dentro, ma fa la differenza fra le
persone che lasciano dietro di se un’eredità importante come il
gruppo dirigente che poi ha saputo tenere la SDA ai livelli in
ca. Rapporto mezzi, fini. Pensate a quanto ci vuole per cambiare,
alla nostra età, un comportamento, degli atteggiamenti, rendere
una persona che tende ad accentrare capace di coinvolgere gli altri. Ma di leadership c’è molto bisogno, in particolare la stessa
crisi che stiamo vivendo ci pone davanti modelli di leadership
diversi: una leadership che è mancata prima, una leadership che
viene invocata adesso che dovrebbe essere capace di risolvere
tutti i problemi, non solo a livello aziendale ma a livello nazionale. Un tema, quindi, delicatissimo, soprattutto in rapporto al
contributo che la formazione può dare per sviluppare leader.
Quando sono stato invitato a salutarvi questa mattina ovviamente ho collegato il tema al fatto che questo è un convegno in
memoria di Claudio Dematté. Ho iniziato a lavorare con
Claudio a stretto contatto nel 1988, perché facevamo parte insieme del gruppo che ha fondato la rivista “Economia &
Management”. Le tre/quattro cose che vorrei dire sulla leadership, prima di salutarvi, ricalcano il ricordo che ho di Claudio.
La prima cosa è sottolineare il legame che avete posto anche
nel titolo tra leadership e innovazione. Non è cosi scontato. E’
come voler sottolineare nel leader una componente più di tipo
imprenditoriale, non è solo la persona che sa gestire bene gli altri, che sa tirarseli dietro in rapporto ad un progetto che è già
stato definito, agli obiettivi che sono dati. È qualcuno che guarda là dove stanno guardando tutti, ma che riesce a vedere qualcosa che ancora gli altri non hanno visto. Questa capacità di anticipare e di inventarsi qualcosa di nuovo era la capacità di
Claudio. Poi darò la parola all’amico Alberto Grando che dirige la SDA. La SDA è il risultato di una capacità imprenditoriale
innovativa soprattutto di Claudio Dematté ed è il segno di quello che ci si aspetta oggi, penso, dai leader. Non solo portarsi
dietro, ispirare, motivare le persone che lavorano con loro, ma
riuscire ad inventarsi spazi, idee, occasioni di crescita importanti. E questo è fondamentale in un Paese come il nostro,
nell’Europa nella quale ci troviamo dove il tema di rimettere in
moto la crescita, di trovare cose nuove è fondamentale.
Allora, per noi che ci occupiamo di formazione la questione è:
riusciamo a selezionare e sviluppare persone che hanno anche
questa capacità? Riusciamo a creare organizzazioni che sanno
far crescere questa capacità, che la rispettano?
La Bocconi di tanti anni fa, ad esempio, fu capace di dare ad un
giovane Dematté l’opportunità di creare dal nulla, insieme ad
altri colleghi, una cosa importante come è stata ed è la SDA
Bocconi.
L’altra intuizione fondamentale di Claudio che dovrebbe consolare oggi, visti i tempi di crisi - immagino ciascuno di voi
alle prese con i tagli di budget sulla formazione e discorsi che
si fanno anche a livello pubblico di tagli alla spesa - fu che per
una buona educazione si deve pagare un buon prezzo.
Un mio amico americano dice “If you believe education is expensive, try ignorance”, se pensate che l’educazione sia costosa, provate l’ignoranza.
Questa è stata l’intuizione di Claudio: un MBA deve costare
anche in Italia, anche in Europa, per quello che da, per il fatto
di essere un meccanismo di promozione delle abilità dell’individuo, che gli consente di raggiungere posizioni e opportunità
di lavoro migliori. E tutto questo, se deve essere offerto alle
condizioni migliori, con i migliori docenti, nelle migliori strutture – anche questo era un suo punto di attenzione costante, il
fatto di creare attorno a se un ambiente bello. La passione per
l’arte, che poi avete visto testimoniata anche nel foyer di questa nuova Aula Magna, era la passione di Claudio - costruiamo
11
DEL
C ONVEGNO ASFOR
che occasioni di lavorare con Claudio proprio perché mi occupavo di temi differenti. Ma per due volte, nei primi 3 anni della
mia carriera, sono stato convocato nel suo ufficio e, tutte e due
le volte, è stato per dirmi che cosa avevo sbagliato. Sin dal primo incontro sono rimasto molto colpito dalla sua capacità di
dare un feedback negativo con serenità, guardandoti negli occhi e cercando di farti capire il percorso di miglioramento.
Tuttora ricordo con molto piacere e gratitudine questi due incontri da giovane ricercatore, chiamato dal Direttore della
Scuola, con la D maiuscola, non per ricevere dei complimenti questo lo faceva nei corridoi se era il caso - ma sostanzialmente per farmi notare che stavo compiendo alcuni passi sbagliati;
consigli molto utili che negli anni ho compreso sempre di più.
Claudio è stato l’artefice al tempo stesso della costruzione della
Scuola e, all’interno della Bocconi, di un nuovo modo di affrontare il tema della formazione. E’ stato uno dei più grandi
sostenitori della nascita di ASFOR, che ha sempre supportato
con forza e dedizione. Una cosa che tutti riconoscevamo a
Claudio era proprio la sua visione più acuta della media delle
persone con cui lavorava, la capacità di indicare in anticipo determinati fenomeni. Andando a vedere i suoi scritti, si riconoscono veramente indicazioni illuminate che non sempre, purtroppo, siamo stati poi in grado di perseguire come lui avrebbe
voluto.
Era un docente apprezzato dagli studenti, dai colleghi, molto
attento all’Economia Reale. Proprio su questo vorrei sottolineare un aspetto perché so che Claudio lo avrebbe fatto. A volte le imprese nel rapporto con le università hanno la sensazione che si faccia ricerca avulsa, fine a se stessa. Io sono certo
che nella nostra Scuola, ma anche in Università Bocconi, questo è un rischio che non corriamo in quanto lavoriamo quotidianamente con le aziende. Claudio ci ha insegnato a lavorare
“sporcandoci le mani”, se così si può dire, avendo sempre ben
presente quello che era il servizio che dobbiamo rendere alla
collettività. Lui stesso si è anche molto impegnato, prima della
sua prematura scomparsa, come Civil Servant in RAI, in
Ferrovie dello Stato e in molte altre aziende, portando la freschezza delle sue idee.
Chiudo con due sue frasi che mi piace sempre ricordare.
Nel 2003, poco prima che Claudio ci lasciasse, in chiusura della II Giornata della Formazione Manageriale ASFOR, Claudio
metteva in evidenza “la Formazione è un bene pubblico perché è un bene che serve a tutta la collettività”. Questo deve essere ricordato sempre, lo deve ricordare chi assume decisioni
in merito al futuro della formazione e dell’istruzione nel nostro Paese, come in altri Paesi.
E poi ancora un’altra frase molto sintetica, che secondo me è
illuminante:“La formazione è la risorsa delle risorse”. Questo
può essere interpretato in due sensi: la risorsa della risorsa fondamentale, che sono le persone, il capitale intellettuale; quindi
la formazione è il propellente che fa funzionare la crescita, lo
sviluppo delle persone e, attraverso le persone, delle aziende,
delle istituzioni e dei Paesi.
Ma può anche essere visto come “la formazione è la risorsa
delle risorse” nel senso assoluto del termine, cioè fra tutte le risorse che qualsiasi istituzione o azienda consumi per produrre
valore, la formazione è probabilmente quella più ad alto valore. Quindi sta proprio a noi valorizzarla e sono certo che durante questa giornata, coniugando il tema della formazione
con i concetti di leadership, innovazione e sostenibilità, avrete
sicuramente modo di darci utili suggerimenti.
cui era ed aiutarla a migliorare nel tempo, e persone che fanno
morire le iniziative che hanno creato, insieme a loro. Claudio
era anche una persona che sapeva sorridere. Di gusto e col
cuore e a tutti. Anche qui ci sono fior di ricerche che dicono
che il senso dell’humour è una dote fondamentale che fa la differenza fra l’essere un buon leader e il non esserlo affatto.
L’ultima cosa che voglio ricordare con noi è all’apparenza di poco conto: negli ultimi anni della sua vita, Claudio aveva deciso di
non mettere più la cravatta. E’ per questo che oggi mi vedete
scravattato, qui sul palco: è anche questo un modo per ricordarlo.
Lui aveva deciso di adottare dei dolcevita, che non mi son azzardato a mettere sia per il caldo di oggi che per questioni di gusto
personale. Ma mi piace ricordare questo fatto: perché anche
l’idea di rompere qualche schema ad un certo punto - lui aveva
già una certa età - ed il presentarsi alle riunioni della Bocconi
con un segno in più di indipendenza di pensiero e di azione, è
quello che ha fatto di Claudio un leader che ci manca moltissimo
anche adesso. Io vi ringrazio, la solita frase che dico nei casi come questo in cui porgo i saluti è che mi piacerebbe molto stare
con voi tutto il giorno ma abbiamo un impegno che ci aspetta, mi
spiace davvero non poter discutere di queste cose con voi.
Grazie.
Alberto Grando,
Dean SDA Bocconi School of Management
Sul tema “Modelli di Leadership Innovativa per un’Economia
Globale e Sostenibile” vorrei sottolineare alcuni aspetti su
quelle che sono le caratteristiche che un leader dovrebbe avere
e sull’importanza di collegare la leadership al cambiamento e
all’innovazione.
Dalle ricerche che noi conduciamo su questo tema emergono
determinate caratteristiche per un Leader: la capacità di assumere responsabilità in senso pieno e fare mentoring sul proprio team, il lavoro di gruppo, operare assumendo decisioni in
condizione di incertezza, assumersi dei rischi.
Uno dei grandi pericoli che io vedo in molte organizzazioni, a
fronte della volatilità del mondo esterno, è il meccanismo
“analisi/paralisi” cioè continuare a voler analizzare un fenomeno che cambia e rimanere paralizzati dall’incapacità di assumere delle decisioni. Oggi il compito più difficile è invece
proprio quello di prendere delle decisioni coraggiose, quasi visionarie in un momento tough, duro, in cui spesso le decisioni
coincidono con scelte sofferte. Un orientamento al risultato,
dove per risultato non intendiamo solamente quello aziendale
ma quello complessivo della collettività, che è ciò che ogni
leader credo debba servire.
Quello che stiamo vivendo è un momento obbiettivamente non
facile, tutto noi lo sappiamo, lo viviamo sulla nostra pelle, soprattutto chi lavora in azienda o chi come noi fa attività di ricerca e formazione per le aziende e con le aziende, ma non
dobbiamo mai dimenticare che la vera risorsa di un Paese sono
i Giovani su cui è importante investire, cosa che per l’appunto
Claudio Dematté ha sempre fatto.
Non bisogna quindi abdicare al ruolo intellettuale e di stimolo
per la collettività. Noi dobbiamo assumerci l’impegno di alzare la testa, vedere lontano e aiutare le aziende e le istituzioni a
guardare oltre. In questa giornata a lui dedicata, per me e’ un
grande onore ricordare Claudio Dematté. Sono entrato a lavorare in SDA Bocconi nel 1983 e nei primi tempi ho avuto po12
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Prima Sessione
Il ruolo della Formazione per un’economia globale sostenibile
ve, quale ad esempio la defiscalizzazione dei costi per la formazione che non deve essere intesa come un trattamento privilegiato, ma come il riconoscimento e un sostegno ad investimenti
con elevato ritorno per chi li compie e per l’intera società.
In questa mia introduzione non vorrei soffermarmi sulle singole proposte concrete, che rimando ad una lettura puntuale del
Manifesto e che, evidentemente, si modificano in relazione alle differenti situazioni dell’economia e della società. Spetterà
al Consiglio Direttivo rivedere e ridefinire tali proposte in rapporto all’evoluzione del contesto normativo ed economico.
Vorrei invece mettere in evidenza che con l’adesione al
Manifesto per una formazione di qualità e l’adesione al Codice
di comportamento i Soci ASFOR si pongono in prima linea
nell’impegno di assumere “comportamenti virtuosi” secondo i
quali deve esistere un “value for money” della formazione.
Ossia una qualità che deve essere conforme alle reali esigenze
degli utenti di programmi e servizi formativi, siano essi individui o imprese o istituzioni pubbliche.
Per i Soci ASFOR non vale la logica spesso recepita da altri sistemi secondo cui “alti prezzi sono indicatori immediati di alta
qualità”, ma al contrario vale il principio secondo cui una “formazione di alta qualità preceduta da puntuale analisi dei fabbisogni e seguita dal monitoraggio e verifica dell’apprendimento e dell’impatto organizzativo, richiede adeguati livelli di
prezzi e non consente sconti al ribasso”.
La speranza è che questo disegno sia condiviso e possa essere un valore per i Soci ASFOR, e più in generale per il
Sistema Formativo, e una leva di competitività per il
Paese.
Passiamo ora a sviluppare direttamente, attraverso i nostri relatori, i temi della prima sessione: il ruolo della formazione
nel contesto dell’economia globale ed il contributo che essa
può dare al superamento della crisi per uno sviluppo sostenibile.
Abbiamo chiesto a Franco Bruni di affrontare il tema sottolineando maggiormente l’aspetto economico e a Nando Delai
di mettere in evidenza le relazioni tra la dimensione economica e quella sociale.
Elio Borgonovi,
Nell’introdurre i lavori della prima sessione vorrei ricordare
che ASFOR fin dalla sua costituzione è orientata ad un processo di continuo miglioramento dell’offerta formativa, azione
che nel 2007 si è tradotta nell’elaborazione di un Manifesto
per la Formazione Manageriale, documento che è stato aggiornato nel 2010 per adeguarlo alle mutate condizioni dell’economia e della società.
Esso è stato approvato dai Soci in un periodo, il 2007, nel quale non si erano ancora manifestati in pieno gli effetti negativi
della crisi finanziaria e dell’economia reale, anche se erano
presenti i primi sintomi della stessa. Per questo possiamo dire
che è stato anticiclico rispetto alla cultura dominante.
Nella versione del Manifesto 2010 “Formazione Manageriale
leva strategica per la competitività” appare ancora più evidente il concetto di formazione come “investimento nelle persone”, nel cosiddetto “capitale intangibile” o “relazionale”, che
può aiutare il Paese ad uscire dalla crisi con un modello di economia più sostenibile e solidale.
ASFOR non vuole essere un’Associazione di tipo sindacale e
quindi il Manifesto non ha lo scopo di rivendicare un mero aumento quantitativo della formazione, ma intende sottolineare
l’esigenza che il Paese e le singole Regioni si dotino di politiche di sostegno per la formazione di qualità che favorisce una
maggiore produttività delle imprese, delle amministrazioni
pubbliche e di altre istituzioni pubbliche o private e rafforza la
competitività del Sistema Paese.
Tramite il Manifesto, ASFOR ha inteso proporre alcune linee
di intervento e dare la propria disponibilità alle istituzioni pubbliche, ai regolatori, ai ministeri e assessorati regionali, per
predisporre organiche politiche per la formazione.
L’idea di fondo è quella di dotare il Paese di un grande
Progetto di Formazione Manageriale, che partendo da una rigorosa e realistica analisi dei trend della domanda consenta di
specificare le caratteristiche dei programmi formativi e coinvolga direttamente ASFOR e le Istituzioni di Alta formazione.
Progetto che, seguendo una logica bottom up, sia in grado di
raccogliere attorno ad un tavolo tutti gli operatori che esprimono la domanda (le imprese della cosiddetta economia reale, le
imprese dell’economia finanziaria, le istituzioni pubbliche, il
non profit e gli altri corpi sociali) e l’offerta (scuole di management universitarie e non, società di consulenza, corporate
university).
ASFOR offre le proprie competenze, peraltro ben conscia del
fatto che non tutte le competenze del Paese stanno al proprio
interno, ma altrettanto sicura che quarantanni d’esperienza e
oltre settanta associati costituiscono un patrimonio da cui è
difficile prescindere.
Per ASFOR collaborazione con altri soggetti significa dare e
ricevere, ascoltare e proporre, avere una chiara visione sulle
professionalità emergenti in un’economia e società globalizzata, da cui far discendere contenuti e modalità didattiche e di
apprendimento efficaci e di qualità.
Nel Manifesto ASFOR sono elencate alcune proposte operati-
Franco Bruni,
Professore Ordinario di teoria e politica monetaria internazionale
Università Luigi Bocconi
Sono stato molto colpito dalle parole di Perrone e di Grando su
Claudio Dematté che mi hanno improvvisamente suscitato dei
ricordi. Io ho conosciuto Claudio come professore al terzo anno di università, quando ho sostenuto l’esame di tecnica bancaria. Un esame su una materia molto tradizionale e l’esame
era ancora più tradizionale ed io non avevo particolare attrazione per la materia, mi interessavo più di politica economica,
e non ero preparatissimo. Sono finito per caso nel tavolino
d’angolo della stanza dove si tenevano gli esami, dove era seduto Claudio che era un po’ un outsider, giovane, diverso dagli
altri assistenti, e ho finito per fare l’esame con lui. E’ stato un
piacere eccezionale, siamo stati insieme per più di mezzora,
13
DEL
C ONVEGNO ASFOR
ha saputo tirare fuori tutto quello che sapevo e che aveva una
qualche relazione con la materia, mi ha fatto sentire che si trattava di cose che andavano ben al di là di quegli schemi barbosi
che c’erano nel libro di testo.
L’altro ricordo molto forte che ho di lui è quando come direttore della SDA mi ha guidato nella creazione del Master in
International Economics and Management che abbiamo costituito come un prodotto molto nuovo perché è stato il primo
master internazionale in inglese, interdisciplinare, dove si mescolavano gli aspetti aziendali e gli aspetti più macroeconomici e politici. Questi due ricordi sono pieni di questi suoi occhi
brucianti che quando ti guardavano ti caricavano e nello stesso
tempo ti fulminavano e della sua capacità di generare situazioni innovative e di tirar fuori il meglio dalle persone che lo circondavano.
A me è stato affidato un intervento che faccia un po’ da saldo
tra la situazione critica che vive l’economia internazionale e i
problemi della formazione. Noi sappiamo che le cause della
crisi sono tante, in larga parte risiedono in politiche economiche inadeguate, ci sono state politiche monetarie e creditizie
troppo espansive, da tanto prima della crisi, che hanno creato
troppo credito e hanno fatto in modo che questo credito fosse
utilizzato male anche perché era troppo a buon mercato.
Politiche monetarie molto attente a non lasciare cadere i prezzi
di borse, a non lasciare scoppiare i prezzi delle case e molto
meno attente a creare un clima di stabilità nel lungo periodo.
Inoltre, politiche di regolamentazione e di vigilanza finanziaria
disattente, male organizzate, catturate dagli interessi degli operatori di mercato e non raramente dagli interessi dei politici,
che proteggevano le grandi banche o addirittura sospingevano
il sistema creditizio verso operazioni rischiose ma che erano
politicamente ripaganti. Come è successo negli Stati Uniti con
il fortissimo incitamento politico al credito immobiliare che rispondeva a incentivi di natura politica, come è successo in forma diversa in Germania con le landesbank locali e politicizzate, come è successo in Spagna e adesso purtroppo il conto spagnolo sta per arrivare sul tavolo internazionale, con le piccole
casse locali molto influenzate dalla politiche e catturate dagli
interessi locali.
Stiamo attenti noi con l’amore per le banche locali che sta stranamente sviluppandosi nel Paese.
Naturalmente ci sono stati anche comportamenti individuali
degli operatori sui mercati finanziari che sono responsabili
della crisi: vista corta, quella che in inglese si chiama greed
cioè avidità, herding cioè il comportamento tipo gregge in cui
tutti fanno la stessa cosa perché così nessuno può criticare, cattiva governance con scarsa valorizzazione del risk management nelle banche, scarso ruolo degli amministratori indipendenti, conflitti di interesse, vere proprie truffe, incompetenza
grandissima di molti operatori finanziari nella valutazione dei
rischi.
Personalmente però per il mio tipo di mentalità e di impostazione o anche per distorsione professionale, io preferisco guardare ai comportamenti individuali e privati come i risultati degli incentivi che sono posti dalle politiche pubbliche e preferisco guardare a queste politiche come quelle su cui incidere per
migliorare le cose, non mi piace affidarmi alla buona volontà
degli individui.
Per esempio in una situazione dove il costo della liquidità con
cui finanziare le posizioni di rischio e le speculazioni è molto
basso, e dove le aspettative di salvataggi pubblici di chi falli-
sce sono molto alte, l’eccesso di rischio e i comportamenti da
gregge sono inevitabili. La concorrenza fra i gestori di portafogli in queste situazioni tende a nascondere ai gestiti i rischi
estremi e sono proprio quelli che poi quando capitano fanno
danni.
Un altro esempio in una situazione in cui le autorità in Paesi
diversi, magari nella stessa area monetaria come l’Euro, regolano e vigilano i mercati in modo diverso e non vogliono accentrare le informazioni di vigilanza a livello sovranazionale,
diventano un incentivo inevitabile, irresistibile per i banchieri
a farsi regolare da chi è più tollerante e anche una difficoltà da
parte loro a capire la situazione d’insieme della congiuntura
internazionale.
Quindi per evitare le crisi credo che sia soprattutto importante
cambiare i comportamenti delle autorità.
Qui se volete c’è un primo insegnamento della crisi per la formazione, cioè il bisogno di formare e riqualificare chi opera
nelle autorità monetarie di regolamentazione e di vigilanza,
per limitarsi a queste perché sono quelle di cui ho parlato.
Si tratta di una formazione di stampo internazionale della quale
c’è un grande bisogno, una grande domanda, che si svolge bene
insieme a quella del personale che poi lavora invece negli operatori di mercato, perché le conoscenze spesso sono le stesse anche se poi alcuni dei migliori possono andare a lavorare nelle
istituzioni di regolamentazione anziché nelle istituzioni regolate.
Io credo che ci possa essere un effetto importante nell’accelerare e nel sviluppare questo tipo di formazione, anche perché
si tratta di ridurre i differenziali di remunerazione che ci sono
oggi tra chi lavora nei regolati e chi lavora nei regolatori. Chi
lavora nei regolatori oggi non riesce ad essere pagato abbastanza e quindi la qualità dei regolatori dal punto di vista tecnico è inferiore alla qualità dei regolati. Le scuole di formazione
e le università potrebbero fare molto per aumentare il numero
delle persone capaci e quindi aumentando la quantità di persone capaci automaticamente questo differenziale si ridurrebbe e
sarebbe possibile anche per le autorità pubbliche procurarsi le
persone giuste per far fronte alle capacità tecniche dei regolati.
Oltretutto con un servizio di placement abbastanza responsabile e una sua strategia si può anche forse interferire in quel
brutto fenomeno che è il revolving doors, cioè quella situazione in cui chi lavora nei regolati poi va a lavorare nei regolatori
e viceversa, il che va molto bene ma ci vuole qualcuno che
professionalmente garantisca la correttezza di questi passaggi
e magari li faccia diventare più virtuosi e meno viziosi.
Vorrei aggiungere ancora qualche osservazione sui contenuti
della formazione che credo siano sollecitati dalla crisi finanziaria. Senza parlare di un argomento che conosco molto poco ma
che so essere importantissimo: il problema della financial literacy. Cioè della formazione minima di base che è necessario
dare in tutto il mondo perché è un problema comune a tutti i
Paesi, alla cittadinanza tutta con una formazione capillare, distribuita che parta dalle scuole perché la gente abbia un pochino
più consapevolezza delle logiche finanziarie, ma è già troppo
chiamarle così, elementari, in quanto dalle ricerche e questionari ormai abbondanti in letteratura, questa capacità di fare anche ragionamenti minimi di carattere economico-finanziario è
insufficiente nella cittadinanza comune e quindi mette la gente
alla mercé dell’imbroglio continuo. Qui c’è un grosso problema di organizzazione e di formazione a cui sono chiamate anche per senso civico, le università, le scuole di formazione e gli
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dinare tutto questo, per chi di voi fosse interessato c’è nel sito
della Banca d’Italia un bellissimo discorso riassuntivo di
Ignazio Visco che spiega il problema in Italia e la strategia della Banca d’Italia.
Io invece vorrei accennare a qualche altro contributo meno elementare. Anche se ho già detto di ritenere prioritario il miglioramento del comportamento delle autorità rispetto all’etica dei privati, perché penso che il comportamento dei privati sia determinato molto dagli incentivi e dai controlli che vengono dall’alto,
qualcosa da insegnare sul fronte dell’etica c’è senz’altro. Per essere efficace bisogna sempre sottolineare senza moralismi che
l’etica degli affari non è contraria all’interesse perché aiuta la sostenibilità dei profitti. Questo è un concetto che va sempre ricordato in modo spietato, pagando il costo di non voler apparire come persone disinteressate quando non è il caso di apparire.
Purtroppo c’è qualcuno che in giro cerca di fare l’uomo d’affari
che non pensa ai suoi affari, io credo che di solito quelli che dicono di curare soprattutto l’interesse pubblico, sono quelli che in
realtà sotto sotto fanno di più i loro pasticci per questioni private.
Sull’etica credo che ci siano tre aspetti, fra i tanti, che le scuole
di management in generale potrebbero sviluppare e enfatizzare
con varie iniziative e mi vengono in mente cose abbastanza vicine al mondo della finanza e ai problemi sollevati dalla crisi.
Il primo aspetto riguarda l’attenzione al lungo termine, che
non è una faccenda semplice, anche tecnicamente, attenzione
che va prestata nella valutazione dei progetti, delle strategie,
dei rischi. La capacità di dirigere un’impresa, un’iniziativa,
un’organizzazione guardando credibilmente ai risultati di lungo termine, la capacità di comunicare agli stakeholders gli
avanzamenti che si fanno verso questo risultato di lungo termine, in modo da convincere questi stakeholders a non avere delle pretese miopi, cioè concentrate nel breve, ma però rimanendo esigenti, cioè non bisogna cercare scuse per i comportamenti di breve ma bisogna tenere l’attenzione fissa sul lungo e
mostrare come gradualmente ci si avvicina ai risultati di lungo
periodo. Questo lavoro è difficile da fare sia dal lato di chi insegna sia dal lato di chi impara.
Secondo argomento etico, che può essere sviluppato nella formazione, io penso riguardi la correlazione tra i rischi e i rendimenti attesi delle iniziative in generale, delle iniziative di affari che vanno da quelle strettamente finanziarie a quelle più imprenditoriali più generali.
Io credo che non sia etico guardare solo al rendimento atteso di
una gestione quale essa sia, senza impegnarsi con le dovute
tecniche e con assoluta trasparenza a comprendere i rischi che
si devono correre per perseguire questo rendimento e senza
comprendere come volendo correre rischi maggiori o minori,
si può cambiare la profittabilità attesa.
Ma non è nemmeno etico far finta di non poter correre rischi o
di volere correre rischi nulli, cioè far finta che l’impresa non
sia soprattutto, e in qualche misura per tutti i suoi stakeholder
compresi i lavoratori dipendenti, un’attività di assunzione sperabilmente redditizia di rischi, questo è fare impresa.
Le reti di mutuo soccorso e le forme di socializzazione dei rischi vanno scelte e organizzate con cura per evitare che si diffonda questa errata impressione che il rischio possa essere annullato o gestito.
Io penso che il risk management e la sua comunicazione credibile a tutti gli stakeholder deve smettere di essere, anche come
titolo, una sorta di materia separata molto tecnica e complicata
solo per specialisti, magari finanziari, ma deve diventare il
DEL
C ONVEGNO ASFOR
cuore del general management nel mondo moderno. Il risk management è quello che va al cuore del general management.
Il terzo argomento che voglio chiamare etico su cui lavorare
molto in tante sedi con la formazione, è la corporate governance. Non ho qui il tempo di soffermarmi sull’argomento che come sapete è immenso, ma consentitemi di dire che la cattiva
governance delle imprese finanziarie e non, private e non, è
stata una delle cause della crisi. Per contro io trovo un generale
cinismo in moltissimi ambienti, o almeno una forte sfiducia
circa il fatto che si possa ottenere una governance disegnata
meglio e che non sia solo un fatto costoso e formale, ma che ci
possa essere un miglioramento sostanziale del modo con cui le
imprese raggiungono i propri obiettivi con vantaggio di tutti
gli stakeholders.
Un cinismo e una sfiducia nella capacità di riorganizzare la governance, che credo abbiano anche una radice nell’ignoranza e
fare formazione nel campo della corporate governance è
un’impresa complicata ma su cui va raddoppiato il lavoro. E’
un’impresa interdisciplinare dove bisogna mettere insieme i
giuristi, i più bravi, gli economisti, gli esperti di management,
un po’ di sociologi, qualche psicologo, gli scienziati politici.
Bisogna che la gente abbia consapevolezza della complessità
del problema del governo di un’impresa, soprattutto quando si
tratta di medie e grandi aziende e dei meccanismi di formazione delle decisioni da cui derivano poi i destini di interi settori.
Di questo ce n’è molto bisogno sia in Italia che all’estero.
Vorrei concludere questi brevi appunti con un flash su un altro
contenuto specifico della formazione ispirato dalla crisi, che è
molto più vicino alle discipline accademiche delle quali mi occupo. Una delle radici concettuali, passatemi l’espressione,
della crisi che ha indebolito la posizione delle autorità, degli
operatori e anche la capacità di capire in tempo le debolezze
del sistema da parte degli analisti economici, sta nella disgiunzione tra analisi macroeconomica, analisi del sistema economico nel suo complesso e finanza.
Questo ormai è un risultato che dopo un po’ di riflessioni abbiamo incamerato e cerchiamo di utilizzare nel riprogrammare
anche la nostra attività di ricerca e di docenza.
I macroeconomisti si disinteressavano del funzionamento delle banche, dei mercati, dei titoli e gli esperti di finanza ignoravano i connotati macroeconomici del sistema, tutto questo sia
nei modelli teorici che nei lavori più empirici o nell’applicazione pratica di policy e di management. Stiamo correndo ai
ripari ma è difficile. Ma molto prima che i rimedi vengano trovati ai livelli alti della ricerca, occorre rimediare nella formazione più pratica. Intanto occorre insegnare un po’ più di macro e di finanza a tutti, ogni manager deve capire qualcosa di
più e non lasciarsi ingannare da analisi e previsioni superficiali, da un giornalismo che non riesce ad andare al cuore delle
cose, da pettegolezzi di ogni tipo o da strumentalizzazioni politiche, su problemi di cui bisogna saper cogliere per lo meno
la complessità. Ma poi cerchiamo di fare in modo di insegnare,
quando lo facciamo, le due cose molto più congiuntamente,
spiegare come funziona il sistema macroeconomico mettendo
bene in luce lo snodo del comportamento delle banche e del
mercato finanziario che è cruciale e spiegare la finanza, la borsa, la gestione di portafoglio, la gestione finanziaria di impresa, collegandosi bene con lo scenario macroeconomico di insieme. Se teniamo le due cose separate, la crisi ci ha insegnato,
perdiamo di vista il nocciolo delle situazioni.
Vi ringrazio per l’attenzione.
15
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Elio Borgonovi,
Nadio Delai,
Presidente Ermeneia e Coordinatore Scientifico
rapporto sulla Classe Dirigente
Grazie Franco, ho colto dalle tue considerazioni il seguente
messaggio: la formazione manageriale deve collegare differenti ambiti di conoscenza. Hai iniziato sottolineando che la
formazione di chi è chiamato a definire le regole del sistema
economico e sociale deve consentire ad essi di conoscere le
logiche, i principi e i criteri secondo cui agiscono le imprese, gli enti e le persone che devono applicare e rispettare le
regole.
A loro volta, questi ultimi devono conoscere le logiche, i
principi e gli obiettivi che si pongono i soggetti giuridici e le
persone che definiscono le regole. Ti sei soffermato in particolare sui regolatori che devono conoscere i comportamenti
dei regolati, sottolineando l’esigenza di una formazione per
coloro che definiscono le regole nell’ambito della finanza e
dell’economia reale e delle loro relazioni.
Hai proseguito dicendo che la formazione deve riguardare
sia gli aspetti di razionalità economica sia gli aspetti etici
(che non sono in contrapposizione) e come nell’ambito della
formazione le due dimensioni debbano essere trattate in modo integrato.
In seguito hai evidenziato la relazione tra formazione per
coloro che governano e dirigono imprese ed enti pubblici e
privati e formazione sulle logiche economiche per gli investitori e le famiglie. Hai sottolineato che oggi in Italia i mercati finanziari funzionano male, non solo perché vi sono fenomeni speculativi, ma anche perché vi è una bassa cultura
economica dei risparmiatori e degli investitori, che non riescono a valutare adeguatamente il livello di rischio dei loro
investimenti.
Definirei questa cultura economica di base come livello essenziale di conoscenze che, per analogia, richiama i livelli
essenziali di assistenza nella sanità o i livelli essenziali di
servizi in altri settori di intervento pubblico. Qui si può parlare di un livello essenziale di conoscenze sulle dinamiche
delle istituzioni finanziarie e sulle dinamiche macroeconomiche che deve essere diffuso nel Paese. Un Paese che ha
una scarsa conoscenza del funzionamento delle borse è un
Paese che poi segue modelli di investimento che diventano
non sostenibili.
L’ultimo elemento del tuo intervento che intendo sottolineare è proprio questo aspetto del collegamento tra conoscenze
sul funzionamento di sistemi di carattere macroeconomico e
conoscenze sul comportamento di chi prende decisioni finanziarie, che oggi hanno una rilevanza molto più accentuata rispetto al passato.
Mi ricordo che quando ho frequentato il corso di Microeconomia il docente affermava che la moneta (e più in generale la finanza) dovrebbe essere come il velo di Salomé, che
lascia vedere le forme dell’economia reale, e non deve diventare uno spesso tendone (allora era di moda il brand
Moretti) che impedisce di osservare e quindi di guidare correttamente l’economia reale.
Ti ringraziamo per le tue considerazioni che, come ASFOR,
ci saranno molto utili per ridisegnare i contenuti della formazione e anche per individuare nuovi mercati o nuovi destinatari dei nostri programmi.
Cedo la parola a Nadio Delai.
1. Il richiamo all’economia reale e il ritorno del sociale
La lunga stagione del “pensiero unico economico”, basato su
un’accentuazione dei comportamenti di mercato, del liberismo
spinto e della globalizzazione ha gradualmente delegittimato
nel tempo il sociale.
La centralità è stata infatti riservata (nei comportamenti, ma
anche nei pensieri) ad una sorta di mercatismo dalla visione
corta, alla competizione pronunciata e globale ad ogni livello,
all’individualismo estremo: tutto ciò ha contribuito a mettere
da parte il valore della coesione sociale, disconosciuta non solo come esigenza etica, ma anche come risorsa per lo sviluppo
quale essa è (e tale è sempre stata e sarà anche in futuro).
In altre parole lo sgonfiamento progressivo delle tante “bolle”
(quella finanziaria innanzitutto, quella immobiliare, quella del
petrolio e delle materie prime, quella dei prodotti agricoli,
ecc.) ci ha riportato con i piedi per terra, favorendo il ritorno al
centro dell’economia reale, ma anche della società reale (con
tutti i problemi di connessione virtuosa tra l’una e l’altra).
E a proposito di leadership va detto che quando la curva dello
sviluppo che abbiamo conosciuto nei passati quindici anni si
interrompe bruscamente con lo sgonfiamento delle bolle appena richiamate, le classi dirigenti restano mute, attonite, sorprese e disorientate davanti al cambiamento di segno generato
dalla sin troppe volte ricordata “tempesta perfetta”.
Ma la cosa che più stupisce e preoccupa è che oggi tali classi
dirigenti riprendono la parola e i comportamenti nuovamente
all’unisono, ma in senso contrario: infatti quanto prima si sono
fatte propugnatrici indiscusse della rincorsa dell’economia
virtuale, tanto oggi diventano promotrici di una improvvisa e
violenta retromarcia all’insegna della statualità e del risanamento severo dei conti pubblici. La cosa che stupisce è la prociclicità culturale delle classi dirigenti: prima estremamente
ciarliere, a sostegno indiscusso delle bolle che via via crescevano, poi improvvisamente afasiche di fronte allo sgonfiamento delle medesime ed oggi, nuovamente all’unisono, ciarliere per sostenere politiche di rientro incisive nei confronti dei
conti pubblici che sono diventati particolarmente squilibrati
proprio a seguito del trasferimento dei debiti privati all’interno
dei debiti sovrani.
E la prociclicità risulta pericolosa sul piano dei mercati come
pure sul piano della gestione dei fatti collettivi: essa è pericolosa cioè quando tutti decidono contemporaneamente di vendere o di comprare come pure quando tutti ripetono gli stessi
provvedimenti e gli stessi discorsi …
Ma quello che conta osservare, agli effetti della riflessione
odierna, è che il sociale – in un modo o nell’altro – torna ad
avere cittadinanza. Il che vuol dire che la coesione ridiventa
importante, che le persone ridiventano importanti, che la motivazione delle medesime sul piano non solo economico ridiventa importante e che la leadership capace di incorporare il
cambiamento di segno del ciclo ridiventa importante (a patto
che essa sappia superare i meccanismi di verticalizzazione e di
personalizzazione onnipotente, per diventare più orizzontale e
partecipata, se si vuole sviluppare coesione sociale come risorsa dello sviluppo).
Peraltro anche il linguaggio segnala il cambiamento in corso.
Basti ricordare come la frase fatidica (che era diventata quasi un
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mantra) del “creare valore per gli azionisti” oggi appaia povera
e scaduta, peraltro come è sempre stata perché riduceva la dimensione dell’impresa alla sola valenza proprietaria (ed implicitamente agli interessi del top-management). Oggi si comincia
a pensare e ad affermare che è necessario creare valore per una
catena più lunga di soggetti che comprende certamente gli shareholders, ma che si estende anche ai diversi stakeholders (dipendenti, fornitori, clienti, territorio e così via). Ed anzi si comincia a rendersi conto che bisogna saper addirittura “creare valore con i valori”, perché questo rappresenta una componente
fondamentale di una leadership che sa produrre risultati buoni
sul piano economico e contemporaneamente generare coesione
sociale, all’interno come pure all’esterno dell’impresa.
Tutto ciò consente di affermare che il brusco rientro nell’economia reale segna anche il “rientro” a pieno titolo del sociale
nell’economia, da cui era stato inopinatamente espulso.
DEL
C ONVEGNO ASFOR
può e non si deve passare alla dimensione pura e semplice dello schiacciamento delle attese stesse, anche perché tale approccio risulterebbe particolarmente difficile (e persino autolesionista) dal punto di vista delle classi dirigenti. Mentre serve trovare una modalità di rilancio dello sviluppo possibile:
non basta, in altre parole, ribadire che siamo all’interno di un
tunnel lungo e di difficile uscita, mentre al contrario bisogna
saper individuare quest’ultima, non al ribasso ma al rialzo e
cioè in grado di aprire nuove attese e nuove speranze (pur sapendo che va pagato il prezzo necessario anche sul piano del
riequilibrio dei conti pubblici). Insomma bisogna saper pagare
un tributo significativo alla crescita e non solo al risanamento,
se si vuol essere classe dirigente adeguata ai tempi attuali.
