Derivati e rischi finanziari: implicazioni per la professione del dottore

Derivati e rischi finanziari:
implicazioni per la professione
del dottore commercialista
Convegno ODC Milano
Milano 26 gennaio 2006
Intervento
di
Emanuele Facile
[email protected]
1
Gli auspici sull’atteggiamento di professionisti, revisori e sindaci
•
Rafforzamento delle competenze finanziarie
•
Capacità di comprendere il processo di risk management in azienda
•
Dare significativa importanza alla stabilità nel tempo dei criteri di rappresentazione in
bilancio
•
Applicazione di un giusto equilibrio tra sostanza e forma, in coerenza con i principi
internazionali e nazionali, per rendere coerenti di criteri di valutazione con l’impostazione
della gestione
•
Disponibilità ad apprezzare l’azienda che struttura il processo di risk management con
policy, processi e strumenti e competenze
•
Disponibilità a supportare l’azienda che vuole passare da una gestione completamente
destrutturata ad una organizzata, premiando la prevalenza della sostanza sulla forma
•
Fungere da stimolo al cliente per il miglioramento della gestione finanziaria di impresa
2
Agenda
1.
Capire la situazione del cliente
2.
Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall’emergenza
3.
Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione
4.
Comunicare la situazione post-ristrutturazione
5.
Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente
6.
Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa
3
Le linee guida per il professionista
•
Non aspettare: stimolare il cliente ad affrontare la situazione e non aspettare che siano le
banche o ad affrontare il problema
•
Capire l’operazione (vedi lucido successivo)
•
Identificare il rischio sottostante del cliente (importo di indebitamento strutturale
dell’azienda nel medio termine, esposizione import od export in divisa)
• Verificare con la banca controparte delle operazioni in derivati la sua disponibilità a
ristrutturare la posizione nel medio termine
• Aiutare il cliente a chiarirsi gli obiettivi della ristrutturazione
• Supportare il cliente a richiedere alle banche delle proposte corrispondenti a questi
obiettivi
• Definire contemporaneamente i criteri di rappresentazione in bilancio delle operazioni
post ristrutturazione
• Supportare il cliente nel verificare i prezzi della ristrutturazione e nello scegliere il timing
• Stimolare il cliente a dotarsi di metodi, comportamenti, competenze, strumenti per una
corretta gestione finanziaria
4
Capire l’operazione: una semplice guida su cosa fare
1.
2.
Qualificare la perdita: è realizzata o potenziale ?
•
Ricostruire i dati storici dell’operazione (incassi e pagamenti)
•
Quando si realizzerà la perdita potenziale ?
Essere certi dell’importo della perdita potenziale:
•
3.
4.
Quanto si può perdere ancora?
•
Costruire scenari negativi e calcolare l’importo dei possibili esborsi (attività
abbastanza semplice)
•
Costruire scenari e calcolare la possibile evoluzione del mark to market (attività
complessa)
Qual è la probabilità della perdita ?
•
5.
trovare anche una fonte indipendente rispetto alla controparte dell’operazione
Posizionare i parametri del derivato rispetto al loro andamento storico
La perdita è bilanciata da utili su altre poste attuali o future ?
•
Minori oneri finanziari su finanziamenti in essere
•
Minori oneri finanziari su indebitamento futuro probabile
•
Utili su flussi commerciali in divisa (crediti/debiti o future operazioni)
5
Gli obiettivi dell’analisi: non solo aspetti finanziari
•
Individuare le cause originali del problema (diverse dalle caratteristiche degli strumenti
derivati in essere)
– Perché l’azienda si è trovata in una situazione di difficoltà ?
•
Individuare elementi utili per una soluzione definitiva al problema
– Manca cultura finanziaria?
– L’imprenditore è propenso al rischio e alla speculazione ?
– L’impresa subisce il rapporto con le banche ?
– L’imprenditore e/o il management sono superficiali e mutevoli nelle decisioni?
•
Porre le basi affinché i risultati della ristrutturazione vengano in futuro analizzati
correttamente dall’impresa e non creino ulteriori problemi nel rapporto banca – impresa
– Risultato della ristrutturazione da confrontare sempre con le alternative che si
sarebbero potute realizzare e con il rischio che si sarebbe potuto correre
6
Agenda
1.
