La Gestione per competenze

La Gestione per competenze
Perché parlare di gestione per competenze
A partire dalla fine degli anni ’80, con il progressivo aprirsi dei mercati e con lo sviluppo di
politiche economiche sempre più orientate a migliorare il modello competitivo, si è via via
riscoperto nel mondo delle imprese un paradigma che poteva sembrare ovvio e scontato:
quello della “azienda guidata dal cliente“.
Lavorare ai confini della organizzazione e l’enfasi sui processi, come capacità meglio
interpretare i bisogni e lavorare per soddisfare le aspettative dei clienti, divengono parole
d’ordine all’interno delle aziende, così come il modello cliente – fornitore è assunto quale
riferimento per il funzionamento organizzativo.
Creazione di valore per tutti gli interessati alla vita della azienda - azionisti, clienti,
collaboratori, autorità - e performance management sono le nuove parole d’ordine per
tutto il personale, senza distinzione di livello o ruolo.
L’ICT (Information Communication Technology) comincia ad incidere significativamente
sui processi e sul modo di gestirli divenendo una leva strategica fondamentale.
Tutto questo ha impatti significativi sulle organizzazioni che devono essere sempre più
snelle, proattive, veloci, efficienti, ecc.
Le persone diventano lo snodo centrale per il funzionamento del sistema azienda così
rivisitato: a loro viene chiesto di essere interpreti e attori della creazione di valore.
Da qui la riscoperta delle competenze per creare valore. Alle Persone viene chiesto
sempre più di saper presidiare pienamente gli aspetti tecnico – professionali
(Competenze Tecnico –Professionali) e di saper mettere in atto comportamenti
organizzativi coerenti con la propria azienda, che deve confrontarsi con un contesto
competitivo sempre più complesso (Competenze Trasversali o Comportamentali ).
Cosa è una competenza
L’insieme delle conoscenze teoriche, dei know-how specialistici, delle capacità, degli
atteggiamenti ed orientamenti mentali delle persone inserite nella organizzazione e la cui
applicazione determina comportamenti che creano valore e che in definitiva consentono
all’organizzazione di realizzare la propria visione, missione, strategia
Perché si possa parlare di competenze occorre sia verificata l’esistenza di alcune
caratteristiche tra loro strettamente connesse. Le competenze, infatti devono essere
•
•
•
Riconoscibili
Misurabili
Sviluppabili
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Le competenze possono essere lette fondamentalmente partendo da due prospettive:
Prospettiva Individuale
si interessa alle condizioni del successo individuale e si concentra sullo studio dei Best
Performers, secondo una visione organizzativa che discende direttamente dal filone
Sviluppo Risorse Umane.
Prospettiva Strategica
si interessa delle condizioni di successo delle imprese e individua nelle Competenze
Distintive la leva fondamentale per la generazione e il mantenimento nel tempo del
vantaggio competitivo.
Il Ruolo delle Competenze nei Sistemi Aziendali: 2
prospettive
La prospettiva dell’impresa
Sviluppare le competenze degli individui
•
Significa puntare al miglioramento professionale e delle performance di
ciascuna persona che opera nell’organizzazione.
•
Significa sviluppare e diffondere le competenze attraverso cui l’impresa può
ottenere il raggiungimento dei suoi obiettivi strategici e organizzativi.
La prospettiva delle Persone
Le organizzazioni si basano sulle competenze che gli individui devono acquisire e
padroneggiare per affrontare il cambiamento, senza più limitarsi a fare il “proprio dovere".
Questo significa che le Persone sono concepite come:
•
risorse di tipo organizzativo, il cui impiego va valorizzato con attenzione
qualitativa alle caratteristiche personali e sviluppando applicazioni e sistemi
gestionali coerenti (valutazione del potenziale, delle performance, percorsi di
carriera…)
•
motore, che consente la competitività del business, ponendo attenzione al
miglioramento delle performance ed al collegamento tra competenze, risultati e
competitività.
In sintesi, gestire per competenze significa:
Progettare come realizzare la missione aziendale utilizzando un medesimo strumento
concettuale:
Sia sul versante della struttura (competenze intese come requisiti dei ruoli nei quali la
struttura è articolata).
Sia su quello delle risorse umane e dei meccanismi operativi che ne consentono un
utilizzo ottimale (competenze intese come capacità e comportamenti organizzativi e
professionali posseduti o da sviluppare e premiare)
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Pertanto, sul piano strategico e della competitività, la disponibilità ed il livello di
applicazione delle competenze può essere l’elemento che fa la differenza tra un
competitor e l’altro. Per questo le organizzazioni si debbono impegnare per:
•
Colmare i gap per raggiungere gli obiettivi strategici di business e di
competizione
•
•
Alimentare la crescita delle competenze
•
Garantire sistemi di gestione del personale attendibili nelle grandi aziende
Orientare e sostenere il cambiamento dei comportamenti organizzativi nei
diversi momenti di vita dell’azienda (orientare)
La mappatura delle competenze
La possibilità di una gestione delle competenze prevede, come assunto di base, che
esista una metodologia di rilevazione delle stesse. Pertanto, la mappatura delle
competenze è l’anello fondamentale per una loro gestione di successo.
La scelta del metodo di mappatura da seguire costituisce la decisione primaria che il
management e la Direzione risorse umane devono affrontare all’interno del processo di
sviluppo delle competenze.
Di seguito le quattro principali prospettive secondo le quali mappare le competenze.
Nella letteratura e nella pratica si sono sviluppati diversi modelli per la mappatura delle
competenze, riferibili comunque ad una delle prospettive sopra evidenziate.
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Dal modello Festo Competence ai sistemi di gestione
Il modello che segue schematizza l’utilizzo di Festo Competence per la Gestione
Integrata delle risorse umane con soluzioni standard già previste dal sistema oppure con
soluzioni ad hoc per singolo cliente.
Conclusioni
Festo Competence è il frutto dell’analisi della letteratura, delle esperienze professionali a
livello nazionale ed internazionale, della riflessione metodologica condotta da un gruppo
di Consulenti Festo, sviluppata nel tempo soprattutto grazie alle esperienze in progetti
condotti presso numerose realtà aziendali, che partivano da bisogni ed aspettative molto
diverse.
Il risultato è un prodotto che poggia su di un impianto metodologico solido e che si
alimenta e si arricchisce continuamente attraverso il lavoro concretamente condotto
presso le aziende.
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