Il secondo esempio riguarda lo sgonfiamento della bolla soggettuale. È fuori discussione che negli ultimi trent’anni abbiamo
alimentato una crescita esasperata della soggettualità delle persone (oltre che delle organizzazioni e delle istituzioni), con la
conseguenza di creare una rappresentazione del sociale, basata:
– su un individualismo estremo e tale da cancellare spesso
qualsiasi aspetto di coesione sociale (a questo proposito si
ricordi che fu la Thatcher a ribadire peraltro in tempi di necessario riequilibrio della cultura collettiva che “la società
non esiste, ma esiste solo l’individuo”);
– su un principio meritocratico troppo “facile” e legato ai risultati a breve, che privilegiava i risultati raggiunti sul piano privato-individuale, non tenendo sufficientemente conto
degli effetti che tali risultati potevano produrre in negativo,
sulla stessa azienda nei tempi lunghi e sugli stakeholder interni ed esterni all’impresa;
– su un livello di competizione anche all’interno delle organizzazioni, che può diventare ed è diventato spesso di tipo
distruttivo di ogni aspetto di coesione sociale, senza il quale
l’azienda si indebolisce e si disgrega (per non parlare della
proiezione sociale esterna di questa tendenza e dei relativi
effetti negativi).
Ma se si vuole operare un “rimbalzo in alto” rispetto all’eccesso
di soggettualità non bisogna certo schiacciare quest’ultima, visto che essa costituisce l’energia vitale per la persona e per la
collettività. Al contrario serve promuovere e incanalare tale soggettualità all’interno di un sistema di relazioni virtuose tra gli individui, per ricreare il tessuto sociale che oggi manca (trasformando così una parte di soggettualità in nuova relazionalità).
Il terzo esempio riguarda lo sgonfiamento del modello di sviluppo precedente, basato sui servizi, sulla finanza e sul debito.
Oggi – va da sé – non si può banalmente “replicare il modello”, anche se tale tentazione, specie da parte dei grandi soggetti finanziari, è del tutto presente ed influenza pesantemente i
tentativi di riforma, a partire da quanto sta avvenendo negli
Stati Uniti proprio in questi tempi.
Se si è davanti ad un ritorno dell’economia e della società reale
bisogna perciò ritrovare una nuova “onda lunga”, in vista di uno
sviluppo di medio-lungo periodo, in cui non si può che procedere a un necessario riequilibrio tra ciò che è economia reale e ciò
che è economia virtuale: la finanza resta e resterà certo fondamentale, ma a patto che recuperi, in quota significativa, una sua
dimensione maggiormente “ancillare” rispetto all’economia
reale o comunque che provi a farlo. Serve, in altre parole, sempre di più avere a disposizione una buona “finanza reale” per
2. Il pericolo di una gestione “al ribasso” del sociale
Va peraltro detto che il rientro del sociale all’interno dell’economico non si risolve recuperando semplicemente (e stancamente) gli aspetti giustapposti che già venivano affermati e
praticati, almeno sul piano formale, nel ciclo che si è chiuso.
Voglio affermare a questo proposito:
– che non basta continuare con la ripetizione dell’esercizio giustappositivo tra Corporate Social Responsibility da un lato e
profitto dall’altro, anche perché abbiamo finito spesso col costruire una sorta di “bolla della responsabilità sociale”, senza
riuscire realmente ad incidere sui comportamenti dell’impresa, che andavano invece in senso contrario;
– che non basta la moltiplicazione delle tante etiche e soprattutto la loro continua recitazione pubblica, anche perché
quando si nomina troppe volte l’etica significa che si pecca
molto …; senza contare che anche in questo senso si è finito
col creare un’apposita bolla, per l’appunto la “bolla delle
tante (troppe) etiche”;
– e che soprattutto non basta adottare un atteggiamento pendolare rispetto al ciclo precedente, in cui vincevano le promesse praticamente infinite della bolla finanziaria e delle
tante altre ad essa connesse (con la corrispondente espulsione di qualsiasi dimensione sociale); ma non basta nemmeno
assumere l’atteggiamento opposto e cioè quello “punitivo”,
basato sui tagli della spesa pubblica, motivati dal fatto che
“siamo vissuti al di sopra dei nostri mezzi”: con ciò recuperando sì il sociale, ma in funzione di una “colpevolizzazione” indistinta di tutti, troppo poco selettiva rispetto a chi
ben oltre i propri mezzi è riuscito a vivere (il tema dei bonus
fuori misura è sin troppo esplicativo a questo proposito …).
Quello che serve al contrario è compiere un’operazione culturale di qualità da vera classe dirigente, che garantisca un efficace “rimbalzo in alto” e non un’operazione di mutamento
brusco di segno, basato alla fin fine su un’idea povera della realtà e ancora una volta ingenuamente prociclica. Tanto per essere chiari ecco tre esempi1.
Il primo riguarda la gestione dello sgonfiamento della bolla
delle attese sociali. È fuori discussione che nel ciclo precedente si erano create attese più ampie delle stesse possibilità di
perseguirle (in termini di reddito, di attività professionale, di
mobilità sociale, di successo individuale). Oggi tuttavia non si
1 Cfr. a questo proposito l’Introduzione dell’autore al volume “Quarto Rapporto Generare classe dirigente – Un capitale di fiducia per le élite europee”, promosso
da Associazione Management Club, LUISS University Press, Roma 2010.
17
DEL
C ONVEGNO ASFOR
sgonfiare la bolla della “finanza virtuale”, evitando così nuove e
pericolose bolle (anche a costo di diminuire i risultati che la finanza ha apportato al PIL in questi anni).
Il rientro del sociale nell’economico ci trova dunque abbastanza impreparati a gestire tale processo nel quadro di una visione
equilibrata che consenta di creare un nuovo ciclo di sviluppo
che non sia pura ripetizione del passato e che non sia contemporaneamente negazione di quello che di buono e di utile la finanza può creare.
Ma tutto ciò assume le dimensioni di una vera e propria “mutazione di sistema” che è ben diversa dal tradizionale adattamento
verso cui siamo normalmente portati quando si tratta di lasciare
le sponde sicure e già conosciute per andare verso dimensioni
ignote o quanto meno incerte: sia che si tratti di gestire un’impresa sia che si tratti di gestire uno Stato sia che si tratti di gestire
– come classe dirigente – i nuovi equilibri globali.
cooperazione e per la cultura della competizione, le quali
devono essere applicate contemporaneamente all’interno,
ma anche all’esterno dell’azienda, stante la necessità di
sviluppare tessuto sociale tra i collaboratori e forme di aggregazione e di alleanza più estese tra le imprese;
c) oggi serve un manager che non gestisca un “modello replicante” dello sviluppo, bensì un “modello mutante” dello sviluppo, tenendo presente che ciò vale sempre:
– sia per la gestione dell’impresa;
– sia per la gestione dei rapporti dell’impresa sull’esterno.
Il che implica che il manager sappia fare interpretazione
costante di quello che succede, privilegiando l’esigenza di
stare continuamente nei processi, per rivedere punti di vista, strategie e gestione.
La conclusione di quanto sin qui ricordato è che un modello di
leadership innovativa per un’economia globale e sostenibile deve saper “immaginare il dopo”, al di là di quanto la crisi presente
genera oggi, sapendo che la sua funzione-chiave è quella di creare continuamente una “sintonia al rialzo” nei confronti dei propri
collaboratori e del proprio ambiente: ciò significa esercitare una
funzione di leverage positivo che, basandosi sulle condizioni attuali, si rifiuti di ritornare al passato, e sappia individuare i modelli di crescita che incorporino il sociale che era stato espulso e
ne facciano una vera e propria leva per lo sviluppo ulteriore.
3. L’esigenza di disporre di una leadership di leverage
positivo
Se si vuol reinterpretare la situazione attuale, proiettata sul medio periodo, serve operare un rimbalzo in alto anche per quanto
riguarda il profilo del manager e la relativa preparazione.
Alla luce di quanto appena ricordato si può ben affermare che:
a) oggi serve un manager che gestisca “in alto” (cioè in chiave
di sviluppo ulteriore) la bolla delle attese che inevitabilmente si sgonfiano:
– sia all’interno dell’impresa, considerando le inevitabili
politiche di taglio dei costi, del taglio del personale, del
taglio delle risorse;
– sia all’esterno dell’impresa, con tutto ciò che sta succedendo e che ancora succederà rispetto ad un riaggiustamento competitivo che tenga conto delle opportunità presenti nel mondo, le quali finiranno per indurre nuovo outsourcing e nuova delocalizzazione (il caso Fiat è abbastanza illuminante a tale proposito), con la conseguenza di
dover ragionare non solo sulla globalizzazione economica
ma anche sulla globalizzazione della coesione sociale che
non può restare limitata solo ad alcune aree del pianeta;
b) oggi serve un manager che gestisca “in alto” lo sgonfiamento della bolla soggettuale, senza distruggerne la potenza intrinseca, attraverso:
– la promozione di una maggiore equità e quindi di minori
divaricazioni retributive tra vertici aziendali e addetti
dell’impresa (non bisogna dimenticare che l’azienda è
una microsocietà che ha bisogno ad un tempo della
competizione esterna ed interna, ma unite alla capacità
di produrre coesione sociale);
– la coltivazione effettiva del merito, che deve assumere caratteristiche non più e non solo di virtù privato-individuale, bensì deve arricchirsi di dimensioni anche più larghe
(merito come virtù pubblica, in quanto non può far bene
all’individuo e far male all’azienda o alla società);
– una maggiore valorizzazione delle diversità presenti
dentro l’impresa, a partire dalla componente femminile,
ma allargandosi alle tante culture che si affacciano in
azienda e che vanno trattate in una logica di collaborazione sempre più estesa, tenuto conto che gli immigrati
che sono arrivati e quelli che arriveranno tenderanno ancora a crescere e ad occupare col tempo anche posizioni
medie e medio-alte;
– un’attenzione pronunciata e parallela per la cultura della
Elio Borgonovi,
Grazie Nadio per questo contributo, soprattutto per l’entusiasmo e il coinvolgimento che ci hai messo. Anche in questo caso mi permetto di richiamare alcuni concetti che mi hanno particolarmente colpito. Innanzitutto il recupero del “rapporto tra
dimensione sociale e quella economica” che ci dovrebbe aiutare a riflettere sul dibattito oggi in corso sull’art. 41 della Costituzione, in quanto alcuni sostengono che l’avere inserito la
formula che “i mercati e la concorrenza devono essere orientati a fini sociali” potrebbe avere indebolito la cultura economica. Tu invece hai sottolineato che tale formulazione di per sé
non giustifica la scarsa cultura del mercato e della concorrenza, poiché secondo la tua analisi i comportamenti reali delle
persone, delle imprese e delle istituzioni sono più importanti
rispetto ai contenuti formali delle leggi. Hai poi recuperato il
concetto di “soggettività” riferita ad un determinato periodo di
tempo rispetto a quello dell’“oggettività” di una razionalità
economica fuori dalla storia e dal tempo.
Hai sottolineato come da un periodo in cui tutto era “sociale” –
ma tale termine diventava vago, generico e costituiva ostacolo
al cambiamento – si è passati oggi ad un recupero di un concetto di “sociale” collegato a nuove e dinamiche relazioni di soggetti che vivono in un determinato contesto territoriale ed economico. In passato le tutele sociali erano interpretate soprattutto come difesa dello status quo, come ostacoli al cambiamento, mentre oggi è sempre più chiaro che le tutele sociali sono collegate all’accettazione della sfida del cambiamento e
dell’innovazione nell’economia globale.
Nell’innovazione si traduce la funzione anticiclica della formazione sul piano culturale non semplicemente tecnico di cui
devono tener conto i formatori, ed in particolare i Soci
ASFOR, nel ripensare e riprogettare i contenuti dei propri programmi e dei metodi didattici di apprendimento.
18
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Seconda Sessione
Modelli di Leadership e Innovazione per lo sviluppo delle Risorse Umane
Apertura Sessione
Garbellano, i risultati dei “Focus group trend evolutivi della
formazione manageriale” sono presentati da Marco Vergeat,
mentre considerazioni sulle specificità dei fabbisogni formativi delle piccole e medie imprese e la nuova attività di ricerca
ASFOR sono presentati da Giuseppe Perrone.
Elio Borgonovi,
Aprendo la seconda sessione voglio richiamare l’attenzione su
due concetti.
Il primo attiene alla seguente relazione: persone (docenti e ricercatori) dotati di solide conoscenze, competenze e professionalità, rendono forti le istituzioni formative che a loro volta sostengono l’intero sistema della formazione che è condizione per uno
sviluppo economico e sociale duraturo, equilibrato e sostenibile. E’ tuttavia necessario che questa relazione sia circolare nel
senso che a livello di sistema economico-sociale e politico-istituzionale vengano definite delle regole idonee a motivare e incentivare i ricercatori ad agire non come singoli professionisti
ma come componenti di istituzioni formative sempre più competitive a livello nazionale e, soprattutto, internazionale.
Una seconda considerazione riguarda il rapporto tra regole,
istituzioni e comportamenti. Ogni istituzione è guidata da regole esterne e deve darsi regole interne che influenzano i comportamenti dei singoli e dei gruppi sociali e professionali, poiché stabiliscono ciò che si può fare e ciò che non si può fare,
quanto è lecito e quanto non lo è, quello che è accettabile o non
accettabile. Tuttavia, ognuno di noi riscontra nella sua esperienza quotidiana che di fronte alle stesse regole giuridiche,
del mercato, delle consuetudini di una comunità (regole sociali) si hanno comportamenti concreti molto diversi. Se si fa riferimento a quanto hanno presentato in modo egregio i colleghi
Bruni e Delai, rispettivamente con riferimento alle regole di
governo delle variabili macroeconomiche (politiche economiche) e di quelle istituzionali (governance di sistema), si può
osservare che esse sono cambiate numerose volte negli ultimi
anni, ma spesso non sono cambiati i comportamenti degli individui, dei gruppi sociali e/o di interesse, della classe dirigente
imprenditoriale, professionale, manageriale e politica.
Con queste premesse introduco brevemente i risultati della ricerca svolta anche quest’anno da ASFOR. Da alcuni anni, infatti, l’annuale “Giornata della Formazione Manageriale” non
è solo l’occasione per un confronto di idee e di proposte, ma è
diventata un momento in cui sono presentati i risultati di ricerche empiriche, prima sulle dinamiche dell’attività svolta dagli
associati e in seguito sulle dinamiche della domanda da parte
delle imprese e degli enti utilizzatori di programmi e di servizi
di formazione, rilevata in termini quantitativi tramite questionari (Osservatorio learning) e in termini qualitativi tramite focus group. Quest’anno ASFOR ha ottenuto risposta da ben 92
imprese ed enti di grandi dimensioni e quindi molto rilevanti
per il Sistema economico italiano e ha realizzato sette “Focus
group” ai quali hanno partecipato complessivamente oltre 50
responsabili della formazione e delle risorse del personale. I risultati sull’evoluzione delle attività degli associati sono presentati da Manuela Brusoni, quelli quantitativi relativi al questionario “Osservatorio learning” sono presentati da Salvatore
V Osservatorio Learning*
“La Formazione Manageriale:
oltre la crisi”
Elio Borgonovi,
Consigliere ASFOR con delega Ricerche
Salvatore Garbellano,
Senior Researcher
Mauro Meda,
Premessa
La V Indagine “Osservatorio Learning” costituisce parte integrante delle ricerche e degli studi promossi da ASFOR (l’Associazione Italiana per la Formazione Manageriale) “Rapporto
Formazione Manageriale ASFOR 2010” per monitorare l’evoluzione della formazione manageriale nel sistema economico nazionale e per fornire strumenti di benchmarking utili a migliorare
la qualità complessiva dell’offerta. L’Indagine intende costituire
un punto di riferimento costante per l’intera comunità professionale che opera e ha reponsabilità nell’ambito della formazione
manageriale al fine di individuare scenari, trend e idee emergenti
nella formazione manageriale in Italia. L’Osservatorio privilegia
l’analisi delle organizzazioni di dimensioni grandi e medie e che
abbiano, al loro interno, figure e professionalità specifiche dedicate alla formazione manageriale. Quest’anno la ricerca si è svolta nel periodo settembre 2009-giugno 2010 e si è focalizzata sulle azioni che il sistema della formazione manageriale sta attuando per aiutare le imprese a superare la crisi economica. Per la prima volta, l’Indagine è stata realizzata attraverso un questionario
on line strutturato su 36 domande che hanno ad oggetto aspetti
sia quantitativi sia qualitativi, in particolare, per quelli caratterizzati da maggiore valenza strategica.
Il campione
Alla ricerca hanno partecipato capi del personale, responsabili
della formazione e di Corporate University di 92 aziende e organizzazioni della Pubblica Amministrazione. Rispetto al 2009, la
partecipazione ha registrato un aumento pari al 67%. In particolare, hanno risposto le prime 5 aziende in Italia per fatturato; le
principali banche italiane; le Corporate University più importanti e alcune tra le più note aziende del Made in Italy.
Il numero medio di dipendenti è di 14.638,91 unità, mentre la
metà del campione (50%) dichiara di avere un’alta diversifica-
* Di seguito la trascrizione integrale del Report della Ricerca coordinata dal Consigliere delegato Elio Borgonovi.
19
DEL
C ONVEGNO ASFOR
I budget per la formazione manageriale
zione del business. Per quanto riguarda il livello di internazionalizzazione, il 35% dei rispondenti sono organizzazioni o imprese nazionali, il 37% sono multinazionali con sede centrale in
Italia e il 28% sono multinazionali con sede in Italia (Fig. 1).
Nel 2009, l’Indagine rilevava una diffusa tendenza a riduzioni
ampie, spesso drastiche, delle risorse finanziarie dedicate agli
investimenti in formazione manageriale. Quest’anno l’“Osservatorio Learning” mostra che i cali generalizzati dei budget
sono cessati e non mancano segnali positivi.
Le organizzazioni partecipanti all’Indagine segnalano, infatti, la
sostanziale tenuta delle risorse finanziarie destinate alla formazione manageriale. Il 42% degli interpellati dichiara, che i budget
sono invariati rispetto al 2009, mentre il 29% del campione afferma che sono in diminuzione e il restante 28% evidenzia un aumento.
Ad un’analisi disaggregata per tipologia di aziende si delinea
una realtà “a macchie di leopardo”. Pur in un quadro di sostanziale stabilità dei budget, sono le aziende e le organizzazioni
nazionali a far segnare i più marcati livelli di diminuzione:
39,4%, contro il 30,8% delle multinazionali con sede in Italia e
soltanto il 20.6% delle multinazionali con sede all’estero. Sono
gli enti della Pubblica Amministrazione e alcune imprese di
grandi dimensioni impegnate in processi di ristrutturazione a
contribuire, in modo rilevante, alla contrazione dei budget.
Il 30,8% delle imprese multinazionali con sede centrale in
Italia dichiara una tendenza in aumento sullo scorso anno,
mentre le imprese multinazionali con sede centrale all’estero
che prevedono di aumentare le risorse destinate alla formazione sono il 35.3% (Fig. 2).
Settore di appartenenza
Livello di internazionalizzazione
Il modello organizzativo della formazione
Figura 1 - Il campione
Fonte: dati 2009 forniti dai Soci ASFOR
In modo coerente alle aspettative, hanno partecipato all’Indagine le organizzazioni che, da tempo, utilizzano la formazione
manageriale per implementare le strategie e raggiungere gli
obiettivi aziendali. Molte di queste imprese ed enti sono
“trendsetter”: le loro strategie di apprendimento diventano
presto essenziali punti di riferimento per l’intero sistema formativo italiano.
Queste organizzazioni, infatti, introducono per prime innovazioni (ad esempio, modelli, metodologie, strumenti) che trovano poi ampia diffusione nella comunità professionale composta dai responsabili del personale e della formazione di molte
organizzazioni.
La parte più consistente del campione (64%) dichara di svolgere in prevalenza le attività di formazione attraverso un’unità
organizzativa dedicata alla formazione, il 20% mediante una
corporate university o un’academy mentre il restante 16% delle organizzazioni ha unità organizzative che sono allocate
presso le diverse linee di business, settore o territorio.
Come nello scorso anno, una parte rilevante dei rispondenti (il
21,7%) eroga formazione non soltanto per i propri dipendenti,
ma anche per i propri partner (reti di vendita, fornitori, clienti,
ecc..). Una minoranza delle organizzazioni (10,9%) vende formazione anche per il mercato esterno.
Figura 2 - Il budget della formazione per tipologie di imprese
Questi dati mostrano un fenomeno che occorrerà monitorare anche nei prossimi anni: l’utilizzo della formazione manageriale
cresce con l’aumentare della competizione internazionale.
Per il 2011, le organizzazioni segnalano una sostanziale stabilità delle risorse allocate nella formazione manageriale: il
58,4% delle organizzazioni prevede che i budget rimarranno
invariati, mentre il 32,6% del campione ritiene che saranno in
aumento. Soltanto il 9,0% prevede una riduzione.
Azioni e strategie per contrastare la crisi
Il secondo, consecutivo anno di difficoltà nel reperimento di
risorse da dedicare alla formazione induce le organizzazioni
che hanno partecipato all’Indagine a fare maggiore affidamento sulle fonti di finanziamento. Quasi il 90% delle organizzazioni interpellate (contro il 66% nel 2009) ha, infatti, manifestato l’intenzione di ricorrere alle attività di formazione finanziate.
I Fondi interprofessionali (in primo luogo, Fondimpresa, Fondirigenti, Fondir) sono le opzioni preferite ma non mancano in-
20
dicazioni sull’utilizzo di altre possibilità, quali i Fondi europei,
statali e regionali e quelli istituiti sulla base di specifici accordi
contrattuali. Diverse imprese subordinano l’avvio dei corsi al
finanziamento. Alla luce di questi dati, è, quindi, opportuno intervenire sia con una strategia globale a sostegno della formazione finanziata sia rendendo snelli e veloci gli iter burocratici.
Si conferma, infine, la necessità che i Fondi pongano maggiore
attenzione verso la formazione manageriale di qualità.
A fronte di budget tendenzialmente stabili, i responsabili della
formazione manageriale hanno mostrato una buona reattività:
molte organizzazioni non si sono limitate a ridurre i costi, ma,
hanno riorientato i programmi di formazione per contribuire
alla ripresa di competitività delle organizzazioni.
Continua a rimanere alta l’attenzione verso l’efficienza.
Questa attenzione è diventata fisiologica nel nuovo modo di
fare formazione nelle organizzazioni. Il 47,3% del campione
(contro il 59,6% del 2009), infatti, pone grande attenzione ai
costi nella scelta dei fornitori e delle metodologie didattiche
oltre a ridurre le spese di viaggio e soggiorno dei partecipanti.
La riduzione dei costi ha interessato anche chi gestisce la formazione: il 20,6% delle aziende (nel 2009 erano il 25%) ha,
infatti, riorganizzato le strutture dedicate alla formazione e il
10,9% (contro il 9,8% nel precedente anno) ha effettuato una
riduzione degli organici dedicati alla formazione.
Questi dati segnalano la presenza di processi di cambiamento più
ampi che si stanno realizzando nelle Funzioni Risorse Umane di
molte organizzazioni che hanno partecipato all’Indagine. La ricerca dell’efficienza e di assetti organizzativi più snelli interessa,
infatti, la globalità delle attività svolte dalla Funzione che presiede alla gestione e allo sviluppo delle persone.
Come nello scorso anno, l’“Osservatorio Learning” rileva:
la tendenza alla focalizzazione delle attività di formazione: il
60,2% del campione ha concentrato le attività su contenuti
considerati strategici, mentre il 51,8% delle organizzazioni ha
concentrato le risorse formative su partecipanti che svolgono
ruoli chiave (ad esempio, capi progetto, change agent);
l’esigenza di personalizzare gli interventi formativi e in particolare di “tagliarli su misura” del cambiamento che l’organizzazione sta affrontando. Il 48,9% delle organizzazioni ha accentuato la personalizzazione delle attività di formazione e il
51,6% del campione ha introdotto nuovi programmi coerenti
con le nuove priorità aziendali, tra le quali spicca, oltre alla riduzione dei costi e il sostegno alle vendite, la gestione dei
cambiamenti organizzativi e lo sviluppo della leadership.
Quest’anno nessuna organizzazione che ha partecipato all’Indagine ha ridotto le attività di sviluppo della leadership e
di change management. L’80% del campione indica un aumento dei budget su questi temi, mentre soltanto il 20% le ha
lasciate invariate. Questo trend trova conferma anche nelle indagini realizzate a livello internazionale: lo sviluppo della
leadership costituisce uno dei pochi segmenti di mercati in
crescita.
L’incremento dell’importanza del “fattore leadership” costituisce un’indicazione rilevante per l’intera comunità professionale. Per uscire dalla crisi molte imprese non si limitano a ridurre i
costi, ma investono sulla capacità delle persone chiave a guidare
e gestire i cambiamenti resi necessari dai nuovi contesti di business.
In modo coerente a questo scenario, le organizzazioni segnalano che le metodologie di sviluppo della leadership fanno segnare un impiego crescente: in primo luogo, coaching e mentoring, e poi, di seguito, il training on the job e l’action lear-
DEL
C ONVEGNO ASFOR
ning. In calo, invece, l’outdoor, considerato costoso e non consono all’attuale clima di contenimento costi. La crisi non ha
penalizzato l’innovazione nelle metodologie: il 23,1% del
campione ha, infatti, sperimentato l’utilizzazione dei social
network nei programmi di formazione.
I giudizi sui social network sono, in genere, buoni, ma non entusiastici. Il successo di questi programmi dipende non soltanto da
un elevato committment dei vertici aziendali, ma richiede un
impiego di risorse (professionali, tempo, energia) sia quantitativo che qualitativo maggiore di quello preventivato in fase di
progettazione. E’ probabile, poi, che le aziende stiano ancora in
una fase di sperimentazione: l’introduzione di tecnologie così
innovative richiede processi lunghi in quanto si mettono in discussione non soltanto i modi consolidati di apprendere, ma anche di organizzare il lavoro e il know how aziendale.
Il coinvolgimento dei manager nelle attività
di formazione
Un costante punto di forza della formazione manageriale messo
in evidenza da tutte le Indagini dell’Osservatorio Learning è
l’integrazione con i responsabili di business. Oggi questa integrazione è in evoluzione. Per lungo tempo, i manager hanno agito in qualità di committenti/clienti; a volte, come co-progettisti
dei programmi di formazione, altre volte intervenendo come
“testimoni” al termine o durante le lezioni. Oggi, in molte organizzazioni, i manager svolgono in prima persona attività di docenza e, a volte, anche di coaching. Per la prima volta, quest’anno, l’Osservatorio Learning ha monitorato questo fenomeno.
L’87% delle organizzazioni coinvolge i manager nello svolgimento dei programmi di formazione. Nel 15% delle organizzazioni del campione, i manager svolgono oltre la metà del totale dei programmi formativi. Una quota maggiore di enti e
aziende (il 23,%) ha un processo formalizzato per l’individuazione dei manager docenti, mentre una percentuale ancora più
alta (il 34,5%) svolge una significativa attività di formazione
per questi manager e ha creato un proprio elenco (“albo”).
Il coinvolgimento dei manager è maggiore nelle organizzazioni nazionali. Nel 25,9% di esse, i manager svolgono oltre la
metà del totale dei programmi formativi, contro il 6,7% appena nelle imprese multinazionali con sede all’estero (Fig. 3).
La crescente rilevanza dei manager interni come docenti trova
conferma anche in un altro aspetto.
Le organizzazioni che hanno partecipato all’indagine prevedono che i manager interni, nel prossimo futuro, costituiranno
i fornitori di formazione più importanti, seguiti dai manager e
docenti scelti individualmente (Fig. 4).
Figura 3 - Il coinvolgimento dei manager
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DEL
C ONVEGNO ASFOR
hanno partecipato all’Indagine pone in connessione nuovi modelli di leadership con il cambiamento della cultura aziendale:
valori, etica, social responsibility, nuova identità aziendale,
gestione dell’incertezza, complessità, engagement diventano
così temi chiave nei processi di formazione del management.
L’obiettivo di creare valore aggiunto a costi contenuti permane per gran parte del campione, ma, in molte tra esse, si tende a
realizzarlo nell’ottica dei cambiamenti che le organizzazioni
stanno attuando per far fronte alla “nuova normalità”.
Questo indirizzo si riscontra anche nella formazione manageriale. Le organizzazioni eccellenti ricercano soluzioni di apprendimento che siano efficienti e, al tempo stesso, integrate (“embedded”) nell’attività delle persone. Questa flessibilità consente di
ottenere approcci ad personam e non soltanto di massa.
Conclusioni
Il 2009 è stato un anno difficile per la formazione manageriale:
per alcuni operatori è stato un anno “horribilis”. L’anno in corso
si caratterizza per la tendenziale stabilità dei budget, ma con segnali positivi, in particolare, provenienti dalle aziende impegnate nella competizione internazionale. L’innovazione nelle metodologie didattiche e soprattutto la crescente attenzione verso la
leadership connessa alla gestione del cambiamento costituiscono indicazioni di un sistema economico che inizia a guardare oltre la crisi. La fase acuta della recessione appare superata, ma
oggi occorre elevare e migliorare il livello quantitativo e qualitativo della domanda di formazione manageriale per far fronte
alle sfide che il sistema Paese è chiamato a raccogliere. I primi
segnali positivi che si stanno manifestando devono essere ampliati e consolidati: formazione manageriale, innovazione e leadership sono aspetti che non possono essere disgiunti. Il contributo che la buona formazione manageriale può fornire agli incrementi di produttività è, infatti, rilevante, ma oggi non sono
sufficienti le risorse sia dal lato della domanda che dell’offerta
manageriale. E’ necessario un grande sforzo comune perché si
affermino le buone prassi della formazione e più in generale nella gestione del capitale umano. In questa direzione si indirizza la
proposta di legge promossa da ASFOR per sostenere la formazione manageriale di qualità finalizzata a sostenere la competitività delle imprese e delle organizzazioni.
Infine, un’ultima, ma non meno rilvevante considerazione. La
crisi ha evidenziato che lo sviluppo sostenibile si fonda sulle
organizzazioni che pongono al centro delle loro azioni la dignità, la valorizzazione e la crescita delle persone mediante i
processi di apprendimento. Su questi principi ASFOR è nata,
si è sviluppata e continua a ispirarsi.
Figura 4 - I fornitori di formazione: importanza
Seppure le differenze percentuali sono esigue, occorre evidenziare che le scuole di management devono compiere un ulteriore,
consistente sforzo per soddisfare i bisogni emergenti delle organizzazioni. E’, pertanto, di fondamentale rilevanza che il sistema
della formazione manageriale si raccordi ancora meglio con le
imprese per parlare il medesimo “linguaggio”, diventare più flessibili e mettere a disposizione delle organizzazioni il know how
specifico, necessario per competere e innovare con successo.
Occorre rilevare che l’attuale congiuntura spinge le aziende a
cercare soluzioni di apprendimento meno costose e, a volte, a utilizzare risorse professionali interne non pienamente utilizzate.
L’utilizzo dei manager docenti deve essere inserito in strategie
di formazione che siano caratterizzate dalla presenza di una
pluralità di soggetti (Scuole, Università, consulenza, ecc..) al
fine di fornire la ricchezza di visioni e esperienze in grado di
ridurre il rischio di autoreferenzialità. In particolare, le Scuole
di management possono evolvere da fornitori di contenuti a
partner privilegiati delle organizzazioni per definire le loro
strategie di apprendimento, individuare i detentori di know
how - interni e esterni all’impresa - e costituire la rete di soggetti da coinvolgere nelle attività di formazione.
Elenco delle aziende che hanno collaborato
all’Indagine:
Le sfide della formazione manageriale
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Nel 2009 la formazione manageriale è stata chiamata a dare il
proprio contributo per sostenere le performance e la ricerca
dell’efficienza. Nel 2010 a questi fattori si aggiunge una nuova
sfida: sviluppare la leadership delle persone chiave dell’organizzazione. E’ una leadership necessaria per attuare le strategie aziendali e guidare i cambiamenti organizzativi. E’ una
leadership che non soltanto tende a valorizzare i talenti, ma anche le competenze delle persone attraverso la cura delle famiglie professionali, la gestione dei mestieri chiave, la maggiore
attenzione al training on the job.
Una parte minoritaria, ma significativa di organizzazioni che
22
A.O.U. SAN MARTINO
A2A
ABB SPA
ADECCO ITALIA
AIR LIQUIDE SPA
ALLIANCE MEDICAL
ALLIANZ SPA
AMARELLI SAS
ANSALDO ENERGIA S.P.A.
ASTRAZENECA
ATM SPA
AUCHAN
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Rapporto ASFOR 2010
L’offerta formativa dei Soci*
“Lo scenario della Formazione
Manageriale in Italia - VIII edizione”
BOLTON SERVICES
BP ITALIA S.P.A.
BREMBO
BTICINO
CASSA DI RISPARMIO DI PARMA E PIACENZA SPA
CESARE FIORUCCI SPA
CHIESI FARMACEUTICI S.P.A.
CHLORIDE ACADEMY/CHLORIDE
CO.MAC SRL
COCA-COLA ITALIA, SRL
COLOMER ITALY SPA
CONSIP
CSI PIEMONTE
CULLIGAN
DALLARA AUTOMOBILI SPA
DELTAS SOC.CONS.P.A. - GRUPPO CREVAL
ELECTROLUX
EMIL BANCA
ENEL
ENI
ERNST & YOUNG BUSINESS SCHOOL S.R.L.
FERRERO INDUSTRIAL SERVICES GEIE
FERROVIE DELLO STATO S.P.A.
FIAT GROUP TRAINING
FINMECCANICA
FIREMA
FONDERIE MARIO MAZZUCCONI SPA
FUTURE DRIVE
G.D SPA
GOODYEAR DUNLOP TIRES ITALIA
HENKEL ITALIA SPA
HP
IBM ITALIA SPA
IDEAL STANDARD INTERNATIONAL
INTESA SANPAOLO
INTESA VITA S.P.A.
ISTAT
ISTITUTO SUPERIORE DI SM INTERFORZE
ITALCEMENTI
ITALTEL
KRAFT EUROPE
MALAGUTI SPA
MANPOWER
MARTINI & ROSSI S.P.A.
MCDONALD’S ITALIA
MECAER AVIATION GROUP S.P.A.
MEDIOLANUM CORPORATE UNIVERSITY
MEDTRONIC ITALIA SPA
MICHELE LETIZIA SPA
ORACLE ITALIA SRL
PARMALAT S.P.A.
PAVIMENTAL SPA
PIAGGIO & C. S.P.A.
PIRELLI TYRE
POSTE ITALIANE SPA
QBR ENGINEERING
RIELLO SPA
RIMINI FIERA SPA
ROCHE PHARMA
SAGAT SPA
SANTADER CONSUMER BANK
SCHERING-PLOUGH
SEAT PAGINE GIALLE
SEWS-CABIND
SIDI
SNAM RETE GAS SPA
STAPLES ITALIA
STMICROELECTRONICS SRL
TECHNOGYM SPA
TELECOM ITALIA
UNICREDIT GROUP
UNIPOL GRUPPO FINANZIARIO S.P.A.
VALVITALIA SPA
VIMAR
VITROCISET SPA
VODAFONE
WEBASTO
XEROX SPA
Elio Borgonovi,
Consigliere ASFOR con delega Ricerche
Manuela Brusoni,
Senior Researcher
Mauro Meda,
Introduzione
L’ottava edizione del rapporto ASFOR sull’attività dei Soci s’inserisce in un contesto socio-economico ancora segnato dall’incertezza, nonostante i primi segnali incoraggianti di ripresa. I governi che nel 2009 avevano reagito con aumenti massicci di spesa per far fronte al calo della domanda privata, scontano sempre
di più i dubbi dei mercati sull’effettiva sostenibilità dei propri bilanci e i timori di default di alcuni paesi e la fragilità delle istituzioni creditizie sembrano gettare nuove ombre sulla ripresa economica. In questo contesto il rapporto ASFOR, analizzando
come i Soci ASFOR abbiano affrontato un periodo difficile e
quali risultati abbiano conseguito nel 2009, ha voluto anche
verificare come essi siano preparati ad affrontare le nuove sfide del 2010 e che cosa si aspettino da quest’anno.
Il questionario su cui si basa il rapporto, rispetto agli anni precedenti, ha cercato di rendere più dirette e puntuali alcune domande, pur lasciando invariato il contenuto e la struttura delle
stesse al fine di poter effettuare una comparazione con gli anni
precedenti. È cambiato anche il metodo di somministrazione
che quest’anno ha visto l’impiego di un questionario online.
Il Rapporto 2010 è formato da tre parti: nella prima vengono
presentate le caratteristiche dei Soci ASFOR che hanno partecipato all’indagine, nella seconda si mettono in luce alcuni
aspetti salienti della loro attività e in un’ultima sezione si analizzano gli impatti e le risposte che i Soci hanno dato alla crisi e
quali attese nutrano per il futuro.
Le caratteristiche dei Soci ASFOR
che hanno partecipato all’indagine
Il Rapporto 2010 ha avuto una risposta consistente da parte dei
Soci ASFOR: ha partecipato, infatti, l’87% dei Soci che erogano formazione, un dato in netta crescita rispetto all’edizione
precedente a cui aveva preso parte il 70% dei Soci. Il 20% dei
rispondenti ha sede al Sud, il 28% al Centro, il 52% al nord
(vedi figura 1).
Nel complesso i rispondenti impiegano stabilmente più di
3000 persone, tra personale amministrativo, personale impegnato in attività di progettazione e gestione dell’attività didattica, a cui si aggiungono circa 4000 docenti1. Il numero media* Di seguito la trascrizione integrale del Report della Ricerca coordinata dal
Consigliere delegato Elio Borgonovi
1 Si fa riferimento a docenti stabili, ovverosia presenti nell’albo consulenti
dell’Ente da più di 3 anni e con impegno aula, più consulenza - giornate/anno,
superiore a 20.
23
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C ONVEGNO ASFOR
Figura 1 - Provenienza geografica Soci ASFOR che hanno partecipato all’indagine
Figura 2 - Attività del corpo docente soci ASFOR 2009
no di docenti occupati per ente è di 35, dato che tuttavia mostra
una grande variabilità con valori estremi molto lontani: tra un
minimo di 2 e un massimo di 621.
Un dato significativo è costituito dalla composizione di genere
del corpo docente, per il 33% rappresentato da donne. Il dato è
in linea con le rilevazioni passate, così come stabile è la composizione della faculty relativamente al livello di esperienza
del corpo docente. La maggioranza – il 63% - dei docenti stabili sono infatti senior (con più di 10 anni di esperienza), il
30% docenti middle (da 4 a 10 anni) e il 7% junior (sotto i 4
anni). La quota di visiting professor appare in crescita e ha raggiunto il 20% del corpo docente rispetto al 5% osservato nel
2007. L’82% del personale docente è esterno.
Per quel che concerne l’attività del corpo docente, come si
evince dalla figura 2, la maggioranza dei Soci ASFOR che
hanno risposto afferma che essa è dedicata per oltre il 70% del
carico di lavoro ad attività di didattica. I docenti sono coinvolti
anche in attività di sviluppo dei mercati e dei prodotti, attività
che tuttavia rimangono ancora contenute, così come le attività
di coordinamento e ricerca.