Capire la situazione del cliente
2.
Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall’emergenza
3.
Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione
4.
Comunicare la situazione post-ristrutturazione
5.
Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente
6.
Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa
7
L’atteggiamento dell’impresa di fronte alla ristrutturazione
•
Nelle situazioni di perdite più gravi una delle prime considerazioni è l’analisi della
possibilità di intraprendere un’azione legale contro la banca
•
In generale la tentazione dell’imprenditore in situazioni di perdita è spesso quella di
estinguere la posizione, liquidando alla banca il mark to market negativo e ponendo fine ad
un capitolo doloroso della storia aziendale
•
Spesso questa non è la strada migliore e talvolta non è neppure percorribile:
– comporta un immediato flusso di cassa negativo
– comporta l’iscrizione a conto economico dell’intera perdita nell’esercizio in corso
– lascerebbe comunque l’azienda esposta al rischio di aumento dei tassi di interesse o di
variazione dei cambi: nelle sopra descritte situazioni a) e c) l’originaria finalità
dell’operazione in derivati era proprio l’eliminazione di questi rischi
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La chiusura della posizione con finanziamento del mark to market
Ante ristrutturazione
Ristrutturazione
Post ristrutturazione
Stato patrimoniale
Stato patrimoniale
Stato patrimoniale
Passività
Attività
Passività
Attività
Mezzi propri
Attività
Passività
Mtm der.
Mezzi propri
Mezzi propri
Nota integrativa
Mtm derivato
• Da valutare se l’impatto sulla struttura finanziaria del passivo (indici patrimoniali di bilancio,
centrale rischi, rating di bilancio) è sopportabile: oggi le due situazioni (ante e post
ristrutturazione non sono indifferenti)
• Si consolida definitivamente la perdita
• Chiudere definitivamente il derivato implica un approccio di rifiuto ad utilizzare in futuro
strumenti derivati per coprire i rischi aziendali
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Gli obiettivi comuni ai diversi percorsi
•
Identificare una soluzione stabile, su cui il cliente sia allineato
•
Porre le basi affinché il problema di “lettura” da parte dell’azienda non si ripresenti anche
post-ristrutturazione
•
Allineare sulla soluzione tutti gli attori (vertice aziendale, eventuali revisori, sindaci)
10
Gli obiettivi finanziari della ristrutturazione
• Dilazionare gli esborsi finanziari del mark to market negativo in più esercizi: il nuovo
derivato avrà delle condizioni peggiorative rispetto a quelle di mercato per un importo
corrispondente al mark to market
• Per le operazioni originariamente di copertura e poi divenute speculative evitare il rischio
che la perdita aumenti
• Per le operazioni nate come speculative, trasformare le caratteristiche del rischio,
ancorandolo a parametri più controllabili e rendendo la posizione prontamente liquidabile
• Ottenere un profilo che sia rappresentabile in termini chiari ad interlocutori esterni
all’impresa, siano essi sindaci, revisori, banche, azionisti di minoranza, potenziali investitori
• A questo si può eventualmente aggiungere la finalità di recuperare almeno in parte la
perdita, qualora alcuni parametri di mercato dovessero muoversi in futuro in un certo modo.
Questo obiettivo, se abbinato a definire comunque un livello di perdita massima per
l’azienda, difficilmente potrà consentire di recuperare intera perdita. Importante è che
l’azienda consideri questo obiettivo come secondario ed eventuale rispetto agli altri.
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Cosa ci si aspetta dalla banca controparte dell’operazione in essere
•
Mettere a disposizione gli specialisti per discutere la situazione
•
Essere disponibile alla ristrutturazione (disponibilità di credito al cliente)
•
Essere flessibile rispetto alle esigenze del cliente (non imporre un altro prodotto)
•
Praticare sulla ristrutturazione livelli di margine che non vincolino eccessivamente la futura
gestione della posizione
•
Supportare il monitoraggio della posizione del cliente e di supporto alle attività di reporting
del cliente
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Agenda
1.