Una sezione del questionario, anche in questa edizione, è stata
dedicata all’esame degli accreditamenti, internazionali, nazionali e regionali e alle certificazioni di qualità. I dati che emergono sono in linea con le passate rilevazioni: i Soci ASFOR
continuano a focalizzare la propria attenzione sul mercato domestico (trend confermato anche dal dato riferito ai corsi impartiti in lingua inglese che appare addirittura in calo rispetto
allo scorso anno), salvo alcuni casi isolati di espansione anche
all’estero. Questo dato deve far riflettere ASFOR sulla propria
funzione di antenna in grado di riportare ai soci i trend a livello
internazionale. Questo ruolo viene svolto da ASFOR attraverso l’Osservatorio Learning, la presenza stabile in EQUAL e
EFMD ed in qualità di partner di altre associazioni europee,
tra cui CEEMAN2, RABE3 e la sudamericana CLADEA4.
Con riferimento alla dimensione dei Soci ASFOR sono state
identificate alcune classi di fatturato distribuite come in figura
3. Dal grafico appare evidente come la classe più numerosa sia
quella che va da 500mila a 1,5 milioni di euro, che raccoglie
un terzo del campione.
Figura 3 - Classi di fatturato degli enti
Il mercato della formazione, secondo quanto emerge dalle risposte al questionario ASFOR, è discretamente concentrato in
quanto il 60% del fatturato è riferibile al 20% delle istituzioni
(vedi figura 4) così come per i partecipanti, per cui il 20% delle
istituzioni raccoglie il 70% dei partecipanti.
Per quanto riguarda l’evoluzione del fatturato 2009 rispetto al
2008 si assiste a un’evoluzione polarizzata del fatturato (vedi
figura 5): i gruppi più consistenti di risposte sono infatti rappresentati dagli estremi (diminuzione oltre il 5%, aumento oltre il 5%). La somma dei Soci che hanno subito una contrazione del fatturato e di chi ha registrato un aumento è praticamente identica: 39% nel primo caso, 37% nel secondo. Il restante
24% ha mantenuto un fatturato stabile.
L’attività dei Soci ASFOR nel 2009
Anche per il 2009 la composizione del mix di attività dei Soci
ASFOR si mantiene in linea con le indagini precedenti: la formazione resta, infatti, l’attività principale (rappresentando il
72% in media del fatturato) seguita per importanza dalla consulenza (18% del fatturato) e dalla ricerca (10% del fatturato). La
modalità principale di acquisizione della formazione è il catalogo, che per il 52% dei rispondenti rappresenta più del 50% del
proprio fatturato, e per un 28% addirittura oltre il 70% del fatturato, seguito dall’attività su commessa (37% del totale dei rispondenti), anche in questo caso per quasi un quarto dei rispondenti (il 22%) copre più del 70% del fatturato. La partecipazione
a gare tramite bandi è rilevante per il 29% degli Associati; tuttavia solo il 6% dei rispondenti trae fonte oltre il 70% del fatturato.
2 Central and East European Management Development Association
3 Russian Association of Business Education
4 Latin American Council of Management Schools
24
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Figura 6 - Ripartizione territoriale per corsi e partecipanti ai Master organizzati dai Soci ASFOR
Figura 4 - Concentrazione di fatturato e partecipanti 2009
Figura 5 - Evoluzione del fatturato 2009 rispetto al 2008 dei Soci ASFOR
Nel 2009 i Soci ASFOR hanno organizzato 9.671 corsi che hanno coinvolto complessivamente 188.386 partecipanti. I master
(pre-experience, post-experience, tra cui gli MBA, ed executive)
sono stati 371 e hanno visto coinvolti 6.746 partecipanti ripartiti
in egual misura tra le tre tipologie. A livello territoriale emergono
differenze nella composizione del mix di offerta dei master: al
Sud prevalgono i master pre-experience, al nord i master post experience mentre al centro i master executive. Questa ripartizione
trova conferma sia per numero di corsi offerti sia per partecipanti
(vedi figura 6). La ripartizione del Target group dei corsi e dei
partecipanti è riportata in figura 7: come si vede i corsi rivolti alle
imprese rappresentano la maggioranza (53%).
Per quel che concerne i partecipanti è interessante notare che, sebbene i corsi rivolti al “cliente interno” rappresentino il 15% del totale, essi coinvolgono un quarto del totale dei partecipanti.
Per le imprese è vero il contrario: una quota del 53% dei corsi corrisponde al 39% dei partecipanti. Per le AA.PP. e banche e assicurazioni sembra esserci una quasi totale corrispondenza tra quota percentuale di corsi e/o partecipanti. Questa situazione sembra
trovar conferma anche calcolando per ogni target group il rapporto del numero medio di partecipanti per corso (vedi tabella 1).
Figura 7 -Corsi e partecipanti 2009
Partecipanti per corso
AA.PP.
Imprese
Corporate (cliente interno)
Banche, Assicurazioni e Istituzioni Finanziarie
Non profit/Terzo Settore
Tabella 1 - Partecipanti per corso 2009-2008
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2008
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Come si osserva in tabella 1 il numero medio di partecipanti ai
corsi rivolti alle imprese nel 2009 è stato di 14, mentre ai corsi
rivolti a un cliente interno di 34. Se si confronta il dato rispetto
al 2008 si vede come questo rapporto si sia capovolto. È probabile che, dal lato domanda, le corporate university abbiano
scelto di fare meno corsi, di farli soprattutto all’interno e di aumentare la dimensione delle classi, dal lato offerta si registra
una possibile inerzia nel ridurre i corsi di fronte a una contrazione rapida della domanda. Queste considerazioni sembrano
confermare il trend che vede le corporate university ridurre
l’acquisto di corsi esterni e ricorrere maggiormente all’impiego di una faculty interna, come si è messo in evidenza anche
nella ricerca parallela condotta dall’Osservatorio Learning.
Concentrando l’analisi su un campione omogeneo di rispondenti nei due anni (corrispondente al 52% dei rispondenti
2010 e al 69% del 2009) si è analizzato l’andamento di corsi
e partecipanti. I risultati di quest’analisi sono rappresentati
nella figura 8.
Figura 9 - I temi prioritari del 2009 per i Soci ASFOR
denti ha indicato il ricorso a questa modalità per più del 60%
del totale dell’attività di formazione, il 48% per più del 70%),
mentre e-learning, coaching e training on the job assumono
una funzione di supporto.
I Soci ASFOR che sono accreditati e/o lavorano attraverso i fondi interprofessionali sono in aumento rispetto al passato e rappresentano quasi il 60% dei rispondenti. Tuttavia, benché il ricorso ai Fondi sia in crescita, il loro impatto sul fatturato resta limitato (vedi figura 10) per la maggior parte dei Soci. Un’eccezione è costituita delle Corporate University che invece ne
fanno un uso più esteso. Non è chiaro se il motivo di questa diversità sia da ricondurre a un interesse debole degli enti oppure a
qualche difficoltà oggettiva e/o procedurale di accesso.
Figura 8 -Analisi andamento corsi e partecipanti anni 2009-2008
Dal grafico si evince che la maggioranza dei Soci ASFOR che
hanno partecipato all’indagine ha registrato una contrazione
in termini di corsi e partecipanti. Un quarto del campione ha
fatto registrare, tuttavia, un aumento di entrambe le dimensioni. Nel 13% del campione si è verificata una diminuzione dei
corsi a fronte di un aumento dei partecipanti.
Ai Soci è stato chiesto di indicare i tre principali target group del
20095 in termini di fatturato. Gli associati che hanno risposto
hanno indicato, in ordine d’importanza, imprese, giovani neolaureati e AA.PP. Ai partecipanti all’indagine è stato chiesto,
inoltre, di indicare i tre temi prioritari per il 2009 (vedi figura 9).
Al primo posto compaiono le skills manageriali, seguite in modo paritario da amministrazione controllo e finanza, organizzazione e risorse umane, marketing e comunicazione. La Corporate Social Responsibility e la sostenibilità, nonostante il
grande spazio mediatico e politico a loro riservato (basti pensare
all’importanza attribuita alla green economy per la ripresa economica) non sembrano ancora trovare uguale spazio nella formazione manageriale. E’ possibile ipotizzare che, in un contesto
segnato dalla ricerca di contenimento delle spese da parte delle
aziende, questi temi vengano sacrificati rispetto ad altri che possono avere un impatto più diretto sui risultati di business.
Dal punto di vista delle metodologie della formazione l’aula
continua a rivestire un ruolo preponderante (l’85% dei rispon-
Figura 10 - Impatto dei fondi sul fatturato dei Soci
I fondi maggiormente utilizzati sono Fondimpresa e Fondirigenti. Non emerge una chiara prevalenza a favore di finanziamenti attraverso voucher per programmi a catalogo o per la
realizzazione di programmi ad hoc.
L’impatto della crisi e le risposte dei Soci ASFOR
L’ultima sezione del questionario aveva lo scopo di valutare
quale impatto la crisi ha avuto sugli Associati e proiettare delle
risposte per il futuro.
Dalla lettura della tabella 2 emerge come la crisi abbia spinto le
scuole a confrontarsi ancora di più con il mercato, cercando di
leggere meglio i segnali provenienti dalla domanda di formazione e di adattare di conseguenza l’offerta, di lavorare sempre
più a contatto con il cliente per venire incontro alle sue aspettative. Si può rilevare una tendenza dei Soci ASFOR a concen-
5 Si potevano indicare tre preferenze tra imprese, giovani neolaureati, PA,
banche e assicurazioni, corporate non-profit/terzo settore.
26
trarsi su uno stile di offerta, meno generalista, più specifica e
più riconoscibile, benché non emerga un chiaro orientamento a
focalizzare l’innovazione su corsi brevi o su programmi lunghi.
I corsi brevi di maggior successo affrontano gli “hot topics” del
momento (Innovazione, Lean organization, Riforma Brunetta e
federalismo…), mentre i corsi lunghi tendono a trattare temi
“evergreen” (project e process management, comunicazione,
marketing, HR management, change management…).
Come si è già avuto modo di sottolineare nel paragrafo precedente le imprese, nel tentativo di contenere i costi e di cercare
la migliore aderenza della formazione alle proprie esigenze di
business, tendono a costruire i programmi in house facendo leva su una faculty interna che riproduce il know-how aziendale.
Ai provider esterni chiedono invece programmi su misura che
affrontino temi interfunzionali quali leadership, innovazione e
comunicazione.
Per rispondere a questo scenario, nonostante la crisi la quasi
totalità dei rispondenti afferma aver mantenuto un grado accettabile d’innovazione. Innovazione che ha riguardato per lo
più i programmi (63% delle risposte) e si è focalizzata sull’offerta a catalogo (45% delle risposte); il 33% dei rispondenti
invece ha sviluppato innovazioni nell’attività a commessa.
Infine, come si è già avuto modo di vedere in precedenza, la
crisi sta portando sempre più enti a lavorare attraverso i fondi
interprofessionali6. Secondo i dati del Rapporto 2009 sulla
Formazione Continua ISFOL7 emerge come nel 2008 i fondi
specificatamente rivolti alla formazione dei Dirigenti8 siano
stati pari a circa 25 milioni di euro.
Introduzione di nuovi programmi coerenti
con le nuove priorità del mercato
Focalizzazione delle attività su contenuti ritenuti strategici
Introduzione di temi specifici richiesti dai committenti
o dai partecipanti nei questionari di valutazione
Migliore selezione dei fornitori di formazione (corporate)
Maggiore ricorso ai corsi finanziati dai Fondi interprofessionali
Incremento nell’utilizzo di metodologie didattiche innovative
Volume del fatturato
Maggiore attenzione alla valutazione dell’apprendimento
Riduzione del numero dei programmi
Riduzione della durata media dei programmi
Aumento delle richiesta di formazione in e-learning
DEL
C ONVEGNO ASFOR
sale all’82%, +8% in un anno. Questa diminuzione indica da
un lato la ricerca di maggiore flessibilità dei rapporti e la riduzione dei costi fissi, dall’altro la tendenza a concentrare l’attività della scuola su una core faculty più dedicata.
Analizzando, infine, le aspettative dei soci per l’andamento del
fatturato si possono fare due considerazioni. La prima sul fatto
che gli ottimisti (coloro che hanno espresso un’aspettativa di crescita del fatturato) sono aumentati rispetto all’anno precedente,
passando dal 34% del totale al 51%, la maggioranza delle risposte. La seconda si basa sulla comparazione tra le risposte date da
ogni Socio relative al consuntivo 2009 e la previsione 2010, per
vedere come la condizione di partenza influenzi le aspettative.
Come si evince dalla figura 11, la casistica più rilevante è rappresentata dai Soci ASFOR che hanno registrato un aumento di fatturato nel 2009 e prevedono altrettanto nel 2010 (il 75% di chi ha
avuto un buon 2009 rimane ottimista), il secondo gruppo in termini assoluti è rappresentato dai Soci che, pur avendo registrato
una contrazione nel 2009, prevedono un miglioramento nel
2010. Lievemente più pessimista è la posizione di chi ha visto il
proprio fatturato mantenersi stabile nel 2009, in questo caso la
quota di chi prevede una contrazione nel 2010 supera chi prevede
un aumento.
68%
67%
45%
43%
37%
35%
29%
28%
20%
19%
16%
Figura 11 - Confronto tra andamento consuntivo 2009 fatturato e previsione 2010
Segmentando l’analisi per area geografica vediamo come sia
stato il Sud a risentire maggiormente della crisi, ma come allo
stesso tempo sia quest’area ad essere la più ottimista sulla ripresa del 2010. Nord e Centro complessivamente hanno “retto” alla crisi, la percentuale dei Soci che hanno registrato un
aumento del fatturato risulta essere pari a quelli che hanno registrato una diminuzione. La previsione per il 2010, tuttavia,
sembra essere più conservativa rispetto al Sud (Fig. 12).
Tabella 2 - L’impatto della crisi
La crisi non sembra aver comportato modifiche di rilievo negli
assetti istituzionali e/o organizzativi, salvo per una modifica
del mix della faculty con cui si è confrontato il 30% dei Soci
ASFOR che hanno risposto. Il numero di docenti stabilmente
impiegati dai Soci nel 2009, tuttavia, segna una diminuzione
rispetto al 2008: comparando un campione uniforme nei due
anni (pari al 63% dei rispondenti 2010 e all’81% del 2009) la
contrazione risulta pari al 25%, 4% medio per ente; parallelamente cresce il numero di docenti esterni (non dipendenti) che
6 Le risorse finanziarie trasferite dall’INPS ai Fondi paritetici interprofessio-
nali sono ammontate nel 2009 a 431 milioni di euro (287 milioni di euro fino a
settembre 2009), 1,8 miliardi di euro nel quinquennio 2004 – 2009 mentre gli
stanziamenti, sempre nello stesso periodo, sono stati di 1,151 miliardi di euro.
7 Istituto per la Formazione dei Lavoratori
8 Fondirigenti, Fondir e Fondo Dirigenti PMI
Figura 12 - Segmentazione geografica su andamento consuntivo 2009 e previsione 2010 del fatturato
27
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Considerazioni finali
Nella fase di avvio dei Focus Group sono stati erogati circa 40
questionari individuali qualitativi a conferma, verifica e arricchimento della fase di rilevazione collettiva.
I Focus Group sono stati complessivamente 8 e si sono svolti
nelle città di Milano (2), Torino, Vicenza, Bologna, Trieste,
Roma, Lecce. Per ciascun Focus Group è stata realizzata un
matrice di raccolta di tutte le verbalizzazioni attinenti le varie
aree di contenuto (oggetto di confronto) e a partire dalle matrici la ricerca si è basata sul metodo dell’analisi del contenuto.
Il quadro delineato mostra segnali complessivi di tenuta, nonostante il periodo difficile. Gli interventi di razionalizzazione
infatti sembra non abbiano frenato l’innovazione, essenziale
per preparare il rilancio in fase di superamento della crisi. Si
potrebbe pensare che questo periodo di discontinuità potrebbe
avere addirittura accelerato il processo innovativo.
Una perplessità emerge sulle reali prospettive da parte del sistema della formazione manageriale italiana di costituire una forza
proattiva/di traino per il mondo produttivo. Ciò è legato ad
un’impressione di limitata volontà o possibilità di confrontarsi a
livello internazionale con i trend evolutivi della domanda e con
gli standard e gli investimenti necessari per gli accreditamenti
internazionali. A fronte di ciò è importante riconoscere una presenza diffusa su tutto il territorio nazionale, pur con qualche eccezione, dei soci, che sono in grado di presidiare e diffondere il
ruolo della formazione manageriale a supporto della produttività e competitività del sistema Italia. E’ tuttavia importante mantenere un attento presidio dei trend internazionali e non abbandonare, soprattutto in periodi difficili, una prospettiva globale:
la discontinuità del 2009 richiede approcci, strumenti e soprattutto persone in grado non di riprodurre schemi consueti, ma di
ripensare modalità flessibili e concrete di utilizzo della formazione manageriale in sintonia con le esigenze della domanda.
Come si sottolinea anche in un recente rapporto9 dell’ente di
accreditamento statunitense AACSB10, ”Innovation happens
only when the technological and managerial aspects work together, which is itself a significant management challenge”.
Sostenere l’innovazione del mondo produttivo richiede di conseguenza una responsabilità più ampia ed incisiva da parte degli enti di formazione manageriale, ma richiede anche un rilancio di investimenti e di energie per far comprendere quanto
l’apprendimento e l’esercizio di logiche e strumenti di management siano cruciali in questo momento e per il futuro.
Campione
Il campione della ricerca ha visto coinvolte 46 aziende segmentate come segue: 29 aziende industriali, 8 public utilities, 9
aziende di servizi. Le aziende coinvolte sono prevalentemente
aziende di medio-grande e grande dimensione, dotate di Corporate Universities o Academy interne o funzioni dedicate alla
formazione.
Figura 1 - Trend Evolutivi della Formazione Manageriale - Ricerca ASFOR 2009
Obiettivi della Ricerca
IV Ricerca ASFOR “Trend Evolutivi
della Formazione Manageriale”*
Gli obiettivi della ricerca erano i seguenti:
– Approfondire aree di indagine già affrontate nelle edizioni
precedenti per assicurare la confrontabilità dei risultati sia
rispetto all’impostazione longitudinale della ricerca sia rispetto alla ricerca Osservatorio Learning;
– Monitorare l’influenza della situazione economica sulle
politiche e sulle scelte di formazione manageriale;
– Approfondire la rilevanza del tema Leadership per le aziende;
Identificare le principali tendenze emergenti relative a contenuti e metodi.
Marco Vergeat,
Consigliere ASFOR con delega Corporate Learning
Giulia Venini,
Ricercatrice
Quest’anno è stata realizzata la IV edizione della Ricerca sui
Trend Evolutivi della Formazione Manageriale. L’interesse
crescente verso la partecipazione ai Focus Group e verso i risultati della ricerca hanno determinato numeroso e ricco il
campione di aziende, quest’anno esteso su gran parte del territorio nazionale, e hanno reso ancora più articolati e interessanti i risultati.
Risultati:
Impatto della crisi
La situazione economica appare ancora incerta e per alcuni versi
critica e continua ad avere notevole influenza nelle scelte aziendali di formazione. La maggioranza delle aziende ha mantenuto
il budget della formazione stabile rispetto al 2009. Una minoranza delle aziende dichiara invece che verranno operate ulteriori, seppur contenute, riduzioni del budget di formazione
(comprese tra il 10% e il 30%). Questa segmentazione deve essere interpretata facendo riferimento al 2009, anno in cui le riduzioni alla spesa di formazione sono state più consistenti ed hanno oscillato tra il 30% e il 70%.
Metodo di lavoro
La ricerca è stata realizzata tramite Focus Group della durata
di circa 3 ore ciascuno.
9 “Business Schools on an Innovation Mission”- Report of the AACSB
International Task Force on Business Schools- 2010
10 www.aacsb.edu
* Di seguito la trascrizione integrale del Report della Ricerca coordinata dal
Consigliere delegato Marco Vergeat
28
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Trend relativi ai contenuti
Permane il calo d’interesse già rilevato nel 2008 e nel 2009
verso soluzioni formative standardizzate: corsi esterni a catalogo e programmi interaziendali.
Numerose aziende, in particolare le aziende multinazionali,
dispongono di cosiddetti cataloghi interni: corsi, “mandatari”
o “on-demand” progettati in coerenza con i sistemi di valutazione e sviluppo interni e coerenti con il modello manageriale
e la cultura dell’azienda. La partecipazione a programmi interaziendali viene spesso sfruttata per cogliere opportunità innovative e di interesse per la formazione in azienda.
Ciò che emerge dalle interviste è comunque un interesse crescente per soluzioni formative a progetto, costruite su misura, fortemente contestualizzate. Gli investimenti maggiori si
concentrano verso programmi che supportano il cambiamento
strategico ed organizzativo e che servono a rinforzare le competenze delle famiglie professionali “core” dell’azienda.
Significativi investimenti in una parte del campione intervistato si concentrano anche sullo sviluppo della Leadership individuale e collettiva di persone considerate di elevato potenziale.
Questi dati descrivono un panorama nel quale gli investimenti
di quest’anno non sono stati sufficienti a recuperare ciò che è
stato ridotto lo scorso anno.
Tutte le aziende del campione (ad eccezione di pochissimi casi) impiegano sistematicamente i fondi di finanziamento di
FondImpresa e FonDirigenti per sostenere ed in alcuni casi garantire l’attività formativa.
Ciò che emerge in maniera trasversale e condivisa è che la crisi ha segnato un cambiamento nel ruolo che l’attività formativa riveste per l’azienda e nelle modalità in cui essa si
declina.
Il campione intervistato è concorde nel ritenere che questo
cambiamento ha consolidato nuove prassi.
La formazione viene ri-orientata verso logiche di efficienza sia
nella gestione sia nei contenuti.
Quindi da un lato si osservano: maggior selezione dei target di
popolazione, focalizzazione su obiettivi ed attività core, riduzione della “durata” dei programmi, forte contenimento dei
costi di logistica, maggiore ricorso a docenza interna; dall’altro si interviene prioritariamente e con particolare attenzione
su quei contenuti che sono considerati rilevanti per il business:
supportare cambiamenti organizzativi, abilitare nuovi ruoli e
processi, diffondere saperi e comportamenti indispensabili per
l’azienda.
Questa trasformazione nelle modalità di gestione e nella scelta
dei contenuti dell’attività formativa sembra rappresentare il
paradigma post-crisi della formazione manageriale in
Italia.
Rilevanza della Leadership
Circa il 30% delle aziende intervistate ha identificato un modello di Leadership ed ha provveduto a formalizzarlo, cioè a
renderlo esplicito e comunicabile.
Una parte del campione (circa il 20%) sta lavorando per giungere a definirne uno attraverso interviste, incontri e workshop
con il management.
La restante parte degli intervistati (circa il 50%) si limita a
considerarlo un tema, importante ma non di assoluta priorità in
questa fase. Quando il modello di Leadership è formalizzato e
comunicato è anche un riferimento significativo nei processi
di selezione e valutazione delle persone, mentre sono ancora
molto rari i casi di utilizzo delle valutazioni di Leadership per
l’erogazione della retribuzione variabile.
Gli approcci alla Leadership sono molto differenziati: alcuni modelli di Leadership sono basati sui comportamenti organizzativi altri su più complesse tassonomie di valori e competenze. In alcuni casi (pochi ma significativi per la rilevanza
che questi casi aziendali hanno nel panorama economico nazionale) al concetto di Leadership viene sostituito quello di
modello Manageriale perché i vertici dell’azienda non ritengono opportuno “parlare di Leadership”.
Per la maggioranza delle aziende comunque la Leadership
non sembra essere ancora un riferimento forte per la formazione del management ai diversi livelli. Lo si evince dalla
Il commitment dei vertici
II commitment dei vertici aziendali verso la formazione manageriale viene definito dalla maggioranza dei partecipanti ai
Focus Group generalmente elevato ed anzi in crescita rispetto al recente passato. Tale commitment si manifesta attraverso l’approvazione diretta dei piani formativi considerati prioritari, l’appoggio e la sponsorizzazione di academy di famiglia
professionale, l’azione di docenza o di testimonianza diretta
nei programmi.
Il commitment dei vertici continua però ad essere forte (era
emerso anche lo scorso anno ) verso i programmi considerati rilevanti per il business nel breve-medio periodo: per accompagnare cambiamenti ritenuti necessari e strategici, per
abilitare processi e ruoli chiave, accrescere la capacità innovativa, rinforzare le competenze e la leadership di popolazioni
aziendali molto critiche etc.
Pur essendo una minoranza non mancano, tra le aziende coinvolte nella ricerca, quelle che invece lamentano un commitment scarso da parte dei vertici, un’eccessiva loro “distanza”
dai programmi e dalle iniziative della formazione unita a scetticismo per l’utilità e i risultati.
29
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Faculty interne
Continua a crescere l’interesse delle aziende verso lo sviluppo di
faculty e learning network interni. Reti selezionate e certificate, ove possibile, di docenti part-time manager e specialisti, di testimonial, di diffusori, di trainer “on the job”, di coach, etc.
La scelta di sviluppare questo tipo di reti non è motivata, in linea di massima e nella maggioranza dei casi, da obiettivi di efficienza e riduzione dei costi diretti della formazione, ma dalla
volontà sia di mantenere aggiornate e diffondere la conoscenze aziendali che sono molto specifiche, integrate e vicine al
business sia di “testimoniare” e diffondere modelli manageriali, valori e comportamenti in modo credibile e coerente con la
cultura dell’azienda.
Rimangono molte poche le aziende che hanno sviluppato policies e processi stabili e organizzati per queste attività.
scarsa presenza di Leadership Curriculum (percorsi di sviluppo della Leadership collegati ai sistemi gestionali) sia per la
scarsa presenza di approcci/metodi organici e strutturati per lo
sviluppo della Leadership.
La riflessione delle aziende sulla Leadership si concentra intorno ad alcuni temi ritenuti di grande attualità: la gestione della complessità, la credibilità e la necessaria flessibilità del leader in un contesto di rapidi e incessanti cambiamenti, la necessità oggi di guidare il business sfruttando appieno la connettività, le relazioni, il networking.
Inoltre la riflessione in tema di Leadership si rivolge verso le
nuove generazioni di manager. Questi ultimi sono chiamati a
prendere decisioni importanti e rapide avendo però poca esperienza e spesso uno stile di Leadership direttivo, poco coinvolgente e motivante.
Valutazione della formazione
Si registra un rinnovato interesse verso il tema della valutazione dei risultati dei programmi formativi. Mentre la valutazione del “gradimento” tramite questionari è una prassi generalizzata ed i risultati di apprendimento, ove possibile, si
provano a valutare e a documentare con varie modalità (anche
se nella formazione manageriale per una percentuale non elevata di casi), vengono dichiarate grandi difficoltà nel valutare l’impatto della formazione sull’organizzazione, sulle
performance dell’azienda ed il ritorno a breve-medio termine sugli investimenti fatti (ROI della formazione).
Il tema della valutazione della formazione e del ROI ritorna,
da molti anni (venti o trenta) ciclicamente a conquistare l’attenzione del management, a maggior ragione quando ci sono
poche risorse da investire sia finanziarie che di tempo delle
persone. La difficoltà a dare risposte rigorose su questo tema è
sempre stato un problema, e continua ad esserlo, per la “credibilità” della formazione manageriale.
Si constata la carenza di processi e metodologie collaudate/condivise, di strumenti attendibili per la misurazione e
la valutazione di queste variabili. Si sottolinea la necessità di
riprendere il lavoro di ricerca e di approfondimento su questo
tema per elaborare modelli e soluzioni applicabili e credibili.
Trend relativi ai metodi
L’attenzione ai metodi è strettamente collegata alla preoccupazione per i risultati. Si preferiscono metodi orientati ad una
forte contestualizzazione dell’attività e dell’apprendimento e
allo stesso tempo adatti a coinvolgere in modo non generico e
a rendere protagonista l’azione, lo scambio, la collaborazione
tra i partecipanti.
• Il coaching è sempre più diffuso. La sua adozione viene integrata spesso con altre modalità formative ed è orientata a
migliorare i comportamenti organizzativi, la qualità delle
competenze manageriali, la leadership, le performance di
business.
• Si amplia la frequenza ed il campo di applicazione dell’action learning (problemi e progetti reali). Si vuole così coniugare lo sviluppo dell’innovazione, il supporto al cambiamento con l’integrazione, il ricorso alla collaborazione e alla capacità di lavorare in team.
• Si conferma una certa diffusione delle soluzioni di experiential learning (ad es. utilizzo di metafore e simulazioni)
a patto che siano molto calate nella realtà aziendale specifica e funzionali a raggiungere gli obiettivi.
• Si conferma un calo di interesse generalizzato per le soluzioni di outdoor training. Il fenomeno è riconducibile a
due principali motivi: il costo troppo elevato e la difficoltà a
produrre comprovati risultati di apprendimento trasferibili
nei contesti di lavoro.
Formazione manageriale 2010: i trend in sintesi
• Focus prevalente della formazione manageriale sul business (strategie di breve e medio periodo), le performance, il
cambiamento, la leadership delle persone e dell’azienda;
• Sostenuto il commitment dei vertici a fronte però di una
concentrazione della formazione manageriale sulle priorità
riconosciute;
• Elevata attenzione all’efficienza dei processi e dei programmi formativi oltre che forte ricorso ai finanziamenti;
• Maggiore selettività dei target di popolazione e interesse a
realizzare soluzioni che raggiungano anche il singolo individuo;
• Orientamento a prediligere metodi che facilitano la contestualizzazione dell’apprendimento, il coinvolgimento reale
dei partecipanti e rinforzino concretamente i comportamenti organizzativi e le performance;
• Rinnovato e significativo interesse per la valutazione dei risultati della formazione e del ROI.
30
Osservatorio imprenditorialità PMI
DEL
C ONVEGNO ASFOR
za delle scuole del sistema ASFOR e dalle ricerche che altre
istituzioni hanno fatto, siamo riusciti a trarre qualche informazione importante che vi propongo.
All’interno di queste organizzazioni opera una figura carismatica, l’imprenditore, colui che, parlando di formazione usa dire: “chi sa, fa e chi non sa, insegna”. E quando a lui si prospetta
un progetto di consulenza-formazione, aggiunge: “e se non sa
neanche insegnare, allora fa il consulente”. A costoro dobbiamo dimostrare il valore della nostra azione propositiva.
Per individuare le caratteristiche principali che ritroviamo in
questi imprenditori in Italia, mi avvalgo delle informazioni divulgate da Eurobarometer 2009.
Giuseppe Perrone,
Delegato ASFOR Area PMI sviluppo d’Impresa
Ho cercato di sintetizzare il fenomeno delle PMI in Italia,
prendendo i dati dalla ricerca che l’Istituto Tagliacarne effettua annualmente sulle Piccole e Medie Imprese.
Sono circa 5 milioni queste imprese in Italia e quelle che possiamo chiamare “medie” sono veramente poche, perché ben il
94,6% delle imprese hanno meno di 10 dipendenti. Se poi
guardiamo ai nostri competitori più vicini, Francia, Inghilterra
e Germania, dobbiamo prendere atto che in Italia abbiamo un
numero di imprese pari a quante ce ne hanno, insieme,
Germania e Francia e il numero delle imprese piccole e medie
in Italia è il doppio di quelle inglesi.
Figura 3 - ASFOR “Osservatorio Imprenditorialità PMI”
In Italia c’è un’attitudine ambivalente all’ imprenditorialità:
c’è una grande preferenza per il lavoro autonomo, ma i “lacci e
laccioli” burocratici creano le immense difficoltà che frenano
chi vuole iniziare una nuova impresa. Ci sono difficoltà ulteriori per le persone a bassa scolarità e per le donne, (abbiamo
la più bassa percentuale di donne imprenditrici in Europa), però in Italia c’è la più alta probabilità a diventare imprenditori
di successo per le persone con skill elevate. E per ultimo faccio
rilevare un fatto un po’ equivoco: in Italia si assiste ad un’elevata mobilità nel business transfer, rispetto al resto
dell’Europa, che però convive con una bassa percentuale di
fallimenti delle piccole imprese. Interpreto che questo fatto sia
dovuto alla capacità dell’imprenditore di sopravvivere e di essere dinamico e attivo.
All’interno di queste organizzazioni tutti auspicano vedere anche altre figure di vertice, i manager professionali. I manager
di PMI hanno caratteristiche particolari rispetto a chi opera
nelle grandi organizzazioni, di cui abbiamo sentito discutere
nelle relazioni precedenti. Un manager della piccola e media
impresa ha un ruolo praticamente di “alter ego” dell’imprenditore, cioè abile a prendersi le responsabilità di tutte le decisioni
con una capacità, quasi sovrumana, di esercitare le varie competenze manageriali, dalla produzione alla vendita, alla strategia, alla gestione del personale e così via. Il tutto, con un’alta
duttilità, flessibilità e capacità di prendere decisioni, assumendosene il rischio.
E’ questo il mondo che ASFOR, da un paio di anni, cerca di
capire, un mondo in cui operano milioni di imprese con le caratteristiche descritte, guidate da imprenditori con la loro innata e tradizionale riottosità alla leva formativa e con manager,
quando esistono, che devono far progredire le organizzazioni
in un contesto complesso.
Facendo riferimento alle esperienze dirette dei propri associati, il gruppo ASFOR per le PMI, ha attivato ricerche e labora-
In realtà, dobbiamo essere grati a queste PMI, che, nonostante la
crisi, contribuiscono a creare il 74% circa del valore aggiunto
dell’ industria manifatturiera: sono 25 mila le imprese che hanno un numero di dipendenti compreso tra i 50 e i 250, e tra queste troviamo le cosiddette “corazzate tascabili” che sono in grado di varcare i mari e vincere la competizione internazionale.
Indagare questo mondo numeroso e variegato non è facile,
specialmente se l’intento è valutare ruolo, valore e peso della
formazione manageriale. Ed è facile capire che non è nemmeno facile da individuare un campione significativo di questo
universo che ci aiuti a schematizzare, ad orientare comportamenti e strategie efficaci. Facendoci soccorrere dall’esperien31
DEL
C ONVEGNO ASFOR
tori per identificare le opportunità di sviluppo di una cultura
manageriale professionale all’interno di un mondo in cui è dominante la cultura imprenditoriale. I tempi recenti ci dimostrano come la cultura dell’imprenditore inteso come “homo economicus” abile nel cogliere le opportunità debba evolvere per
superare le difficoltà descritte dall’intervento di Delai, questa
mattina. In questo quadro, il ruolo delle scuole ASFOR verso
le piccole e medie imprese ha un obiettivo più ampio e di tipo
più generale volto a sviluppare le consapevolezza di incrementare le capacità manageriali, in colui che ha sempre gestito
l’organizzazione solo con il “fiuto” dell’imprenditore.
Vi elenco alcuni risultati qualitativi delle ricerche svolte.
come abilità di propensione al cambiamento, al lancio di nuove iniziative, alla competizione, al rischio. Sono disponibili risultati di indagini che allertano sulla tendenza a chiudersi in
consorterie, a chiedere barriere doganali o a rivedere il welfare
sociale per sopravvivere alla crisi. Vorremmo vedere se c’è
abilità ad esprimere un progetto strategico indipendente da
parte di queste persone che non seguono la moda, il pendolo di
cui parlava stamattina Delai.
Qual è la loro autonomia, la proattività, l’innovazione che la
formazione manageriale ha aiutato a sviluppare. La ricerca
verrà condotta attraverso un panel di imprenditori e manager
che abbiano avuto nel passato una formazione non occasionale
o episodica, ma che possiamo chiamare “lunga e strutturata”.
Il panel sarà composto da persone che le scuole del sistema
ASFOR renderanno disponibili ai ricercatori.
Contemporaneamente, avremo un panel di controllo formato
da coloro che non hanno fatto “formazione lunga”.
Analizzeremo le imprese che loro guidano e, attraverso focus
group, cercheremo di trovare qualche trend e qualche valida
indicazione.
Concludo con l’esortazione di contattare ASFOR per rendersi
disponibili a partecipare a questa ricerca e do a tutti gli interessati appuntamento a fine autunno 2011 per discutere insieme
qualche risultato.
Grazie per l’attenzione.
Il primo warning è a non replicare modelli e metodologie che
vanno bene per le grandi organizzazioni. La formazione manageriale per le piccole e medie imprese deve essere specifica e i
contenuti devono riferirsi proprio a competenze multidisciplinari, avendo come riferimento quella persona, l’imprenditoremanager, che fa di tutto e al meglio. L’approccio delle scuole
è percepito dalle piccole e medie imprese come difficile e,
qualche volta, una proposta che impone reverenza e fa stare a
distanza. Questo non vuol dire che non bisogna portare le migliori prassi, le migliori abilità, ma bisogna avere la consapevolezza che si ha a che fare con interlocutori poco sensibili
agli “anglicismi” ad allo “slang” tipico di un linguaggio un po’
sofisticato e non adatto.
Questi imprenditori sanno che le migliori scuole godono di
un’ottima reputazione, quando operano, se non per loro, almeno per i loro figli. Il nostro compito è dimostrare il valore della
nostra proposta anche per loro, i genitori.
Il focus di questa ricerca, che abbiamo già presentato in un
rapporto, verrà aggiornato ed approfondito, anche se dobbiamo superare le difficoltà che derivano dalla massa di individui
e organizzazioni.
Quest’anno, su suggerimento del Prof. Paolo Gubitta, ASFOR
lancia una nuova ricerca. Vogliamo dare qualche risposta alla
domanda: “La formazione a cui si è sottoposto l’imprenditore
o il vertice decisionale della PMI aiuta ad elevare le performance dell’azienda?”
Più che valutare il ritorno economico dell’investimento vorremmo valutare la perfomance generali dell’impresa, intesa
Elio Borgonovi,
Le Ricerche ASFOR offrono molti spunti che saranno approfonditi nei prossimi mesi coinvolgendo le imprese e le istituzioni che hanno concorso alla realizzazione dei rapporti. Un grazie
a tutti i colleghi che hanno accettato di condividere con ASFOR
questa importante attività di ricerca, fornendo stimolanti indicazioni sull’evoluzione della formazione manageriale in Italia attraverso i questionari e partecipando ai focus group.
Lascio ora la parola alla collega Marella Caramazza che coordinerà la tavola rotonda.
32
Tavola Rotonda
DEL
C ONVEGNO ASFOR
la priorità numero uno è la gestione di questa acquisizione e il
fatto di avere cambiato scala da tutti i punti di vista, compreso
quello dell’internazionalità. L’Enel è dal 2004 che lavora attivamente sull’internazionale e oggi è presente in 23 Paesi; ci
sono 83.000 dipendenti di cui meno della metà lavorano in
Italia. Quindi per noi la crisi è un elemento fondamentale di
contesto, ma la nostra priorità chiuso il deal è estrarre tutto il
valore possibile da questa acquisizione; peraltro, oltre che dal
punto di vista del business, consideriamo questa operazione
come una grande opportunità anche dal punto di vista dello
sviluppo manageriale e organizzativo.
La trasformazione internazionale dell’azienda ci ha infatti portati sin dal 2007 a investire fortemente sul tema della leadership, sotto la guida del Vertice stesso, che ritiene fondamentale lo sviluppo del capitale umano per il successo della nostra
azienda in questo particolare momento della sua storia.
E’ stato anzitutto definito un modello di leadership con comportamenti declinati per le varie popolazioni aziendali, e a partire
da quello sono stati sviluppati tutti gli altri processi e strumenti
di HR in estrema coerenza. Per noi questo ultimo aspetto è fondamentale: chiunque può fare un modello di leadership e appenderlo negli uffici, ma è molto più complesso essere sempre coerenti e conseguenti. Abbiamo deciso quindi di avviare molte
delle iniziative citate nella ricerca dell’Osservatorio ASFOR.
Anzitutto, il modello di leadership ha dei comportamenti il più
possibile oggettivi e non dei valori, per poter parlare a tutte le
persone dell’azienda, che sono sempre un po’ perplesse quando
devono affrontare temi soft quali i valori, la mission,…. Invece
se si parla di comportamenti le persone sanno che cosa sono, riescono ad osservarli e lo sforzo da fare semmai è quello di definire dei comportamenti che siano realmente osservabili, che non
abbiano degli elementi di vaghezza al loro interno.
Al di là di scegliere con attenzione i comportamenti e di farlo
direttamente con le persone dell’azienda, credo che la cosa che
ci è stata più a cuore come detto è stato di allineare tutto il resto
dei sistemi HR al modello di leadership. Siamo tra quelli che
hanno deciso di allineare la performance review al modello di
leadership e di definire parte della compensation variabile in
base ai risultati che si ottengono sulla valutazione rispetto ai
comportamenti del modello di leadership che, nei casi più senior, è fatta con una valutazione a 360 gradi.
Sul versante della formazione abbiamo quindi definito il nostro leadership curriculum, strutturato per i vari livelli di seniority e legato ai processi aziendali (valutazione della performance, passaggi di inquadramento, promozioni, identificazioni dei talenti). L’abbiamo fatto non per gusto accademico, ma
semplicemente perché ci sembrava che la coerenza fosse l’unico modo di dare credibilità a questi processi agli occhi delle
persone in azienda, che secondo me su questi temi hanno visto
molte cose negli anni e magari in alcuni casi hanno perso la fiducia o il senso. Per questo per noi era importante la coerenza,
l’allineamento e ripetere a volte anche fino all’ossessione alcuni temi: certi messaggi sono difficili da passare, quindi conviene ripeterli e non temere di essere “ossessionanti”.
Per quanto riguarda invece il come ci stiamo attrezzando, per
noi credo che il tema molto importante sia la scelta dei contenuti. Due settimane fa abbiamo fatto un corso per i top 35 dell’azienda in partnership con Harvard Business School e la
scelta è stata quella di trattare temi, come è stato detto questa
mattina, di macro economia. Tutti i partecipanti, di seniority
come detto altissima, sono venuti preparati e hanno analizzato
“Modelli di Leadership e Innovazione
per lo sviluppo delle Risorse Umane”
Apertura dei lavori a cura del Coordinatore
Marella Caramazza,
Consigliere ASFOR con delega Diversity Management
Ringrazio i nostri ospiti per aver accettato l’invito a partecipare a questa tavola rotonda.
Abbiamo con noi oggi Roberta Bonomi che è Managing Director
di Enel University, abbiamo Ilaria D’Aquila che è il Direttore
Risorse Umane di Adecco Italia e Oscar Di Montigny che è
l’Amministratore Delegato di Mediolanum Corporate University.
Il titolo della nostra Giornata di oggi è “Modelli di Leadership
Innovativa per un’Economia Globale e Sostenibile”.
Citando un blog della Harvard Business School del 7 giugno,
Rosabeth Moss Kanter spiegava la colossale catastrofe della BP
nel Golfo del Messico con una crisi di Leadership, riferendosi al
comportamento del CEO Tony Hayward, alla sua incapacità di
prevedere e gestire il rischio, alla mancanza di trasparenza delle
sue risposte, alla mancanza di gestione della complessità e a una
relativamente bassa credibilità delle risposte che stava dando.
Questo è il giudizio di questa autorevole studiosa di Harvard
che osserva il comportamento di questo top management alle
prese con una crisi senza precedenti.
Ora abbiamo anche sentito dai risultati della ricerca ASFOR
che ci sono stati presentati, come le aziende oggi stiano affrontando delle sfide legate all’efficienza, legate alla necessità di
gestire il cambiamento, di gestire i talenti e tutto questo con
una lettura che gli stessi manager del personale danno del proprio ruolo: sicuramente riconosciuto ma ancora non considerato del tutto strategico.
Allora io chiedo ai rappresentanti di queste tre grandi realtà internazionali che operano in tre settori altamente sensibili a queste tematiche: energia, capitale umano e finanza, tre mondi dai
quali credo dobbiamo imparare, chiedo a loro come stanno rispondendo alla sfide che questo contesto, questo clima complessivo sta creando e come si stanno attrezzando per fare sì che la
formazione diventi più strategica all’interno delle loro aziende.
Cedo la parola a Roberta Bonomi per cominciare questo primo
giro di tavolo.
Roberta Bonomi,
Managing Director Enel University
Buongiorno a tutti.
Questa mattinata è stata veramente ricca di spunti ed è difficile
riportare tutte le considerazioni emerse in un unico intervento.
Anzitutto, emerge che il caso di Enel è un po’ particolare se
raffrontato ai risultati delle ricerche illustrati. Per noi la crisi
ha coinciso con l’acquisizione di una grandissima azienda che
è Endesa, azienda che è quasi pari alla nostra dal punto di vista
della capacità installata, delle competenze e anche del margine. E quindi per noi la crisi è sicuramente un elemento di sfondo importantissimo, ma l’azienda si trova in un momento dove
33
DEL
C ONVEGNO ASFOR
lavorare su settori diversi non abbiamo mai sentito la specificità dei singoli settori. Mentre l’anno scorso si è bloccato tutto.
La risposta è stata semplice: cambiamo, cambiamo il nostro
modello, cambiamo il nostro modello operativo e organizzativo e, ovviamente, il cambiamento paradigmatico è stato quello
dei ruoli manageriali.
Abbiamo scoperto di non volere più un manager gestore a cui
fornire un valigetta con tutti i tools, ma persone che sapessero
muoversi in maniera efficace, veloce, in contesti mutevoli, incerti, che orientassero il ruolo verso quello che è un atteggiamento di autonomia professionale, di responsabilità verso i risultati, comprendendo quanto potessero importare sul successo del business. Sostanzialmente qual era la sfida? Era riuscire
a creare dei percorsi di formazione in cui integrare delle prerogative che sono tipiche dell’imprenditore, e parlo di percorsi
perché sono svolti nel tempo e non la classica due giorni di cui
sentivo parlare prima il prorettore Perrone che diceva: ci chiedevano due corsi pensando che imponendo le mani tutto cambiasse.
Quello che noi vogliamo è che i nostri manager assumano delle iniziative, quindi la responsabilità, lo spirito all’iniziativa e
l’imprenditorialità. Una cosa non semplice.
Alla base di tutto questo tessuto ci sta la leadership. Anche noi
abbiamo sviluppato un curriculum. Fino a 5 anni c’era un percorso di general management che inglobava la leadership al
suo interno, oggi la scelta dell’azienda è diversa e questo a livello internazionale, tocca quindi tutti i Paesi che compongono Adecco nel mondo.
Il curriculum si focalizza su tre assunti di base che si sintetizzano su tre I, lo abbiamo chiamato Adecco I3 e questo perché la I
vuol dire I Inspire and Impact cioè io sono il soggetto attraverso
il quale può incominciare il cambiamento e attraverso il mio
modo di comportarmi, il mio modo di mettere in atto i miei sistemi e schemi valoriali riesco a ispirare anche le persone e attraverso questo l’aspettativa è che ci sia un impatto positivo.
Questo è il primo punto. Il cambiamento è fortemente connotato dalla resistenza, soprattutto quando il cambiamento deve
essere portato avanti da coloro che sono loro stessi impattati
dal cambiamento e devono esserne anche gli animatori, abbiamo scoperto che il cambiamento passa attraverso il coinvolgimento. Quindi abbiamo pensato ad un altro percorso formativo sui nostri manager che in quanto leader devono essere
persone che hanno dei follower, un percorso attraverso il quale abbiamo lavorato su dei development center, cioè abbiamo
fatto insieme a loro una riflessione su quello che era l’empowerment personale sul ruolo, abbiamo definito insieme quali
erano i percorsi tipici per andare a colmare i gap e soprattutto
ognuno di loro ha avuto modo di lavorare sui propri talenti.
Quindi la condivisione, quello che è percorso di crescita su alcune competenze che devono essere settate in un certo modo,
è passato attraverso la condivisione, è una cosa abbastanza
nuova.
a fondo i casi assegnati. Questo è un fatto non sempre scontato, soprattutto nella cultura italiana, o comunque nella cultura
mediterranea, il top manager che ha un certo successo alle
spalle non sempre si prepara o studia casi anche di 100 pagine.
Il timore che i temi macroeconomici potessero essere percepiti
come “accademici” era totalmente infondato, anzi. Hanno tutti
apprezzato il fatto di poter affrontare in maniera strutturata temi di cui si legge ogni giorno sulla stampa internazionale. Nel
corso abbiamo inserito poi il tema della gestione degli stakeholder e della leadership. Il tema della performance non dico
che venga dato per scontato, ma è un argomento su cui tutti sono focalizzati ogni giorno. L’esperienza ripeto è stata molto
positiva e devo dire che durante questi corsi cerchiamo di portare queste persone a mettersi in discussione, a mostrare il contesto più ampio e il loro legame con quest’ultimo. Per fare un
esempio, parlando di macroeconomia, abbiamo affrontato il
caso della Spagna, ed è emerso quanto la crisi in alcuni Paesi
sia legata al fatto che la produttività non aumenta. La responsabilità di un’azienda di 80.000 persone con una presenza così
forte in Europa è anche quella di portare un contributo significativo all’aumento della produttività. Quindi il tentativo era
quello di far vedere a questi manager quello che c’è oltre la
missione di garantire la redditività dell’azienda.
Marella Caramazza
Mi sembra che da questo primo intervento venga fuori un punto: il ruolo del top management nella formazione, che vediamo
essere spesso committente assente della formazione, in questo
caso è addirittura il partecipante che si prepara al corso di formazione. In questa esperienza il tema dell’apertura degli orizzonti e del confronto con altri mondi è la chiave del successo.
Enel è una multinazionale italiana, mentre abbiamo con noi
ora Ilaria D’Aquila che è Direttore delle risorse umane di
Adecco Italia che dunque nella sua azienda rappresenta la domanda di formazione, non solo l’offerta come le Corporate
University, quindi traduce la domanda che proviene dalle linee
operative verso chi opera nella formazione. Quali sono oggi le
cose su cui vi state maggiormente concentrando?
Ilaria D’Aquila,
Direttore Risorse Umane Adecco Italia
Io penso che per rispondere correttamente alla domanda sulle
sfide che dobbiamo affrontare, per chi diventa partner in ambito
formativo, la prima cosa da sapere è che cosa hanno scoperto le
aziende nel corso della crisi. Questa secondo me è stata una
grande opportunità, ci ha permesso di fermarci, di ripensarci e
soprattutto pensare a quello che avremmo voluto essere nella ripresa e quindi alle persone che nella ripresa avremmo voluto
avere. E’ stato come se stessimo percorrendo una strada di cui
conoscevamo la destinazione e ad un certo momento ci fossimo
trovati di fronte a un bivio. Il bivio era: mantenere fermi gli stessi modelli culturali e comportamentali che certamente erano conosciuti, gestiti e forse anche vincenti se eravamo arrivati fin lì
oppure volgersi verso l’incognita del cambiamento, dell’innovazione con tutti i rischi e le opportunità connesse.
In particolare per Adecco è stato facile scegliere perché la crisi ha toccato tutti i settori. Nel passato avendo la possibilità di
Marella Caramazza
Oscar di Montigny, lei rappresenta una banca, una banca italiana, una banca che opera anche in alcuni Paesi stranieri: come formate le vostre persone, su cosa state concentrando i vostri sforzi? Che ruolo avete oggi come Corporate University
nello sviluppo della vostra azienda?
34
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Mediolanum ha investito 34 milioni di euro in un sistema educativo/formativo, che si chiama Mediolanum Corporate
University. Un investimento anche di natura immobiliare perché c’è un palazzo, un albergo, un campus, un’azienda di moltissime persone creata due anni fa, quindi proprio in un momento di grandissima crisi! Non stiamo parlando semplicemente di consulenza o progettazione, ma di un ambizioso investimento in educazione, formazione, addestramento e comunicazione, investendo soprattutto sulle persone.
La nostra Corporate University opera intervenendo sulle risorse
umane in maniera economica, globale e sostenibile. Eroghiamo
contenuti formativi ai leader, ai manager, ai family banker, ai
collaboratori dipendenti, al personale operativo, ai neo assunti;
l’educazione finanziaria, e non solo, è infatti un sistema più complesso di quello puramente formativo; è globale ed olistico,
orientato allo sviluppo dell’individuo. Per cui la nostra offerta
formativa non è orientata solo allo sviluppo di competenze professionali o all’acquisizione di conoscenze operative o alla conoscenza dei valori, della cultura e della storia della nostra azienda,
ma ci preoccupiamo dello sviluppo individuale nella sua globalità, con un work in progress che integra la formazione professionale con contenuti di natura sociologica e psicologica, attingendo
alle neuroscienze, le scienze più evolute perché permettono di far
capire alle persone non tanto cosa devono fare o come devono
farla ma, ad esempio, cosa sta dietro alle scelte che un individuo
compie. Oggi la neuroscienza ci sta anche spiegando, infatti, come tantissime scelte di natura economico- finanziaria, apparentemente tali, siano in realtà scelte di natura emotiva, quindi non
sempre ben prese per le conseguenze che possono implicare.
Oscar Di Montigny,
Amministratore Delegato Mediolanum Corporate University
Io non conosco il sig. Tony Hayward, CEO della BP, ma il fatto che tutti ne parlino come se fosse l’origine della più grande
catastrofe ambientale degli ultimi anni penso sia quanto meno
un po’ riduttivo.
La questione legata alla Leadership è a mio avviso molto più ampia. Quel signore della British Petroleum quando ha (metaforicamente) schiacciato quel bottone, consentendo che continuassero
ad operare sapendo i rischi che correvano, da cosa è stato mosso
in termini di responsabilità e vantaggio personale e/o aziendale?
La questione sulla quale dovremmo riflettere tutti è quella di
una leadership costantemente focalizzata, in equilibrio con
mente cuore e azioni, su tutto ciò che è economico, globale,
sostenibile. Ma per perseguire obiettivi di economicità, di globalità e di sostenibilità oggi più di ieri è necessario e utile tenere conto dell’insieme che contiene ognuno di noi, sia all’interno che all’esterno delle nostre imprese.
Anche la Corporate University di una banca italiana e internazionale come Banca Mediolanum, azienda in cui lavoro, può
avere un ruolo di leadership anche quando si preoccupa di fare
educazione finanziaria in modo focalizzato proprio in una logica di economicità, globalità, sostenibilità. Quando si parla di
“crisi”, per esempio, la questione va vista da diverse prospettive: la crisi attuale è un fenomeno reale di cambiamento, che può
trasformarsi in una grandissima opportunità. La nostra Banca,
infatti, sta facendo raccolta positiva sui clienti, scalando le classifiche rispetto alla concorrenza. Nella nostra organizzazione è
fortemente centrale l’essere umano, l’individuo; la stessa poltrona rossa delle nostre campagne pubblicitarie è un simbolo
della centralità dell’uomo che, fuori e dentro la nostra organizzazione, rappresenta il cliente, il vero terminale della nostra relazione con il mercato, colui che è al centro di tutto.
Di recente, mi ha colpito una copertina di Panaroma Economy
nella quale si dava notizia dei risultati di una ricerca sulla preparazione basilare degli italiani in materia di economia e finanza. Il titolo era “Zero in Economia” e l’immagine raffigurava un cappello a punta (tipo Pinocchio) rivestito di simboli
dell’euro e due belle orecchie d’asino. Insomma …Pinocchio
nel paese dei balocchi.
Anche da un recente incontro in Banca d’Italia, ho appreso
che mediamente un bambino delle scuole elementari italiano
sa gestire il proprio patrimonio finanziario (qualche euro) meglio di quanto sappia fare un cittadino italiano medio adulto:
abbastanza preoccupante!
I Paesi più evoluti in termini di educazione finanziaria sono i
Paesi di origine anglosassone: Nuova Zelanda, Australia, Stati
Uniti, Inghilterra, e il Giappone; l’Italia è all’ultimo posto e,
come spesso accade, si spartisce la maglia nera con Spagna,
Portogallo, Grecia e Irlanda. L’Inghilterra, che è tra i Paesi più
evoluti, ha investito negli ultimi due anni per formare i suoi
cittadini 22,5 milioni di sterline.
Chiaramente la formazione dei nostri professionisti è l’unica
soluzione possibile per soddisfare i nostri clienti. E’ per noi
una grande opportunità perché arriviamo praticamente sempre preparati ad affrontare queste situazioni. Le difficoltà
competitive, nel nostro settore, non sono più solo relative ai
prodotti o servizi ma il confronto si sposta soprattutto sul livello professionale di chi propone tali prodotti e servizi e di come
sa rappresentarne il reale vantaggio per il cliente.
Marella Caramazza
Quest’ultimo intervento, come ha detto Oscar stesso, è un po’
provocatorio anche perché per quanto si dica che oggi le imprese stanno investendo in formazione sulla sostenibilità, sulla
centralità dell’individuo, sull’etica e quant’altro, alcune ricerche ci dicono che in realtà di fatto al momento in cui l’azienda
si trova di fronte a un trade off preferisce comunque tornare ad
operare in una modalità in qualche modo più orientata all’efficienza, al profitto perché c’è la presunzione che queste iniziative siano più un costo che un investimento.
Allora, Roberta ed Ilaria, nelle vostre aziende, che sono anche
dei benchmark nei vostri rispettivi settori, qual è la vostra reazione alle provocazioni che ci ha portato Oscar? Come conciliate queste dimensioni che a volte, almeno nel sentire comune, sono considerate in antagonismo fra di loro?
Roberta Bonomi
Anzitutto, riprendendo il tema della coerenza e in parte dell’anticiclicità, a mio parere su certi temi non bisogna continuare a cambiare strada, ma piuttosto continuare a insistere anche
in momenti in cui magari ci sono urgenze diverse. Quest’anno
abbiamo aumentato il budget della formazione, perché ci sembrava che, in un momento in cui la leadership è importante e lo
sviluppo delle persone è importante il budget della formazione
andasse aumentato; ridurlo come abbiamo ridotto molti altri
budget avrebbe avuto un significato di assoluta incoerenza rispetto al messaggio che si cercava di dare.
35
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Rispetto invece al tema del trade off e del discorso fatto stamattina su classe gerente e classe dirigente, vorrei citare il fatto che alcune ricerche dimostrano come le aziende e i manager
fanno “overmanagement” e “underleading” proprio perché sono stati di successo nel passato. La gestione del breve periodo,
la gestione della compliance, la gestione del sistema, della burocrazia, del controllo diventano una cosa fondamentale perché quando cresci devi gestire una macchina sempre più complessa e quindi il tempo speso nel management rispetto alla
leadership diventa quasi inevitabilmente più grande.
Ai manager a volte viene chiesto di indicare dove si trovino
nel trade off tra management e leadership. Molto difficilmente
chi fa questo esercizio si trova nel posto dove vorrebbe o ritiene di dover essere, quindi secondo me già il fatto di porsi la domanda è un punto molto importante. Per cui anche qui torniamo al discorso di voler far comprendere ai manager come alla
fine da loro ci si aspetti questo; mentre nei corsi di base cerchiamo di far loro comprendere il contesto sempre molto complesso, più si va avanti più si cerca di insegnare alle persone
che sono loro che possono influenzare questo contesto.
Stamattina riflettendo sui vari temi trattati mi è venuto in mente
un aneddoto personale: per tantissimi anni, fin da bambina, ho
desiderato fare il medico, perché vedevo chiaramente la missione di questa professione. Poi invece ho deciso di lavorare in
azienda, e a volte ho avuto il dubbio di avere barattato una nobile missione per una più prosaica, meramente economica. Questa
mattina si parlava del fatto che la managerialità è una proprietà,
neanche tanto intangibile alla fine, è un enorme privilegio. Devo
dire che col passare del tempo e grazie all’aiuto di alcune persone, io oggi sempre di più vedo nella managerialità una missione
molto forte; e grazie all’affascinante fenomeno della leva, cioè
attraverso la leva che un manager ha grazie alle risorse che gli
vengono messe a disposizione dall’azienda, oggi mi sento anche
più soddisfatta di quanto lo sarei stata se avessi fatto il medico.
Questo è quello che noi cerchiamo di passare, cosa che è molto
difficile perché dirlo solamente non serve a niente, la cosa che
cerchiamo di fare è di portare dei testimoni in aula che con il loro esempio facciano capire che può essere così. Quindi utilizziamo molto i manager interni, ma non certo per risparmiare soldi e
non certo in maniera indiscriminata, noi scegliamo i manager
che mandiamo in aula e li scegliamo molto attentamente perché
vogliamo che con il loro esempio portino le persone a credere
che un modello diverso può essere possibile. Perché il problema
oggi è che il modello dominante forse è un po’ diverso, e per
questo cerchiamo di dimostrare alle nostre persone con dei “role
model” che un modello diverso può esistere e che, se probabilmente non cambieranno il mondo, potranno per lo meno fare la
loro parte e cambiare almeno il loro contesto.
all’eLearning, l’eLearning sembrava essere la scoperta del momento fino a qualche anno fa, poi è caduto nel dimenticatoio ora
sembra tornare in auge. Questo tipo di comportamenti secondo
me, al di là del fatto che le aziende dicano che non stanno investendo sull’eLearning per ridurre i costi può essere anche un’affermazione di principio, ma nella realtà di fatto sappiamo e pensiamo che l’eLearning sia un modo meraviglioso per risparmiare. L’eLearning si può fare settando bene quelli che sono i contenuti che devono passare attraverso quel tipo di tool. Faccio un
esempio: da alcune ricerche emerge che spesso l’eLearning è
utilizzato per passare contenuti di compliance, giusto o sbagliato non lo so, per quanto ci riguarda non passiamo contenuti di
compliance, almeno che non siano di procedure, tramite
eLearning perché ci sono dei valori dietro per cui è importante
essere in presenza e utilizzare delle persone che parlano del perché è importante essere compliant o non essere compliant.
E di qui l’utilizzo spesso di manager interni di un certo tipo,
come diceva Roberta, che ci aiutano nel creare dei modelli,
nel replicare i modelli che poi rappresentano i valori, valori di
cui parlava anche Oscar. Per la nostra azienda che ha la complessità di dover raggiungere persone sparse sul territorio e
che quindi difficilmente si sentono parte di un’unità organizzativa, di una multinazionale, ma pensano di essere loro cellule, atomi su 400 filiali a rappresentare la multinazionale, la
nostra sfida è far sentire queste persone tutti i giorni non sole
ma parte di un gruppo più grande che ha un modello di comportamento e un modello di delivery di un certo tipo.
Oscar Di Montigny
Oggi, tutto il team di Mediolanum Corporate University, che
oggi qui rappresento, sta facendo un’esperienza di grandissimo interesse: stiamo cercando, e ci stiamo riuscendo (almeno
stando ai risultati fino ad oggi raggiunti), di trasformare tutto
lo sforzo fin qui affrontato, prevalentemente di natura educativa, anche in uno strumento con valenza commerciale e quindi
soprattutto utile alla rete di vendita.
Riconosciamo l’importante investimento fatto dal punto di vista logistico: un istituto di oltre 4000 mq su tre piani con 17 aule e un seminterrato, una libreria aziendale, una videoteca
aziendale, uno dei più grandi musei aziendali d’Italia, sale ristoro estremamente accoglienti e confortevoli, e l’asilo; tutto
congruo rispetto l’ambizioso obiettivo di offrire grande benessere anche dal punto di vista dello “star bene in azienda” per
chi ci lavora e per i clienti che ci fanno visita.
Abbiamo però la consapevolezza di essere ancora percepiti, da
una buona parte del mercato potenziale, come un’azienda virtuale; in realtà Banca Mediolanum è una realtà: un’azienda distribuita su otto palazzi ‘fatti di mattoni’, luoghi di operosità e
luoghi di incontro con i clienti.
Ma il nostro dovere verso i nostri clienti, e la ricerca sopra citata ne sottolinea la necessità urgente, è anche quella di fare educazione finanziaria alle persone. Non a caso alcune istituzioni,
tra cui Banca d’Italia, in passato ci hanno chiesto una collaborazione per fare anche dei programmi nelle scuole.
Vi assicuro che divenire strumento di connessione tra
un’azienda, che ovviamente ha uno scopo commerciale, e le
persone, che in genere anche per via della crisi si trovano costrette a fronteggiare situazioni per loro anomale, è determinante e impegnativo. Quando il mare è calmo, si naviga anche
Ilaria D’Aquila
Io vado di seguito a quello che diceva Oscar, nel senso che credo
che al di là dei settori diversi in cui operiamo abbiamo un fattore
comune, cioè essere un’azienda rete, quindi con tematiche che
sono abbastanza simili. Per quanto riguarda i trade off credo che
vadano gestiti in maniera intelligente, e la maniera intelligente
che noi abbiamo trovato sta non tanto nel selezionare i target
perché comunque crediamo che la formazione in quanto percorso di crescita vada offerta sempre a tutti. E’ selezionare gli strumenti con cui andiamo a differenziare sui diversi target. Penso
36
se non si è dei buoni naviganti, ma quando il mare è mosso o
addirittura in burrasca se non si è un abile navigante ci si comincia a fare delle domande. Oggi, per così dire, il mare è un
po’ mosso e le persone in generale non hanno tutti gli strumenti per difendere i loro risparmi, informati solo dai media che
fanno prevalentemente allarmismo.
Oggi sarebbe per tutti importante conoscere qual è la ciclicità
dei mercati da quando sono nati ad oggi, per rendersi conto che,
pur essendoci stati dei grandissimi picchi negativi e positivi, in
realtà il trend è in crescita; il che vuol dire che se riesci a stare
calmo e a resistere, questo periodo finirà e se riesci a resistere alla crisi si riuscirà a produrre un vantaggio, un enorme vantaggio.
Il nostro sistema educativo è diverso da quello anglosassone,
che fin dalle scuole elementari trasmette principi di economia
e finanza di base.
Erogare contenuti di educazione finanziaria con un approccio
olistico permette, quindi, non solo di far comprendere la differenza tra obbligazioni e azioni, ma anche i principi neuroscientifici che sottostanno alle paure che nascono quando si legge un
giornale e, reagendo ad un impulso prevalentemente emotivo, si
sbaglia un investimento uscendo dagli investimenti quando i
mercati crollano ed entrando quando i mercati salgono, facendo
esattamente l’opposto di quello che si dovrebbe fare.
Banca Mediolanum acquisisce clienti, invita i suoi clienti a visitare la propria sede, li fa incontrare con il top management dell’azienda, il direttore della banca, il capo dei gestori, eroga contenuti di educazione finanziaria, li fa dormire nel suo albergo, li
invita a pranzo presso la sua Università, li porta anche a svolgere
un’attività di tipo ludico-educativo in un museo o ad una partita
di calcio; con questo stile di relazione, genera grandissima soddisfazione e tutto ciò diventa leva anche per il family banker.
La nostra esperienza si fonda su un’offerta formativa di oltre
200 corsi indoor/outdoor, on line ecc..., 11.000 persone che
hanno frequentato i nostri corsi quest’anno, oltre 225.000 ore
di formazione.
Sarà capitato a tutti noi che ci venisse chiesto da qualcuno:
questa cosa dove l’hai imparata, come l’hai acquisita? Che
fosse una conoscenza o competenza o esperienza che manifestavamo magari anche durante una cena, il bello è poter rispondere “l’ho imparato in azienda” e non stiamo parlando del
“come ho imparato a vendere” ma proprio parlo di conoscenze
e competenze anche personali. Questo sì, genera veramente
anche tantissima fedeltà del collaboratore nei confronti dell’azienda. Anche contenuti di Filosofia, Arte, Scienza ed
Economia, che sono le quattro grandi aree nelle quali l’essere
umano si è manifestato dal principio del mondo fino ad oggi,
faranno parte a breve dell’offerta formativa di Mediolanum
Corporate University, in linea con l’obiettivo dello sviluppo
delle persone, all’interno dell’organizzazione aziendale.
Una frase, che metto a sigillo del mio intervento, è di
Dostoevskij: “la bellezza ci salverà”.
DEL
C ONVEGNO ASFOR
nelle filiali tantissime persone che hanno perso il lavoro e non si
parla solo di profili non tanto skillati, ma ci siamo trovati anche
con persone che avevano acquisito competenze ed esperienze
diversificate. Allora la nostra missione nello scorso anno è stata
quella di trasferire alle persone che erano sul territorio del nostro
staff la cultura dell’orientamento, la cultura del capire quali potevano essere le leve che avrebbero permesso a quelle persone
di ricollocarsi sul mercato e abbiamo attivato un processo che si
è chiamato candidate caring. Per cui tutte le persone che entravano nelle nostre filiali, capito quali erano le esigenze a venire
delle aziende nostre clienti, sono state inserite in percorsi di formazione addirittura a volte attraverso la certificazione delle
competenze acquisite perché potessero essere poi spendibili.
Stiamo parlando di quello che è un diritto costituzionalmente
sancito, il diritto al lavoro, per cui in realtà la responsabilità
nostra come manager di un’azienda come Adecco sta nel trasferire questi valori alle persone e nel far si che in un momento
critico come è stato e come tutt’oggi è perché i segnali ci sono
ma purtroppo l’occupazione non sta decollando di pari passo,
è quello di essere in grado di accogliere nelle nostre filiali le
persone e di fornire loro delle alternative, orientandole e facendo anche una sorta di career counselling, questo verso
l’esterno e tanto più al nostro interno.
Marella Caramazza
Un’ultimissima battuta prima di chiudere.
Mi ricollego a quello che aveva detto Roberta Bonomi riguardo il modello dominante: qua abbiamo tre casi che nei racconti
ci hanno dimostrato che un tentativo forte, un impegno verso
la sostituzione graduale del modello dominante con un altro
modello alternativo sta avvenendo. Allora visto che siamo
all’ASFOR e che l’ASFOR è l’associazione delle scuole di
management la domanda è: cosa si aspettano le vostre aziende
dalle business school? Come si possono rapportare le business
school alle vostre corporate university?
Roberta Bonomi
Nel mio caso quello che chiediamo credo sia la capacità di sapersi adattare a quello che ci serve. Poi io dico sempre che lavorare con noi è una delle cose più brutte che possa capitare a
un fornitore, perché abbiamo la pretesa di entrare molto sui
singoli elementi, perché vogliamo che tutto sia all’interno di
un processo allineato e coerente con quello che abbiamo già
fatto. Noi abbiamo scelto le business school con cui lavorare
in base alla loro disponibilità ad adattare i programmi e i formati a quelle che noi ritenevamo essere le nostre esigenze, nel
giusto o meno, e non tutti sono disposti a farlo. A volte come
azienda quando ci rivolgiamo ad alcune istituzioni formative
abbiamo un timore reverenziale, ma alla fine la formazione è
della nostra azienda e quindi nonostante questo chiediamo e
lavoriamo con quelle Istituzioni che ci vengono più incontro.
Ilaria D’Aquila
Mentre Oscar rifletteva e ci faceva riflettere sulle opportunità di
trasformare quello che è il loro building, il loro setting di competenze, di cose che possono offrire in un’opportunità commerciale, pensavo che lo scorso anno, al di là del fatto che si dica che
forse la crisi non c’è stata, nelle nostre filiali noi abbiamo sperimentato una cosa molto diversa. Nel senso che lo scorso anno è
stato un anno in cui le persone dello staff Adecco hanno ricevuto
Ilaria D’Aquila
Secondo me vi sono due momenti: il pre percorso in cui credo
che sia importante che chi è il nostro fornitore di formazione ci
aiuti ad uscire dai preconcetti e dalle convinzioni che ci facciamo nel progettare dei corsi pensando di sapere tutto quello di
37
DEL
C ONVEGNO ASFOR
cui abbiamo bisogno, quindi cercare di essere un po’ provocatori nel progettare con noi i percorsi di formazione.
Durante il corso quello che chiediamo è la capacità di andare
oltre l’aula, se è vero che stiamo cercando di generare degli stimoli nei nostri manager, i nostri trainer, le persone che lavorano con noi devono diventare tutori e facilitatori e lavorare più
su dimensioni come il mentoring piuttosto che passare termini
nozionistici o puramente teorici.
Il secondo è proporre dei modelli, prima si parlava di sostituire
modelli, qui secondo me non si tratta di sostituire modelli ma
di evolvere quello che già c’è. Spesso arrivo e mi sento proporre la scoperta dell’America o cose già viste semplicemente riconfenzionate, che non c’è nulla di male, ma ecco proporsi come facilitatori di un processo evolutivo di ciò che già è migliorandolo e non di un processo sostitutivo. In quanto spesso nelle grandi aziende non è semplice la proposizione in quanto
può essere affascinante ma poi va ad innescarsi in un sistema
organizzativo molto complesso che ha delle componenti di natura strutturale, funzionale ma anche psicologica perché in un
organigramma vi sono delle persone con un profilo psicologico, intellettuale per cui se non si fa questo sforzo, rischiano di
essere tutti interventi molto sterili. Ho visto tantissime belle
esperienze formative fatte, ma che poi non si è riuscito ad
evolvere perché non si sono innescate nel sistema. E se non c’è
un ascolto attivo che cerca di capire qual è il sistema e poi si fa
propositore di questo innesco la formazione rischia di essere
un’esperienza non significativa.
Oscar Di Montigny
Io ho osservato che i grandi campi di miglioramento di molti
dei fornitori dei cui servizi ci avvaliamo sono due: primo la capacità di ascoltare e non sto parlando chiaramente dell’ascolto
nel chiedermi cosa abbiamo bisogno e di conseguenza fare
l’offerta, c’è un ascolto attivo e un ascolto passivo. C’è chi arriva già con la valigetta carica delle sue offerte, ti ascolta e poi
ti propone quello che ha, c’è chi invece fa uno sforzo, e per
quanto banale accade raramente, almeno questa è la mia esperienza. Sarà che noi abbiamo una peculiarità di natura culturale, organizzativa molto specifica e capisco che non è semplice
però potrebbe essere un’esperienza positiva anche per il fornitore sviluppare questa capacità. Quindi migliorare la capacità
di ascoltare in maniera attiva.
Marella Caramazza
Grazie ai nostri ospiti e a tutti gli ascoltatori, ci ritroviamo qui
dopo pranzo per la seconda parte della Giornata.
Terza Sessione
Leadership e Innovazione: la sfida del fare
Relazione introduttiva
Questa considerazione da sola spiega perché è cosi importante
continuare a parlare di innovazione, continuare ad insistere su
questo tema. Tutte le nostre aziende oggi vivono in un contesto in cui, indipendentemente dalla dimensione, piuttosto che
non dal settore industriale, manifatturiero o dei servizi, sono
presenti una serie di pressioni comuni: da un lato l’esplosione
della gamma di prodotti o della gamma dei servizi offerti, dall’altro la contrazione del tempo, risorsa che diviene via, via
sempre più scarsa. Questo fa sì che diventi sempre più difficile
riuscire a coniugare i fabbisogni di efficacia (la qualità dei prodotti e dei servizi, il tempo, la gamma, ecc.) con la necessità di
fare efficienza e quindi di comprimere i costi. Innovare significa uscire da questa spirale mortale.
Nell’intervento di stamane di Vergeat è stato evidenziato come è
presente un serio problema di complessità: a che cosa serve l’innovazione oggi? L’innovazione probabilmente ci può servire a
sopravvivere a questa complessità. E la leadership che serve per
riuscire a vincere questa sfida della complessità, è un leadership
capace di gestire, di trovare soluzioni innovative che ci permettano di riuscire a sopravvivere a questa complessità.
Analizzando quello che è successo recentemente dobbiamo convenire che le nostre imprese non hanno brillato particolarmente
in termini di innovazione. Se facciamo un benchmark con quello
che succede in altri Paesi europei abbiamo - tra le tante statistiche che si possono citare - una capacità di attrazione degli investimenti stranieri che è un terzo rispetto a quello della Francia
piuttosto che di un quarto dell’Inghilterra. Vuol dire che noi non
riusciamo ad avere un sistema che è capace di attrarre imprenditorialità straniera innovativa. Per contro, le nostre imprese sof-
Andrea Sianesi,
Consigliere ASFOR con delega Innovazione
Mi fa molto piacere essere qui quest’oggi perché pur essendo un
docente del MIP Politecnico di Milano in passato ho insegnato
anche in Bocconi, quindi mi fa ovviamente piacere dare il mio
contributo ad una giornata in memoria di Claudio Dematté.
Il tema odierno è l’innovazione, tema su cui in questi anni recenti
si è discusso non poco: è un termine usato ed abusato e probabilmente in qualcuno ormai sentire parlare “ancora” di innovazione
genera repulsione, probabilmente perché il vero problema è riuscire a “fare innovazione”. Volendo porre domande provocatorie, ci si potrebbe chiedere quand’è che finalmente riusciremo ad
innovare veramente, visto che è da tanti anni che se ne parla?
L’innovazione quindi paradossalmente non è un concetto molto
innovativo. Il titolo della sessione coniuga il “come si può fare a
fare innovazione” con la parola “leadership”, che è una specie di
sostantivo obbligato nel momento in cui noi ci poniamo il problema di come si può riuscire ad innovare.
In questi momenti di crisi, molta attenzione è posta sulla riduzione dei costi ovviamente. Però val la pena riflettere per chiedersi
se senza innovazione qualsiasi attività di riduzione di costo, sia
essa la manovra finanziaria piuttosto che all’interno di una azienda, non sia alla fine un mero esercizio di ragioneria che non cambia la natura del problema. La natura del problema è la competitività del nostro Paese, delle nostre aziende, delle nostre imprese,
delle nostre Business School.
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frono una situazione di difficoltà dal punto di vista produttivo.
Dall’introduzione dell’euro il reddito procapite è aumentato dell’8% in Italia e del 12% in Francia e Germania, però questa crescita in Italia è stata azzerata nell’ultima crisi, mentre in Francia e
Germania hanno perso delle percentuali minori.
Le nostre aziende oggi si trovano di fronte a questa sfida: trovare
modalità per competere in un tessuto che probabilmente non aiuta, visto che non siamo particolarmente attrattivi in generale per
le imprese innovative.
Quali sono le modalità con le quali le nostre aziende rispondono
a questo? Almeno quelle che innovano che cercano di cogliere
questa sfida come gli esempi che abbiamo qui oggi.
Penso abbiamo due grandi modalità di fare innovazione: da un
lato quelli che perseguono una strategia dell’inseguimento al
basso costo, la delocalizzazione e quant’altro e che vedono l’innovazione come un mezzo per fare efficienza: l’Information and
Communication Technology, l’innovazione all’interno del supply chain management, la sofistificazione delle tecniche e degli
strumenti gestionali che richiedono quindi approcci diversi sempre più innovativi, sono un supporto a questa strategia di accompagnamento della ricerca del basso costo.
E poi c’è invece chi resiste in qualche modo: focalizzandosi sulla
competitività interna e quindi sulla lean production, cioè l’innovazione di prodotto volta a massimizzare l’efficacia gestita contestualmente ad una innovazione di processo che permetta all’impresa il recupero di efficienza. In questo caso l’innovazione è
una modalità per rendere più semplice il sistema logistico produttivo piuttosto che l’erogazione, la delivery dei servizi; l’innovazione ha quindi più connotazioni di tipo organizzativo, ed è
quello che sta alla base del world-class Manufacturing che è citato tanto in questi ultimi giorni.