Capire la situazione del cliente
2.
Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall’emergenza
3.
Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione
4.
Comunicare la situazione post-ristrutturazione
5.
Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente
6.
Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa
13
I contenuti da accompagnare alla ristrutturazione dei derivati
Il processo
di risk mgt
La situazione
nella PMI
Definizione
Policy
Quasi
sempre
assente
Definizione
esposizione
da gestire
Selezione
obiettivi
e strategie
Non
Assenza di
conosciuta o
obiettivi
determinata
aziendali.
in modo
Mancano
confuso
linee guida
per le
Negoziazione
Derivati
Monitoraggio
e Reporting
Scarsa
conoscenza
degli
strumenti e
di concetti
base della
finanza
Si guardano
solo le
evidenze
contabili.
Assenti report
obiettivi /
risultati
Il tema viene
ignorato fino
a quando non
emerge un
problema
Sensitivity
analysis
anche sui
livello
obiettivo
Nel caso di
volontà di
risposizionare
il rapporto con
il cliente
In tutte le
situazioni in
cui si vuole
applicare
l’hedge
accounting
decisioni
I contenuti
da accompagnare
al derivato
Per le
aziende con
bilancio
certificato
In tutte le
Definizione di
situazioni in
livelli
cui si vuole
obiettivo (di
applicare
copertura o di
l’hedge
rischio
accounting
massimo)
Hedge
Accounting
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I contenuti da accompagnare alla ristrutturazione finanziaria
•
Il nuovo contesto normativo rende ormai indissolubile la ristrutturazione finanziaria dalle
modalità della sua rappresentazione in bilancio
•
La rappresentazione di un derivato come copertura richiede che si migliori il processo di
risk management, partendo dalla redazione di una policy fino alla definizione di coerenti
criteri di rappresentazione dei risultati in bilancio
•
E’ sulla coerenza del quadro complessivo che si fonda il successo di una
ristrutturazione
Il processo
di risk mgt
I contenuti
da accompagnare
al derivato
Definizione
Policy
Policy
approvata in
Cda
Definizione
esposizione
da gestire
Selezione
obiettivi
e strategie
Calcolo
Definizione di
esposizione
livelli
sulla base di
obiettivo (di
processi
copertura o di
aziendali
rischio
strutturati
massimo)
(es. budget)
Negoziazione
Derivati
Monitoraggio
e Reporting
Rappresent.ne
dei risultati
Definizione
del processo
di
governance
Strutturazione
del processo
di controllo
del rischio con
coinvolgimento del vertice
aziendale
Definizione
criteri di
rappresentazione e test
di efficacia
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Agenda
1.
Capire la situazione del cliente
2.
Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall’emergenza
3.
Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione
4.
Comunicare la situazione post-ristrutturazione
5.
Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente
6.
Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa
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A chi comunicare ? E perché ?
•
Al vertice del cliente, per allineare tutti sugli stessi obiettivi, decisioni e valutazioni
•
In Bilancio, per rendere evidente che la situazione di perdita non aumenta e non è ripetibile
•
Alle banche non controparti dell’operazione, per evidenziare che l’impresa ha intrapreso le
necessarie attività perché la situazione non si ripeta
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Agenda
1.
Capire la situazione del cliente
2.
Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall’emergenza
3.
Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione
4.
Comunicare la situazione post-ristrutturazione
5.
Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente
6.
Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa
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La ristrutturazione è un’occasione per uscire dalle solite “trappole”
Assunzione passiva
A)
Approccio al
rischio
Esperienze
negative
X
B)
X
Copertura
sistematica
Esperienze
negative
C)
Assunzione attiva e consapevole / Copertura flessibile
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Nell’Impresa: non ci sono le condizioni per scelte corrette
Il processo di risk management nell’impresa
Definizione
Policy
Quasi
sempre
assente
Definizione
esposizione
da gestire
Selezione
obiettivi
e strategie
Non
Assenza di
conosciuta o
obiettivi
determinata
aziendali.
in modo
Mancano
confuso
linee guida
per le
decisioni
Negoziazione
Derivati
Monitoraggio
e Reporting
Scarsa
conoscenza
degli
strumenti e
di concetti
base della
finanza
Si guardano
solo le
evidenze
contabili
(payout).