Alla fine abbiamo tante vie per innovare: possiamo innovare i
prodotti, le operations, possiamo innovare il target di clienti, la tipologia di bisogno dei clienti che vogliamo soddisfare, i canali
con i quali vogliamo raggiungere i clienti, le modalità di business
e quant’altro. Abbiamo diverse modalità di fare innovazione, chi
persegue delle tattiche di innovazione incrementale chi invece
riesce a portare avanti delle innovazioni di tipo radicale.
E allora una domanda, una riflessione che dal mio punto di vista
potremmo cercare di condividere quest’oggi: esiste un unico
modello di leadership? Diverse tipologie, diverse vie di innovazione, richiedono lo stesso tipo di leader? O c’è un modello di
leadership che va bene un po’ per tutte le stagioni?
Abbiamo innovazioni che sono tirate dalla tecnologia, innovazione che sono tirate dal mercato in cui il cliente, il consumatore,
è al centro di questo processo innovativo, innovazioni che sono
tirate dal design, dove il significato stesso del prodotto per esempio che cambia. Allora anche qui esiste un’unica modalità di approccio per realizzare queste innovazioni?
Io penso che più che magari discutere se sia meglio una innovazione technology push piuttosto che non market pull, quello che
sia importante sia riflettere su come farla, come riuscire a portare
avanti all’interno delle nostre aziende questa rivoluzione dell’innovazione. Noi abbiamo due grandi modi in cui possiamo probabilmente affrontare questo tema: due approcci di fondo, e qui sto
già dando la mia risposta: non abbiamo un unico modello di leadership che vada bene per tutti.
Negli approcci di closed innovation, la strategia dell’approccio è
“prendo i migliori talenti”, gli attori dell’innovazione, “me li porto a casa” e in qualche modo “cerco di fare tutto da solo”,
Nella open innovation: quindi non vado a caccia di talenti per
DEL
C ONVEGNO ASFOR
farli crescere, per allevarli all’interno della mia azienda, ma “cerco di lavorare con questi talenti sia all’interno che all’esterno”,
cerco di creare un ambiente, un eco-sistema che permetta di ottenere dei benefici mettendo in comune, in modalità aperta, aprendo le proprie porte, le porte della propria azienda a talenti esterni
che possono contribuire e portare la loro esperienza.
E poi ovviamente, come sempre, abbiamo tutti gli approcci misti,
quindi qualcosa gestito con un approccio di tipo chiuso all’interno dell’azienda e qualcosa invece gestito con approccio molto
più di tipo collaborativo.
Oggi non abbiamo però tanto da interrogarci su quello che è il valore dell’innovazione all’interno delle nostre imprese, in quanto
la sfida che abbiamo è la sfida del fare dobbiamo “rimboccarci le
maniche”, capire quale può essere l’approccio più corretto per
quella che è la nostra particolare realtà e questa ricerca dell’approccio corretto vale anche per la formazione manageriale che
deve capire come configurarsi per poter accompagnare le imprese in questo percorso di incremento dell’innovazione.
Su queste tematiche, ben sintetizzate dal titolo della sessione
“Leadership e Innovazione: la sfida del fare”, abbiamo chiesto
una riflessione a tre qualificati esponenti del mondo imprenditoriale ed economico italiano che ben rappresentano le specificità
del nostro Paese.
Pina Amarelli,
Presidente Amarelli Fabbrica di Liquirizia di Fortunato Amarelli & C.
S.a.s.
Ringraziando del prestigioso invito e vista l’eccellenza dei partecipanti e del contesto, desidero immediatamente sottolineare la
modestia della mia esperienza, che però è caratterizzata da alcune singolari peculiarità.
La nostra azienda, ubicata nel Nord-Est della Calabria, ha piccole dimensioni ma lunga storia in quanto la Sua fondazione risale
al 1731 e la proprietà è da allora della medesima famiglia, che
continua a gestirla ancora oggi.
In questo scenario si inserisce, circa quaranta anni fa, il mio ingresso nel mondo imprenditoriale, dove ho subito rappresentato un’eccezione, non certo per le mie capacità ma, piuttosto,
per aver rotto con la tradizione: moglie di un erede dell’azienda familiare e non figlia, donna nella regione forse economicamente la più ultima del Sud, ho saputo creare paradossalmente, una leadership fondata su una serie di presupposti in apparenza “negativi” e ho concentrato i miei sforzi nella valorizzazione di un umile prodotto tipico della terra calabrese, la liquirizia portandola in tutto il mondo. Parola d’ordine: innovazione continua innestata nella tradizione. Se un’azienda vuole
competere sui mercati globali innovando, non si può prescindere da figure professionali altamente qualificate. In particolare, per quanto riguarda lo specifico delle aziende familiari, è
assolutamente necessario formare la next generation, affrontando l’inserimento sia al fine della futura successione sia per
assicurare una “pacifica convivenza” tra le diverse generazioni che operano in azienda.
La prima formazione è interna, attraverso l’educazione e la trasmissione di valori dei genitori ai figli, cercando di individuare e
mettere in luce le differenti inclinazioni e “allenandoli” a governare l’impresa come una nave, soprattutto durante i periodi più
tempestosi, costruendo giorno per giorno il necessario equilibrio
-economico ma anche affettivo- tra azienda e famiglia.
39
DEL
C ONVEGNO ASFOR
La formazione più specifica, poi, va attuata seguendo specifici
corsi post-universitari, focalizzati sulla peculiarità di questo tipo
di impresa. Già da molti anni l’Associazione Italiana delle
Aziende Familiari, del cui Consiglio Direttivo ho fatto parte sin
dall’inizio, sostiene qui, presso la SDA Bocconi, una Cattedra
AIDAF intestata ad Alberto Falck e della quale è titolare il Prof.
Corbetta, diretta alla preparazione specifica dei propri figli e all’apprendimento di una corretta strategia di gestione delle aziende di famiglia.
Particolare attenzione va rivolta, credo, alla discendenza femminile, spesso per natura dotata di spiccata intelligenza emotiva e
forte capacità di flessibilità, doti molto utili nei momenti di crisi
ma soprattutto importanti per l’individuazione di nuovi talenti e
per farli emergere con abilità maieutica.
Ma se l’erede non vuole proseguire nella tradizione familiare o,
peggio, non è capace, la scelta deve cadere su manager esterni
senza cedere a pericolosi sentimentalismi. La prima esperienza
essenziale di formazione che oggi viene vissuta in tutte le aziende è quella della formazione continua, particolarmente delicata
nei confronti dei “Seniores” familiari, e non, in conseguenza della costante e velocissima evoluzione tecnologica che, se trascurata, comporta pericolosi casi di “analfabetismo”!
Infine un caso singolare di formazione che abbiamo affrontato e
brillantemente risolto in proprio è quello riguardante il percorso
intrapreso nel 2000 in vista dell’apertura del nostro Museo avvenuta nel 2001. Abbiamo “auto formato” secondo le nostre esigenze alcuni giovani laureati del territorio, creando la nuova figura dell’assistente museale.
Oggi le nostre tre assistenti hanno consolidato in maniera egregia
le rispettive posizioni, sia con la best practise sia con la partecipazione alle attività seminariali che Museimpresa, associazione
presso Assolombarda alla quale apparteniamo, organizza in diverse realtà museali o archivistiche in tutta l’Italia, tanto da inserire alcuni importanti archivi, e anche il nostro, nel costituendo
relativo portale presso il Ministero dei Beni Culturali.
Una provocazione, per concludere , potrebbe riguardare il fare
impresa da donna nel Sud ribaltando i fattori di svantaggio in fattori di successo e sapendo comunicare in maniera corretta ed efficace la propria realtà aziendale.
tutti i giorni e tutti i giorni trasferiamo conoscenza. Vogliamo essere sempre un passo avanti, nel lancio di nuovi prodotti, servizi
o soluzioni. Cerchiamo di guardare non soltanto ciò che occorre
oggi, ma anche quello che può servire domani.
E così il nostro orizzonte si amplia a tutto il sistema Italia.
Vogliamo essere da traino al Sistema Italia, continuando a investire in servizi, tecnologia e persone, che possano aiutare il nostro
paese a dotarsi di una infrastruttura che sia all’avanguardia che
gli possa garantire un elemento di sviluppo per il futuro, come
nel caso della banda larga. Sintetizziamo tutto questo valore che
vogliamo generare sul mercato e sul nostro sistema di riferimento, con una parola, che quest’anno abbiamo messo alla base dei
nostri valori aziendali: “ADMIRATION”.
Vogliamo essere considerati come un’azienda da ammirare per
le sue capacità di saper rispondere alle esigenze che il mercato ci
richiede e di sapersi distinguere nel proprio modo di proporsi al
mercato.
• Figure professionali che sostengano strategie di Business volte
all’innovazione
Per sostenere il nostro business volto costantemente all’innovazione, abbiamo scelto una strada che pone le nostre persone al
centro del modo di agire di Vodafone sul mercato.
Sono le nostre persone che propongono tutti i giorni soluzioni e
offerte innovative ai nostri clienti. Siamo convinti che sono le
nostre persone che fanno davvero innovazione tutti i giorni. A
questa nostra vision abbiamo dato un nome: “Power To You”.
Intorno a questo concetto abbiamo costruito programmi di formazione e di sviluppo, in cui aiutiamo le persone a essere capaci
di innovare tutti i giorni, a capire bene il mercato e il consumatore finale, a saper lavorare in team vincenti portando ogni giorno il
proprio contributo e la propria leadership.
Nei nostri percorsi di formazione la parola “innovazione” è presente come un filone dell’offerta formativa dedicata a capi e collaboratori, per sviluppare in primo luogo la creatività e la capacità di innovare di ciascuno, ma soprattutto per costruire un clima
aziendale che permetta la generazione di nuove idee.
Noi premiamo chi innova.
I nostri dipendenti contribuiscono con idee innovative alla soluzione di problemi di business. Raccogliamo queste idee innovative che provengono dalle nostre persone, e proviamo a trasformarle in azioni concrete di business, in offerte e soluzioni per i
nostri clienti.
Pietro Guindani,
Presidente Vodafone Italia
L’esperienza di Vodafone Italia
• Ma i Talenti si trovano?
Per Vodafone cercare talenti significa sostanzialmente 2 cose,
farli crescere internamente e cercarli sul mercato del lavoro, con
particolare attenzione al mondo universitario.
L’individuazione dei Talenti in azienda prende avvio dal nostro
sistema di valutazione delle performance, che è già costruito per
valutare la matrice Performance e Potenziale. Ciascun dipendente viene valutato non soltanto su quello che ha fatto, la
Performance, ma su quello che potrà fare in futuro, il Potenziale.
In seguito a questo primo passaggio, vengono individuate le persone di talento, quelle persone che possono ricoprire ruoli di responsabilità a livello nazionale e internazionale e investiamo su
di loro, con programmi formativi mirati e con percorsi di “experience”, per esempio facendoli ricoprire per un certo periodo di
tempo ruoli di responsabilità, monitorati da manager più esperti
in qualità di tutor, o dandogli degli “assignements” nazionali e
internazionali su progetti speciali. Vogliamo capire come i nostri
• Contesto e Mercato, Leadership e Innovazione
Da sempre Vodafone si è relazionata con il proprio settore di
mercato facendo leva su delle caratteristiche che ci vengono riconosciute e che fanno parte del DNA della nostra azienda e delle
nostre persone, che sono quelle dell’innovazione e della leadership. Cerchiamo sempre, anche in momenti di mercato più complicato, come è quello che stiamo attraversando, di non venire
meno a un dialogo costante che abbiamo con i nostri clienti, la
fonte prima del nostro successo. Li ascoltiamo attentamente, siamo sensibili alle loro istanze, cerchiamo di capire molto bene le
loro esigenze e vogliamo rispondere adeguatamente proponendo
soluzioni di valore, semplici, efficaci e innovative.
E tutto questo lo facciamo con l’ambizione di voler essere leader
di mercato, facendo crescere i clienti che si affidano a noi tutti i
giorni e allo stesso tempo crescendo noi con loro. Noi impariamo
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Talenti sono capaci di muoversi in ambienti diversi dal loro,
spesso complessi.
E quando si aprono posizioni manageriali, tendiamo a promuovere attingendo da questo bacino.
E poi siamo attenti al mercato esterno, con particolare attenzione
al mondo universitario.
Siamo presenti nelle più prestigiose università italiane con programmi dedicati ai neo laureati, promuoviamo master e borse di
studio, siamo spesso presenti come testimonial e abbiamo un
programma di inserimento in azienda per i Neo Graduates, che li
segue passo a passo, perchè vogliamo valorizzare il talento che
ciascun neo assunto può portare in azienda. Abbiamo bisogno
della freschezza che i giovani sono in grado di portare in azienda.
DEL
C ONVEGNO ASFOR
messo a disposizione dei dipendenti un portale della formazione
che ci permette di delegare la parte teorica in modalità Web 2.0, e
concentrare l’aula piu’ su esercitazioni e simulazioni, facendo
nascere così percorsi in modalità “Blended solution” .
Lo stesso portale ci permette di fare attività di follow up, dando
continuità ai corsi di formazione, con la possibilità di costruire
“community di apprendimento”, dove al termine di un corso di
formazione, i partecipanti hanno la possibilità di continuare a
dialogare con i propri colleghi e docenti, attraverso blog e forum,
e hanno anche la possibilità di scambiarsi documenti, mettere a
disposizione approfondimenti, realizzare pillole formative video
a beneficio di altri colleghi, sviluppando così una sorta di Co
Creazione di contenuti formativi.
E le convocazioni ai corsi avvengono spesso con un messaggio
via sms o black berry, perchè spesso i nostri dipendenti non si
trovano vicino al loro Pc e perchè il cellulare per noi è una modalità di lavoro costante.
Cerchiamo di mettere a disposizione del nostro dipendente una
pluralità di strumenti e metodologie didattiche che siano coerenti
con gli obiettivi formativi che l’azienda si propone di ottenere.
Ma alla base di tutto c’è che la formazione per noi è una risorsa
fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi di business in
cui continuiamo costantemente a investire e a credere.
• Talenti come attori del processo di innovazione
Vodafone ha dei programmi di formazione dedicati ai talenti. In
questi programmi noi lavoriamo su 2 dimensioni, da una parte li
prepariamo, con corsi specifici per sviluppare meglio le loro
competenze di leadership e di saper leggere e analizzare il mercato di riferimento, ma dall’altra parte li ingaggiamo con Project
Work in cui chiediamo loro di proporre soluzioni all’azienda.
I talenti sono per noi il modo di affrontare le sfide che ci attendono, proponendo modi nuovi, soluzioni differenti rispetto a quelle
abitualmente percorse.
Il mercato delle telecomunicazioni cambia a una velocità tale,
che sia l’innovazione che il preparare i nostri nuovi leader a vivere in un contesto di cambiamento costante, è una condizione imprescindibile per il successo dell’azienda.
Non solo noi abbiamo bisogno che i nostri talenti esprimano innovazione nel loro modo di stare in azienda, la ricerchiamo con
forza. La curiosità e la capacità di sapere stare nel cambiamento
sono 2 tra i più importanti elementi di valutazione di una persona
di talento per Vodafone.
E una volta individuati, rinforziamo queste capacità con attività
di formazione e di project work.
Cerchiamo il loro punto di vista su tutto, con focus group li ascoltiamo su offerte di business nuove, programmi di inserimento di
Neo Graduates, valutazione dei risultati di Survey aziendali.
Cerchiamo costantemente di farli sentire realmente importanti
per l’azienda, perchè lo sono davvero.
E cerchiamo di costruire un’azienda dove tutti, a tendere, devono
sentire di poter esprimere ogni giorno il proprio talento e la propria capacità di innovare.
Alberto Meomartini,
Presidente GNL Italia (Snam Rete Gas) e Assolombarda
Le migliori ricerche internazionali dimostrano come, in un contesto di concorrenza internazionale sempre più accesa e di affermazione del modello dell’economia fondata sulla conoscenza, lo
sviluppo del capitale umano innalza la dinamica del PIL e fornisce una base più ampia alla crescita economica.
Inoltre, il “tasso di conoscenza” presente a tutti i livelli dei cicli
produttivi è destinato ad essere sempre più elevato: i valori immateriali sono più forti di quelli materiali.
Le imprese, in altre parole, hanno successo se possiedono sapere
e conoscenza e se sono capaci di utilizzare questi fattori in modo
efficace, perché valorizzarli significa sviluppare la competitività.
Gestire la conoscenza, tuttavia, è un compito molto delicato, tanto più in uno scenario, come quello attuale, sempre più complesso e mutevole in cui le imprese più vulnerabili sono quelle che
compiono errori “di pensiero”, ovvero errori nell’elaborazione
delle loro strategie. Al contrario, le imprese che rifuggono dall’omologazione di pensiero e usano la conoscenza in modo creativo - e a volte divergente - riescono a fronteggiare con maggiore
successo i rischi e le sfide imposte dai mercati.
Fare della conoscenza una leva di sviluppo dell’impresa significa
far evolvere la cultura aziendale, accrescendone le capacità, di
lettura critica del contesto esterno, di confronto con altre realtà,
di visione prospettica. Questa sorta di “apertura mentale” dell’impresa al mondo è, oggi, fondamentale per motivare e stimolare coloro che vi operano - siano essi imprenditori, manager o
altri professionisti - a condividere conoscenze ed esperienze e,
soprattutto, per promuovere un’innovazione tecnologica e organizzativa che agevoli il processo di condivisione. La storia industriale dell’occidente industrializzato, soprattutto in tempi recenti, è piena di storie di clamorosi fallimenti dovuti a visioni strategiche miopi o autoreferenziali. Ma altrettanto frequenti, per fortuna, sono gli esempi di successo generati da idee audaci e da
strategie di prodotto o di mercato non ortodosse, fondate su logi-
• Esperienze eclatanti di innovazione in metodologie didattiche
Vodafone da sempre propone metodologie didattiche innovative
ai propri dipendenti, volte a fare vivere esperienze che possano
lasciare il segno e provocare un cambiamento vero nei comportamenti.
Noi utilizziamo costantemente nelle nostre attività di formazione
metodologie di “Action Learning”, cioè un’aula, fisica o virtuale,
totalmente dedicato a fare vivere esperienze dirette al nostro dipendente. Per esempio per rafforzare la customer experience, tutti i dipendenti vodafone, qualsiasi posizione ricoprano in azienda, devono passare 1gg in call center e 1 gg in negozio a servire
realmente il cliente finale, ovviamente opportunamente preparati
a farlo. E in fase di chiusura dell’esperienza cerchiamo di capire,
attraverso un debrief, l’apprendimento appreso.
Spesso utilizziamo metodologie in outdoor, in particolar modo
su comportamenti manageriali e relazionali, come per sviluppare
la leadership o la costruzione di relazioni di fiducia. Abbiamo
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DEL
C ONVEGNO ASFOR
che cooperative e di networking: l’I-Phone di Apple e la sua straordinaria fortuna sono solo il più noto tra i casi recenti.
In questo quadro, e in momenti storici caratterizzati da forti discontinuità come quello che viviamo oggi, la capacità di uscire
da schemi e canoni precostituiti diventa una competenza-chiave
per tutte le imprese che vogliono andare avanti e crescere.
Prendiamo il caso della ricerca industriale, troppo spesso focalizzata sugli aspetti meramente quantitativi legati alle risorse
economico-finanziarie destinate a questo tipo di attività. Ebbene,
se analizziamo le prime 10 aziende mondiali più sofferenti per la
crisi globale vediamo che, sorprendentemente, si tratta proprio
delle realtà industriali che negli ultimi tre anni hanno investito
più fondi nella ricerca.
Questo dimostra che per fare innovazione non vi sono “ricette”
standard, né formule precostituite. Semplicemente – si fa per dire - bisogna esserne capaci. Un esempio per tutti di quello che intendo è il caso di “InnoCentive”, nato da un’intuizione geniale
della multinazionale Procter & Gamble. “InnoCentive” è una comunità online che consente a scienziati e ricercatori di vari settori di venire a conoscenza di una serie di problemi irrisolti sul
fronte della Ricerca & Sviluppo da parte di grandi aziende che
pongono su tale piattaforma le questioni di loro interesse. Le
aziende possono, così, attingere ai talenti di una community globale di ricercatori scientifici senza doverli assumere tutti a tempo
pieno, ma corrispondendo un premio prefissato a coloro che hanno partorito le idee ritenute vincenti. Semplificando al massimo
potremmo dire che si tratta di una sorta di “E-bay” della ricerca!
Se, dunque, le strategie di innovazione sono sempre meno codificabili e, in un certo senso, sempre più “creative”, non possiamo fare a meno di porci il problema della diffusione e della
visibilità sociale della cultura scientifica e tecnologica. Viviamo oggi letteralmente circondati dalle tecnologie elettroniche
e informatiche, eppure la cultura diffusa è generalmente ancora refrattaria alla scienza. Pensiamo, ad esempio, alla grave
perdita di peso che ha subito negli ultimi vent’anni l’istruzione
tecnica nell’ambito del sistema scolastico nazionale, così come al calo delle immatricolazioni ai corsi di studio universitari
a indirizzo scientifico.
Soprattutto, bisogna essere consapevoli che l’innovazione non
nasce solo nelle imprese o solo nelle università; essa è, quasi
sempre, frutto dell’incontro fra questi due mondi. Per questo la
crescita e la qualificazione dei rapporti tra mondo imprenditoriale e sistema accademico diventa oggi un obiettivo irrinunciabile.
Come presidente di una grande associazione industriale posso
dire che uno dei compiti fondamentali del moderno associazionismo imprenditoriale è proprio quello di aiutare le imprese ad
aprirsi al dialogo col sistema universitario e alle “fonti“ esterne
di conoscenza, nell’obiettivo di incrementare la “catena di produzione” dell’innovazione. Ciò è possibile, soprattutto, dando
vita a forme di relazione università-imprese che, pur integrando
le specificità e le differenze reciproche, si fondino sulla collaborazione multidisciplinare, sulla mobilità di ricercatori e docenti,
sulla capacità organizzativa delle università e delle imprese di far
coesistere ricerca, formazione e sviluppo imprenditoriale.
Allo stesso tempo, credo che se il Paese non si impone una volta
per tutte il tema di un recupero della qualità complessiva del sistema formativo e della sua produttività come priorità strategica
di “long-run”, si corre il rischio di delegare definitivamente ad
altre nazioni e ad altri popoli la capacità di innovare.
Le imprese più competitive sono quelle capaci di attrarre e conservare i migliori lavoratori della conoscenza e che, per questo,
ripongono i maggiori investimenti nella formazione per preparare le nuove figure professionali da inserire come primo impiego,
ma anche per aggiornare le professionalità di chi già lavora, adeguandole alle nuove esigenze indotte dal cambiamento.
Il Sistema Confindustria si muove attivamente su entrambe queste direzioni e Assolombarda fa, da molti anni, la propria parte.
Per quanto riguarda la formazione dei giovani, ad esempio, abbiamo svolto un’indagine in collaborazione con tutte le università milanesi per cercare di capire cosa le imprese richiedono –
in termini di capacità e competenze - ai giovani che, dopo gli
studi, si affacciano al mondo del lavoro. Da questa ricerca emerge che la gran parte dei giovani non difettano tanto in cultura e
conoscenze, quanto piuttosto in competenze strategiche trasversali, come quelle di tipo socio-relazionale, o relative alla capacità di programmare e gestire le attività finalizzandole a un risultato o a un obiettivo. Partendo da questa premessa abbiamo avviato una serie molto articolata di progetti, iniziative e sperimentazioni in cui le scuole, le università e le imprese lavorano
insieme nel comune obiettivo di migliorare la preparazione dei
giovani diplomati e laureati e accrescere la loro competitività
nel mercato del lavoro. Anche per quanto riguarda la formazione
continua, stiamo lavorando attivamente per sviluppare nelle imprese, anche in quelle di minori dimensioni, la consapevolezza
della redditività degli investimenti in formazione e aggiornamento del personale. Basti pensare allo straordinario impulso in
questa direzione fornito dalla formazione finanziata, specie
Fondimpresa e Fondirigenti: nel giro di due anni in Assolombarda abbiamo messo a disposizione del sistema delle imprese
quasi 65milioni di Euro di attività formative, un importo superiore al bilancio dell’associazione stessa.
Inoltre, il tema del networking e dell’apertura al confronto e alla
collaborazione è fondamentale anche per la formazione continua, dove Assolombarda opera da tempo per valorizzare il
know-how formativo di università e business-school, come dimostrano la cospicua offerta di formazione “a catalogo” progettata in raccordo col mondo accademico di riferimento.
L’impegno di Assolombarda è solo un esempio, per quanto significativo, di quanto il sistema Confindustria sta realizzando sia
a livello nazionale, sia locale per il tramite della rete delle associazioni territoriali in nome di un unico, fondamentale obiettivo:
creare relazioni formative e linee di sviluppo basate non su “confini” ma su “alleanze”. Da questo punto di vista, credo che la crisi e le conseguenti mutazioni degli scenari competitivi non possono non ripercuotersi anche sul profilo e sulla mission della
rappresentanza imprenditoriale, nella consapevolezza di quanto
i processi di sviluppo economico siano legati a doppio filo al livello e alla qualità degli investimenti in conoscenza.
Noi dobbiamo creare legami, creare reti, cercare di aprire per
quanto possibile l’azienda a ciò che vi è al suo esterno; perché
quello che è fuori dell’azienda è oggi più importante di quello
che vi è dentro; e l’innovazione nasce quasi sempre da contatti
con l’esterno. E’ questo che deve fare un moderno associazionismo imprenditoriale: leggere e interpretare in prospettiva le esigenze del tessuto produttivo al di là dei fabbisogni contingenti e
aiutare le imprese a guardare in avanti e utilizzare la conoscenza
in modo creativo come strategia per fronteggiare con successo i
rischi e le sfide imposte da mercati sempre più imprevedibili.
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DEL
C ONVEGNO ASFOR
Premio ASFOR alla Carriera
Assegnazione del “Premio ASFOR alla Carriera 2010
edizione speciale nel ricordo di Claudio Dematté”
a:
Diana Bracco
Presidente e Amministratore Delegato Gruppo Bracco e Presidente Sodalitas
Luigi Ciotti
Presidente Gruppo Abele e Libera
Ricordo in particolare, forse il primo momento, quando io ero
giovane assistente del professor Innocenzo Gasparini, con il
quale lo studente Claudio Dematté preparava la tesi di laurea.
Le conversazioni avute per avviarlo a esperienze negli Stati
Uniti. Poi ricordo parecchi anni più tardi la partecipazione intensa, erano riunioni quasi settimanali, nel comitato per la programmazione, che nella seconda metà degli anni ‘80, l’allora
rettore, professor Guatri, aveva costituito per disegnare il futuro della Bocconi. Un piccolo comitato, nel quale l’entusiasmo
e la capacità progettuale di Claudio Dematté hanno lasciato
una traccia molto molto profonda. La Bocconi di oggi è anche
in buona misura il risultato di quei lavori e del contributo di
Claudio.
La Bocconi è costituita da molte anime culturali, ed è un’istituzione italiana inserita nell’internazionalità. Da entrambi
questi punti di vista, l’opera di Claudio Dematté, è stata molto
caratteristica, molto incisiva, perchè per i suoi studi, per la sua
attività scientifica, per la sua attività didattica, si è sempre
mosso guadagnandosi nella stessa misura il rispetto degli
aziendalisti, dei cultori di management, e il rispetto degli economisti. Così come ha sempre sentito molto i problemi
dell’Italia, del contesto italiano, ma anche la necessità di
un’ampia proiezione internazionale. Molto bocconiano sotto
questi due aspetti di mix, e bocconiano veramente di grande,
di grande livello, che ha reso molto onore a questa università.
Un altro aspetto che mi ha sempre colpito, pensando alla frase
di Leopoldo Sabatini, il primo presidente e rettore della nostra
Università Bocconi, “la Bocconi è nata per ricondurre all’armonia, la scuola e la vita”, Claudio Dematté ha molto contribuito a questo, perchè è stato così intensamente impegnato sul
piano degli studi e della costruzione di una scuola, la sua scuola, e ovviamente la Scuola di Direzione Aziendale, ma è sempre stato molto attratto dalla vita dell’economia e della società, e basta ricordare il suo generoso impegno su due dei fronti
piu complicati della vita economica e pubblica italiana, la presidenza della Rai e delle Ferrovie dello Stato.
Vorrei infine utilizzare una citazione dal libro “Li ho visti cosi” del professor Luigi Guatri, nella quale ricorda l’aspetto carattere, personalità, stile, modo di essere di Claudio Dematté.
Cito: “Tutti coloro che lo hanno conosciuto, ne hanno amato i
modi e il sorriso, la straordinaria preparazione e l’entusiasmo,
il suo umorismo, i suoi modi diretti ma sempre gentili, la sua
capacità di analisi immediata dei problemi, l’esperienza internazionale e quel senso di rispetto che dimostrava avere per tutti. Chi gli rivolgeva la parola ne riceveva in cambio un’occhiata forte, coinvolta, mai distratta. Uno sprone, un “bravo” o un
rimprovero, mai un pensiero vago, sfuocato o di circostanza.
La sua umiltà si sposava con la raffinatezza e l’ingegno. La
Elio Borgonovi,
L’VIII Giornata e il Premio ASFOR alla Carriera 2010 si collegano idealmente all’opera del Prof. Claudio Dematté che ha
ottenuto tale riconoscimento nel 2005.
Claudio Dematté, infatti, è stato fondatore e presidente e per
lunghi anni appassionato sostenitore dell’Associazione, nonché fondatore e ineguagliabile docente e ricercatore della
SDA, che quest’anno ha ospitato il convegno.
Il Consiglio Direttivo, nel dedicargli questa Giornata, ha ritenuto che il Presidente dell’Università Bocconi Prof. Mario
Monti potesse ricordare la sua figura meglio di chiunque altro.
Non potendo essere presente fisicamente ai nostri lavori, il
Prof. Monti ha fatto pervenire un messaggio video registrato,
al termine del quale il Vice Presidente Vittorio Paravia presiederà la cerimonia di consegna dei “Premi alla Carriera 2010 ”
a Diana Bracco e Don Luigi Ciotti.
Mario Monti,
Presidente Università Luigi Bocconi
Mi dispiace molto di non poter essere oggi a Milano e vi prego
di scusarmi. Unisco il mio benvenuto cordiale a quello che vi è
stato porto, questa mattina, da Alberto Grando e Vincenzo
Perrone. Un saluto particolare al presidente di ASFOR, Luigi
Pieraccioni.
Siamo lieti e onorati, che questa “Ottava giornata della formazione manageriale ASFOR,” si sia svolta, si stia concludendo,
alla Bocconi. Alla Bocconi e in memoria di Claudio Dematté.
Quella di Claudio alla Bocconi è una memoria davvero vivente e vitale. Vive attraverso ciò che Claudio ha immaginato,
progettato, realizzato, come la Scuola di Direzione Aziendale.
E come in un certo modo l’ASFOR stessa, per la cui costituzione si è molto impegnato e speso sul piano dell’idee del progetto.
Vive la memoria di Claudio Dematté attraverso i suoi allievi,
che da lui hanno tratto guida intellettuale e scientifica. Ma anche quell’entusiasmo, quella capacità critica, sempre generosamente costruttiva, quell’insofferenza nei confronti di ciò
che esiste, che si fa, che si pensa, solo perchè è sempre esistito,
si è sempre fatto, si è sempre pensato. E questa caratteristica di
istinto, guidato dalla ragione, ma sostenuto da un’energia straordinaria, di modificare ciò che esiste e di innovare, che ricordo come filo conduttore da infinite occasioni dì collaborazione, di colleganze, di amicizia con Claudio Dematté nel corso
degli anni.
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DEL
C ONVEGNO ASFOR
sua visione andava sempre oltre quel punto in cui gli altri si
fermavano. Nessuno lo dimenticherà in Bocconi”.
Desidero infine, scusandomi di nuovo per la mia assenza fisica
da questa riunione, rallegrarmi molto vivamente con Diana
Bracco e Luigi Ciotti, i due premiati con il premio ASFOR alla
carriera. Due personalità così diverse, entrambe così eminenti,
che hanno dato, stanno dando, e daranno contributi così significativi. Grazie per la vostra presenza in Bocconi e rallegramenti.
Allora istituì una Commissione di esperti per definire i parametri minimi di un Master di qualità; questa operazione ebbe
una sua conclusione dopo diversi anni di studio, nel 1989,
quando furono approvate dall’Assemblea ASFOR sia le caratteristiche del Master Accreditato ASFOR che le procedure per
l’ottenimento.
Oggi in virtù di questo lavoro egregio iniziato da Claudio
Dematté, abbiamo 32 Master di varie tipologie Accreditati
ASFOR che danno garanzia ai giovani di un placement minimo dell’80% entro i 6 mesi dal termine del corso.
Con molto piacere avrei dato la parola, approfittando del mio
ruolo in questo momento, a due amici che desiderano ricordare
il Prof. Dematté e che sono in prima fila il Prof. Gabriele
Morello, cofondatore, primo Presidente ASFOR e grande amico di Dematté e a Claudio Poli anch’egli Past President
ASFOR che ha conferito alla memoria il Premio alla Carriera
2005 al compianto amico Claudio Dematté, ma purtroppo mi
dicono che non c’è più tempo.
Ora in ricordo dell’amico e aggiungo maestro, Claudio
Dematté, mi è stato dato incarico dal Consiglio Direttivo di leggere le motivazioni dei Premi alla Carriera che consegneremo
quest’anno alla Dott.ssa Diana Bracco e a Don Luigi Ciotti.
Vi leggo pertanto il profilo e le motivazioni dei due premiati:
Conferimento del “Premio ASFOR
alla Carriera 2010”
Vittorio Paravia,
Vice Presidente ASFOR
Sto vivendo di nuovo quei momenti in cui, il 25 gennaio 2005
presso il CNEL a Roma, fui invitato dal Presidente ASFOR
Claudio Poli a commemorare l’amico, professore e manager
Claudio Dematté.
Oggi, dopo aver ascoltato l’intervento del Prof. Mario Monti,
le mie parole certamente diventano ripetitive in quanto tutto
ciò che volevo dire è già stato detto dal Prof. Monti.
Vorrei ricordare, però, la prima volta che incontrai Claudio
Dematté in Bocconi nel lontano 1984, ahimé allora ero molto
più giovane ed ero Vice Presidente Nazionale dei Giovani
Industriali della Confindustria, avevo fondato nel 1971 il movimento a Salerno.
A seguito del terremoto dell’Irpinia nel 1980, la Confindustria
creò l’Agensud – Agenzia per lo sviluppo delle Regioni
Campania e Basilicata – e, nella mia qualità di Amministratore
Unico, mi incontrai a Milano con il Prof. Dematté per chiedergli di dare una mano ad un giovane imprenditore che credeva
nell’importanza della formazione manageriale per lo sviluppo,
aiutandolo a creare nel Mezzogiorno una scuola di formazione
manageriale. Lui con il suo sorriso, il suo modo di fare e la sua
grande umiltà e simpatia si riservò di darmi una risposta e successivamente mi telefonò per comunicarmi di essere disposto
a collaborare. Nacque così il progetto SDOA - Scuola di
Direzione e Organizzazione Aziendale della Fondazione
Antonio Genovesi Salerno. Ricordo che, a conclusione del
progetto, mi disse “come vedi ho aggiunto solo una O alla
SDA”. Da quel momento ho avuto modo di incontrare il Prof.
Dematté sempre più spesso e fino alla sua improvvisa scomparsa nel 2003.
Dematté è stato nel Comitato Scientifico della SDOA e
Presidente per i primi 6 anni, successivamente volle farsi da parte, rimanendo solo come Consigliere, per lasciare il ruolo di
Presidente ad un altro amico anch’egli scomparso, il Prof.
Antonio Ruberti, Ministro dell’Università e Ricerca Scientifica.
Con le continue frequentazioni ho avuto modo di recepire le
doti morali, i valori spirituali, l’umiltà ed un humor sottile, un
uomo che quando diceva si era si, quando diceva no era no, un
uomo che ha fatto tanto anche per la Bocconi e l’ASFOR.
Durante la sua carica di Presidente ASFOR ha allargato la base
associativa da 34 a 67 soci, ma soprattutto si è reso conto che
nel sistema italiano della formazione ed in particolare quella
manageriale erano presenti Istituzioni e pseudo Istituzioni che
non garantivano una formazione qualificata utilizzando impropriamente la denominazione “Master” per i propri corsi.
Dott.ssa Diana Bracco
Profilo:
Laureata in Chimica a Pavia. Laureata Honoris Causa in
Farmacia dall’Università degli Studi di Pavia, in Medicina
dall’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma
Cavaliere del Lavoro
Presidente e Amministratore Delegato del Gruppo Bracco
Presidente e Amministratore Delegato del Centro Diagnostico
Italiano
Presidente Expo 2015 SpA
Presidente Progetto Speciale “Ricerca e Innovazione” e “Expo
2015” di Confindustria
Presidente Fondazione Mai di Confindustria
Presidente Fondazione Sodalitas
Presidente Fondazione Bracco
Vice Presidente Camera di Commercio, Industria, Agricoltura
e Artigianato di Milano
Componente del Consiglio Direttivo di Confindustria, del
Direttivo e della Giunta di Assolombarda, e del Comitato di
Presidenza di Federchimica
Consigliere di Amministrazione di:
- Università Bocconi di Milano
- Sole 24 Ore
- Techosp
- Filarmonica della Scala di Milano
Membro dell’ Italian Council di INSEAD
Ha ricoperto gli incarichi di:
- Vicepresidente di Confindustria per l’Innovazione e lo Sviluppo Tecnologico
- Presidente Responsible Care
- Presidente di Federchimica
- Presidente di Assolombarda
Insignita dell’onorificenza al “merito della Repubblica” di
Cavaliere di Gran Croce e della medaglia d’oro del Comune di
Milano.
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Motivazione:
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Oggi Libera coordina oltre 1.500 tra associazioni e gruppi che
promuovono attività nelle scuole e università, curano strumenti d’informazione, si offrono come punto di riferimento per i
famigliari delle vittime, operano e danno lavoro nei beni confiscati alle mafie attraverso le cooperative agricole del circuito
“Libera terra”.
Da quest’esperienza è nata Flare – Freedom, legality and
rights in Europe, il cui impegno per i diritti e contro la criminalità organizzata è presente in 30 nazioni dell’Unione
Europea, dei Balcani, del Caucaso e del bacino del Mediterraneo.
La motivazione che ha indotto il Consiglio ASFOR a conferire
alla dottoressa Diana Bracco il Premio ASFOR alla Carriera, in
memoria di Claudio Demattè, è riconducibile al Suo impegno
di imprenditrice per lo sviluppo e la globalizzazione del
Gruppo Bracco e della omonima Fondazione e il significativo
impegno in ambito Associativo in primis Confindustria e
Assolombarda e nella Fondazione Sodalitas - ricordo anche il
ruolo di Presidente di EXPO 2015 SPA - per valorizzare la centralità dell’investimento sul Capitale Umano e la creazione di
“Reti” di conoscenza, competenza e solidarietà.
Un’azione che vede la Dottoressa Diana Bracco sempre attenta a promuovere l’Innovazione e la Responsabilità Sociale
dell’Impresa (CSR) e la sostenibilità dei processi di sviluppo,
attraverso il rafforzamento delle competenze manageriali anche nelle organizzazioni non profit.
Con una forte attenzione all’eccellenza dei Sistemi di Formazione e Innovazione, da realizzarsi attraverso un sempre più
stretto collegamento fra Sistema educativo e Sistema economico produttivo.
Un impegno che si può sintetizzare con “Costruire il Futuro attraverso una forte Leadership innovativa attenta alla Solidarietà”.
Motivazione:
La motivazione che ha indotto il Consiglio a conferire a Don
Luigi Ciotti il Premio ASFOR alla Carriera 2010, in memoria
di Claudio Demattè, è riconducibile al Suo impegno, in primis
attraverso la costituzione del Gruppo Abele e successivamente
di Libera, un’importante Associazione che combatte le mafie
attraverso progetti di sviluppo anche economico dei territori
maggiormente colpiti.
In molteplici ambiti la Sua azione si è sviluppata attraverso
una chiara strategia di valorizzazione delle Persone, del
Capitale Umano, poste al centro dei diversi progetti, con una
chiara visione della Solidarietà intesa come dimensione culturale e sociale ma anche con una capacità di generare valore
economico per la Società e per i singoli.
Il Consiglio Direttivo di ASFOR ha riconosciuto nell’azione di
Don Luigi Ciotti una grande capacità manageriale, una forte e
positiva leadership, una vision innovativa che l’ha portato alla
creazione di “Reti” di conoscenza, competenza e solidarietà.
Con una forte attenzione alla Formazione come strumento di
crescita delle persone, per rafforzare competenze e capacità professionali, ma anche per dare strumenti ai comportamenti e alle
azioni che devono essere sempre improntate all’eticità praticata.
Un impegno che si può sintetizzare con “Educare alla Responsabilità”.
Don Luigi Ciotti
Profilo:
Luigi Ciotti è nato nel 1945 a Pieve di Cadore (BL), nelle
Dolomiti.
Emigrato con la famiglia a Torino negli anni 50, ha fondato nel
1965 il Gruppo Abele, Associazione che promuove l’inclusione e la giustizia sociale attraverso un impegno che salda accoglienza e cultura, dimensione educativa e proposta politica.
È stato ordinato sacerdote nel 1972 da Padre Michele
Pellegrino, che gli ha assegnato come parrocchia “la strada”,
luogo di povertà e di fragilità, di domande e provocazioni dalle
quali imparare.
Col Gruppo Abele, in 45 anni, ha costruito opportunità e progetti per le persone tossicodipendenti, per le ragazze prostituite, per gli ammalati di aids, per gli immigrati e tutte le persone
segnate da povertà e fragilità esistenziali.
A questo si è aggiunto un impegno di ricerca, informazione e
formazione attraverso un centro studi, una casa editrice, due
riviste e percorsi educativi rivolti a giovani, operatori e famiglie.
L’attenzione di don Ciotti e del Gruppo Abele si è estesa negli
anni a diversi ambiti, dalla mediazione dei conflitti allo studio
delle nuove forme di dipendenza, dai progetti di cooperazione
allo sviluppo, oggi concentrati in Africa, allo strumento delle
cooperative sociali per dare dignità e lavoro a persone con storie difficili.
Convinto dell’importanza del “noi”, don Ciotti ha contribuito a
promuovere reti di impegno sociale. Fra queste il Coordinamento nazionale delle Comunità di accoglienza (CNCA),
che ha presieduto per oltre 10 anni, e la Lega italiana per la lotta all’Aids (LILA), della quale pure è stato presidente.
Nel corso degli anni 90, il suo impegno si è allargato alla denuncia e al contrasto al potere mafioso, dando vita al mensile
“Narcomafie” e nel 1995 a Libera - Associazioni, nomi e numeri contro le mafie.
Al termine della cerimonia di consegna dei Premi
ASFOR alla Carriera 2010 la Dottoressa Diana
Bracco e Don Luigi Ciotti vengono intervistati da
Gianfranco Fabi, Direttore di Radio 24 de “Il Sole
24Ore”
Intervista ai Premiati a cura di Gianfranco Fabi,
Direttore di Radio24 de “Il Sole 24Ore”
Gianfranco Fabi: Buongiorno e innanzitutto mille
grazie ad ASFOR, al Prof. Borgonovi e al Dott. Paravia che
hanno introdotto questo dibattito e che hanno posto già su di
una strada sicura e soprattutto costruttiva questa discussione.
Le domande a questo punto sono quasi naturali e doverose date le premesse, le motivazioni del Premio ed il luogo in cui ci
troviamo. Il punto centrale è come valorizzare le Risorse
Umane, come dare sempre più spessore alla leadership, come
valorizzare il ruolo e l’idea di società in un’ottica di equità e
solidarietà.
Allora la formazione al primo posto, per valorizzare la capacità delle persone di esprimere se stesse e di inserirsi nelle imprese.
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DEL
C ONVEGNO ASFOR
trattare con il mercato, di trattare con l’estero, di trattare con il
cliente.
Dott.ssa Diana Bracco, come le imprese si sono trasformate e
si stanno trasformando? E quale ruolo la formazione può svolgere in questa prospettiva?
Gianfranco Fabi: Don Luigi Ciotti, parliamo di Risorse Umane, ma quando si parla di risorsa si possono avere due
prospettive: la risorsa vista come qualcosa da sfruttare e la risorsa considerata invece come qualcosa che risorge, che riprende. La sua esperienza ha tutte le caratteristiche per avvicinarsi al secondo aspetto: la risorsa è una prospettiva che fa risorgere le persone, cerca di dare loro una completezza, si muove per fornire una conoscenza della propria potenzialità all’interno della società. In questo ci vuole umanità e ci vuole anche
tecnica. Cosa vuol dire formazione nella sua esperienza?
Diana Bracco: A fronte di un mercato sempre più glo-
balizzato, un Paese come l’Italia, che ha una straordinaria tradizione produttiva e manifatturiera, deve puntare soprattutto
su due fattori: ricerca e innovazione e sviluppo del capitale
umano. Oggi più che mai dobbiamo innovare prodotti e processi, facendo diventare la cultura della qualità la nostra carta
vincente. E’ questa l’unica vera exit strategy per superare la
crisi internazionale. Per le imprese di tutte le dimensioni, il
successo sui mercati globali passa per la Qualità. Ogni azienda deve trovare la propria nicchia di eccellenza, sfruttando il
valore aggiunto del made in Italy e dello stile italiano che sono apprezzati in tutto il mondo. Per creare prodotti innovativi
e di Qualità occorre essere un’impresa di Qualità, con risorse
umane di eccellenza, dal top management alle funzioni più
operative.
Mi lasci aggiungere un ricordo personale. Mentre stavo arrivando pensavo alla mia esperienza aziendale, cioè io ho visto,
attraverso mio padre - perché allora ero una bambina - creare
un’industria dalla produzione, poi alla ricerca e alla fine sul
mercato. Non era forse formalizzato, allora, lo sforzo in quella
che noi ora chiamiamo formazione, sviluppo delle Risorse
Umane. Però io ricordo la grandissima importanza della persona, la grandissima capacità di mio padre di motivare i collaboratori e il fatto che fu costruita una squadra eccezionale, davvero straordinaria di operai, di tecnici e di ricercatori.
Questa è diventata poi la mia eredità, il mio mandato. Questo
vuol dire che la formazione non è una cosa nuova, fare formazione è stato sempre il modo per fare un’azienda forte e capace
di essere competitiva.
Luigi Ciotti: Nel 1978 come Gruppo Abele abbiamo dato
vita all’“Università della strada” per promuovere una formazione che nascesse dall’esperienza, dall’incontro con i vissuti
e le fatiche delle persone. Dalla “strada”, appunto, perché anche la strada con tutti suoi problemi, le sue storie, le sue domande in continua evoluzione, ha qualcosa da insegnare agli
operatori, agli educatori, agli psicologi, a tutti quelli che vogliono impegnarsi nel “sociale”. Poi certo servono anche lo
studio, la ricerca, l’approfondimento. Sono dimensioni complementari: l’università ha bisogno della strada e la strada ha
bisogno dell’università. Due saperi che dal 1978 la nostra
“Università della strada” continua a fare incontrare.
Proprio in questi giorni si svolge ad esempio al Gruppo
Abele un seminario sul problema della “tratta” e della prostituzione a cui partecipano numerosi amministratori, esponenti delle forze di polizia, vigili urbani, operatori del pubblico e
del privato sociale, per capire come affrontare insieme questo fenomeno conciliando legalità e diritti delle persone.
Come sono stati tanti negli anni i percorsi di formazione proposti rispetto alle dipendenze, quelle legate a sostanze ma poi
anche le nuove forme di dipendenza che incontriamo oggi e
chiedono letture nuove. Quando è nato il Gruppo Abele, 45
anni fa, non avrei mai immaginato di incontrare un giorno
dei giovani che ci avrebbero chiesto una mano per disintossicarsi dal “consumismo” – cioè dall’ansia continua di acquistare – o da internet. Comportamenti che rischiano di passare
inosservati perché non creano “allarme sociale”, ma che possono trasformarsi in vere e proprie “patologie”.
Ecco allora che formazione per noi significa costruire un sapere e strumenti culturali adatti alla realtà di oggi, ai bisogni
che le persone esprimono oggi. E vorrei sottolineare che questa formazione, come tutti i percorsi del Gruppo Abele e di
Libera, non si identifica con Luigi Ciotti: qui rappresento la
storia di tante persone, e questo riconoscimento alla “carriera” non lo date a me – che pure vi sono grato – ma all’impegno di un “noi”. Ho sempre creduto in questo “noi”, nel mettere insieme le forze, le energie e le persone. Come ho sempre creduto che il grande strumento per restituire libertà e dignità alle persone è il lavoro. All’inizio della nostra storia di
Gruppo avevamo aperto una pizzeria a Torino proprio per
dare lavoro a chi usciva da storie difficili, e sempre per questo scopo erano nate le nostre prime botteghe e i laboratori,
oggi diventati cooperative sociali riunite nel Consorzio
Sociale Abele Lavoro. Si occupano fra l’altro di raccolta differenziata, di energie rinnovabili, di gestione di spazi verdi,
di costruzione di arredi urbani e giochi per bambini, di trattamento di dati informatici: ci lavorano circa 800 persone,
Gianfranco Fabi: Viviamo in tempi di grandi cambiamento. Dobbiamo interpretare la globalizzazione, dobbiamo
affrontare la crisi economica più grave dopo il 1929, dobbiamo imparare a sfruttare al meglio la rivoluzione tecnologica,
dobbiamo aprirci a nuovi mercati. In che prospettiva è allora
importante la formazione?
Diana Bracco: La formazione diventa fondamentale,
fondamentale soprattutto per le imprese italiane multinazionali, anche se piccole o medio piccole. Come ricordavo un attimo fa, la risorsa umana ha acquistato una dimensione sempre più strategica per la produttività e la capacità di competere
dell’impresa. Ecco perché è essenziale, per qualsiasi realtà
aziendale, saper selezionare, formare, valutare, motivare e
coinvolgere ogni collaboratore. Come raccomandava sempre
Claudio Dematté, che ricordo con affetto e stima per il suo
ruolo di grande innovatore nel campo della formazione manageriale, occorre investire in conoscenza e in formazione per
dotare le risorse umane anche delle piccole imprese di un bagaglio di competenze solido e continuamente aggiornato.
Solo così le aziende riescono a gestire l’incertezza efficacemente e a proprio favore, generando insieme valore e sviluppo sociale. L’impresa in questo momento ha questa sfida da
correre, noi siamo tutti tesi su questo. Per questo prima sentivo parlare dello style della Bocconi, in cui ho l’onore di essere nel Consiglio di Amministrazione: servono giovani che abbiano competenza sui contenuti e poi capacità trasversali di
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necessità di valorizzare una risorsa umana che è anche creatività, fantasia, che è anche intuizione?
Tecnologia e umanità possono andare d’accordo Dott.ssa
Bracco?
molte di loro con percorsi duri alle spalle. Persone che attraverso il lavoro hanno avuto modo di ritrovare una dignità,
una libertà e un senso alla propria vita.
Percorsi simili oggi li costruiamo sui beni confiscati alle mafie. Nel 1996 abbiamo raccolto un milione di firme in Italia per
chiedere al Parlamento una legge sulla confisca e l’uso sociale
di quei beni. E adesso anche lì cerchiamo di aprire cooperative
di lavoro per coniugare l’impegno per la legalità con la costruzione di giustizia sociale, dunque l’attenzione a chi fa più fatica. Anche in quei contesti è molto importante la formazione,
l’accompagnamento di giovani che devono maturare una professionalità e delle competenze, ed è bello che per darci una
mano si sia messa in gioco una rete fatta di tante realtà del
mondo della cooperazione. Si chiama “Cooperare con Libera
Terra” e vede impegnate varie agenzie con esperienza per
esempio nell’ambito dell’agricoltura, dell’enologia, dell’industria agroalimentare. Grazie al loro sostegno quelle cooperative possono crescere e offrire sempre più opportunità. Anche se
non è mai facile, perché i mafiosi certo non stanno lì ad “applaudirci”: non c’è bene confiscato che non abbiano in questi
anni distrutto, vandalizzato, bruciato. Neanche di fronte a queste minacce, però, agli ostacoli e alle fatiche, si è mai fatto un
passo indietro, invece ogni volta due passi avanti, insieme. E
un segno molto tangibile di tutto questo sono le botteghe “dei
Sapori e dei Saperi della legalità” che in molte città d’Italia
vendono quei prodotti buoni, sani e giusti.
Diana Bracco: Intanto, quando parliamo di ricerca che
poi porta alla tecnologia e ai prodotti, parliamo sempre di più
di un lavoro di squadra, c’è un discorso multifattoriale importantissimo: oramai la figura del ricercatore singolo non può
portare ad alcun risultato, mentre invece il discorso di interazione tra le diverse competenze, quindi interdisciplinare porta
al risultato.
Inoltre innovazione significa anche meritocrazia. Come
Confindustria, ad esempio, non ci stanchiamo di ripetere che è
l’intero Paese che deve mettere al centro delle proprie politiche e delle riforme i valori del merito, della conoscenza, della
concorrenza, dell’innovazione. Per modernizzare il Paese, per
trasformare la nostra società, bloccata e corporativa, in una vera società aperta la sfida da vincere è di prima di tutto culturale. La meritocrazia è uno strumento contro i privilegi corporativi. La meritocrazia deve aiutarci a rendere più competitiva
l’Italia nella sfida globale.
In ogni caso l’innovazione è un fattore essenziale per la ripresa
ed è ormai una discriminante fondamentale per affermarsi sui
mercati. Ecco perché ogni tipo di azienda, dalla più grande alla
più piccola, deve creare prodotti ad alto contenuto di innovazione e di qualità eccellente. Puntare su ricerca e innovazione
è la chiave per il successo in ogni comparto produttivo. Per
uscire definitivamente dalla crisi globale e per imboccare la
strada di una ripresa che si autoalimenti e non sia soltanto trainata occorrono prodotti innovativi. Ricerca e innovazione devono essere la priorità per tutti coloro che hanno a cuore le sorti del Paese. Solo chi innova, chi guarda al futuro, chi si reinventa può crescere e affermarsi sui mercati.
Certo, ci sono anche i rischi legati ai cattivi usi delle nuove tecnologie. Sono d’accordo con Ciotti quando si riferiva alla dipendenza da internet, è molto importante vivere esperienze di incontro e di contatto perché dal dialogo vengono spunti, ci sono
una serie di stimoli che nascono proprio dal contatto. Questo
contatto è ancor più importante quando si parla di progetti di ricerca più complessi, per esempio noi come Confindustria stiamo cercando di fare dei progetti in modo da mettere a disposizione della capacità dei giovani, dei gruppi di ricerca, dei gruppi
di università del Sud, la progettualità delle imprese del Nord. E’
l’innovativo Progetto Sud-Nord, che rappresenta un vero e proprio salto culturale per l’Italia, e che mira a definire grandi progetti di interesse nazionale che, partendo da proposte ed esigenze delle aziende, possano favorire la collaborazione tra imprese
di regioni diverse e tra queste e il sistema pubblico della ricerca.
Questo al fine di costruire un’architettura finanziaria in grado di
mettere a sistema risorse pubbliche di diverse amministrazioni,
del sistema finanziario privato e delle imprese, dando così una
risposta concreta alla necessità di collegare i territori e di razionalizzare e massimizzare l’utilizzo delle risorse.
Gianfranco Fabi: E’ in questo modo che avviene una
moltiplicazione: il bene di quando una persona esce dalla criminalità, dalla droga e poi diventa formatore e porta la sua
esperienza e riesce a coinvolgere sempre più persone, riesce ad
essere una formatore che da un valore a quello che dice, a quello che propone.
Luigi Ciotti: Non tutti forse, ma certamente molte delle
persone coinvolte in questi progetti possono contribuire a moltiplicare la speranza, dimostrare che è possibile uscire da certe
storie, costruire un percorso di lavoro vero che dà dignità e libertà. Senza dimenticare che il lavoro ha le sue regole, e chiede responsabilità e impegno. Il lavoro insomma comporta dei
doveri, però anche dei diritti. Il lavoro stesso è un diritto sancito dalla Costituzione.
Questi diritti non sempre vengono garantiti. Penso alle morti
bianche, a quella sicurezza sul lavoro sempre invocata a parole
ma non ancora pienamente realizzata nei fatti. E penso alle
tante forme di precarietà che chiudono l’orizzonte del futuro e
impediscono soprattutto ai più giovani di progettare con serenità la propria vita. Oggi c’è chi dice che, anche a causa della
crisi economica, per avere il lavoro è necessario sacrificare i
diritti, almeno alcuni. Senza capire che la crisi economica nasce proprio da una crisi dei diritti, dall’incapacità di conciliare
diritti e profitti per trasformare lo sviluppo economico in progresso sociale.
Gianfranco Fabi: Quindi rendere anche la persona pro-
Gianfranco Fabi: Sentiamo sempre più parlare di
tagonista all’interno dell’azienda. Le aziende sono soprattutto
in questa fase sempre più tecnologiche; la tecnologia ha un
ruolo molto forte ed assumono un ruolo fondamentale la ricerca e lo sviluppo.
Come conciliare l’esigenza di tecnologia, l’esigenza forte di
fare passi avanti sul fronte di una competenza tecnica, con la
Sud e di Nord, ma quasi sempre sottolineando una frattura,
una distanza, una divisione. Come è possibile cercare una
strada per avvicinare queste realtà? Come fare in modo che
il Sud possa finalmente essere visto come un’opportunità di
crescita?
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sabile migliora la propria reputazione e accresce la propria legittimazione nel contesto in cui opera, aggiunge credito alla
percezione che la comunità ha del mondo imprenditoriale nel
suo insieme, e concorre a valorizzare quel contesto ambientale
e sociale che oggi è sempre più un fattore chiave di competizione e di attrattività.
Insomma, oggi il modo più autentico di “fare impresa” è quello responsabile e sostenibile. L’unico che offre un futuro alle
nuove generazioni, l’unico che può coniugare crescita economica, occupazione e benessere, l’unico che garantisce con
l’innovazione tecnologica una sempre migliore salute delle
persone e qualità della vita, l’unico in grado di competere con
successo sui mercati di tutto il mondo conservando però un
forte legame col territorio e con la comunità in cui si opera.
Luigi Ciotti: Certo che lo è. La maggior parte delle cooperative sui beni confiscati sono state aperte al Sud. Alcuni
giovani sono venuti al Nord per formarsi, per acquisire professionalità, e poi sono tornati nella loro terra. È un grande smacco per la mafie, questo. Perché per il mafioso vedere che le sue
proprietà sono gestite in modo trasparente dai giovani del territorio significa perdere potere, controllo, prestigio. Non dimentichiamo però che altre cooperative le stiamo aprendo al
Nord, perché anche lì ci sono tanti beni confiscati, 820 nella
sola Lombardia (665 beni immobili e 165 aziende).
È molto importante, come ha detto la dottoressa Bracco, creare
forti sinergie. Faccio un esempio. Per la produzione del vino
Cento Passi a marchio “Libera terra”, ci sono persone competenti nel settore vinicolo che si sono gratuitamente messe in
gioco per dare una mano, per specializzare i ragazzi, per farli
venire a imparare in azienda prima di tornare alle loro terre.
Nell’arco di tutti questi anni si è creato uno scambio di grande
positività tra Nord e Sud, che dimostra come il nostro Paese sia
capace di lavorare insieme.
Ma attenzione, non possiamo fermarci alla dimensione nazionale. Noi siamo presenti oggi come Libera in 30 nazioni europee, perché le mafie si globalizzano ed è necessario globalizzare l’impegno di chi contro le mafie si batte: università, scuole, associazioni, gruppi. Le mafie investono ormai ovunque
nel mondo? Bene, noi ci siamo rivolti al Parlamento europeo
per promuovere una legge che estenda la confisca e l’uso sociale dei loro beni a livello internazionale. Perché bisogna restituire tutto quello che è frutto di violenza e di abuso alla collettività e al lavoro, e noi ci muoviamo in questo senso.
L’anno scorso sono stato in Messico, dove si sta vivendo una situazione drammatica legata alla lotta fra le mafie, i “cartelli” che
gestiscono il narcotraffico. Sono all’ordine del giorno i sequestri
di persona, le morti: circa 9mila nel solo 2009! È da lì la corruzione, la violenza, gli abusi che uccidono la speranza, che minano le basi di una fragile democrazia. Sono stato invitato dalla
Conferenza Episcopale Messicana per raccontare l’esperienza
italiana di Libera e riflettere su cosa si possa fare, anche in quel
contesto, per combattere la violenza a partire da un impegno
educativo, culturale, sociale. L’idea dell’investimento sui beni
confiscati, di costruire percorsi di legalità “dal basso”, ha suscitato attenzione e coinvolgimento. Questo dimostra come le piccole cose, realizzate pur con tanti limiti, errori e fatiche, quando
danno risultati concreti tracciano solchi importanti.
Gianfranco Fabi: Anche in questa fase dove la finanza
ha mostrato molti lati problematici, il richiamo all’etica, a
comportamenti etici, a comportamenti che rispettano concreti
valori anche all’interno dell’impresa, probabilmente è un richiamo che può aiutare la stessa impresa a funzionare meglio e
a motivare di più le persone.
Diana Bracco: Personalmente, arrivo ad affermare addi-
rittura che la cultura d’impresa possa dirsi tale solo se tra i suoi
valori c’è la responsabilità dell’imprenditore. Responsabilità
verso le persone, verso l’ambiente, i consumatori e la comunità.
Una responsabilità ancora più urgente e sentita oggi che siamo
alle prese con una delle peggiori crisi economiche, nata lontano
dall’Italia e figlia di una finanza irresponsabile.
Tra l’altro, in questi anni i rapporti tra imprese e società si
stanno modificando profondamente all’insegna di una crescente attenzione reciproca. Da un lato, la società civile, le istituzioni e l’opinione pubblica guardano con occhio nuovo alle
imprese e alla loro cultura. Ne rivalutano la capacità d’iniziativa, ne apprezzano i risultati nella ricerca e nella tecnologia e,
soprattutto, ne sollecitano l’intervento in ruoli diversi da quello di semplice produttore di ricchezza. In altre parole, chiamano il mondo delle imprese a essere “protagonista” della sfera
sociale e si attendono da esso una partecipazione attiva allo
sviluppo della comunità nazionale e di quelle locali. Dall’altro
lato, sempre più imprese non restano indifferenti ai fenomeni
di malessere e di emarginazione sociale, prendono atto dello
slancio del non profit, e si impegnano in modo diretto per contribuire a creare benessere al proprio interno e nelle comunità
in cui operano, consapevoli che non c’è antitesi tra visione
economica e responsabilità sociale.
Adesso, fra l’altro, l’Italia a seguito della direttiva europea,
con il discorso della 231 della responsabilità amministrativa
dell’impresa ha introdotto un sistema di controlli interni: è un
grandissimo moto di miglioramento perché le persone vengono motivate a rispondere a un sistema che l’impresa si è scelta,
questo è molto bello. In questa logica bisogna sempre migliorare e mai fermarsi.
Gianfranco Fabi: Importante il fatto che di fronte al-
l’illegalità che cresce, possa crescere anche in contrasto la legalità. Volevo soffermarmi sull’aiuto dal punto di vista imprenditoriale e tecnico che alcune imprese danno a queste iniziative che stanno nascendo. In questa prospettiva mi sembra
che si muova anche Sodalitas. Lei Dott.ssa Bracco, è stata fondatrice, promotrice, ispiratrice di tante cose e tra queste anche
di Sodalitas, la realtà forse più completa e più concreta di sostegno alla responsabilità sociale di impresa.
Gianfranco Fabi: In questa prospettiva Don Ciotti,
quali passi crede che si possano ancora fare per estendere un
modello di impresa responsabile, e anche di non profit responsabile, nella società?
Diana Bracco: E’ stato fatto un bel lavoro, sono 15 an-
ni. Il numero delle imprese è salito a 70, quando abbiamo cominciato eravamo in pochi. In un mercato in cui i prodotti sono
sempre più indifferenziati agli occhi dei consumatori, la differenza che il pubblico riconosce alle imprese capaci di trasmettere la cultura delle loro scelte solidali diventa un beneficio
sempre più rilevante. Infatti, un’impresa socialmente respon-
Luigi Ciotti: Ma che cos’è l’etica? L’etica è la ricerca
dell’“autenticamente umano”, l’etica è la responsabilità o me48
DEL
C ONVEGNO ASFOR
Chiusura Lavori
glio la corresponsabilità degli uni verso gli altri. Quindi l’imperativo etico che chiama in causa anche le imprese è costruire
quella corresponsabilità. Ognuno certo ha il suo compito, il
suo ruolo. Ma ci dev’essere sempre un’attenzione degli uni
verso gli altri, quel prendersi cura della sicurezza degli ambienti di lavoro, della sfera personale dei dipendenti. Perché è
importante anche la dimensione personale, dei rapporti umani,
e se abbiamo la sensibilità di coltivarla l’organizzazione del
lavoro diventa più efficace, forse anche più produttiva.
Qualcuno potrebbe chiedersi perché io, che sono un prete, mi
metto a parlare di certe questioni... Ma l’ho già detto: cerco, nei
miei limiti, di dare un contributo, di mettere insieme tante forze,
tante energie, tante persone. Poi credo comunque che «la Chiesa
è per il mondo e non per se stessa», come diceva don Tonino
Bello. Una Chiesa chiamata a saldare la terra con il cielo.
Dentro Libera e nel Gruppo Abele c’è una trasversalità di
storie e percorsi. Io sono un sacerdote, ma con me lavorano
persone che hanno i riferimenti più diversi. Tutti però siamo
convinti che la strada da seguire sia quella della libertà, perché il più grande dono che ci è stato fatto, insieme alla vita, è
la libertà. Libertà che nello stesso tempo è l’impegno più
grande che la vita ci affida, chiamandoci ad usarla per liberare chi ancora libero non è. Credo che questo sia l’impegno di
tutti e in quest’impegno rientra anche il dare lavoro alle persone in difficoltà, per accompagnarle in percorsi di liberazione e di crescita.
L’attenzione a quella dimensione etica della corresponsabilità è una delle strade oggi necessarie anche nella lotta alle mafie: vuol dire investire sull’educazione, sul lavoro, sui diritti,
sulle politiche sociali, sul contrasto ad ogni forma d’illegalità
e corruzione.
Noi lavoriamo per esempio in 4.500 scuole in Italia, perché
bisogna saldare la responsabilità dell’educare con l’educare
e l’educarci alla responsabilità. Sembra un gioco di parole,
ma vuol semplicemente dire che prima di educare alla legalità bisogna educare alla responsabilità, all’assumersi ciascuno la sua quota di impegno. E poi c’è l’importanza dell’impegno culturale. È la cultura che dà la sveglia alle coscienze!
Libera ha firmato dei protocolli con il 70% delle facoltà universitarie italiane, perché crediamo sia importante portare
certi saperi, e certe pratiche, dentro il mondo universitario.
Pensate che solo per quest’estate si sono già prenotati oltre
3.500 giovani da tutta Italia per andare a lavorare durante le
vacanze nei beni confiscati alle mafie. Al di là dell’incontro
con quei territori e la loro cultura, con certe tradizioni e certi
problemi, questa scelta permette loro di vivere un’esperienza
di lavoro, di dignità e di concreta corresponsabilità che li – e
ci – fa sentire davvero cittadini.
Elio Borgonovi,
Non avremmo potuto terminare meglio questa giornata in
quanto l’ultima sessione ci ha dato questo messaggio: per essere formatori bisogna saper ascoltare e imparare continuamente, aggiornando le nostre conoscenze e competenze.
Personalmente ho imparato molto. Innanzitutto che i leader,
gli imprenditori, i manager (come persone) e le imprese, le
amministrazioni pubbliche, le organizzazioni non profit (come
istituzioni della società moderna) non hanno un prototipo. In
tutta la giornata abbiamo sentito persone che si sono definite
imprenditori e manager anomali, invece si tratta di persone
normalissime che esprimono una realtà fatta di situazioni tutte
differenti le une dalle altre. Quindi per fare formazione è necessario riconoscere e dare spazio alle diversità, adattando di
volta in volta gli schemi concettuali e le teorie di carattere generale. Ma per far questo occorre conoscere la concreta realtà
di imprese, amministrazioni pubbliche, organizzazioni non
profit, altre forme di organizzazione della vita sociale ed economica. In secondo luogo, il fil rouge della giornata può essere
sintetizzato nei seguenti termini. Abbiamo iniziato questa
mattina presentando i risultati dell’indagine ASFOR da cui è
emerso che le imprese e gli enti pubblici chiedono al mondo
della formazione programmi non standardizzati, i cui contenuti devono essere orientati alle esigenze di cambiamento.
Abbiamo sentito responsabili del personale parlare di questa
esigenza, abbiamo sentito imprenditori dire che per fare formazione le istituzioni di formazione devono prima conoscere.
Lo abbiamo sentito dire dalla Presidente Diana Bracco, che ha
sottolineato come la formazione manageriale sia trasversale rispetto a competenze specifiche; lo ha riconfermato Don Ciotti,
sulla base di un’esperienza completamente diversa, quando ha
parlato dell’università della strada: “Conoscere vuol dire anche conoscere la strada, conoscere la realtà di chi non è inserito nel normale circuito economico e sociale”.
Un secondo messaggio che vorrei sottolineare può essere riassunto nella domanda: chi è il vero leader, il vero l’innovatore?
Il vero leader è una persona che riesce a realizzare con concrete azioni questo percorso: io – noi – loro, io – noi – loro clienti,
io – noi – loro cittadini, io – noi – loro le persone svantaggiate,
io – noi – loro le mafie che vanno combattute. Loro devono essere le persone con le quali si fa insieme un percorso: i lavoratori di vario livello e i manager di un’impresa, i dipendenti e i
manager di amministrazioni pubbliche, gli operatori e i volontari delle organizzazioni non profit, gli studenti e i docenti delle università e delle istituzioni di ricerca e formazione manageriale. Loro devono essere le persone con le quali si combattono le mafie, la finanza non etica, l’impresa non etica, la competizione scorretta.
Il terzo elemento che mi preme portare alla vostra attenzione è il
seguente: il leader è per definizione un innovatore. Gli innovatori sono persone che rischiano, che anticipano certi fenomeni,
che li sanno cogliere prima di altri ma che non si fermano mai,
sono sempre sulla frontiera dei nuovi problemi. Appena ne hanno risolto uno, si cimentano con uno più complesso.
L’innovatore si pone sempre nella linea del miglioramento, della qualità della propria azione (produzione di beni e servizi, formulazione di leggi e di politiche pubbliche, organizzazione ed
Gianfranco Fabi: In conclusione, un richiamo alla li-
bertà, alla responsabilità ma anche alla concretezza del fare.
Ringrazio la Dott.ssa Bracco e Don Ciotti che sono l’esempio di ciò che si può fare e che proprio per questo hanno meritato appieno questo premio. E li ringrazio per questo dialogo in cui abbiamo cercato di affrontare i temi di fondo mettendo al centro la persona. Una persona che, come risorsa,
può comunque risorgere e la resurrezione - che è qualcosa in
cui credere e che non è solo una resurrezione umana – può
essere una resurrezione della creatività, nella convinzione
profondamente umana che possiamo sempre migliorare. In
tutto quello che facciamo.
49
DEL
C ONVEGNO ASFOR
erogazione di servizi pubblici, interventi a tutela dell’ambiente,
di portatori di disabilità, di persone emarginate, ecc.), del coinvolgimento di comunità sempre più ampie (ricerca del consenso) nella prospettiva di generare ricchezza non solo in senso
economico ma anche in senso relazionale e dei rapporti sociali.
Ne deriva un messaggio chiaro e forte per le scuole e gli enti
che operano nel settore della formazione manageriale: fare ricerca, progettare ed attuare programmi di formazione, ma ritagliarci anche un adeguato tempo per riflettere sulle dinamiche
generali della società e dell’economia globale e sugli specifici
contesti in cui operiamo e a cui ci rivolgiamo. Uno dei problemi della società moderna è, forse, quello dell’eccessiva velocità: facciamo tanto, corriamo, ci agitiamo, ma molte volte senza
sapere il perché e per che cosa. Ad esempio, non riflettiamo a
sufficienza sulla differenza che va sempre ricordata tra tecnologia e uso della tecnologia, di cui spesso diventiamo schiavi.
Non bisogna teorizzare l’importanza dell’innovazione tecnologica fine a se stessa, ma dobbiamo formare persone capaci di
utilizzare al meglio le tecnologie per evitare che vi sia abuso e
che la tecnologia diventi un elemento che divide le persone,
mentre dovrebbe unirle, consentendo a tutti di migliorare la
propria qualità di vita.
Ne traggo questo messaggio che condivido con tutti i colleghi
impegnati in ASFOR, sicuro che essi sono d’accordo con me:
molte volte pensiamo di formare parlando e usando tecnologie
didattiche anche sofisticate, mentre per formare veramente
dobbiamo essere persone che ritornano ad essere, non solo a
sapere, persone che quando si rapportano con gli altri trasmettono non solo conoscenze, non solo questa voglia di innovare,
ma anche il loro essere coinvolti nella vita degli altri.
Voglio terminare con una proposta, che spero il mondo
ASFOR voglia condividere, ma mi rivolgo soprattutto alla
Presidente del CdA di Expo 2015 Diana Bracco e al Presidente
di Assolombarda Alberto Meomartini: organizzare a Milano
in occasione di Expo 2015 la conferenza annuale di EFMD –
European Foundation for Management Development, di cui il
Prof. Morello è stato uno dei fondatori e primo o comunque
unico Presidente italiano. Ci piacerebbe poterne parlare e speriamo che questo nostro sogno si possa avverare.Grazie della
Giornata e grazie a Voi di essere stati presenti.
50
S EZIONE 2 – R ICERCHE ASFOR
SEZIONE 2
RICERCHE ASFOR
L’attività di formazione dei Soci ASFOR per le Pubbliche Amministrazioni*
Ricerca pubblicata all’interno del
“XIII Rapporto annuale sulla formazione nella Pubblica Amministrazione”
realizzato a cura dell’Osservatorio sui bisogni formativi nella PA della Scuola Superiore
della Pubblica Amministrazione - Presidenza del Consiglio dei Ministri
Presentazione Ricerca
significativo sull’attività complessiva degli Enti.
L’aumento della lunghezza media dei corsi e un riequilibrio a
favore del catalogo e della commessa delle modalità di acquisizione della formazione sembrano indicare una trasformazione
nel rapporto PA – Enti di formazione. Per il Sistema ASFOR si
apre quindi una fase di grandi opportunità, ma anche di grande
spinta verso l’innovazione. Dovremo saper costruire un nuovo e
ancor più forte e solido collegamento con le pubbliche amministrazioni per dare insieme, attraverso la crescita professionale
e manageriale dei dipendenti pubblici, una efficace risposta alla ritrovata centralità che il Sistema pubblico ha per il rilancio
del nostro Paese, un passaggio decisivo per giudicarne la capacità di interpretare il ruolo di protagonisti dello sviluppo.
Luigi Pieraccioni,
Presidente ASFOR**
L’indagine ASFOR che da 10 anni rileva l’offerta formativa
dei propri associati nei confronti del settore pubblico costituisce ormai un punto di riferimento per l’analisi dell’offerta
complessiva di formazione alla PA e offre spunti interessanti di
riflessione sul rapporto PA – Enti di formazione anche alla luce delle sfide a cui devono confrontarsi entrambi, a fronte delle linee strategiche del Governo e della Riforma della Pubblica
Amministrazione avviata dal Ministro Renato Brunetta.
L’anno passato è stato sicuramente difficile per l’intero Paese
e quello in corso presenta ancora notevoli incertezze. ASFOR
ritiene perciò importante mettere a sistema le competenze che
i suoi associati hanno sviluppato per sostenere il difficile percorso di riforma del settore pubblico perché esso fondi sempre
di più la propria azione sulla professionalità e competenza
delle persone che vi lavorano.
La formazione manageriale deve rivestire in questo processo un
ruolo centrale, ma perché ciò sia possibile le Scuole e le
Istituzioni formative devono dimostrare capacità e mobilitare le
proprie risorse professionali ad investire nel rapporto con la
PA trasformando la propria rete di contatti in una rete di partner.
Il rapporto ASFOR evidenzia, infatti, che offrire formazione
manageriale alla PA richiede un impegno costante e dedicato
di risorse di tempo, economiche e di competenze, alla ricerca
di una sempre migliore qualità e aderenza ai fabbisogni e alle
strategie delle Amministrazioni a cui la formazione è rivolta.
La formazione deve essere altresì in grado di dimostrare di
conseguire degli impatti concreti sulle attività dei destinatari:
è necessario perciò che si prosegua, come si sta già facendo,
nella misurazione degli outcome della formazione.
Per la Dirigenza Pubblica la Formazione Manageriale dovrà
costituire una delle leve centrali per rinnovare la PA ed è alla
formazione della Dirigenza che i Soci dovranno sempre di più
guardare. I segnali in questo senso sono incoraggianti: dai
dati che emergono dall’indagine sembra che sia proprio questo segmento a registrare la crescita più significativa, seppur
lieve, nei partecipanti. E’ altrettanto vero, tuttavia che la formazione ai dirigenti non è ancora in grado di incidere in modo
Il contesto e la metodologia
Il Rapporto ASFOR, Associazione Italiana per la Formazione
Manageriale, giunto alla IX edizione, raccoglie l’attività degli
Associati rivolta al Sistema delle Amministrazioni Pubbliche
svolta nel 2009. Il questionario, rispetto all’anno precedente,
ha subito diverse modifiche sulla base dell’esperienza consolidata nell’arco delle ultime edizioni:
• si è cercato di approfondire maggiormente l’analisi strategica dell’attività degli Associati ASFOR inserendo una sezione dell’indagine sulle aspettative dei soci in merito all’evoluzione del mercato e della propria attività specifica;
• alcune domande sono state modificate cercando di coniugare leggibilità e fruibilità con l’esaustività delle informazioni
raccolte;
• tutto ciò è stato raggiunto anche grazie all’adozione di un
nuovo strumento informatico elaborato dal Centro di
Ricerca ASFOR per la somministrazione e la raccolta dei
questionari, anche al fine di avviare la costruzione di un database sull’attività degli Associati.
È cambiato anche il campione sia per numero di rispondenti
sia per la composizione dei Soci che hanno partecipato rispetto
all’anno precedente. Si sono aggiunti nuovi soci mentre altri
non hanno partecipato: alcuni, infatti, non svolgono più attività per la PA. Per valorizzare la nuova impostazione della ricerca, il Comitato Scientifico ha ritenuto appropriato svolgere
l’analisi su due piani, una parte descrittiva dell’intero campione e una riferita a un campione ristretto di rispondenti, omogeneo nelle rilevazioni 2009-2010.