Assenti report
obiettivi /
risultati
Hedge
Accounting
Il tema viene
ignorato fino
a quando non
emerge un
problema
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Un possibile percorso per il responsabile finanziario dell’impresa
Strutturare
Strutturare preventivamente
preventivamente ilil contesto
contesto di
di riferimento
riferimento per
per l’attività
l’attività di
di risk
risk management:
management:
policy,
policy, obiettivi
obiettivi condivisi
condivisi dal
dal vertice,
vertice, criteri
criteri di
di rappresentazione
rappresentazione in
in bilancio
bilancio definiti
definiti in
in anticipo
anticipo
Costruire
Costruire un
un Risk
Risk Report
Report che
che unisca
unisca tutte
tutte le
le viste
viste logiche
logiche del
del risk
risk management,
management, da
da quelle
quelle
direzionali
direzionali aa quelle
quelle finanziarie,
finanziarie, aa quelle
quelle commerciali,
commerciali, alla
alla riconciliazione
riconciliazione contabile
contabile //
finanziaria
finanziaria dei
dei risultati,
risultati, alla
alla dimensione
dimensione rischio
rischio
Identificare
Identificare due
due portafogli,
portafogli, quello
quello di
di Hedging
Hedging ee quello
quello di
di Trading.
Trading. Nel
Nel portafoglio
portafoglio di
di Hedging
Hedging
inserire
inserire solo
solo tipologie
tipologie di
di operazioni
operazioni plain
plain vanilla,
vanilla, al
al massimo
massimo opzioni
opzioni con
con barriere.
barriere. Nel
Nel
portafoglio
portafoglio di
di Trading,
Trading, inserire
inserire le
le operazioni
operazioni di
di ottimizzazione
ottimizzazione
Coprire
Coprire solo
solo una
una parte
parte sufficientemente
sufficientemente attendibile
attendibile di
di esposizione,
esposizione, al
al fine
fine di
di non
non avere
avere
problemi
problemi di
di applicazione
applicazione dell’Hedge
dell’Hedge accounting
accounting
Utilizzare
Utilizzare una
una percentuale
percentuale significativa
significativa di
di strumenti
strumenti finanziari
finanziari con
con profilo
profilo opzionale,
opzionale, per
per
minimizzare
minimizzare ilil possibile
possibile Fair
Fair Value
Value negativo
negativo alla
alla chiusura
chiusura dell’esercizio
dell’esercizio
Adottare
Adottare criteri
criteri Ias
Ias compliant
compliant di
di hedge
hedge accounting
accounting ee verifica
verifica di
di efficacia
efficacia anche
anche per
per le
le entità
entità
non
non soggette
soggette allo
allo IAS
IAS
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Le necessità delle imprese
Definizione
Risk Mgt
policy
Definiz.ne
esposiz.ne
da gestire
Definizione
obiettivi e
strategie di
gestione
Scelte di
gestione
Transazioni
finanziarie
Analisi
risultati e
reporting
I servizi
Supporto
Supporto
nelle
nelle decisioni
decisioni
Sistemi
Sistemi informativi
informativi
di
supporto
di supporto
Formazione
Formazione
Consulenza
Consulenza
Supporto
Supporto
continuativo
continuativo
nella
nella gestione
gestione
Assistenza
Assistenza nelle
nelle decisioni
decisioni
sull’esecuzione
sull’esecuzione delle
delle
transazioni
transazioni
Strumenti
Strumenti software,
software, dati
dati di
di mercato
mercato ee informazioni
informazioni
aa supporto
delle
attività
interne
aziendali
di
gestione
supporto delle attività interne aziendali di gestione dei
dei rischi.
rischi.
Percorsi
Percorsi di
di formazione
formazione sulle
sulle conoscenze
conoscenze essenziali
essenziali per
per una
una corretta
corretta gestione
gestione interna
interna dei
dei
rischi
rischi
Consulenza
Consulenza di
di taglio
taglio operativo
operativo
Supporto
Supporto continuativo
continuativo all’Azienda
all’Azienda nella
nella gestione
gestione
dell’esposizione
al
rischio
dell’esposizione al rischio
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Agenda
1.