Il rapporto 2010 fotografa la situazione del 2009 e si propone
* Responsabile della Ricerca: Prof. Elio Borgonovi, Consigliere ASFOR delegato Area Ricerche. Coordinatori: Prof.ssa Manuela Brusoni, Comitato Scientifico
Ricerche ASFOR e Dott. Mauro Meda, Segretario Generale ASFOR.
** Il Prof. Luigi Pieraccioni è defunto in data 22 luglio 2010. L’attuale Presidente è il Prof. Vladimir Nanut.
51
di identificare alcuni trend che possano guidare l’azione futura
degli Associati, quali significativi e principali referenti per le
pubbliche amministrazioni sui temi della formazione per la dirigenza pubblica. Dopo un anno difficile caratterizzato dalla
crisi economica, il 2010 si avvia in un contesto segnato dall’incertezza in cui i Governi, dopo gli interventi massicci a sostegno dell’economia che hanno portato a pesanti disavanzi,
sono chiamati a delineare strategie di rientro dal debito.
In un fase in cui la crescita economica resta debole, si prospettano tagli ulteriori alla spesa pubblica per far fronte alla diminuzione delle entrate, tagli che potrebbero incidere anche sulla
formazione. Il nostro Paese, sebbene si trovi in una condizione
di relativo vantaggio, avendo adottato una politica di bilancio
conservativa che permette una correzione dei conti pubblici
meno incisiva rispetto ad altri Stati Europei, deve affrontare
quei fattori strutturali che ne bloccano la crescita da ormai un
decennio, tra cui il settore pubblico, percepito come elemento
frenante per il quale, in modo sempre più urgente, si propone
una riforma sostanziale capace di intervenire strutturalmente
sulle organizzazioni e sui processi, ma anche sulle persone che
in esso operano.
In questo senso la sfida/opportunità per le istituzioni e gli enti
sarà quella di partecipare a questo processo di cambiamento in
cui a parità di risorse (o addirittura con risorse decrescenti) è
chiesto alle Pubbliche Amministrazioni di mantenere e migliorare i servizi offerti a imprese e cittadini. La formazione
dovrà perciò essere percepita come un fattore che contribuisce
all’aumento della produttività- peraltro previsto dal D.lgs
150/2009, il cosiddetto “decreto Brunetta”- e al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’ente attraverso lo sviluppo
delle competenze delle persone. In tale scenario evolutivo sarà
perciò sempre più importante cercare di misurare l’impatto
della formazione sull’organizzazione e valutarne il rapporto
costi/benefici. In un contesto di risorse scarse sarà richiesta
una formazione sempre più qualificante legata a una dimensione operativa, identificata come driver per il raggiungimento
degli obiettivi del committente pubblico.
Figura 1 - Composizione Soci ASFOR (anni 2008 e 2009)
il 68% ha una specifica unità organizzativa dedicata, con oltre
2200 docenti coinvolti. I docenti sono per il 40% donne, dato
superiore alla media generale dei soci, che si attesta al 33%.
L’attività formativa è svolta per l’82% da docenti esterni.
Ancora debole è la presenza di docenti stranieri che rappresentano circa il 2% del totale.
L’86% dei partecipanti all’inchiesta dichiara che più del 50% (e
nel 50% dei casi addirittura più del 70% del tempo) dell’attività
dei docenti è dedicata alle attività di docenza, che comprendono
l’insegnamento d’aula, il coaching e il mentoring, a cui segue in
termini di importanza l’attività di coordinamento, che per metà
del campione occupa tra il 10 e il 30% del tempo di un docente.
L’attività di sviluppo prodotti è superiore a quella di sviluppo
mercati che nel 66% dei casi occupa meno del 10% dell’attività di un docente.
Il mercato della formazione per la PA, secondo la prospettiva
offerta dall’indagine tra i Soci ASFOR, è molto concentrato:
pochi grandi istituzioni formative detengono la maggioranza
del mercato sia in termini di partecipanti alle attività di formazione sia in termini di fatturato. Come si può vedere nei grafici
(figura 2) al 10% dei Soci è riferibile il 60% dei partecipanti e
quasi il 70% del fatturato. Tuttavia se si passa a considerare i
valori mediani, essi offrono una diversa prospettiva di lettura: il
numero mediano dei docenti per ente nel 2009 è di 35, il 68%
degli enti ha un fatturato uguale o inferiore ai cinquecentomila
euro e il 50% eroga formazione a circa 1000 partecipanti. Da
queste osservazioni si può inferire che esiste una rete di centri
di formazione Associati ASFOR che operano sulla base di un
interesse prevalentemente locale, creando un contatto diretto
con gli enti territoriali di riferimento e mantenendo al contempo una rete di docenti affiliati che consentono una risposta efficace alla domanda delle diverse Amministrazioni Pubbliche.
La quota mediana di entrate derivanti dal settore PA sul totale
Le caratteristiche degli enti
che hanno partecipato all’indagine
I Soci ASFOR che hanno risposto all’indagine 2010 sono 26.
Essi rappresentano il 78% del totale degli enti associati che
erogano formazione alla PA e il 40% dei soci ASFOR che
svolgono attività di formazione.
Nell’indagine precedente avevano risposto 32 Soci (l’84% dei
Soci che erogavano formazione alla PA e il 47% dei soci che
svolgono attività di formazione). In figura 1 è riportata la composizione dei Soci ASFOR.
Risulta importante sottolineare come la maggior parte di essi
mantenga una precisa politica per il settore pubblico, dato che
0-10%
10-20%
20-30%
30-40%
40-50%
50-60%
oltre 70% del tempo
47,62%
28,57%
23,81%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
4,35%
0,00%
8,70%
13,04%
26,09%
47,83%
ricerca
76,47%
17,65%
0,00%
5,88%
0,00%
0,00%
0,00%
sviluppo prodotti
44,44%
38,89%
11,11%
5,56%
0,00%
0,00%
0,00%
sviluppo mercati
66,67%
22,22%
11,11%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
coordinamento
docenza/
Tabella 1 - Impiego del tempo per attività del personale docente. Fonte: dati 2009 forniti dai Soci ASFOR
52
1
2
3
4
5
4%
8%
16%
22%
50%
Tabella 2 - Frequenza dell’analisi dei fabbisogni formativi ( 1=mai; 5=sempre)
Figura 2 - Curve di concentrazione partecipanti e fatturato
dei ricavi dei soci è il 17%, e solo in tre casi la formazione verso la PA costituisce l’attività prevalente.
Figura 4 - Aree tematiche affrontate per numero di corsi
L’offerta formativa
Complessivamente nel 2009 sono stati rilevati 2389 corsi pari
a 11755 giornate di insegnamento che hanno visto coinvolte
più di 56000 persone. I corsi in maggioranza sono stati rivolti
al personale delle Regioni (40% del totale) e delle
Amministrazioni Centrali (25% del totale) assorbendo i tre
quarti dei partecipanti (vedi figura 3). Agli Enti Locali è rivolto complessivamente il 24% dei corsi. Il 21% dei partecipanti
già ricopriva posizioni dirigenziali e presumibilmente una par-
un’analisi formalizzata del fabbisogno formativo (vedi tabella 2,
la percentuale si riferisce alle risposte con valutazione 4 e 5).
Va rilevato come il 12% del campione (somma delle risposte
con valutazione 1 e 2) affermi di non attivare mai un processo
formalizzato di rilevazione dei fabbisogni. Il fatto di non impiegare un processo formalizzato non implica necessariamente
l’assenza di rilevazione dei fabbisogni formativi. L’ente di formazione potrebbe ricorrere a metodi informali, oppure scegliere
espressamente di non applicare un modello standard, ma di valutare per ogni iniziativa le modalità di rilevazione più appropriate. Si potrebbe pensare, infine, ad una spiegazione legata più
direttamente alla riduzione dei budget, dato che l’analisi dei fabbisogni potrebbe essere percepita dal committente come collaterale al processo formativo in senso stretto e quindi una componente sacrificabile senza comprometterne l’efficacia.
La definizione dei fabbisogni avviene prevalentemente attraverso contatti con i vertici dell’amministrazione o con i responsabili del personale (vedi figura 5). Questo dato è in linea con quanto
emerge dalla rilevazione ASFOR dell’Osservatorio Learning,
che mappa le attività di formazione manageriale sviluppate dai
principali gruppi industriali ed economici italiani. Il 44% del
Figura 3 - I soggetti committenti
te significativa degli altri frequentanti occupava posizioni predirigenziali o era rappresentato da “alti potenziali”.
Le principali aree tematiche affrontate in termini di numero di
corsi attivati (vedi figura 4) sono state, in modo pressoché
equivalente, la comunicazione e marketing (20%), l’area giuridico-normativa (19%), l’organizzazione e gestione del personale (18%), seguite dalle skill manageriali (17%).
Dal punto di vista dei partecipanti l’area giuridico-normativa
da sola ha visto coinvolto un terzo del partecipanti rilevati dall’indagine, mentre le tre altre aree di principale attenzione, comunicazione e marketing, skill manageriali e organizzazione e
gestione del personale raccolgono complessivamente il 50%
dei partecipanti.
Per quanto riguarda il processo formativo ben il 72% del campione afferma di compiere sempre o per quasi tutte le iniziative
Figura 5 - Metodi di analisi del fabbisogno formativo
53
campione afferma di ricorrere a tre dei cinque strumenti proposti, e il 24% a tutti e cinque.
L’80% del campione afferma di ricorrere sempre a un processo formalizzato per la progettazione degli interventi.
L’esplicitazione e la condivisione degli obiettivi del committente è considerata necessaria per un’adeguata progettazione
nella quasi totalità dei casi (96% come somma delle risposte
con valutazione 4 e 5), così come una verifica della coerenza
tra le competenze possedute dall’ente e gli obiettivi specifici
del progetto formativo (86% quale somma delle risposte con
valutazione 4 e 5). Alla luce di queste risposte si potrebbe ipotizzare che i Soci ASFOR lavorino sempre di più secondo un
approccio strettamente collegato ai processi di funzionamento
degli enti committenti, in cui le fasi di rilevazione formale dei
fabbisogni e di progettazione dell’intervento formativo sono
parti integranti del servizio offerto e come tali fonti di valore
aggiunto per il cliente.
E’ importante l’approvazione esplicita da parte del committente del piano formativo di dettaglio.
Meno percorsa come strumento di progettazione è l’identificazione del target group dei partecipanti. Una possibile motiva-
zione sta nella scelta dei committenti di procedere direttamente all’identificazione delle caratteristiche dei partecipanti.
Tutti i Soci che hanno partecipato all’indagine affermano di
condurre sistematicamente verifiche/valutazioni programmate
dell’attività svolta e del livello di qualità percepita dai destinatari. Anche la verifica dei risultati ottenuti è pratica comune
sebbene in maniera meno uniforme (vedi tabella 3).
Se la somministrazione di questionari di valutazione avviene
nella quasi totalità dei casi e il confronto con i responsabili del
personale sono piuttosto diffusi, gli incontri con i vertici delle
organizzazioni o con i partecipanti per un debriefing non ricevono uguale attenzione. Una distribuzione simile si riscontra
nella valutazione dell’apprendimento (vedi tabella 4): pratiche
più consolidate, quali il superamento di un esame finale, trovano una maggiore diffusione (il 57% dei rispondenti afferma di
effettuarla sempre o quasi sempre), mentre la valutazione dell’efficacia della formazione o un’analisi dei costi e dei benefici sono ancora poco diffuse.
La figura 6 permette di valutare l’impiego delle diverse metodologie di formazione sia in termini assoluti (se la metodologia è adottata oppure no) sia in termini relativi (in caso di ado1
2
3
4
5
Una verifica con l’Istituzione/ente richiedente per esplicitare chiaramente e condividere gli obiettivi dell’intervento formativo
0%
0%
4%
23%
73%
Un processo di ricerca, in accordo con l’Istituzione/Ente richiedente, al fine di identificare il target dei partecipanti, con specifica attenzione agli obiettivi dell’intervento
14%
0%
33%
33%
20%
Un’analisi rispetto alla coerenza delle competenze e delle esperienze possedute dai
propri docenti/professional (interni-esterni), in relazione agli obiettivi specifici del
progetto formativo/consulenza richiesto dall’Istituzione/Ente
0%
4%
9%
27%
59%
Una progettazione esecutiva che deve concludersi con un dettagliato piano formativo, esplicitamente verificato e approvato dal referente dell’Istituzione/Ente richiedente o dagli Organismi preposti in sede di bando di gara o di incarico diretto
4%
0%
18%
18%
59%
Tabella 3 - Frequenza di utilizzo dei metodi di progettazione degli interventi formativi (1=mai, 5=sempre). Fonte: dati 2009 forniti dai Soci ASFOR
Questionario di rilevazione
Incontri con il/i Responsabile/i risorse umane, personale, formazione
Incontri di valutazione con i “vertici” politici o manageriali
Incontri di debriefing con i partecipanti
1
2
3
4
5
0%
4%
0%
16%
80%
4,50%
4,50%
21%
29%
41%
12,50%
12,50%
50%
16%
8%
12%
25%
42%
12%
8%
Tabella 4 - Frequenza di utilizzo strumenti di verifica dei risultati di formazione. Fonte: dati 2009 forniti dai Soci ASFOR
1
2
3
4
5
Valutazione in ingresso (analisi dei prerequisiti)
5%
29%
33%
14%
19%
Valutazione in itinere (test intermedi)
5%
19%
43%
19%
14%
Valutazione finale (superamento esame)
5%
14%
23%
33%
24%
Valutazione di efficacia e di impatto sull'organizzazione
35%
25%
20%
5%
15%
Valutazione del rapporto benefici e costi
40%
25%
15%
15%
5%
Tabella 5 - frequenza di utilizzo strumenti di valutazione dell’apprendimento . Fonte: dati 2009 forniti dai Soci ASFOR
54
zione, con quale frequenza vi si ricorre). L’aula è certamente
la modalità più utilizzata sia in senso assoluto sia in senso relativo, in quanto la maggioranza di chi vi ricorre lo fa per più del
70% delle iniziative. Abbastanza diffuso anche il training on
the job, sebbene il suo impiego non sia sistematico.
L’e-learning blended seppure non sia adottato da molti partecipanti all’indagine, è la metodologia di formazione che, al di
sentativo del gruppo degli associati e utile a delineare linee di
tendenza sullo sviluppo della formazione nelle PA.
I dati analizzati riguardano la variazione del numero dei corsi,
delle giornate, dei partecipanti e del fatturato. Si è inoltre
scomposto il fatturato per le modalità di acquisizione della formazione e per la composizione dei partecipanti (dirigenti e altro personale).
In figura 7 sono riportati i dati complessivi relativamente alle
variazioni registrate. Come si può osservare, per il campione
di riferimento, il numero totale dei partecipanti nel 2009 è in
aumento rispetto al 2008. Aumenta anche il numero di giorna-
Figura 6 - Le metodologie della formazione
Figura 7 - Variazione 2008-2009 numero corsi,giornate,partecipanti e fatturato
fuori dell’aula, viene utilizzata più frequentemente da chi vi ricorre, l’unica che registra delle dichiarazioni di frequenza
d’uso in più del 70% delle iniziative svolte. Il 20% del campione ricorre all’outdoor e al coaching, ma solo in misura marginale in quanto la frequenza d’uso dichiarata è per lo più inferiore al 5% delle iniziative svolte.
Il questionario prevede una domanda aperta in cui si chiede ai
soci di indicare le tre iniziative di maggior successo del 2009. In
base alle risposte è possibile identificare due gruppi distinti. Il
primo di corsi brevi e legati a “technicalities”, quali, ad esempio, analisi di bilancio, appalti pubblici, strumenti di comunicazione, strumenti finanziari a sostegno delle imprese e un secondo gruppo di programmi di durata più consistente, a partire da
percorsi formativi che si sviluppano nell’arco di 30-40 giornate,
quali, ad esempio, il project management, fino ad arrivare a master specialistici di maggiore durata, su temi quali, ad esempio,
la ricerca e l’innovazione, il marketing e la comunicazione.
Sembra quindi confermarsi la tendenza a un utilizzo sempre
più mirato della formazione, da un lato come aggiornamento
continuo delle competenze necessarie alle varie posizioni organizzative, a cui riservare interventi brevi e circoscritti, dall’altro ad investire in modo deciso sullo sviluppo di competenze manageriali, rilevanti in termini prospettici.
te mentre si contraggono fatturato (meno 11%) e in misura superiore il numero dei corsi (meno 41%).
La contrazione del numero dei corsi con l’aumento delle giornate ha portato a una durata media superiore: nel 2008 era pari
infatti a 2,6 giornate mentre nel 2009 è salita a 4,9. Di fronte
all’esigenza di contenere la spesa si è ridotta la dispersione degli interventi focalizzando meglio l’attività formativa sulle
persone e sui temi chiave. Si consideri inoltre l’andamento
nella composizione dei partecipanti: nel 2009 la quota di personale con incarichi dirigenziali che ha fruito della formazione
offerta dai Soci ASFOR del campione analizzato ha rappresentato il 21% del totale, contro il 17% dell’anno precedente:
una crescita di poco inferiore al 30% a fronte di una stabilità
nel numero dei non dirigenti. Questo trend, tuttavia, non è stato omogeneo nel campione, ma è in parte collegabile ad alcune
grandi commesse. La formazione rivolta ai dirigenti, data la
sua dimensione, non è ancora in grado di avere un impatto significativo sull’andamento del fatturato.
I ricavi legati al catalogo e alle commesse sono rimasti stabili
o in leggero aumento per entrambe (vedi figura 8).
La contrazione del fatturato è quindi riconducibile alla diminuzione dei ricavi legati ai bandi (vedi figura 8-9), che può essere ricondotta a tre fattori:
• una riduzione del numero dei bandi e degli importi a base
d’asta;
• una diminuzione dei ricavi legata a una maggior competizione che ha portato a praticare offerte al ribasso più incisive;
• un numero inferiore di aggiudicazioni da parte dei soci che
compongono il campione.
Passando a un’analisi di dettaglio è possibile verificare che
non si tratta di un fenomeno generalizzato, bensì disomoge-
L’evoluzione del mercato della formazione per la PA
Le considerazioni presentate in questo paragrafo si fondano
sull’analisi di un campione reso omogeneo per numero e identità dei rispondenti con riferimento ai dati relativi agli anni
2008 e 2009. Il campione è composto da 18 Soci e rappresenta
il 70% del totale dei rispondenti all’indagine corrente. Si può
quindi ragionevolmente affermare che il campione sia rappre-
55
fatturato globale/
fatturato catalogo
stabilità diminuzione
aumento
3
0
1
4
stabilità
0
0
1
1
diminuzione
3
1
2
6
6
1
4
11
fatturato globale/
fatturato bando
Figura 8 - Composizione % dei ricavi 2008-2009
aumento
aumento
aumento
2
1
stabilità
1
1
diminuzione
3
fatturato globale/
aumento
fatturato commessa
aumento
8
2
1
6
7
3
11
17
6
1
7
1
1
2
1
2
6
9
7
3
8
18
stabilità
diminuzione
5
Tabella 6 - Fatturato globale vs fatturato da catalogo, bando, commessa
Figura 9 - Variazione % 2008-2009 ricavi per modalità di acquisizione della
formazione
neo. Si è cercato quindi di valutare la correlazione tra andamento dei ricavi derivanti dalle singole voci (catalogo, bando e
commessa) ed evoluzione del fatturato complessivo. Come si
può vedere nella tabella 6, in cui si associano le due dimensioni, solo nel caso della Commessa si potrebbe parlare di una
correlazione diretta1: nella maggior parte dei casi, infatti, a un
aumento delle entrate derivanti da commessa corrisponde un
aumento del fatturato globale e viceversa. Nel caso del bando
la correlazione è molto più debole e assume addirittura segno
negativo2: in 5 osservazioni, infatti, a un aumento delle entrate
da bando corrisponde una diminuzione del fatturato globale.
Nel caso del catalogo la correlazione non è significativa a causa del numero limitato di osservazioni.
Sembra quindi di poter dedurre che in generale hanno presentato una maggiore stabilità di performance coloro i quali presentavano un mix più bilanciato nelle attività: una buona percentuale
di attività legata alla commessa sembrerebbe garantire una migliore tenuta di fronte alla contrazione della domanda.
Un’ulteriore prova di queste considerazioni è la tendenza
espressa dai soci verso un riequilibrio delle attività puntando
maggiormente sul catalogo e sulle commesse (vedi figura 10).
L’indagine di quest’anno ha voluto approfondire anche in ter-
Figura 10 - Modalità di acquisizione della formazione, valore mediano anni
2008- 2009-2010 previsione
mini qualitativi l’individuazione degli obiettivi sfidanti nello
sviluppo dell’offerta formativa alla PA.
Più dei due terzi delle risposte manifestano l’intenzione di intensificare l’offerta formativa verso la PA potenziandone sia la
gamma dei prodotti, i contenuti, il formato, e anche ampliando
le tipologie di destinatari e di profili. Poiché in alcune risposte
si evidenzia la necessità di trovare un equilibrio tra la qualità
della formazione e la previsione di budget più modesti a disposizione della PA, una direzione che si propone è quella di dare
maggiore attenzione all’innovazione delle modalità formative,
proponendo- o ri-proponendo in modo più personalizzatol’utilizzo delle tecnologie ICT.
L’orientamento allo sviluppo dell’offerta verso la PA potrebbe
far pensare ad una crescente e diffusa consapevolezza che, per
1 Il coefficiente di correlazione è pari a 0,421 (il coefficiente di correlazione
può assumere valori compresi tra -1 e 1)
2 Il coefficiente di correlazione è pari a -0,0193
56
di digitalizzazione e di valutazione del personale che sono al
centro di una nuova stagione di riforme.
Come noto, le riforme possono essere stimolate da leggi (o dal
taglio di leggi nel caso della semplificazione, deburocratizzazione ecc..), ma sono le persone, dirigenti e dipendenti pubblici che consentono la loro effettiva realizzazione.
Alle amministrazioni pubbliche viene richiesta “più qualità” e
“meno quantità”, una strategia che si realizza con adeguate politiche di assunzioni, di incentivazione (aumento della retribuzione collegata alla produttività e ai risultati), ma anche tramite la formazione mirata all’entrata o per persone che già occupano posizioni di responsabilità (executive education).
Dall’indagine ASFOR emergono due dati: la quota complessiva di formazione rivolta ai dirigenti, sebbene in aumento, non
sembra ancora dare un segnale netto di reale integrazione della
formazione manageriale negli “essentials” di un dirigente pubblico, dall’altro lato l’aumento della durata media delle iniziative può essere considerato un indicatore indiretto di una formazione più solida.
Le amministrazioni sono chiamate a diventare committenti più
consapevoli e forti, in grado di specificare meglio il fabbisogno dei propri dipendenti quando ad essi è chiesto di partecipare sia a corsi sul mercato sia a quelli su commessa. I primi,
servono a confrontarsi con esperienze di altri enti o altre organizzazioni economiche e a diffondere conoscenze nel sistema
pubblico; i secondi, hanno la finalità di rafforzare all’interno
dei singoli enti una cultura più omogenea che può aiutare nel
dare servizi più soddisfacenti per i cittadini.
Se le singole amministrazioni non hanno al proprio interno
persone con competenze idonee a collegare contenuti e modalità della formazione ai propri obiettivi di cambiamento è utile
che utilizzino parte delle risorse disponibili per una approfondita analisi dei bisogni e per formulare piani formativi di largo
respiro, sia in termini temporali che di destinatari.
L’indebolimento della domanda può e deve essere colta come
occasione anche per realizzare una razionalizzazione del sistema di offerta. Nel 2009 le Istituzioni che dedicavano una parte
non rilevante della propria formazione al settore pubblico sono
uscite dal mercato. Quelle rimaste hanno ridotto in misura significativa il numero delle iniziative e si sono concentrate su
quelle per le quali hanno competenze “distintive” o che considerano caratterizzate da più elevato valore aggiunto.
Per il Paese è necessario che questa tendenza si rafforzi, spingendo le Università, i Soci ASFOR e le altre Istituzioni pubbliche e private che si rivolgono al settore pubblico ad investire
nella ricerca applicata, ossia ricerca che sviluppa conoscenze e
competenze trasferibili con immediatezza nelle iniziative formative o in processi di sviluppo organizzativo, quella che nel
mondo anglosassone viene definita “actionable research”.
Da tempo ASFOR sostiene che la formazione manageriale può
essere efficace solo se è collegata ad una conoscenza specifica
dei settori cui si rivolge. Solo le Istituzioni che investono nello
sviluppo di conoscenze manageriali da utilizzare in un contesto istituzionale e politico che ha logiche decisionali e di valutazione dei risultati assai diverse da quelle del mercato, potranno uscire dalla crisi più forti di prima, ma soprattutto con programmi realmente utili a sostenere il cambiamento del settore
pubblico.
In particolare l’offerta formativa dovrà focalizzarsi su due tipi
di formazione:
1. una collegata ai metodi e strumenti operativi necessari (o
essere presenti in modo stabile in un mercato complesso ed articolato come il settore pubblico, sia necessario raggiungere un
volume di attività significativo per capitalizzare le conoscenze
e sviluppare un approccio dedicato, una sorta di break-even di
specializzazione. In altre parole, poiché proporre formazione
manageriale per il settore pubblico non è una semplice traslazione di metodi e strumenti validi nel settore privato, non può
più essere un’attività collaterale alla formazione manageriale
per le imprese, ma richiede la costruzione di un corpus di conoscenze specifico, a cui gli enti formativi devono dedicarsi per
scelta strategica. Come anticipato sopra, l’intenzione di sviluppare l’offerta viene espresso sia in relazione alla tipologia di
programmi, ad esempio con la proposta di Master e di corsi di
media durata, sia in termini di contenuti, tra cui leadership,
change management, comunicazione, appalti pubblici, etica e
responsabilità, sia, ancora, in termini di nuove modalità didattiche, tra cui la rivisitazione della formazione a distanza.
Un obiettivo ricorrente è l’esigenza di coinvolgere in modo
maggiore il segmento dei dirigenti e di individuare le figure
chiave su cui concentrare gli investimenti in formazione, che,
di conseguenza, possono anche essere costituiti da percorsi
lunghi e impegnativi, come i Master (cfr supra).
Due ulteriori orientamenti che si possono dedurre dalle risposte sono l’esigenza di lavorare su progetti concreti in partnership con altre istituzioni, meglio se internazionali, per contribuire ad un processo di internazionalizzazione dei dirigenti
della PA e la necessità di elaborare progetti formativi che abbiano un reale impatto sul cambiamento organizzativo e siano
legati a obiettivi definiti. Dall’incrocio tra analisi quantitativa
e qualitativa emerge come la quasi totalità del campione abbia
una propria rete di relazioni, ma che queste (vedi figura 11)
non si concretizzino ancora in solide partnership operative.
Figura 11 - Rapporti di collaborazione consolidati nel 2009 (1= mai o per poche iniziative; 5=per tutti i tipi di iniziative)
Considerazioni finali (elementi di riflessione)
L’indagine ASFOR sull’offerta formativa dei Soci relativa al
2009 suggerisce una serie di riflessioni utili per trasformare
una situazione di oggettiva difficoltà in opportunità.
La crisi ha determinato una riduzione complessiva della domanda (numero di iniziative/corsi e fatturato), ma da qui occorre partire per realizzare un processo di riorganizzazione nel
settore.
Occorre evitare la riduzione “a pioggia” e “indifferenziata”
delle iniziative di formazione a causa di vincoli di spesa, ma
occorre che le amministrazioni attivino una selezione collegata ai processi di aumento della produttività, di semplificazione,
57
5
6
7
8
utili) per attuare le riforme, formazione che ha una prospettiva di breve periodo.
2. L’altra orientata a dare specialmente ai dirigenti di medio alto
livello schemi concettuali utili ad affrontare in termini positivi
e propositivi le “discontinuità” e il contesto di grande incertezza che caratterizzeranno il settore pubblico e le sue relazioni con il settore privato profit e non profit nei prossimi anni.
Tale formazione ha necessariamente prospettive di mediolungo periodo, può apparire meno direttamente trasformabile
in azioni pratiche nell’immediato e quindi più difficile da fare
accettare alle amministrazioni sottoposte alla pressione del
contingente. Tuttavia si tratta di una componente ineliminabile per sostenere riforme strutturali.
L’auspicio e l’obiettivo per cui ASFOR si impegnerà nei prossimi anni- anche tramite accordi di collaborazione con il
Sistema pubblico ai vari livelli (centrali e regionali) e le scuole
pubbliche di formazione- è quello di rafforzare il “circolo virtuoso” in base al quale una domanda più consapevole stimola
la selezione di una offerta di qualità che a sua volta può dare un
valore aggiunto più elevato rispetto al passato.
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Elenco dei Soci che hanno partecipato alla Ricerca
1
2
3
4
Accademia Europea Bolzano - EURAC
Adecco Formazione
Alma Graduate School - Consorzio Alma
Bergamo Formazione - Azienda Speciale della C.C.I.A.A.
58
Centro METID - Politecnico di Milano
CERISDI Centro Ricerche e Studi Direzionali
CTC Centro di Formazione e Management del Terziario
Direzione Centrale Formazione e Sviluppo Competenze I.N.P.S.
Ernst & Young Business School
Fondazione CUOA
Gestioni e Management
I.F.O.A. Istituto Formazione Operatori Aziendale
IPSOA Scuola di Formazione - Wolters Kluwer
Isida - Istituto Superiore per Imprenditori e Dirigenti di
Azienda
Istituto Guglielmo Tagliacarne
LUISS Business School - Divisione LUISS Guido Carli
MIB School of Management
MIP Politecnico di Milano
Scuola Superiore Sant’Anna - Area Management
SDA Bocconi
Spegea - Scuola di Perfezionamento in Gestione Aziendale
Stoà - Istituto Studi per la Direzione e Gestione di Impresa
Studio Valletta Comunicazione
Studiodelta
Themis Scuola per la Pubblica Amministrazione
Uni.Versus CSEI Consorzio Universitario per la Formazione e l’Innovazione
S EZIONE 3 – N OTIZIE
SEZIONE 3
NOTIZIE
Diamo visibilità al talento dei giovani laureati italiani
Torna il Bando ASFOR “e-Talenti dell’e-learning”
Selezione delle migliori tesi
Inoltre, per questa edizione Viadeo, nella sua veste di Social
Media Partner del concorso, metterà a disposizione un premio speciale del valore di € 500,00 per la migliore tesi sul tema dei Social Network.
A tutti e 9 i classificati sarà inoltre data l’opportunità di diffondere i propri elaborati ai media partner e portali coinvolti, oltre a quella di ricevere menzioni speciali e segnalazioni su riviste scientifiche.
La Premiazione avverrà a ottobre 2011 nell’ambito di un
Convegno ASFOR dedicato; in tale occasione i vincitori
avranno inoltre l’opportunità di presentare i propri elaborati .
La domanda di partecipazione al concorso di selezione dovrà pervenire entro il 31 luglio 2011 alla Segreteria ASFOR
secondo le indicazioni previste dal Bando, scaricabile dal sito
www.asfor.it
Andrea Sianesi, Consigliere ASFOR con delega all’area
Innovazione, sottolinea l’importanza del Bando per monitore
l’evoluzione dei sistemi e-learning: “ASFOR, da sempre attenta agli aspetti di innovazione nelle metodologie didattiche
per la formazione manageriale ha da numerosi anni un portafoglio di attività sui temi dell’e-learning. Le attività affrontano differenti prospettive di studio: dall’analisi della domanda,
all’analisi dell’offerta, fino alla definizione delle caratteristiche delle soluzioni e delle metodologie formative.
Questo ha permesso negli anni di seguire le trasformazioni
che hanno caratterizzato queste tematiche che continuano a
evolvere di pari passo con le innovazioni delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione”.
La 5a edizione del Bando ASFOR “e-Talenti dell’e-learning” sarà anche un’importante occasione per cogliere l’evoluzione in atto negli studi e nelle ricerche universitarie ed
aziendali sulle applicazioni dell’e-learning, nelle organizzazioni pubbliche e private italiane, comparandole con le 430 tesi delle precedenti edizioni.
Presentata in anteprima nell’ambito del VII Congresso
Nazionale SIe-L lo scorso 22 ottobre, parte ora ufficialmente la
5a edizione del Bando ASFOR “e-Talenti dell’e-learning”.
Il Concorso, a partecipazione gratuita, intende selezionare
le migliori tesi universitarie che affrontano le tematiche
dell’e-Learning e dei Social network ed è finalizzato a dar
visibilità a quegli elaborati che apportano un importante contributo di conoscenza e una spinta innovativa, anche attraverso la realizzazione di progetti concreti, sul versante dei sistemi
dell’e-Learning, quali, ad esempio, l’analisi dei profili professionali emergenti, le metodologie e tecnologie per l’apprendimento, le dinamiche informali emergenti e le relazioni diffuse
peer to peer, la valutazione dei processi formativi e la certificazione di qualità della formazione, l’impatto sui processi organizzativi dell’e-Learning, dei Social Network e dei processi
connessi all’evoluzione del Web 2.0, nonché alla loro relazione con il Knowledge management e lo sviluppo del Capitale
Umano.
L’iniziativa ha ottenuto il Patrocinio del Ministro della
Pubblica Amministrazione e Innovazione, del Ministero
dell’Università e Ricerca, di ISFOL e di SIe-L, con la collaborazione quale Supporter di Adecco.
La 5a edizione del Bando vede altresì il sostegno, quale Media
Partner, de “L’Impresa - Rivista Italiana di Management” e
della Casa editrice Este, oltre che di importanti Web Partner
quali: Almalaurea, Brain at Work, Guidamaster.it, Jetop,
Job24.it, Jobadvisor, JobMeeting.it, Lavoro&Formazione.it
e di Viadeo.
Quanto ai riconoscimenti per i vincitori, ai primi classificati per ciascuna delle tre categorie (A. Laurea triennale o
Master di I° livello; B. Laurea specialistica/magistrale o vecchio ordinamento; C. Alta formazione: Master di II° livello o
dottorato) verranno conferiti premi economici del valore
complessivo di € 500,00.
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60
I edizione Premio ASFOR in Memoria di Claudio Dematté
“Il miglior paper sul tema dell’Innovazione Manageriale e della Leadership”
in collaborazione con SDA Bocconi ed Emerald Group Publishing
Per onorare la memoria di Claudio Dematté, già Presidente
ASFOR e Direttore SDA Bocconi, ASFOR, in collaborazione
con SDA Bocconi (Scuola di Direzione Aziendale) ed
Emerald Group Publishing, indice un Premio per il miglior paper o articolo che sia stato pubblicato (o accettato ai fini della
pubblicazione) su prestigiose riviste nazionali e/o internazionali.
– Impatto sulle teorie e le pratiche di management e di leadership;
– Rigore metodologico e dell’impianto teorico;
– Innovazione e originalità;
– Chiarezza espositiva.
Verranno presi in considerazione i paper e gli articoli pubblicati o accettati negli anni 2009 e 2010.
Le opere dovranno essere inviate in sede ASFOR, con consegna
diretta o tramite posta all’indirizzo ASFOR, Viale Beatrice d’Este
n.10, 20122 Milano o via e-mail all’indirizzo [email protected], entro
e non oltre il 2 maggio 2011 (ore 24:00).
L’assegnazione del Premio è prevista per il mese di giugno 2011
in occasione della IX Giornata della Formazione Manageriale
ASFOR.
Le opere presentate verranno valutate in base ai seguenti
criteri:
Il Presidente del Comitato Scientifico
Prof. Elio Borgonovi
All’autore/i che risulterà vincitore sarà assegnato un premio
di 3.000 euro.
About Emerald www.emeraldinsight.com
Established in 1967, Emerald Group Publishing is the world’s leading publisher of management research. In total, Emerald publishes over 700 titles, comprising 200 journals, over 300 books and more than 200 book series as well as an extensive range of online products and services.
Emerald is both COUNTER 3 and TRANSFER compliant. The organization is a partner of the Committee on Publication Ethics (COPE) and also works with Portico and the LOCKSS initiative for digital archive preservation.
Emerald Management Plus is the largest, most comprehensive collection of peer reviewed management journals and online support
for students, managers and researchers.
With “Research you can use” as a publishing philosophy, the collection provides scholarly research that is both rigorous and relevant, with practical implications for professionals outside the academic world.
For busy managers in corporate, federal and public organizations, Emerald Management First is an award-winning online knowledge and information resource.
61
ASFOR
Il nuovo Statuto di ASFOR
Associazione Italiana per la Formazione Manageriale
(approvato dall’Assemblea Straordinaria dei Soci ASFOR del 26 novembre 2010)
TITOLO I - COSTITUZIONE
Art. 1 - DENOMINAZIONE E SEDE
È costituita l’Associazione Italiana per la Formazione Manageriale - “ASFOR” - con sede legale a Milano. La detta denominazione potrà essere affiancata, nell’ambito internazionale, dalla seguente traduzione in inglese: “Italian
Association for Management Development”.
La sede amministrativa può essere stabilita, con delibera dell’Assemblea degli associati e su proposta del Consiglio
Direttivo, anche in luogo diverso da quello della sede legale.
L’associazione non ha scopo di lucro.
Art. 2 - DURATA
L’Associazione ha durata fino al 31 Dicembre 2050.
Art. 3 - SCOPO
L’Associazione ha lo scopo di promuovere l’elaborazione e la diffusione della cultura manageriale e imprenditoriale
nelle aziende pubbliche e private e lo sviluppo delle Persone per il tramite della formazione.
In tale ambito, l’Associazione si propone in particolare di:
a) sensibilizzare gli operatori economici ed istituzionali relativamente all’importanza che la formazione manageriale
assume ai fini dello sviluppo del Paese;
b) contribuire a definire contenuti, modelli e strumenti di una formazione manageriale in linea con le caratteristiche
del sistema economico e sociale italiano, in un’ottica globalizzata;
c) contribuire al rafforzamento della qualità e della competitività della formazione manageriale italiana, anche mediante l’accreditamento di istituzioni formative (Corporate e Scuole di Management) e di specifiche tipologie di
programmi formativi, come i Master nelle diverse tipologie;
d) realizzare ricerche sui temi strategici dello sviluppo della formazione manageriale, anche attraverso la costituzione di specifici Osservatori, capaci di analizzare e individuare tempestivamente l’evoluzione della domanda e dell’offerta di formazione manageriale in ambito nazionale e globale, attraverso un diretto confronto fra i Sistemi
della Domanda e dell’Offerta;
e) sviluppare e sostenere la capacità del Sistema dell’Offerta di formazione manageriale ASFOR di adeguarsi in
tempo reale alle esigenze formative, ai nuovi bisogni di contenuti, metodologie e processi di apprendimento
espressi dai diversi soggetti istituzionali ed economici (pubblici, privati e non profit) e dalle persone, favorendo
lo sviluppo di esperienze innovative;
f) promuovere occasioni di incontro e collaborazione tra i propri associati ed offrire agli stessi dei servizi utili alla
loro attività;
g) favorire, attraverso una significativa attività internazionale di confronto con le più importanti Associazioni estere
che sviluppano le tematiche della formazione manageriale, i processi di internazionalizzazione dei propri associati, anche promuovendo lo scambio di informazioni ed esperienze con Scuole di Management e altre Istituzioni
e organismi stranieri che operano nel settore.
62
ASFOR
TITOLO II - ASSOCIATI
Art. 4 - CATEGORIE DEGLI ASSOCIATI
I membri dell’Associazione si distinguono in 3 categorie di associati (d’ora innanzi anche “soci”):
• soci ordinari,
• soci aggregati,
• soci sostenitori.
Possono essere ammessi all’associazione quali soci ordinari le persone giuridiche pubbliche o private e altri organismi che svolgono in modo significativo e secondo criteri e standard di qualità definiti da ASFOR, iniziative di progettazione, gestione e controllo di attività didattica e di ricerca nel campo della formazione manageriale, o che rappresentano significative realtà interessate alle stesse, in veste di utilizzatori dei relativi prodotti e servizi.
La qualifica di socio aggregato può essere attribuita alle persone giuridiche, pubbliche e private, ed altri organismi,
che svolgano attività formative o di interesse dell’Associazione, che tuttavia non possiedono tutti i requisiti previsti
per i soci ordinari.
Possono essere ammessi all’associazione quali soci sostenitori gli enti, persone giuridiche e organismi, utilizzatori
dei servizi di formazione o responsabili di politiche economiche o sociali nei settori pubblici e privati, che contribuiscono alla promozione della cultura manageriale, anche mediante un supporto finanziario o organizzativo alle attività dell’Associazione.
L’Assemblea degli associati su proposta del Consiglio Direttivo, può nominare soci onorari persone di chiara fama
che abbiano acquisito, anche in ragione delle funzioni svolte e dei ruoli ricoperti, particolari meriti per attività a favore dello sviluppo della formazione manageriale. Sono soci onorari di diritto gli ex Presidenti di ASFOR. I soci onorari
possono partecipare alle Assemblee degli associati ma non hanno diritto di voto.
Art. 5 - AMMISSIONE NUOVI ASSOCIATI
Su specifica domanda del soggetto interessato, il Consiglio Direttivo, dopo un attento esame di merito, delibera
l’eventuale ammissione dello stesso all’Associazione in una delle categorie previste dall’art. 4. Tale delibera verrà
quindi comunicata all’Assemblea per la relativa presa d’atto.
La stessa procedura si applica per il passaggio tra le diverse categorie di soci, su richiesta dell’associato o su iniziativa del Consiglio Direttivo qualora lo stesso riscontri un cambiamento della situazione istituzionale o di attività del
soggetto rispetto a quella precedentemente esistente.
Art. 6 - DECADENZA
La qualifica di socio dell’Associazione si perde:
• per dimissioni, che hanno effetto nell’esercizio successivo;
• per morosità, ove l’associato sia dichiarato insolvente dal Consiglio Direttivo, scaduta la mora con effetto nell’esercizio successivo;
• per cessazione dell’attività dell’associato;
• nel caso in cui il Consiglio Direttivo accerti che all’associato sono venuti a mancare i requisiti di cui all’art. 4.
Il Consiglio Direttivo, al fine di tutelare l’immagine di ASFOR, potrà dichiarare la decadenza dell’associato per accertati atti lesivi dell’immagine dell’Associazione stessa e/o contrari alle sue finalità istituzionali, o per aver contravvenuto alle norme ed obblighi del presente Statuto o di successive deliberazioni degli Organi (a solo titolo d’esempio: il Codice Etico, i Regolamenti d’uso dei marchi, il Manifesto ASFOR, ecc.). Tale delibera del Consiglio Direttivo è
sottoposta all’Assemblea successiva per la relativa presa d’atto.
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ASFOR
Art. 7 - QUOTE ASSOCIATIVE
L’ammontare delle quote associative per le varie categorie degli associati è stabilito, di anno in anno dall’Assemblea
degli associati, su proposta del Consiglio Direttivo, entro il 30 giugno dell’anno precedente.
Il versamento delle quote deve essere completato entro il 1 marzo; dopo questo termine scattano le condizioni di
mora. Qualora il recesso dell’associato venga comunicato successivamente al 31 ottobre, esso produrrà efficacia al
termine dell’anno successivo e l’associato resta pertanto obbligato a versare ugualmente la quota associativa per
l’anno successivo.
TITOLO III - ORGANI DELL’ASSOCIAZIONE
Art. 8 - ORGANI DELL’ASSOCIAZIONE
Sono Organi dell’Associazione:
• Assemblea
• Consiglio Direttivo
• Presidente
• Collegio dei Revisori dei Conti
• Collegio dei Probiviri
CAPO I - ASSEMBLEA
Art. 9 - ASSEMBLEA
L’Assemblea è costituita dai rappresentanti delle categorie dei soci.
Spetta all’Assemblea:
a) formulare orientamenti generali e approvare il programma dell’attività dell’associazione proposto dal Consiglio
Direttivo, ed accertare l’osservanza -da parte degli altri organi dell’Associazione- delle disposizioni e delle finalità
statutarie, compresa la presa d’atto relativa alle decisioni del Consiglio Direttivo in merito all’ammissione di
nuovi soci ed alla loro decadenza;
b) nominare i componenti del Consiglio Direttivo, secondo le procedure previste dall’art. 13;
c) nominare il Collegio dei Revisori dei Conti ed il suo Presidente;
d) nominare il Collegio dei Probiviri;
e) deliberare l’ammontare delle quote associative;
f) approvare i bilanci preventivi e consuntivi;
g) apportare eventuali modifiche dello Statuto;
h) procedere all’eventuale scioglimento dell’Associazione.
Art. 10 - CONVOCAZIONE
L’Assemblea è convocata presso la sede associativa o in altra sede, con lettera raccomandata, o con altro mezzo
idoneo, compresa la posta elettronica certificata, spedita almeno 15 giorni prima della riunione, firmata dal
Presidente.
L’Assemblea viene convocata almeno due volte all’anno per l’approvazione del bilancio preventivo e consuntivo e
tutte le volte in cui ciò sia richiesto da almeno un terzo dei soci.
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ASFOR
Art. 11 - VALIDITA’ DI COSTITUZIONE E DELIBERAZIONI
L’Assemblea è presieduta dal Presidente.
L’Assemblea è validamente costituita in prima convocazione con la presenza di persona o per delega, dalla maggioranza dei soci e, in seconda convocazione qualunque sia il numero dei presenti, salvo quanto infra stabilito a riguardo delle deliberazioni di cui alle lettere g) ed h) dell’articolo 9.
Ogni socio puo’ essere portatore di non più di due deleghe.
Per le deliberazioni di cui all’art. 9. da a) a f), occorre, sia in prima che in seconda convocazione, il voto favorevole
della maggioranza dei presenti.
Per le deliberazioni di cui all’art. 9, g) e h), occorre sia in prima che in seconda convocazione, il voto favorevole della maggioranza assoluta dei soci e della maggioranza assoluta dei soci ordinari.
CAPO II - CONSIGLIO DIRETTIVO
Art. 12 - CONSIGLIO DIRETTIVO
L’Associazione è amministrata da un Consiglio Direttivo composto da 15 (quindici) consiglieri, di cui 13 (tredici)
espressione dei soci ordinari, e 2 (due) espressione dei soci aggregati, eletti ai sensi del successivo art. 13, che
durano in carica tre anni.
Qualora nell’Associazione siano presenti soci sostenitori, essi hanno diritto ad esprimere un rappresentante aggiuntivo nel Consiglio Direttivo, in questo caso il Consiglio Direttivo è composto da 16 (sedici) membri.
Al fine di garantire la continuità nella vita associativa è inoltre membro di diritto del Consiglio Direttivo il Presidente
uscente che non sia già eletto Consigliere.
Spetta al Consiglio Direttivo:
a) eleggere il Presidente e due Vice Presidenti di cui uno Vicario;
b) deliberare la convocazione dell’Assemblea ed il relativo ordine del giorno;
c) proporre il programma di attività dell’Associazione all’Assemblea;
d) sottoporre il bilancio preventivo ed il bilancio consuntivo all’Assemblea;
e) sottoporre all’Assemblea per la relativa presa d’atto le delibere di ammissione dei nuovi associati nonché quelle
di decadenza dalla qualifica di associato ed eventuali passaggi di categoria;
f) proporre all’Assemblea eventuali modifiche allo Statuto dell’Associazione;
g) nominare i componenti degli Organi che provvedono al Processo di Accreditamento per i programmi di cui all’art. 20;
h) nominare comitati, commissioni tecniche e gruppi di lavoro aperti al contributo di esperti esterni e Istituzioni
non associate;
i) attivare ricerche e creare Osservatori sulle tematiche della management education;
j) stipulare accordi di collaborazione e protocolli d’intesa con Istituzioni pubbliche e private;
k) compiere tutti gli atti di ordinaria amministrazione, nonché tutti gli atti necessari alla realizzazione del programma dell’Associazione esclusi quelli per legge e per Statuto demandati all’Assemblea;
l) stabilire i poteri di firma e/o attribuire deleghe a Consiglieri;
m) nominare ed eventualmente revocare il Segretario Generale, definendone funzioni e compiti e determinandone il
compenso.
Art. 13 – NOMINA DEI COMPONENTI DEL CONSIGLIO DIRETTIVO
I componenti del Consiglio Direttivo, sono eletti nell’ambito delle rispettive categorie di soci, in quanto rappresentanti di un associato in forza di apposita investitura scritta da parte di quest’ultimo. Essi decadono quindi automaticamente dal momento in cui venga revocata da parte dell’ente la suddetta investitura.
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ASFOR
Il Consigliere decade inoltre dalla carica per dimissioni o dopo tre assenze consecutive in uno stesso anno di gestione.
L’elezione dei Consiglieri avviene, nelle persone nominativamente individuate, in assemblee separate per ciascuna
categoria di soci, convocate con le modalità previste dall’art. 10. Le modalità operative dell’elezione sono definite
dall’apposito Regolamento approvato dal Consiglio Direttivo.
La sostituzione dei Consiglieri decaduti viene deliberata dal Consiglio Direttivo per cooptazione, con riferimento a
quanto stabilito dal Codice Civile, e ratificata nell’Assemblea successiva, nel rispetto comunque della composizione
del Consiglio di cui al 1° e 2° comma dell’articolo 12.
Art. 14 - CONVOCAZIONE E DELIBERAZIONI DEL CONSIGLIO DIRETTIVO
Il Consiglio Direttivo si riunisce in via ordinaria almeno una volta ogni quattro mesi, o quando il Presidente lo ritenga opportuno, o ne sia fatta richiesta da almeno un terzo dei suoi membri.
L’avviso di convocazione deve essere spedito con lettera raccomandata, o altro mezzo idoneo, compresa la posta elettronica certificata, almeno 15 giorni prima della data fissata o in caso d’urgenza almeno 7 giorni prima della data fissata.
Vale come convocazione anche la delibera del Consiglio precedente.
Il Consiglio Direttivo è validamente costituito, in prima convocazione con la presenza della maggioranza dei suoi componenti eletti (e in carica), in seconda convocazione con la presenza fisica di almeno 6 componenti. Al raggiungimento
del quorum minimo sono possibili anche partecipazioni ai lavori attraverso collegamenti telematici. Le deliberazioni
vengono prese a maggioranza assoluta dei presenti; a parità di voti prevale quello del Presidente della riunione.
Il voto non può essere dato per delega.
Le deliberazioni del Consiglio Direttivo devono essere trascritte su apposito libro verbali e firmate dal Presidente e
dal Segretario.
CAPO III - PRESIDENTE
Art. 15 - PRESIDENTE
Il Presidente ha la legale rappresentanza dell’Associazione, con i relativi poteri ed attribuzioni istituzionali. Il
Presidente assicura l’esecuzione delle deliberazioni del Consiglio e garantisce il funzionamento dell’Associazione.
Convoca il Consiglio Direttivo, ne determina il relativo ordine del giorno e ne presiede i lavori. Nei casi di urgenza adotta anche determinazioni di competenza del Consiglio Direttivo, sottoponendo le stesse alla ratifica nella prima riunione
successiva del Consiglio.
In caso di assenza o impedimento temporaneo le relative funzioni di Presidente degli organi associativi vengono
svolte, pro tempore, dal Vice Presidente Vicario e, in mancanza di entrambi, dal secondo Vice Presidente o dal
Consigliere anziano secondo il Codice Civile.
In caso di assenza o impedimento prolungati – per ragioni di salute o altro motivo inabilitante – le sue funzioni vengono svolte, pro tempore, dal Vice Presidente Vicario. Nei confronti dei terzi l’intervento del Vice Presidente Vicario
costituisce prova dell’assenza o impedimento del Presidente.
Il Presidente, nei limiti dei propri poteri, può affidare a singoli Consiglieri la delega per la trattazione di specifiche
materie.
CAPO IV - REVISORI DEI CONTI
Art. 16 - COMPOSIZIONE E DURATA DEL COLLEGIO DEI REVISORI
Il Collegio dei Revisori dei Conti è composto da tre membri effettivi di cui un Presidente.
I membri del Collegio dei Revisori dei Conti durano in carica tre anni e possono essere riconfermati.
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ASFOR
I componenti del Collegio possono partecipare alle riunioni del Consiglio Direttivo.
Il Collegio riferisce all’Assemblea con propria relazione sul bilancio preventivo e su quello consuntivo.
CAPO V - COLLEGIO DEI PROBIVIRI
Art. 17 - COMPOSIZIONE E DURATA DEL COLLEGIO DEI PROBIVIRI
Il Collegio dei Probiviri è composto da tre membri effettivi, di cui un Presidente.
Spetta al Collegio dei Probiviri eleggere il Presidente.
I membri del Collegio dei Probiviri durano in carica tre anni e possono essere riconfermati.
Il Collegio riferisce al Consiglio e all’Assemblea con propria relazione su fatti che ne hanno richiesto l’intervento per
dirimere controversie fra Soci e per ogni altra fattispecie prevista dal Codice Civile.
TITOLO IV - PATRIMONIO - ESERCIZIO
Art. 18 - FORMAZIONE DEL PATRIMONIO
I mezzi finanziari dell’Associazione sono costituiti:
a) dalle quote associative;
b) da contributi e donazioni di Fondazioni, Enti pubblici e privati, Società, Istituti e persone;
c) da altre eventuali entrate.
Art. 19 - ESERCIZIO
L’esercizio dell’Associazione coincide con l’anno solare.
Entro il 30 giugno di ogni anno deve essere sottoposto dal Consiglio Direttivo all’Assemblea il bilancio consuntivo
dell’anno precedente ed entro il 20 dicembre il bilancio preventivo dell’anno successivo.
Art. 20 - PROGRAMMI CERTIFICATI ASFOR
L’ASFOR, la quale a garanzia dello svolgimento del proprio scopo come descritto all’art. 3 dello Statuto, ha depositato il marchio “ASFOR”, omonimo alla propria denominazione, per le istituzioni e i programmi di formazione dalla
stessa accreditati e per facilitarne l’individuazione, concede l’utilizzo del marchio “Accreditato ASFOR” in conformità ai requisiti dei singoli processi di accreditamento così come specificati nel contratto di regolamentazione dell’uso
specifico di detto marchio, cui si fa espresso rinvio ed il cui contenuto risulti approvato dall’Assemblea.
Il Consiglio Direttivo con apposito regolamento definisce la disciplina per l’utilizzo del marchio.
Art. 21 - SCIOGLIMENTO
In caso di scioglimento dell’Associazione, l’Assemblea nomina uno o più liquidatori conferendo loro i necessari poteri e delibera sulla destinazione del patrimonio.
Art. 22 - NORMA DI RINVIO
Per quanto in questo statuto non disciplinato si rinvia alle disposizioni di legge.
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ASFOR
Art. 23 - NORMA TRANSITORIA
Il Consiglio Direttivo in carica alla data dell’assemblea degli associati del giorno 26 novembre 2010, portante approvazione del presente testo di statuto, continua a svolgere le sue funzioni fino al termine naturale del suo mandato,
provvedendo all’inserimento degli associati nelle nuove categorie.
Le modifiche allo statuto approvate con la detta deliberazione assunta in data 26 novembre 2010 entreranno in vigore dal 1 gennaio 2011.
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G LI O RGANI I STITUZIONALI
Gli Organi Istituzionali
Presidente
Vladimir NANUT
MIB School of Management
Vice Presidente
Vittorio PARAVIA
Fondazione Antonio Genovesi Salerno-SDOA
Consiglio Direttivo
Elio BORGONOVI
SDA Bocconi
Marella CARAMAZZA
Fondazione ISTUD per la Cultura d’Impresa
e di Gestione
Ruggero CESARIA
Fiat Group Training
Renato CUSELLI
Fondirigenti Giuseppe Taliercio
Monica DORNA
ENI Corporate University
Pietro Luigi GIACOMON
Fondazione CUOA
Marcello LANDO
Stoà Istituto di Studi per la Direzione e Gestione
di Impresa
Claudio POLI
SAA Scuola di Amministrazione Aziendale
Elisabetta SALVATI
Aforisma Scuola di Formazione Manageriale
Andrea SIANESI
MIP Politecnico di Milano
Michelangelo TAGLIAFERRI
Fondazione Accademia di Comunicazione
Marco VERGEAT
Summit
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A SSOCIATI ASFOR
GLI ASSOCIATI
ACCADEMIA EUROPEA BOLZANO - EURAC
Viale Druso, 1 - 39100 Bolzano
Tel. [0471] 055055 - Fax. 055499
www.eurac.edu
ADECCO FORMAZIONE S.R.L.
Piazza Diaz, 2 - 20123 Milano
Tel. [02] 88141 - Fax. 88142800
www.adecco.it
ADEXIA S.C.A.R.L.
Viale Lunigiana, 42 - 20125 Milano
Tel. [02] 66712914 - Fax. 66986285
www.adexia.it
AFORISMA S.R.L. SCUOLA DI FORMAZIONE
MANAGERIALE
Centro di Cultura “Giovanni Paolo II”
Viale Umbria snc - 73100 Lecce
Tel. [0832] 217879 - Fax. 216021
www.aforisma.org
AILUN ASSOCIAZIONE PER LA ISTITUZIONE
DELLA LIBERA UNIVERSITÀ NUORESE
Via Pasquale Paoli - 08100 Nuoro
Tel. [0784] 226226 - Fax. 203158
www.scienzesociali.ailun.it
ALMA GRADUATE SCHOOL - CONSORZIO ALMA
Villa Guastavillani - Via degli Scalini, 18
40136 Bologna
Tel. [051] 2090111- Fax. 2090112
www.almaweb.unibo.it
ASSOCIAZIONE PALAZZO SPINELLI
PER L’ARTE E IL RESTAURO
Borgo S. Croce, 10 - 50122 Firenze
Tel. [055] 246001 - Fax. 240172
www.palazzospinelli.org
ATENEO IMPRESA S.P.A.
Corso Vittorio Emanuele II, 18 - 00186 Roma
Tel. [06] 69920231 - Fax. 69922515
www.ateneoimpresa.it
BERGAMO FORMAZIONE - AZIENDA SPECIALE
DELLA C.C.I.A.A.
Via S. Zilioli, 2 - 24121 Bergamo
Tel. [035] 3888011 - Fax. 247169
www.bergamoformazione.it
CAMPORLECCHIO EDUCATIONAL S.r.l. IL BORGO DELLA CONOSCENZA - SDI GROUP
Via dell’Oceano Pacifico, 11 - 00144 Roma
Tel. [06] 54220500 - Fax. 54210437
www.ilborgodellaconoscenza.it
CEGOS ITALIA S.P.A.
Piazza Velasca, 5 - 20122 Milano
Tel. [02] 806721 - Fax. 72001647
www.cegos.it
CENTRO DI FORMAZIONE IMPRENDITORIALE
PERUGIA
Via Catanelli, 70 - 06135 Ponte San Giovanni (PG)
Tel. [075] 5997254 - Fax. 5999070
www.centroformazione.it
CENTRO METID METODI E TECNOLOGIE
INNOVATIVE PER LA DIDATTICA - POLITECNICO
DI MILANO
Piazza Leonardo da Vinci, 32 - 20133 Milano
Tel. [02] 23992487 - Fax. 23992481
www.metid.polimi.it
CERISDI
Castello Utveggio - Via Padre Ennio Pintacuda, 1
90142 Palermo
Tel. [091] 6391111 - Fax. 6372570
www.cerisdi.it
CESMA
Piazzale Giulio Cesare, 4 - 20145 Milano
Tel. [02] 4980160
www.cesma.edu
CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE
E MANAGEMENT DEL TERZIARIO
Via Pier Candido Decembrio, 28 - 20137 Milano
Tel. [02] 54063111 - Fax. 54063117
www.cfmt.it
CHLORIDE ACADEMY
Via Fornace, 30 - 40023 Castel Guelfo (BO)
Tel. [0542] 632111 - Fax. 632120
www.chlorideacademy.com
ESCP EUROPE
Corso Unione Sovietica, 218 bis
10134 Torino
Tel. [011] 6705894 - Fax. 6705804
www.escp-eap.it
FIAT GROUP TRAINING
Via Giocosa, 38 - 10125 Torino
Tel. [011] 0061111 - Fax. 0065458
www.fiatgroup.com/itit/joinfiat/work/development/Pagine/default.aspx
FINMECCANICA S.P.A. - DIREZIONE FORMAZIONE
E SVILUPPO R.U.
Piazza Monte Grappa, 4 - 00195 Roma
Tel. [06] 324731 - Fax. 32657253
www.finmeccanica.it
FONDAZIONE ACCADEMIA DI COMUNICAZIONE
Via Savona, 112A - 20144 Milano
Tel. [02] 92882211 - Fax. 92882230
www.hdemia.it
FONDAZIONE ANTONIO GENOVESI
SALERNO - SDOA
Via G. Pellegrino,19 - 84019 Vietri sul Mare (SA)
Tel. [089] 761166 - Fax. 210002
www.sdoa.it
CIS - SCUOLA PER LA GESTIONE D’IMPRESA
Via Cadoppi, 8-10 - 42100 Reggio Emilia
Tel. [0522] 232911 - Fax. 232990
www.cis-formazione.it
FONDAZIONE CUOA
Villa Valmarana Morosini, Via G. Marconi, 103
36077 Altavilla Vicentina (VI)
Tel. [0444] 333711 - Fax. 333999
www.cuoa.it
CO.IN.FO. - CONSORZIO INTERUNIVERSITARIO
SULLA FORMAZIONE
Via Verdi, 8 - 10124 Torino
Tel. [011] 6702290 - Fax. 8140483
www.coinfo.net
FONDAZIONE ISTUD PER LA CULTURA
D’IMPRESA E DI GESTIONE
Corso Umberto I, 71 - 28838 Stresa (VB)
Tel. [0323] 933801 - Fax. 933805
www.istud.it
CONFINDUSTRIA
Viale dell’Astronomia, 30 - 00144 Roma
Tel. [06] 59031 - Fax. 5903392
www.confindustria.it
FONDIRIGENTI GIUSEPPE TALIERCIO
Viale Pasteur, 10 - 00144 Roma
Tel. [06] 5903910 - Fax. 5903912
www.fondirigenti.it
CONSORZIO UNIVERSITARIO IN INGEGNERIA
PER LA QUALITÀ E L’INNOVAZIONE - QUINN
Via Giordano Bruno, 71 - 56125 Pisa
Tel. [050] 2201232 - Fax. 501457
www.consorzioquinn.it
CTC - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGERIALE
E GESTIONE D’IMPRESA
Piazza Costituzione,8 - 40128 Bologna
Tel. [051] 6093200 - Fax. 6331294
www.ctcformazione.it
ENEL UNIVERSITY
Via Yser, 18 - 00198 Roma
Tel. [06] 83051 - Fax. 83052905
www.enel.it/IT/carriere/enel_university/index.aspx
ENI CORPORATE UNIVERSITY S.P.A.
Via San Salvo, 1-20097 S. Donato Milanese (MI)
Tel. [02] 52057906 - Fax. 52057908
www.eni.com
ERNST & YOUNG BUSINESS SCHOOL S.R.L.
Via Po, 28-32 - 00198 Roma
Tel. [06] 675351 - Fax. 67535785
www.ey.com
70
FORMAPER -A ZIENDA SPECIALE DELLA
C.C.I.A.A. MILANO
Via Santa Marta, 18 - 20123 Milano
Tel. [02] 8515.5384 - Fax. 85155290
www.formaper.it
FORMEZ
Viale Marx, 15 - 00137 Roma
Tel. [06] 84891 - Fax. 84893269
www.formez.it
GESTIONI E MANAGEMENT S.R.L.
Piazza Albania, 10 - 00153 Roma
Tel. [06] 5748400 - Fax. 5747695
www.gema.it
ICE ISTITUTO NAZIONALE
PER IL COMMERCIO ESTERO
Via Liszt, 21 - 00144 Roma
Tel. [06] 59921 - Fax. 59926693
www.ice.it
IFOA - ISTITUTO FORMAZIONE
OPERATORI AZIENDALI
Via Guittone D’Arezzo, 6 - 42100 Reggio Emilia
Tel. [0522] 329111 - Fax. 284708
www.ifoa.it
A SSOCIATI ASFOR
IL SOLE 24 ORE SPA-CENTRO DI FORMAZIONE
Via Monte Rosa, 91- 20149 Milano
Tel. [02] 30221 - Fax. 30223034
www.ilsole24ore.com/formazione
INAIL - SERVIZIO FORMAZIONE
Piazzale Giulio Pastore, 6 - 00144 Roma
Tel. [06] 54872649 - Fax. 54872660
www.inail.it
INPS - DIREZIONE CENTRALE FORMAZIONE
E SVILUPPO COMPETENZE
Via Ciro il Grande, 21 - 00144 Roma
Tel.[06] 59051 - Fax. 59053993
www.inps.it
LANDI RENZO CORPORATE UNIVERSITY
FIRST CLASS
VIA Nobel, 2 - 42025 Corte Tegge - Cavriago (RE)
Tel. [0522] 943361 - Fax. 944044
www.lrcu.it
LATTANZIO E ASSOCIATI S.P.A
Via Borgonuovo, 26 - 20121 Milano
Tel. [02] 29061165 - Fax. 29061102
www.lattanzioeassociati.it
LINK CAMPUS UNIVERSITY OF ROME
Via Nomentana, 335 - 00162 Roma
Tel. [06] 40400201 - Fax. 40400211
www.unilink.it
INFOR
Via Rivoira Don, 24
10060 S. Secondo di Pinerolo (TO)
Tel.[0121] 503241 - Fax. 503249
www.consorzio-infor.it
LUISS BUSINESS SCHOOL
DIVISIONE LUISS GUIDO CARLI
Viale Pola, 12 - 00198 Roma
Tel. [06] 85225.328 - Fax. 8413998
www.lbs.luiss.it
IPSOA SCUOLA DI FORMAZIONE
WOLTERS KLUWER ITALIA S.R.L.
Centro Direzionale Milanofiori - Strada 1, Pal F6
20090 Assago (MI)
Tel. [02] 824761 - Fax. 82476037
www.ipsoa.it/formazione
MASTER IN MARKETING, COMUNICAZIONE,
SALES MANAGEMENT - PUBLITALIA ’80
Viale Fulvio Testi, 223 - 20162 Milano
Tel. [02] 64167511 - Fax. 66100610
www.masterpublitalia.it
IRSA ISTITUTO PER LA RICERCA
E LO SVILUPPO DELLE ASSICURAZIONI
Corso di Porta Romana, 68 - 20122 Milano
Tel. [02] 778701 - Fax. 77870533
www.irsa.it
ISFOR 2000 - ISTITUTO SUPERIORE
DI FORMAZIONE E RICERCA
Via P. Nenni, 30 - 25124 Brescia
Tel. [030] 2426481 - Fax. 2426484
www.isfor2000.com
ISIDA ISTITUTO SUPERIORE
PER IMPRENDITORI E DIRIGENTI DI AZIENDA
Via San Lorenzo, 98 - 90146 Palermo
Tel. [091] 6886805 - Fax. 6886812
www.isida.it
ISMO S.R.L.
Piazza S. Ambrogio, 16 - 20123 Milano
Tel. [02] 72000497 - Fax. 89010721
www.ismo.org
ISTAO - ISTITUTO A. OLIVETTI DI STUDI
PER LA GESTIONE DELL’ECONOMIA
E DELLE AZIENDE
Villa Favorita - Via Zuccarini, 15 - 60020 Ancona
Tel. [071] 2901080 - Fax. 2900953
www.istao.it
ISTITUTO DI STUDI BANCARI S.R.L.
Viale San Concordio, 135 - 55100 Lucca
Tel [0583] 418490 - Fax. 317349
www.istitutostudibancari.it
ISTITUTO GUGLIELMO TAGLIACARNE
Via Appia Pignatelli 62 - 00178 Roma
Tel [06] 780521 - Fax. 7842136
www.tagliacarne.it
ITALIA LAVORO S.P.A
Via Guidubaldo del Monte, 60 - 00197 Roma
Tel. [06] 802441 - Fax. 8082085
www.italialavoro.it
MASTER TEAM S.R.L.
Via Fatebenefratelli, 9 - 20121 Milano
Tel. [02] 6554598 - Fax. 62690780
www.masterteamsrl.com
MEDIOLANUM CORPORATE UNIVERSITY S.P.A.
Via Ludovico il Moro, 4/a
20080 Basiglio - Milano Tre (MI)
Tel. [02] 90496050 - Fax. 90496100
www.mediolanumcorporateuniversity.it
MIB - SCHOOL OF MANAGEMENT
Palazzo del Ferdinandeo - Largo Caduti di Nasiriya, 1
34142 Trieste
Tel. [040] 9188111 - Fax. 9188122
www.mib.edu
SDA BOCCONI
Via Bocconi, 8 - 20136 Milano
Tel. [02] 5836.6605 - Fax. 5836.6638
www.sdabocconi.it
SHENKER CORPORATE S.R.L.
Piazza di Spagna, 66 - 00187 Roma
Tel. [06] 45421851 - Fax. 45421588
www.shenker.com
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AGROALIMENTARE - UNIVERSITÀ CATTOLICA
DEL SACRO CUORE
Via Milano, 24 - 26100 Cremona
Tel. [0372] 499160 - Fax. 499191
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Tel. [080] 5919411 - Fax. 5919435
www.spegea.it
STOÀ S.C.P.A. - ISTITUTO DI STUDI
PER LA DIREZIONE E GESTIONE DI IMPRESA
Villa Campolieto, Corso Resina,283 - 80056
Ercolano (NA)
Tel. [081] 7882111 - Fax. 7772688
www.stoa.it
STOGEA - SCUOLA TOSCANA DI ORGANIZZAZIONE
E GESTIONE AZIENDALE S.R.L.
Viale S. Concordio, 136 - 55100 Lucca
Tel. [0583] 583385 - Fax. 583366
www.stogea.com
STUDIO VALLETTA COMUNICAZIONE S.R.L.
Via Principe Amedeo, 7 - 70121 Bari
Tel. [080] 5240711 - Fax. 9641298
www.studiovalletta.com
MIP-POLITECNICO DI MILANO
Via Lambruschini, 4/c Building 26/a
20156 Milano
Tel. [02] 23992822 - Fax. 23992844
www.mip.polimi.it
STUDIODELTA S.R.L.
Via G. Amendola, 162/1 Executive Center
70126 Bari
Tel. [080] 5461860 - Fax. 5461878
www.studiodelta.it
QUADRIFOR - ISTITUTO PER LO SVILUPPO
DELLA FORMAZIONE DEI QUADRI DEL TERZIARIO
Via Cristoforo Colombo, 137 - 00147 Roma
Tel. [06] 5744304 - Fax. 5744314
www.quadrifor.it
SUMMIT S.R.L.
Viale Luigi Majno, 5 - 20122 Milano
Tel. [02] 66710332 - Fax. 66710613
www.summit-tmi.it
SAA SCUOLA DI AMMINISTRAZIONE AZIENDALE
Via Ventimiglia, 115 - 10126 Torino
Tel. [011] 63991 - Fax. 6399247
www.saa.unito.it
SCUOLA POLITECNICA DI DESIGN S.R.L.
Via Giovanni Ventura, 15 - 20134 Milano
Tel. [02] 21597590 - Fax. 21597613
www.scuoladesign.com
SCUOLA SUPERIORE SANT’ANNA
AREA MANAGEMENT
Piazza Martiri della Libertà, 33 - 56127 Pisa
Tel. [050] 883305 - Fax. 883296
www.sssup.it
71
THEMIS - SCUOLA PER LA PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE S.R.L.
Villa Rossazza, Piazza Di Negro, 3 - 16126 Genova
Tel. [010] 8683950 - Fax. 8683957
www.themisnet.it
UNIVERSITA’ CATTOLICA DEL SACRO CUORE ALTE SCUOLE DI FORMAZIONE
Via San Vittore, 18 - 20123 Milano
Tel. [02] 72345611 - Fax. 89093230
www.unicattolica.it
UNIVERSUS CSEI CONSORZIO UNIVERSITARIO
PER LA FORMAZIONE E L’INNOVAZIONE
Viale Japigia, 182 - 70126 Bari
Tel. [080] 5504911 - Fax. 5504921
www.universus.it
Associati ASFOR: Aree/settori di intervento
ASSOCIATI ASFOR: AREE/SETTORI DI INTERVENTO
A
Amministrazione
F
Finanza/controllo
B
Banche
M Marketing/comunicazione
PA
Pubblica Amministrazione
PMI Piccole e Medie Imprese
CE Commercio Estero
O
Organizzazione/Sviluppo Organizzativo
Q
eB e-Business
P
Produzione/logistica
RU Risorse Umane
ENTE
A
ACCADEMIA EUROPEA BOLZANO - EURAC
♦
B
ADECCO FORMAZIONE
♦
♦
ADEXIA
♦
♦
CE
♦
eB
♦
AFORISMA SCUOLA DI FORMAZIONE MANAGERIALE
AILUN
♦
ALMA GRADUATE SCHOOL
♦
♦
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F
M
O
♦
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♦
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♦
♦
♦
♦
♦
ATENEO IMPRESA
♦
♦
♦
♦
CEGOS ITALIA
♦
♦
CENTRO DI FORMAZIONE IMPRENDITORIALE PERUGIA
♦
♦
CENTRO METID, POLITECNICO DI MILANO
♦
♦
♦
♦
♦
CERISDI
♦
♦
♦
P
PA
PMI
Q
RU
S
T
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♦
♦
CHLORIDE ACADEMY
♦
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♦
♦
♦
♦
CONSORZIO UNIV. INGEGNERIA QUALITÀ E INNOVAZ.
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
CTC CENTRO DI FORMAZIONE MANAGERIALE
E GESTIONE D’IMPRESA
♦
ENEL UNIVERSITY
♦
ENI CORPORATE UNIVERSITY
♦
ERNST & YOUNG BUSINESS SCHOOL
♦
♦
♦
ESCP EUROPE
♦
♦
♦
FIAT GROUP TRAINING
♦
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♦
♦
♦
♦
♦
♦
FONDAZIONE ANTONIO GENOVESI SALERNO – SDOA
♦
FONDAZIONE CUOA
♦
♦
FONDAZIONE ISTUD PER LA CULTURA D’IMPRESA
E DI GESTIONE
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
FONDIRIGENTI GIUSEPPE TALIERCIO
♦
♦
♦
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♦
♦
ICE ISTITUTO NAZIONALE PER IL COMMERCIO ESTERO
♦
♦
FORMEZ
IFOA ISTITUTO FORMAZIONE OPERATORI AZIENDALI
♦
♦
♦
♦
FONDAZIONE ACCADEMIA DI COMUNICAZIONE
GESTIONI E MANAGEMENT
♦
♦
FINMECCANICA - DIREZIONE FORMAZIONE E SVILUPPO
RISORSE UMANE
FORMAPER
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
CO.IN.FO.- CONSORZIO INTERUNIVERS. SULLA FORMAZIONE
CONFINDUSTRIA
Tecnologia/sistemi informatici
♦
♦
♦
CFMT CENTRO FORMAZIONE E MANAGEMENT TERZIARIO
CIS, SCUOLA PER LA GESTIONE D’IMPRESA
T
♦
♦
CAMPORLECCHIO EDUCATIONAL- IL BORGO DELLA
CONOSCENZA-SDI GROUP
CESMA
Strategia aziendale
Qualità totale
ASSOCIAZIONE PALAZZO SPINELLI PER L’ARTE
E IL RESTAURO
BERGAMO FORMAZIONE
S
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
(continua)
72
Associati ASFOR: Aree/settori di intervento
A
Amministrazione
F
Finanza/controllo
B
Banche
M Marketing/comunicazione
PA
Pubblica Amministrazione
PMI Piccole e Medie Imprese
CE Commercio Estero
O
Organizzazione/Sviluppo Organizzativo
Q
eB e-Business
P
Produzione/logistica
RU Risorse Umane
ENTE
A
B
CE
IL SOLE 24 ORE - CENTRO FORMAZIONE
♦
♦
♦
INAIL – SERVIZIO FORMAZIONE
♦
INFOR
♦
eB
INPS - DIREZIONE CENTRALE FORMAZIONE SVILUPPO COMPETENZE
Strategia aziendale
T
Tecnologia/sistemi informatici
Qualità totale
F
M
♦
♦
S
O
PA
PMI
Q
RU
♦
P
♦
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♦
S
T
♦
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♦
♦
IPSOA SCUOLA FORMAZIONE - WOLTERS KLUWER
♦
♦
IRSA ISTITUTO PER LA RICERCA E LO SVILUPPO
DELLE ASSICURAZIONIE
♦
♦
ISFOR 2000
♦
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ISIDA
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♦
ISMO
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♦
ISTAO
♦
ISTITUTO GUGLIELMO TAGLIACARNE
♦
ISTITUTO DI STUDI BANCARI
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ITALIA LAVORO
LANDI RENZO CORPORATE UNIVERSITY - FIRST CLASS
♦
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♦
LATTANZIO E ASSOCIATI
♦
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♦
LINK CAMPUS UNIVERSITY OF ROME
♦
♦
LUISS BUSINESS SCHOOL DIVISIONE DI LUISS GUIDO CARLI
♦
♦
♦
MASTER IN MARKETING, COMUNICAZIONE,
SALES MANAGEMENT
MASTER TEAM
♦
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♦
MEDIOLANUM CORPORATE UNIVERSITY
MIB SCHOOL OF MANAGEMENT
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♦
MIP - POLITECNICO DI MILANO
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♦
QUADRIFOR
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♦
SAA SCUOLA DI AMMINISTRAZIONE AZIENDALE
♦
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♦
SCUOLA POLITECNICA DI DESIGN
♦
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SCUOLA SUPERIORE SANT’ANNA - AREA MANAGEMENT
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SDA BOCCONI
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♦
SHENKER CORPORATE
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♦
SMEA, ALTA SCUOLA ECONOMIA AGROALIMENTARE - UNIVERSITÀ
CATTOLICA S. CUORE
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♦
SOGEA SCUOLA DI FORMAZIONE AZIENDALE
♦
SPEGEA
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STOÀ
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♦
STOGEA
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STUDIO VALLETTA COMUNICAZIONE
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STUDIODELTA
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SUMMIT
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♦
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THEMIS - SCUOLA PER LA PA
♦
UNIVERSITÀ CATTOLICA S. CUORE - ALTE SCUOLE
FORMAZIONE
♦
♦
UNIVERSUS CSEI
♦
Sito ufficiale dell’Associazione www.asfor.it
73
♦
♦
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♦
NOTE
NOTE
NOTE

Modelli di Leadership Innovativa per un`Economia Globale e

Transcript

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