Capire la situazione del cliente
2.
Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall’emergenza
3.
Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione
4.
Comunicare la situazione post-ristrutturazione
5.
Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente
6.
Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa
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L’impresa italiana è fortemente soggetta al rischio di tasso di interesse
• Se questo fosse il prezzo di una materia prima, l’imprenditore aumenterebbe le scorte di magazzino
• Applicando la stessa logica, l’impresa non dovrebbe avere dubbi nel fissare il costo dell’indebitamento
Perché non avviene ?
•Prevale la cultura contabile, che non evidenzia il rischio ma solo le differenze contabili (su
cambi o derivati)
•L’imprenditore non è disposto a sopportare i costi della copertura
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L’esposizione al rischio di cambio ha spesso valenza competitiva
La mancata gestione del rischio cambio eur / usd da parte degli esportatori è il segno più evidente della
mancanza di “cultura” del rischio
?
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Adottare strategie di gestione che minimizzino il possibile Fair Value
negativo dei derivati
L’informazione sul fair value
dei derivati può essere
fuorviante per un analista
esterno del bilancio?
• Una variazione negativa del fair value dei derivati può indurre un
analista esterno a giudicare negativamente le politiche finanziarie
dell’impresa, anche se finalizzate alla copertura
• Il limitato dettaglio dell’informativa di bilancio e le modeste
conoscenze di risk management degli analisti possono generare
delle asimmetrie informative da gestire in modo proattivo
Redazione di un Financial Risk Report che riconcilia il fair value dei derivati rispetto
alle strategie di copertura implementate
Scelta di strumenti di copertura a profilo opzionale che minimizzano il rischio di
avere fair value negativi in bilancio, come si vede negli esempi che seguono
26
Strumenti di copertura semplici o complessi?
Semplici:
Lo strumento di copertura è
semplice se è uno strumento
elementare. Ne sono un
esempio gli swap, le opzioni
plain vanilla, i future,
opzioni con un certo tipo di
barriere.
Strumenti di copertura
Complessi:
Lo strumento di copertura è
complesso se è dato da una
combinazione di strumenti
elementari come ad esempio
opzioni digitali, opzioni con
effetti leva oppure con effetti
determinati da molteplici
indici.
Lo IAS 39 non considera esplicitamente quali strumenti derivati debbano essere di
copertura e quali strumenti invece non lo debbano essere. Alla luce però del requisito
dell’efficacia della copertura si ritiene che possano essere strumenti di copertura tutti gli
strumenti derivati semplici e tutti gli strumenti complessi che hanno un profilo di pay-out
chiaramente identificabile in relazione alla direzione di mercato del fattore di rischio.
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Gestione per masse o gestione specifica?
Per masse:
L’oggetto di copertura è la
posizione aggregata e netta
che l’impresa ha rispetto allo
specifico fattore di rischio
considerato.
Gestione del rischio
Specifica:
L’oggetto di copertura è
l’esposizione ad uno
specifico fattore di rischio
derivante da una singola
transazione.
Lo IAS 39 consente entrambe le gestioni. Infatti al paragrafo 132 consente la designazione
come hedged item dell’aggregato di attività o di passività esposte al rischio specifico e al
paragrafo 133 consente la copertura di una posizione netta attraverso la designazione come
hedged item di una parte dell’attivo o del passivo (a seconda che la posizione netta sia
positiva o negativa).
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Orizzonte temporale oggetto di gestione: di lungo termine o di breve
termine?
Roll-over /
orizzonte
temporale di
medio-lungo
termine
Cambio di mkt
Roll-over /
orizzonte
temporale di
breve termine
Tempo
Lo IAS 39 consente entrambe le scelte. Infatti ai paragrafi 156 e 163 afferma che la
relazione di copertura non viene meno allo scadere dell’hedging instrument se questo viene
sostituito attraverso una tecnica di rollover da un altro strumento di copertura. Ciò consente
all’azienda di definire anche orizzonti di copertura di lungo termine.
29